UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JULY ALVES DE SOUZA GALVEIAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA
EMPRESA DE PRODUÇÃO E ENTREGA DE MARMITAS NA CIDADE DE
GOVERNADOR CELSO RAMOS
Biguaçu
2013
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JULY ALVES DE SOUZA GALVEIAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA
EMPRESA DE PRODUÇÃO E ENTREGA DE MARMITAS NA CIDADE DE
GOVERNADOR CELSO RAMOS
Biguaçu
2013
JULY ALVES DE SOUZA GALVEIAS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA DE UMA
EMPRESA DE PRODUÇÃO E ENTREGA DE MARMITAS NA CIDADE DE
GOVERNADOR CELSO RAMOS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Educação da
UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do
Título de Bacharel em Administração.
Professor(a) Orientador(a): Maria Albertina Schmitz
Bonin
Biguaçu
2013
JULY ALVES DE SOUZA GALVEIAS
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO:
ABERTURA DE UMA EMPRESA DE PRODUÇÃO E ENTREGA DE MARMITAS
NA CIDADE DE GOVERNADOR CELSO RAMOS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção
do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Plano de Negócio
Biguaçu, 28 de agosto de 2013.
Prof. Maria Albertina Schmitz Bonin
UNIVALI – CECIESA GESTÃO
Orientador
Prof. Claudia Catarina Pereira
UNIVALI - CE de Biguaçu
Prof.
UNIVALI – CE de Biguaçu
Dedico este trabalho ao meu marido, Paulo José Cordeiro
Galveias, minha mãe Maria Regina Alves de Souza e a meu pai
Edesio Guiomar de Souza, que sempre estiveram presentes ao
meu lado, me confortando nos momentos difíceis e vibrando nos
momentos alegres.
Aos meus Irmãos pela força e o incentivo que sempre me deram
para a realização desse trabalho, que sempre me motivaram a
nunca a desistir.
AGRADECIMENTOS
Chegada a hora de concluir este trabalho e esta é uma oportunidade que nos
faz pensar sobre o que temos feito de nossos conhecimentos. Através desta simples
folha quero agradecer quem de alguma forma contribuiu para que eu pudesse
desenvolver e concluir este trabalho. Assim sendo, sou imensamente grata:
A Deus, por ter me abençoado e ajudado em mais essa etapa da vida;
Ao meu marido, Paulo José Cordeiro Galveias, pelo carinho, amor e
compressão que foi me dado nestes anos.
Aos meus pais e irmãos, pelo apoio que me deram principalmente nos
momentos mais difíceis destes anos.
À minha orientadora e Prof. Maria Albertina Schmitz Bonin pela sua dedicação
e estímulo, pelas recomendações valiosas e por seu envolvimento em todas as
etapas do trabalho.
Aos professores Crisanto Soares e Simone Regina Dias por terem me
auxiliado na elaboração do estudo.
Às minhas amigas Bruna dos Santos e Charlene Cabral de Oliveira pela
amizade, paciência e dedicação demonstradas durante os anos que estudamos
juntas.
A todo o corpo docente do curso de Administração da UNIVALI, que
compartilharam seus conhecimentos e experiências.
E por fim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para o sucesso
deste trabalho.
"A superação é uma competência que se conquista através de
vitórias consecutivas, sendo super ao não se deixar vencer
mesmo nos momentos mais difíceis, sendo ação na hora de
tomar decisões estratégicas para atingir o sucesso. Mesmo
algumas derrotas podem se converter em vitórias internas se
você aprendeu com os erros sendo super ao admiti-los e
tomando ações para não repeti-los."
Luis Alves
RESUMO
GALVEIAS, July Alves de Souza. Elaboração de um plano de negócio para a
implantação de uma empresa de produção e entrega de marmitas na cidade de
Governador Celso Ramos. 2013. Trabalho de conclusão de Estágio (Bacharelado
em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.
Este trabalho teve como principal objetivo a consecução de um plano de negócio
para a implantação de uma empresa fornecedora de marmitas no município de
Governador Celso Ramos, que visa atender a população residente nesta cidade. O
plano teve o propósito de fornecer informações, alcançadas por meio da pesquisa
com os potencias clientes, fornecedores e concorrentes acerca da previsão de
demanda e particularidades desse mercado, para medir a viabilidade mercadológica
e financeira do futuro negócio. O planejamento estratégico foi elaborado com intuito
de orientar a empreendedora a respeito dos objetivos, metas e estratégias, com
base na análise dos ambientes externo e interno, identificação das oportunidades e
ameaças, pontos fortes e fracos. No plano de marketing foi estudado o composto
mercadológico para elaboração das estratégias de marketing. No plano operacional
e de produção foi tratado o processo produtivo, a gestão de vendas e compras, bem
como a localização e o layout. No plano de gestão de pessoas foram estruturados os
procedimentos que norteiam o recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos
e salários. Através do plano financeiro foi possível verificar quais os investimentos
iniciais, os custos, projeção de vendas, o fluxo de caixa, o demonstrativo do
resultado exercício, assim como taxa mínima de atratividade, o valor presente
líquido, Taxa interna de retorno, Valor presente líquido, Taxa interna de retorno,
Payback, margem de contribuição e o ponto de equilíbrio. Por último, foi verificado
os aspectos jurídicos e legais, para formalização da empresa.
Palavras-chave: plano de negócio, pesquisa de mercado, viabilidade mercadológica
e financeira, marmitas.
ABSTRACT
Galveias, July Alves de Souza. Preparation of a business plan for the
deployment of a production company and delivery of lunch boxes in the city of
Governador Celso Ramos. In 2013. Work completion of Internship (Bachelor in
Business Administration) - University of Vale do Itajaí, Biguaçu, 2013.
This work has as main objective the achievement of a business plan for the
deployment of a supplier of tins at Governador Celso Ramos, which aims to meet the
resident population in this city. The plan aimed to provide information, achieved
through research with potential customers, suppliers and competitors on the demand
forecast and particularities of this market, to measure the market and financial
feasibility of future business. The strategic plan was developed with the aim of
guiding the entrepreneur about the objectives, goals and strategies, based on the
analysis of the external and internal environments, identification of opportunities and
threats, strengths and weaknesses. In the marketing plan was studied marketing mix
for preparation of marketing strategies. At the operational and production was
handled the production process, the management of sales and purchases, as well as
the location and layout. In terms of people management were structured procedures
that govern the recruitment, selection, training, plans for jobs and wages. Through
the financial plan was possible to verify which initial investments, costs, sales
projection, cash flow, the financial statements of income, as well as hurdle rate, the
net present value, internal rate of return, present value net, internal Rate of Return,
Payback, contribution margin and breakeven. Finally, we verified the legal aspects
and legal, to formalize the company.
Keywords : business plan, market research, market and financial feasibility, tins.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Relação entre o setor e o mercado ............................................................ 46
Figura 2 - Representação do cálculo do VPL. ........................................................... 78
Figura 3 - Condição que a TIR deve ser capaz de satisfazer. ................................... 79
Figura 4: Representação gráfica do ponto de equilíbrio ............................................ 82
Figura 5: Em qual bairro você reside? ....................................................................... 91
Figura 6: Sexo ........................................................................................................... 92
Figura 7: Estado civil ................................................................................................. 93
Figura 8: Faixa etária ................................................................................................ 94
Figura 9: Renda familiar mensal................................................................................ 95
Figura 10: Você costuma almoçar ou jantar em restaurante (ou levar comida pronta
para casa)? ............................................................................................................... 96
Figura 11: Caso positivo, com que regularidade? ..................................................... 97
Figura 12: Qual (is) restaurante(s) você frequenta? .................................................. 98
Figura 13: Qual o fator determinante para a escolha do restaurante que você
frequenta? ................................................................................................................. 99
Figura 14: Qual (is) tipo (s) de comida você mais gosta? ....................................... 100
Figura 15: Você teria interesse em ser cliente de um serviço de entrega de marmitas
na cidade de Governador Celso Ramos? ............................................................... 101
Figura 16: Caso afirmativo, quanto você estaria disposto a pagar por cada marmita?
................................................................................................................................ 102
Figura 17: Qual (is) diferencial (is) você considera fundamental no serviço de
marmitas?................................................................................................................ 103
Figura 18: Layout do Marmitex Juju ........................................................................ 124
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Caracterização dos empreendedores de sucesso ................................... 19
Quadro 2: Estruturas de um plano de negócio .......................................................... 22
Quadro 3: Sumário Executivo.................................................................................... 25
Quadro 4: Processo de planejamento estratégico..................................................... 27
Quadro 5: Macroambiente ......................................................................................... 37
Quadro 6: Microambiente .......................................................................................... 39
Quadro 7: Plano de Marketing................................................................................... 44
Quadro 8 : Demonstrativo do resultado do exercício ................................................ 75
Quadro 9: Roteiro para o calculo do valor presente liquido ....................................... 78
Quadro 10: Roteiro para cálculo na HP – 12C da taxa interna de retorno ................ 80
Quadro 11: Balanço Patrimonial................................................................................ 83
Quadro 12: Oportunidades e Ameaças do Marmitex Juju ....................................... 107
Quadro 13:Pontos fracos e pontos fortes do Marmitex Juju .................................... 109
Quadro 14: Cardápio do Marmitex Juju ................................................................... 112
Quadro15: Layout do Marmitex Juju ....................................................................... 125
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Em qual bairro você reside? ...................................................................... 91
Tabela 2: Sexo .......................................................................................................... 92
Tabela 3: estado Civil ................................................................................................ 93
Tabela 4: Faixa etária ................................................................................................ 94
Tabela 5: Renda familiar mensal ............................................................................... 95
Tabela 6: Você costuma almoçar ou jantar em restaurante (ou levar comida pronta
para casa)? ............................................................................................................... 96
Tabela 7: Caso positivo, com que regularidade? ...................................................... 96
Tabela 8: Qual (is) restaurante(s) você frequenta? ................................................... 97
Tabela 9: Qual o fator determinante para a escolha do restaurante que você
frequenta? ................................................................................................................. 98
Tabela 10: Qual (is) tipo (s) de comida você mais gosta? ......................................... 99
Tabela 11: Você teria interesse em ser cliente de um serviço de entrega de marmitas
na cidade de Governador Celso Ramos? ............................................................... 100
Tabela 12: Caso afirmativo, quanto você estaria disposto a pagar por cada marmita?
................................................................................................................................ 101
Tabela 13: Qual (is) diferencial (is) você considera fundamental no serviço de
marmitas?................................................................................................................ 102
Tabela 14: Análise da primeira semana do Marmitex Juju. ..................................... 114
Tabela15: Investimentos iniciais.............................................................................. 126
Tabela 16: Custos fixos com mão de obra .............................................................. 133
Tabela 17: Custos Fixos do negócio ....................................................................... 134
Tabela 18: Custos variáveis do Marmitex Juju ........................................................ 135
Tabela 19: projeção de venda semanal do Marmitex Juju ...................................... 136
Tabela 20: Projeção de Vendas mensais do Marmitex Juju .................................... 137
Tabela 21: Projeção de vendas em 5 anos do Marmitex Juju ................................. 137
Tabela 22: Flxo de caixa do Marmitex Juju ............................................................. 139
Tabela 23: Demonstrativo do resultado do exercício do Marmitex Juju .................. 140
Tabela 25: VPL do Marmitex Juju ........................................................................... 142
Tabela 26: Payback Descontado do Marmitex Juju ................................................ 143
Tabela 27: Calculo da margem de contribuição ...................................................... 143
Tabela 28: taxas do Simples Nacional para o Marmitex Juju .................................. 146
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DRE - Demonstração do Resultado do Exercício
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICMS - Imposto sobe Circulação de Mercadorias e Serviços
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SELIC - Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custo
SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
TIR - Taxa Interna de Retorno
TMA - Taxa Mínima de Atratividade
VPL - Valor Presente Líquido
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 16
1.1.2 Objetivos específicos........................................................................................ 16
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 18
2.1 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 18
2.2 PLANO DE NEGÓCIO ......................................................................................... 21
2.2.1 Sumário Executivo ........................................................................................... 24
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 25
2.3.1 Visão ................................................................................................................ 28
2.3.2 Missão .............................................................................................................. 28
2.3.3 Objetivos .......................................................................................................... 29
2.3.4 Estratégias ....................................................................................................... 29
2.3.5 Metas................................................................................................................ 30
2.3.6 Produtos e serviços .......................................................................................... 30
2.3.7 Análise de indústria .......................................................................................... 32
2.4 ANÁLISE AMBIENTAL ........................................................................................ 36
2.4.1 Análise do Macro Ambiente.............................................................................. 36
2.4.2 Análise do Micro Ambiente ............................................................................... 39
2.4.3 Análise do ambiente interno ............................................................................. 41
2.5 MARKETING ....................................................................................................... 42
2.5.1 Plano de marketing .......................................................................................... 43
2.5.2 Estratégia de Marketing.................................................................................... 47
2.5.3 Pesquisa de Marketing ..................................................................................... 52
2.6 PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO .................................................................... 53
2.6.1 Plano Operacional ............................................................................................ 53
2.6.2 Estrutura física e funcional ............................................................................... 54
2.6.3 Localização ...................................................................................................... 57
2.6.4 Arranjo físico e o layout (leiaute) ...................................................................... 57
2.6.5 Equipamentos e máquinas necessárias ........................................................... 59
2.6.6 Funcionários e insumos necessários ............................................................... 60
2.6.7 Processo de Produção ..................................................................................... 61
2.6.8 Processo de compra ........................................................................................ 62
2.7 ESTRUTURA DA EMPRESA............................................................................... 62
2.7.1 Estrutura organizacional ................................................................................... 63
2.7.3 Equipe de gestão ............................................................................................. 63
2.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS................................................................... 64
2.8.1 Recrutamento e seleção................................................................................... 65
2.8.2 Treinamento e desenvolvimentos ..................................................................... 67
2.8.3 Planos de cargos e salários ............................................................................. 68
2.8 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 70
2.8.1 Investimento inicial ........................................................................................... 71
2.8.2 Custos fixos ...................................................................................................... 71
2.8.3 Custos variáveis ............................................................................................... 72
2.8.4 Capital de Giro ................................................................................................. 72
2.8.5 Demonstrativo do resultado do exercício (DRE) .............................................. 73
2.8.6 Demonstrativo do Fluxo de caixa ..................................................................... 76
2.8.7 Taxa mínima de atratividade (TMA) ................................................................. 77
2.8.8 Valor presente liquido ....................................................................................... 77
2.8.9 Taxa interna de retorno (TIR) ........................................................................... 79
2.8.10 Payback.......................................................................................................... 80
2.8.11 Ponto de equilíbrio ......................................................................................... 81
2.8.12 Balanço patrimonial ........................................................................................ 83
2.9 PLANO JURÍDICO ............................................................................................... 84
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................... 86
4. TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS ............................................ 88
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 89
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ........................................................................ 89
4.3 EMPREENDEDOR .............................................................................................. 90
4.4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA COM OS POTENCIAS
CLIENTES ................................................................................................................. 90
4.5 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS .................................................................. 103
4.4.1 Missão ............................................................................................................ 104
4.5.2 Visão .............................................................................................................. 104
4.5.3 Objetivos ........................................................................................................ 104
4.5.4 Metas.............................................................................................................. 104
4.5.5 Estratégias ..................................................................................................... 105
4.5.6 Análise do Ambiente Externo ......................................................................... 105
4.5.7 Análise do ambiente interno ........................................................................... 109
4.6 PLANO DE MARKETING................................................................................... 110
4.6.2 Estratégia de marketing.................................................................................. 110
4.7 PLANO DE RECUSRSOS HUMANOS .............................................................. 118
4.7.1 Recrutamento e seleção................................................................................. 118
4.7.2 Plano de capacitação e desenvolvimento ...................................................... 120
4.7.3 Plano de cargos e salários ............................................................................. 122
4.8 PLANO OPERACIONAL .................................................................................... 122
4.8.1 Localização .................................................................................................... 122
4.8.2 Processo de produção.................................................................................... 123
4.8.3 Processo de compra ...................................................................................... 123
4.8.4 Layout............................................................................................................. 124
4.9 PLANO FINANCEIRO........................................................................................ 125
4.9.1 Investimento Inicial ......................................................................................... 126
4.9.2 Custos fixos .................................................................................................... 133
4.9.3 Custos variáveis ............................................................................................. 135
4.9.4 Projeção de vendas ........................................................................................ 135
4.9.5 Fluxo de caixa ................................................................................................ 138
4.9.6 Demonstração do resultado do exercício ....................................................... 140
4.9.7 Taxa mínima de atratividade .......................................................................... 141
4.9.8 Valor presente líquido..................................................................................... 141
4.9.9 Taxa interna de retorno .................................................................................. 142
4.9.10 Payback........................................................................................................ 142
4.9.11 margem de contribuição ............................................................................... 143
4.9.12 Ponto de equilíbrio ....................................................................................... 144
4.10 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS ................................................................... 145
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 147
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 149
APÊNDICE A .......................................................................................................... 152
ANEXO 1................................................................................................................. 154
15
1 INTRODUÇÃO
Quando há intenção de se iniciar um negócio como um restaurante, o plano
de negócio é uma ferramenta indispensável para o empreendimento, pois ele projeta
estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros
para o empreendimento.
Dessa forma, Dornelas (2008, p. 82) ressalta a importância de um plano de
negócio para qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho de ter seu
próprio negócio em realidade, se este seguir o caminho lógico e racional de um bom
administrador.
Este trabalho tem a finalidade de apresentar um plano de negócio referente à
abertura de um restaurante para oferecer um serviço de alimentação em marmitas
na cidade de Governador Celso Ramos. O restaurante irá servir refeições que
atendam as necessidades e o gosto da população regional. Com a vida agitada que
as pessoas levam hoje em dia, muitos não possuem tempo para preparar ou obter
de forma rápida uma alimentação saudável, equilibrada e ao mesmo tempo
saborosa e nutritiva.
O presente estudo ajudará a estruturar as principais alternativas para avaliar a
viabilidade de um plano de negócio no segmento alimentício, proporcionando uma
avaliação econômica e financeira dos recursos disponíveis antes que se possa
colocar em prática o negócio proposto, evitando assim o desperdício de recursos e
tempo em um negócio inviável. É necessário saber quais são as oportunidades para
o novo empreendimento, tais como a escolha do local e o espaço físico, analisar os
concorrentes do segmento, verificando quais seus pontos fortes e fracos,
fornecedores, custo e preço do produto fornecido.
Quanto à problemática para a abertura do negócio em questão é o fato de se
desconhecer os concorrentes, seus preços repassados aos clientes, os fornecedores
de matéria prima, a escolha do espaço físico, que deverá ser acessível ao
consumidor e como divulgar e comercializar os produtos aos futuros clientes. Assim
como não se sabe se há viabilidade econômica para o referido negócio.
Deste modo, este trabalho pretende responder a seguinte questão:
Existe viabilidade para a abertura de uma empresa fornecedora de
Marmitex em Governador Celso Ramos?
16
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para fornecimento de marmitas, em
Governador Celso Ramos, no período de Março a Novembro de 2013.
.
1.1.2 Objetivos específicos
•
Conhecer o mercado que envolve o novo negócio;
•
Desenvolver o plano mercadológico;
•
Elaborar um planejamento operacional;
•
Elaborar um plano financeiro;
•
Verificar a viabilidade do novo empreendimento;
•
Avaliar o plano de negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA
A elaboração deste plano de negócio é importante, pois através dele será
possível analisar a viabilidade econômica do negócio, identificar as oportunidades de
investimento que se apresentam assim como os riscos a serem assumidos em um
novo empreendimento.
Dornelas (2008, p.85) argumenta que a importância de elaborar um plano de
negócio é pelo fato de que a empresa deverá lucrar mais, na média, se esta dispuser
de um bom planejamento. Tal planejamento ajudará a empresa a entender e a
estabelecer diretrizes para o seu negócio, auxiliará a gerenciar a empresa de forma
adequada para que se possam tomar decisões acertadas, a monitorar o dia a dia da
empresa e se necessário tomar ações corretivas, a conseguir financiamentos e
recursos junto a bancos, governo, SEBRAE etc., a identificar as oportunidades no
mercado e transforma-las em diferencial competitivo para a empresa.
Nessa mesma linha, Chiavenato (2008, p. 132) diz que:
O plano de negócio descreve a ideia de um novo empreendimento e
projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos
negócios propostos, geralmente para os próximos três ou cinco anos.
17
Sua elaboração permite a análise da proposta e ajuda o futuro
empreendedor a evitar uma trajetória que o levará do entusiasmo à
desilusão e ao fracasso.
A existência de um plano de negócio aumenta a possibilidade de uma
empresa aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo
tempo em que permite reduzir a probabilidade de restrições e ameaças ao novo
negócio.
As
micro
e
pequenas
empresas
respondem
pela
maioria
dos
empreendimentos criados no Brasil atualmente, na medida em que possibilitam a
criação de novos empregos e oportunidades para a sociedade.
O momento para a realização deste estudo foi oportuno, pois este estudo
possibilitou analisar o mercado no qual a acadêmica irá atuar para abrir sua
empresa.
Para a obtenção de informações sobre o setor estudado para o novo
empreendimento, foram necessários tempo e dedicação do acadêmico. O estudo é
viável em termos do conhecimento que foi adquirido pelo acadêmico no curso de
administração, e no que diz respeito aos custos incorridos para a elaboração do
projeto, são pequenos. O tempo de um ano foi o suficiente para a conclusão deste
estudo
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A partir da fundamentação teórica, o plano ganhará o suporte científico
necessário para a elaboração do trabalho. Antes de se iniciar um negócio, é preciso
estudar as teorias, apresentar os conceitos formulados pelos autores, pois é através
delas que as oportunidades de negócio e sua efetivação são apontadas. A
fundamentação teórica aborda os seguintes temas: empreendedorismo, plano de
negócio, planejamento estratégico, plano de marketing, plano operacional e plano
financeiro.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Entende-se por empreendedorismo o envolvimento de pessoas e a execução
de processos que bem trabalhados em conjunto levam a transformação de ideias em
oportunidades, que quando implementadas e estudadas criteriosamente levam à
criação de negócios de sucesso. (DORNELAS, 2008, p. 22)
No Brasil, o termo empreendedorismo intensificou-se no final da década de
90, isso se deu devido à preocupação da criação de pequenas empresas que
durassem no mercado e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade
desses empreendimentos, visto que para Dornelas (2008, p.6), os empreendedores
estão eliminando barreiras comerciais e culturais, eles encurtaram as distâncias,
estão globalizando e renovando os conceitos econômicos, além de criar novas
relações de trabalho, criar novos empregos e gerar riquezas para a sociedade.
Existem algumas determinantes pessoais que levam ao empreendedorismo, a
necessidade é uma delas, pois leva alguns empreendedores a constituírem sua
própria empresa devido a necessidades financeiras derivadas do desemprego. Outra
determinante é a oportunidade devido à percepção de que há opções de negócios
que ainda podem ser exploradas no mercado, podendo ou não estar relacionadas
com o nível de desenvolvimento do país. (FERREIRA, SANTOS e SERRA, 2010,
p.12).
Nessa
mesma
empreendedorismo é:
perspectiva,
Dolabela
(2008,
p.24)
ressalta
que
19
Uma forma de ser, uma concepção de mundo, uma forma de se
relacionar. O empreendedor é um insatisfeito que transforma seu
inconformismo em descobertas e propostas positivas para si mesmo
e para os outros.
Para trazer um conceito de empreendedor, Chiavenato (2008, p. 3)
argumenta que “o empreendedor não é somente um fundador de novas empresas
ou o fundador de novos negócios”. Ele é quem inicia ou opera um negócio ou um
projeto pessoal, ele assume riscos e responsabilidades, além de trazer constantes
inovações.
Um empreendedor, para ter sucesso, deve possuir características extras,
além de criativo e inovador ele também precisa ser um bom administrador, seus
atributos pessoais quando somados a características sociais e ambientais, permitem
o surgimento de uma nova empresa. (DORNELAS, 2008, p. 17).
Siegel et al. (1995, p. 17) ainda argumentam que empreendedores possuem
em sua natureza a capacidade de serem mais do que redatores de proposta, eles
preferem estar na ação do negócio, elaborando-o.
A seguir, é apresentado um quadro com características dos empreendedores
de sucesso, na concepção de Dornelas (2008, p.17-18).
Quadro 1: Caracterização dos empreendedores de sucesso
São visionários
Sabem tomar decisões
São indivíduos que
fazem a diferença
Sabem explorar ao
máximo as
oportunidades
São determinados e
dinâmicos
São dedicados
São otimistas e
apaixonados pelo que
Possuem uma visão de futuro para seu negócio e
sua vida, e mais, possuem habilidade de implementar
seu sonho.
Não são pessoas inseguras, tem a capacidade de tomar
a decisão certa na hora certa, além de implementarem
suas ações rapidamente.
Sabem agregar valor aos serviços e produtos que
colocam no mercado.
Para os empreendedores as ideias são geradas a partir
daquilo que todos conseguem ver, mas não identificam a
possibilidade de transforma-las em oportunidades de
negócio por meio de dados e informações.
Implementam suas ações com total comprometimento.
São dinâmicos no que fazem e nunca se deixam cair na
rotina.
Dedicam-se 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu
negócio. Comprometem suas vidas pessoais. São
trabalhadores exemplares, sempre motivados e
incansáveis.
Amam o trabalho que fazem e isso os torna cada vez
mais animados e autodeterminados, são muito otimistas
e os melhores vendedores de seus produtos e serviços,
20
fazem
São independentes e
constroem o próprio
destino
Ficam ricos
pois sabem como ninguém como fazê-lo.
Querem estar à frente das mudanças e serem donos do
próprio destino.
Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores.
Eles acreditam que o dinheiro é consequência do
sucesso dos negócios.
Possuem senso de liderança incomum, são respeitados
e adorados por seus funcionários, os valorizando e
motivando constantemente, pois sabem que para obter
êxito e sucesso dependem de uma equipe qualificada.
Os empreendedores sabem construir uma rede de
São bem relacionados
contatos que os auxiliam no ambiente externo da
(networking)
empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de
classe.
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos
São organizados
necessários para seu negócio de forma racional.
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo
Planejam, planejam,
de seu negócio, sempre tendo como base a forte visão
planejam
de negócio que possuem.
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente,
Possuem
pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo
conhecimento
de negócio, maior é sua chance de êxito.
O verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos
Assumem riscos
calculados e sabe gerencia-los, avaliando as reais
calculados
chances de sucesso.
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para
criar valor para a sociedade, com a geração de
Criam valor para a
empregos, utilizam sua criatividade em busca de
sociedade
soluções para melhorar a vida das pessoas.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008)
São líderes e
formadores de equipe
Um empreendedor pode não possuir todos os critérios apontados por
Dornelas (2008) no quadro 1, mas a combinação de alguns itens e tributos pessoais
pode formar um empreendedor de sucesso. As características citadas junto com a
elaboração de um plano de negócio, feito de forma planejada, organizada e visando
criar valor para a sociedade, podem gerar resultados para um novo negócio.
O plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor, pois
um empreendedor precisa saber planejar suas ações e estratégias da empresa a ser
criada (DOLABELA, 2008, p. 80).
Dessa forma, conclui-se que o plano de negócio é uma ferramenta
indispensável ao administrador que queira montar sua empresa, e que algumas
etapas devem ser seguidas rigorosamente para que este sonho torne-se uma
realidade. Devido a essa importância, a seguir será apresentada a estrutura de um
21
plano de negócio, os planejamentos e processos que serão utilizados para a
elaboração do mesmo.
Para Dolabela (2008, p. 84), “o plano de negócios é um documento utilizado
para descrever um empreendimento e o modelo de negócio que sustenta a
empresa”. Permite ao empreendedor situar-se em seu ambiente de negócio, sua
elaboração envolve um longo processo de aprendizagem e de autoconhecimento.
É perceptível que o mundo dos negócios vem pertencendo cada vez mais aos
empreendedores, ou seja, aquelas pessoas que identificam as melhores
oportunidades
e
sabem
como
aproveita-las.
Esses
empreendedores
são
despertados a pensar e planejar sobre os vários fatores que envolvem seu negócio e
assim realizar um planejamento bem detalhado antes de iniciar sua atividade
empreendedora. (SALIM et al., 2005, p. 3).
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
Segundo Siegel et al. (1995, p. 18), o planejamento de negócio propriamente
dito teve inicio na década de 70 quando poderia ter havido mais dinamismo no
mundo do capital de risco de forma a existir sempre processos para resgate desse
capital. Grande parte desse processo foi identificado assim como plano de negócio.
Salim et al (2005, p. 3) descreve plano de negócio como - “um documento que
contem a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, sua
forma para conquistar uma fatia de mercado e a projeção de despesas, receitas e
outros resultados financeiros”.
Para outros autores como Cecconello e Ajzental (2008, p. 17) mencionam que
o plano de negócio, basicamente, busca verificar a viabilidade econômico-financeira
para trazer alternativas para um negócio, seja ele um novo empreendimento ou algo
já existente que precisa ser replanejado. Dornellas (2008, p.) menciona a
importância dessa ferramenta de gestão e afirma que esse plano pode e deve ser
utilizado por qualquer empreendedor que queira fazer de seus sonhos uma realidade
empresarial.
Bangs Jr. (2004, p. 20) afirma que:
O plano de negócios fornece a informação de que os outros
necessitam para avaliarem seu empreendimento (...) um plano de
22
negócio detalhado pode tornar-se rapidamente uma proposta
completa de financiamento que atenderá as exigências da maioria
dos financiadores.
Chiavenato (2008, p. 132) descreve o plano de negócio como “a ideia de um
novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos e financeiros dos
negócios propostos, geralmente para os próximos três ou cinco anos”. O autor
defende a criação de um roteiro para o plano de negócio, comenta que o mesmo não
elimina os possíveis erros, mas ajuda a enfrenta-los e direciona melhor os esforços.
Além disso, quando elaborado um bom plano de negócio, o mesmo é utilizado como
um instrumento que ajuda a atrair investidores, fornecedores e parceiros.
A seguir será apresentada a estrutura de um plano de negócio na concepção
de três autores, Dolabella, Dornelas e Bangs Jr:
Quadro 2: Estruturas de um plano de negócio
Dolabella
Tarefa
1. Sumário Executivo
1.1 Enunciado do Projeto
1.2 Competência dos
responsáveis
1.3 Os produtos e a
tecnologia
1.4 O mercado potencial
1.5 Elementos de
diferenciação
1.6 Previsão de vendas
1.7 Rentabilidade e
projeções financeiras
1.8 Necessidades de
Financiamento
2. A empresa
2.1 A missão
2.2 Os objetivos da
empresa, Situação
planejada desejada, O foco
2.3 Estrutura
Dornellas
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e
específicos do negócio,
objetivos e metas
3.4 estratégia de marketing
3.5 Processo de produção
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e retorno
financeiro
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição dos produtos
e serviços
4.2 Previsão de lançamento
de novos produtos e
serviços
Bangs
Capa
Definição do propósito ou
sumário executivo.
Parte 1 - O Negócio
A. Descrição do negócio
B. Produto/Serviço
C. Mercado
D. Localização do negócio
E. Concorrência
23
organizacional e Legal,
Descrição legal, Estrutura
funcional, diretoria,
gerência e staff
2.4 Síntese das
responsabilidades da
equipe dirigente –
currículos, Comercial
2.5 Plano de Operações,
Administração, Controle de
qualidade, Terceirização,
Sistemas de gestão
2.6 As parcerias
3. O Plano de marketing
3.1 Analise de mercado - O
setor, O tamanho do
Mercado, Oportunidades e
ameaças, A clientela,
Segmentação, A
concorrência, Fornecedores
3.2 Estratégia de Marketing
- O produto, A tecnologia,
Ciclo de vida, Vantagens
competitivas, Planos de
Pesquisa &
Desenvolvimento, Preço,
Distribuição, Promoção e
propaganda, Serviço ao
cliente (venda e pósvenda), Relacionamento
com os clientes
5. Análise de indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de
mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais
competitivos
6. Plano de marketing
6.1 estratégia de marketing
(4 Ps)
6.2 Canais de vendas e
distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1 Análise das instalações
7.2 Equipamentos e
máquinas necessárias
7.3 Funcionários e insumos
necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias Externas
(jurídica, contábil, etc.)
8.3 Equipe de gestão
F. Gerenciamento
G. Pessoal
H. Aplicação e resultados
esperados do empréstimo
(se necessário)
I.
Síntese
Parte 2 – Dados
financeiros
A. Fontes e aplicações de
capital
B. Lista dos bens de capital
C. Balanço
D. Análise do ponto de
equilíbrio
E. Projeções de receitas
(demonstrativos de lucros e
perdas)
1. Resumo trianual
2. Detalhamento mensal
para o primeiro ano
3. Detalhamento trimestral
para o segundo e terceiro
anos
4. Observações explicativas
24
4. Plano Financeiro
4.1 Investimento inicial
4.2 Projeção dos resultados
4.3 Projeção do fluxo de
caixa
4.4 Projeção do balanço
4.5 Ponto de equilíbrio
4.6 Analise de investimento
- Tempo de retorno do
investimento – Payback,
Taxa interna de retorno,
Valor atual Liquido
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativos de
resultados
9.3 Fluxo de caixa
F. Projeção de fluxo de
caixa
1. Detalhamento mensal
para o primeiro ano
2. Detalhamento trimestral
para o segundo e terceiro
anos
3. Observações explicativas
4. Análise dos desvios
G. Relatórios financeiros
históricos para negócios em
funcionamento
1. Balanço dos três
últimos anos
2. Demonstrativos de
receitas dos três últimos
anos
3. Devoluções de impostos
10. Anexos
Parte 3 – Documentação
de apoio
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008), Dolabella (2008) e Bangs Jr. (2004)
Com a escolha de uma das estruturas abordadas para o plano de negócio o
empreendedor será capaz de identificar áreas de fraqueza e força, localizar
necessidades e reconhecer oportunidades que de outra forma passariam
despercebidas.
Assim será possível a melhor execução em atingir suas metas
comerciais, detectar problemas antes que eles aumentem ou até mesmo antes que
eles aconteçam, identificando-os e resolvendo-os (BANGS JR, 2004, p. 19).
Complementando essa linha de raciocínio Abell (1995, p. 17) ressalta “que o
ponto de partida do planejamento de um negócio é a decisão de manter, cortar, ou
conquistar participação de mercado”. Uma vez tomadas essas decisões, seguem os
planos funcionais de marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento.
A seguir serão apresentados os planejamentos e processos, considerados
fundamentais, que irão compor a elaboração do plano de negócio em questão.
2.2.1 Sumário Executivo
Dornelas (2008, p.87) argumenta que o “sumário executivo é a principal seção
do plano de negócios”, é através dele que o leitor irá decidir se continuará ou não a
ler a proposta do plano. O sumário executivo deve ser dirigido ao público alvo e
explicar qual o objetivo do mesmo em relação ao leitor, este deve ser a última etapa
25
a ser produzida no plano de negócios e deve ser revisada diversas vezes e escrito
com muita atenção.
Dando continuidade a este pensamento, Biagio e Batocchio (2005, p. 16)
ponderam que são os objetivos do plano de negócio e seu público alvo que
determinam os elementos do sumário executivo. Tal como Dornelas (2008), os
autores defendem que o sumário executivo é a principal parte do plano de negócio,
pois é através dele que o leitor decidirá se continuará a leitura do plano de negócio.
Os autores também argumentam que esta etapa deve de ser a última a ser
elaborada e deve definir claramente o objetivo do plano de negócio.
A seguir será apresentado um quadro com os principais tópicos que devem
compor o sumário executivo, na visão de Bangs Jr (2004), Dornelas (2008) e
Dolabela (2008):
Quadro 3: Sumário Executivo
Dolabella
Dornellas
Bangs
1.Sumário Executivo
2. Sumário
3. Sumário executivo
1.1 Enunciado do Projeto
estendido
1.2 Competência dos
Definição do propósito ou
responsáveis
3.1 Declaração de visão
sumário executivo.
1.3 Os produtos e a
3.2 Declaração de missão
tecnologia
3.3 Propósitos gerais e
1.4 O mercado potencial
específicos do negócio,
1.5 Elementos de
objetivos e metas
diferenciação
3.4 estratégia de marketing
1.6 Previsão de vendas
3.5 Processo de produção
1.7 Rentabilidade e
3.6 Equipe Gerencial
projeções financeiras
3.7 Investimentos e retorno
1.8 Necessidades de
financeiro
Financiamento
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008), Dolabella (2008) e Bangs Jr. (2004)
Entende-se então que o sumário executivo deve ser sucinto e bem explicado,
pois é através dele que as partes de interesse ao empreendedor decidirão se
continuarão a ler seu plano ou não.
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo estratégico já é conhecido pelas organizações há muito tempo.
Elas o utilizaram durante décadas para poderem alcançar varias finalidades que
26
foram sofrendo sofisticações ao passar do tempo (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004,
p. 26).
Tal processo engloba diferentes dimensões para sua elaboração, seus
aspectos básicos são apresentados por Oliveira (1992, p. 62), como: o assunto que
será abordado para a execução do planejamento; quais elementos irão compô-lo, o
tempo preciso para sua elaboração, podendo este ser a curto, médio ou longo prazo;
as unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado podendo ser julgamento
corporativo, de produtos, etc.; e a ultima dimensão refere-se ás características do
planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade,
estratégico ou tático, etc.
Mais recentemente, Oliveira (2001, p. 62) defende que o planejamento “é um
processo gerencial que possibilita ao executivo o rumo a ser seguido pela empresa,
com vista a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente”.
Para Dornelas (2008, p. 142-143), a análise estratégica da organização deve
incluir um misto de racionalidades e subjetividades, que podem ser de grande ajuda
para o empreendedor conseguir entender melhor a situação atual na qual seu
negócio se encontra e quais são as melhores alternativas para os objetivos e metas
a serem estipulados. Tal processo do planejamento pode servir de base para essa
análise. O processo do planejamento inicia-se pela missão e visão da empresa,
analisando os ambientes externos como ameaças e oportunidades e internos como
as principais forças e fraquezas da organização, além de definir os objetivos e as
metas para somente a partir dai chegar às estratégias que serão adotadas. A
declaração da visão define onde a empresa pretende chegar, indica a direção que
ela pretende seguir e o que ela quer ser. Já a declaração de missão deve refletir a
razão de ser da empresa, definindo o que ela é e o que ela faz.
É de extrema importância que todos os fatores que englobam o plano de
negócio sejam estudados passo a passo para que possam gerar lucros para a
organização. A seguir é apresentado um quadro para controle e avaliação do
processo de planejamento proposto por Oliveira (2001, p. 76).
27
Quadro 4: Processo de planejamento estratégico
O processo inicia-se a partir de:
Expectativas e
desejos
Algumas vezes irrealistas quanto ao destino da empresa e submetido a uma avaliação
racional e criteriosa das
OPORTUNIDADE
AMEAÇAS
Em termos de:
• Mercados a explorar
• Recursos a aproveitar
Considerando a realidade da empresa com seus
Que prejudicarão a empresa e suas
oportunidades
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso “dentro” dos horizontes estabelecidos pela
MISSÃO
E que deve conduzir a escolha de
PROPÓSITOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLITICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formação de
DESAFIOS e METAS
Qualificados que permitirão o estabelecimento em nível de área funcional de
ESTRATÉGIAS e POLITICAS
Capazes de:
• Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;
• Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser
•
PLANO DE AÇÃO e PROJETOS
• traduzidos em
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
ORÇAMENTO
ECONOMICO-FINANCEIRO
Fonte: Oliveira (2001)
28
2.3.1 Visão
Blanchard (2007, p. 44) afirma que tudo começa com uma visão, sendo de
essencial importância que os líderes de uma empresa tenham a visão clara do
negócio, para que possam encaminhar as pessoas da organização a melhor servir
seus clientes, pois o papel da liderança é mover as barreiras que dificultam o
entendimento dos colaboradores quanto à visão do negócio.
Em perspectiva complementar, Chiavenato e Sapiro (2003, p.66) defendem
que “a visão de negócio deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de fazer
sonhar e incentivar o compromisso de todos os interessados”. Defendem ainda que
a elaboração da visão de um negócio é um processo com muitas emoções, já que a
mesma procura reconhecer o propósito da organização.
Entende-se por visão a determinação, o ponto de partida para elaboração de
um negócio.
2.3.2 Missão
Para Johnson, Scholes e Whittington (2005, p. 245) a “declaração de missão
é uma declaração da direção e do propósito dominantes de uma organização”.
Elas precisam ser inesquecíveis e devem ser curtas para que possam cumprir
seus objetivos, porém não se permitir se curta de mais a ponto de parecer inútil ao
leitor. (MURRAY, 2011, p. 59).
Para Drucker (2002, p.4) a declaração de missão precisa:
Ser operacional. Caso contrário não passa de boas intenções. Uma
declaração de missão deve focalizar aquilo que a instituição tenta
realmente realizar, de forma que cada um na organização possa
dizer: Esta é minha contribuição para meta.
Oliveira (2001, p.118) argumenta que a “razão de ser da empresa”. Portanto
entende-se que é através da declaração de missão que a empresa será capaz de
definir seu propósito para identificar seus produtos, serviços e clientes.
Portando missão pode ser definida como a relação entre o negócio da
empresa com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do meio ambiente
da mesma, sendo assim ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma
29
direção
comum,
e
atua
como
base
do
desenvolvimento
dos
objetivos
organizacionais.
2.3.3 Objetivos
Para Polizei (2005, p. 43), objetivo, na prática seria a quantidade de
consumidores que o empreendimento quer atingir com o montante presumido de
consumo em uma determinada área em um determinado período de tempo. Assim,
objetivos são os resultados mensuráveis relacionados à meta que já foi previamente
estabelecida.
Não muito distinto desse argumento Dolabela (2008, p. 172) fala que os
objetivos são as definições daquilo que deve ser realizado pela empresa em suas
principais áreas, em períodos específicos de tempo. Tais objetivos podem ser
planejados para curto ou longo prazo, dependendo do que a empresa quer alcançar,
se de longo prazo pode ser entre três e cinco anos, se de curto prazo pode ser de
um ano, porém devem ser coerentes com os já preestabelecidos de longo prazo.
Entende-se por objetivo o alvo ou estado futuro que a empresa pretende
atingir.
2.3.4 Estratégias
Para Mintzberg et al. (2003, p. 24) a humanidade há muito tempo vem
procurando dar definição a tudo o que conhecem. Estratégia pode ser definida como
um plano, ou seja, algum curso de ação previamente pretendida. Ou ainda pode ser
definida como um pretexto, padrão ou uma perspectiva.
Dornelas (2008, p. 142) argumenta que “o termo estratégia é muito utilizado
pelo empreendedor para definir como agir em uma negociação, fechar uma parceria,
entrar em um novo mercado, lançar um novo produto”.
Nessa mesma linha, Camarotto (2009, p.22) afirma que as estratégias
descrevem planos para que as empresas possuam pretensões no mercado em que
são atuantes, indiferente do porte da empresa, ela necessita de competitividade para
atuar no mercado e obter resultados satisfatórios. Algumas empresas conseguem
obter um desempenho superior ao que se é esperado devido às estratégias
adotadas pelas mesmas para conduzir seus negócios.
30
Entende-se por estratégia o plano elaborado pela empresa para definir onde
ela esta atualmente e onde ela pretende chegar ao mercado no qual ela esta
inserida.
2.3.5 Metas
Polizei (2005, p. 43), argumenta que as metas devem compor o plano, pois
elas “correspondem ao itinerário básico para se chegar ao destino desejado (...)
seriam as intenções do conceito a se defendido capazes de fornecer a orientação
básica para se definir os objetivos”.
A meta que o empreendedor elabora deve estabelecer objetivos que sejam
um desafio para a empresa, porém que esses possam ser atingidos com esforço dos
envolvidos. (DOLABELA, 2008, p. 172)
Portanto entende-se que meta é um objetivo quantificado, com prazo de
realização.
2.3.6 Produtos e serviços
Dolabela (2008, p. 135) distinguiu serviço de produto pela sua característica
de intangibilidade. O produto é um objeto, um material, já o serviço não é palpável e
é consumido no ato que é oferecido. Devido a crescente exigência dos
consumidores, alguns produtos normalmente vêm acompanhados de serviço, este
acaba constituindo o diferencial do produto e gerando vantagem na comparativa dos
fornecedores.
Já Kotler (2004, p. 417) define produto como “algo que pode ser oferecido a
um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”. Dessa forma o autor
argumenta que os produtos comercializados incluem bens físicos, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e
idéias. Argumenta ainda que os produtos são classificados tradicionalmente pelas
empresas de acordo com suas características, que podem ser:
•
Bens não duráveis: são bens tangíveis, normalmente consumidos ou usados
uma ou poucas vezes, como cerveja e sabão.
•
Bens duráveis: são bens tangíveis normalmente usados durante um período
de tempo, como geladeiras, ferramentas e vestuários.
31
•
Serviços: são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis, como
serviços de corte de cabelo e serviços de reparo.
Kotler (2000, p. 448) ainda define serviço como “qualquer ato ou
desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que
não resulta na propriedade de nada”.
Nessa mesma linha, Neto (2009, p.17) afirma que os produtos podem ser
classificados de maneira mais ampla em três tipos: produtos tangíveis que são
subdivididos em bens de consumo duráveis, não duráveis e bens de capital;
produtos intermediários que são a matéria-prima e os insumos para produzir outros
bens e serviços; produtos intangíveis que são os serviços privados e públicos.
Quanto ao lançamento de novos produtos ou serviços, Ballou (2006, p. 258)
argumenta que inúmeros métodos de abordagem têm sido utilizados durante esse
processo de previsão. Para iniciar o lançamento colocam-se as estimativas iniciais
para os profissionais de marketing, até que se desenvolva uma história de vendas,
pois tais profissionais possuem maior conhecimento no nível do esforço profissional
a reação inicial e ao nível de aceitação do novo produto pelo cliente. Logo após é
viável elaborar uma estimativa levando em conta as ofertas similares já existentes no
mercado, pois “padrões de demanda anteriormente testados podem proporcionar
discernimento e uma base para estimativa da demanda inicial de produtos novos”,
visto que a maioria das empresas não inova radicalmente seus produtos pelo menos
em um prazo de cinco anos, apenas alguns aspectos como tamanho e cores são
alterados.
Com uma linha de pensamento semelhante, Dolabela (2008, p. 173) explica
que há muitos riscos na introdução de um novo produto em um mercado e esses são
cada vez mais elevados, dessa forma muitas empresas testam seus produtos
criando protótipos para que os consumidores possam tocá-los, vê-los e até mesmo
experimentá-los, ou seja, para que eles possam avaliar o produto e apresentar
sugestões dos mesmos.
Após definir os conceitos de produtos e serviço se faz necessário uma análise
de indústria, que será definido no tópico a seguir.
32
2.3.7 Análise de indústria
Dentro da análise de indústria destacam-se a análise do setor, a definição do
nicho de mercado, a análise da concorrência e os diferenciais competitivos.
Dornelas (2008, p. 131) explica que para a análise do setor ser elaborada faz-se necessário um breve histórico do mercado nos últimos anos e também uma
análise do setor visando os anos seguintes. Para tal, o autor sugere que algumas
perguntas
sejam
respondidas
pelo
empreendedor
em
relação
ao
novo
empreendimento. Tais perguntas abordam: quais são os principais fatores que veem
influenciando as projeções do mercado; responder por que o mercado se mostra
promissor; qual o tamanho desse mercado em valor de Reais, números de clientes e
competidores; como esse mercado se encontra estruturado e segmentado e por fim
quais são as oportunidades e ameaças desse mercado.
Para tal faz-se necessário a compreensão e definição de que um mercado
que anos atrás era definido como um espaço físico, um local onde vendedores e
compradores podiam trocar suas mercadorias, atualmente os economistas o definem
como sendo um conjunto de compradores e vendedores negociando seus produtos
ou classes de produtos (KOTLER, 2000, p. 30)
Kotler e Keller (2010, p. 9) defendem que o termo mercado é utilizado pelos
profissionais de marketing para abranger diversos agrupamentos de clientes, eles
veem os compradores como sendo o mercado e os vendedores como sendo o setor.
Os autores ainda argumentam que hoje é possível distinguir entre local de mercado
que é dado como o espaço físico, como uma loja na qual clientes vão fazer compras
e o espaço de mercado que é definido como sendo um mercado digital, como um
site na internet onde o cliente tem a possibilidade de realizar compras.
Dando continuidade a esse pensamento, Kotler (2000, p. 30) argumenta que
“uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado”, sendo
necessário identificar e traçar os perfis de grupos distintos de compradores que
poderão preferir ou exigir determinados produtos sendo esse o composto de
marketing variável.
Desse modo, deve ser feito uma investigação ampla do mercado, pois é
nesse momento que o conceito deve ser avaliado em relação às oportunidades de
mercado. “Todos os dados relevantes ao mercado devem ser incluídos, a fim de dar
33
um panorama do cenário competitivo através da abordagem das forças macro e
microambientais”. (POLIZEI, 2008, p.17)
Existem ainda empresas que adotam uma abordagem de concentração de
mercado mais intensa e focam seus esforços de marketing em segmento pequeno e
bem definido que possui um conjunto de necessidades exclusivas e específicas,
conhecida como marketing de nicho. (FERRELL et al., 2000, p. 93)
Para Kotler e Keller (2006, p. 238) “um nicho é um grupo definido mais
estritamente que procura por um mix de benefícios distintos”. Para que os
profissionais de marketing possam identificar nichos eles dividem os segmentos de
mercado em subsegmentos. Um nicho ainda possui as seguintes características: os
clientes possuem um conjunto de necessidades distintas, estes concordam em
pagar um preço mais elevado à empresa que melhor suprir essas necessidades. O
nicho não costuma atrair mais concorrentes, ele gera receita por meio da
especialização que oferece a seus clientes. O nicho possui potencial para crescer e
gerar lucros maiores, ele se difere dos segmentos no que diz respeito também aos
concorrentes, enquanto um segmento atrai muitos concorrentes um nicho atrai
apenas uma ou duas empresas.
No que diz respeito aos concorrentes, esses são uma parte importante do
ambiente
para
qualquer
profissional
de
marketing.
A
concorrência
afeta
profundamente aqueles que servem a compradores organizacionais por causa do
tamanho relativamente às compras e do número relativamente pequeno de
compradores. (CHURCHILL; PETER, 2005, p. 181)
Assim que a empresa identifica seus principais concorrentes, ela deve
descobrir suas estratégias, seus objetivos, suas forças e suas fraquezas para que
possa analisa-los. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 340)
Las Casas (2010, p.157-160) nos discursa que concorrentes surgem e
desaparecem a todo o tempo no mercado, esse fator exige constantes adaptações
das táticas de marketing. O autor ainda argumenta que a concorrência pode ser vista
de várias formas e que uma empresa normalmente encontra três tipos, como a
concorrência de marca que são os concorrentes que lidam com produtos similares,
sendo os concorrentes diretos de uma determinada empresa; a concorrência por
produtos substitutos que são todas as formas de produtos que competem entre si
para satisfazer a um desejo ou a uma necessidade; e por fim os de produtos gerais
34
em principio todas as empresas concorrem entre si na disputa pelos consumidores e
seu poder limitado de compra.
Outro aspecto ditado por Las Casas (2010, p.157-160), que deve ser
considerado quanto à concorrência é qual o setor ou ramo de atuação de uma
empresa considerando que o mercado pode se encontrar em uma das seguintes
situações:
•
Monopólio: quando determinado setor ou ramo possui apenas uma empresa
vendedora em determinada região, possuindo assim um forte controle sobre o
preço.
•
Oligopólio: se da quando poucas empresas vendem e controlam o mercado.
Nesse tipo de mercado as limitações se dão por diversas causas podendo ser
uma delas a necessidade de altos investimentos de capital.
•
Concorrência Pura: caracterizada por um número grande de concorrentes e
muitos consumidores no mercado.
•
Concorrência Monopolista: nessa concorrência há muitos vendedores e os
produtos também apresentam similaridades. Cada concorrente possui pequena
parcela no mercado e sempre é possível uma diferenciação que não seja a
redução de preços.
Para Hooley, Saunders, Piercy (2005, p. 5) as empresas precisam estar no
mesmo grupo estratégico para que se possa fazer uma análise da concorrência no
médio prazo. Já no prazo mais longo o setor precisa ser investigado como um todo
para que os concorrentes indiretos possam ser detectados, pois esses podem ter os
recursos ou a necessidade de superar as barreiras de entrada para o grupo
estratégico da empresa em estudo.
De forma mais abrangente Dornelas (2008) nos fala da importância de fazer
uma análise criteriosa dos mesmos, pois é preciso conhecer a concorrência para
competir e vencer no mercado. A análise deve ser feita de forma comparativa, de
modo que seus atributos sejam analisados com referências de seus principais
concorrentes. É difícil identificar seus concorrentes, mas existem fontes de
informações a respeito dos mesmos como fornecedores, distribuidores e clientes
que frequentam a empresa.
Para se obter diferenciais competitivos é crucial compreender os clientes, pois
para o marketing as empresas ganham vantagem competitiva satisfazendo seus
clientes melhor que seus concorrentes. (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 486)
35
Quando as forças que afetam a concorrência em uma organização e suas
causas básicas são diagnosticadas, a empresa esta em posição de identificar seus
pontos fortes e fracos em relação à indústria. Uma estratégia competitiva assume
uma ação ofensiva ou defensiva de forma a criar uma posição defensável contra as
cinco forças competitiva. (PORTER, 2001, p. 45).
Para Cobra (2003, p. 501), a “análise do poder de competição de uma
empresa deve começar por um exercício de auto avaliação, pois, muitas vezes, o
maior inimigo de uma empresa é ela mesma”. Muitas empresas acabam definindo
erroneamente a natureza de seu negócio devido a definição de estratégias
inadequadas, de recursos mal alocados além da criação de uma missão equivocada,
devido a esses fatores muitas empresas acabam tendo um desempenho
insatisfatório.
Para Las Casas (2010, p. 160-161), na análise do comportamento
competitivo, é preciso identificar como as “empresas procuram se comportar em
relação as mudanças de preços da concorrência, se procuram estabelecer
compromissos formais para não competir no preciso e assim por diante”. Além disso,
quando uma empresa “conhece os concorrentes e seus comportamentos em relação
aos ataques e ações dos rivais é possível estabelecer uma forma de ação em tempo
hábil”. É por isso que é possível encontrar no mercado diferentes tipos de empresas
denominadas como agressivas, conservadoras e assim por diante. Porém, esse fato
não significa que os concorrentes sempre agirão desse modo, conforme as coisas
mudam em um ambiente competitivo, todos procuram melhorar seu desempenho, o
que se recomenda é sair na frente nunca deixar de acompanhar o crescimento dos
rivais.
Nessa mesma linha, Kotler (2000, p.113) argumenta que quando os
concorrentes são identificados e descritos em relação a porte, metas, participação
de mercado, qualidade de produto estratégia de marketing e outras características
necessárias para a compreensão de suas intensões e de seu comportamento é
possível analisar a situação competitiva.
Para Cobra (2003, p. 500-501), uma empresa só cresce quando ela consegue
encontrar oportunidades raras no mercado, porém esta só conseguirá se consolidar
quando estiver apta a enfrentar a concorrência. “Por analogia, é possível especular
que uma empresa só consegue progredir quando tem maturidade e recursos para
36
enfrentar a concorrência e respeitar o meio ambiente e ainda obter vantagem
competitiva”.
2.4 ANÁLISE AMBIENTAL
Dornelas (2008) afirma que uma das mais importantes etapas do plano de
negócio, é conheça e entender o ambiente que envolve a empresa, seja ele interno
ou externo. Pois é através dela que seus executivos saberão quais os riscos e se a
empresa está preparada para adversidades futuras.
Para Kotler (2000, p. 98), na análise do ambiente externo, as forças
macroambientais precisam ser monitoradas assim também como significantes
agentes microambientais. “Um objetivo importante da avaliação ambiental é o
reconhecimento de novas oportunidades de marketing”.
Nessa mesma linha, Dornelas (2008, p. 144-145) nos explica que é
necessário identificar os cenários de ordem macroambiental como: demográficos,
econômicos, tecnológicos, político-legais e socioculturais, bem como os fatores de
ondem
microambiental
que
se
referem
aos
consumidores,
concorrentes,
fornecedores e canais de distribuição que afetam diretamente a empresa. Após
selecionar quais desses fatores estão mais interligados ao negócio e quais são os
mais críticos para a empresa, o empreendedor deve aloca-los para a matriz SWOT,
fazendo uma analise do ambiente externo e interno da organização exigindo
honestidade do empreendedor para com a análise e seu negócio para que os
procedimentos e resultados possam ser válidos e ajudar a empresa.
2.4.1 Análise do Macro Ambiente
Kotler (2005, p. 98) afirma que uma unidade de negócios deve monitorar as
forças macroambientais e significativos agentes microambientais que possam afetar
sua capacidade de obter lucro.
Para Polizei (2008, p. 18) as forças macroambientais referem-se aos
influenciadores de mercado mais amplos, como exemplificado no quadro abaixo:
37
Quadro 5: Macroambiente
FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Forças politicas
Forças econômicas
Forças culturais
Forças ambientais
Forças legais
Forças tecnológicas
Fonte: Adaptado de Polizei (2008, p. 18)
Polizei (2008, p. 18) define as forças políticas como sendo “todos os fatores
de origem política, ou ainda os negócios internos e externos de qualquer governo
que possam ter impacto no plano de marketing” e as forças legais seriam os grupos
“formado por leis, órgãos governamentais e grupos de interesses comuns, que
definem, seja de maneira formal ou informal a maneira como as empresas devem
operar nos mercados de atuação”.
Kotler (2000, p. 173) une as duas forças e utiliza o termo poltico-legal e afirma
que as decisões de marketing são fortemente afetadas por mudanças neste
ambiente. Para o autor´, o ambiente politico-legal é formado pelas leis órgãos
governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam variáveis individuais
e organizacionais. A legislação é importante para os negócios da empresa, pois ela
protege as empresas da concorrência desleal, protege os consumidores de práticas
de negócios considerados desleais além de proteger os interesses da sociedade
diante do comportamento desenfreado das empresas.
Nas forças econômicas, Polizei (2008, p. 18) afirma que as mesmas
“possuem um peso de maior significado à situação atual de mercado. Elas
descrevem de forma real a maneira como ele estará ou se comportará no momento
do lançamento do conceito defendido no plano”.
Nessa mesma linha, Las Casas (2010, p. 110) afirma que “a economia exerce
influencia muito forte no desempenho de todas as empresas de um determinado
mercado”. As oscilações econômicas afetam os hábitos de consumo e também o
rendimento dos consumidores, mostrando reflexos imediatos para os diferentes
setores.
38
Não muito distinto deste pensamento Kotler (2008, p. 167) afirma que para a
existência de um mercado se faz necessário a existência de pessoas e de poder de
compra, esta por sua vez em uma economia depende do preço, da renda, da
poupança do endividamento e da disponibilidade de crédito. Os profissionais de
marketing devem estar atentos a qualquer alteração que possa haver nesse
ambiente e as principais tendências na renda e nos padrões de consumo da
população.
Ao abordar as forças culturais, Polizei (2008, p. 19) as define como sendo “o
conjunto de valores, ideias, artefatos e símbolos que auxiliam as pessoas do meio a
se comunicarem, interpretar e avaliar como membros de uma sociedade. Em cada
mercado a ser definido, um conjunto completo dos fatores destacados assume um
papel específico e contundente nas escolhas a serem feitas, incluindo o
produto/serviço”.
Nesse ambiente Las Casas (2010, p. 113) afirma que a sociedade molda o
comportamento à medida que ela vai adquirindo e mudando as crenças e os valores
culturais, devido a isso alguns produtos que já foram muito consumidos em algum
determinado período deixam de ser devido as mudanças de valores. Devido a tais
fatos os estudos de marketing no ambiente cultural são fundamentais pois, erros
nessa abordagem podem causar rejeição a alguns produtos por determinados
grupos de pessoas.
No que diz respeito às forças ambientais apresentadas no quadro por Polizei
(2008, p. 18) são “todos os fatores ligados ao ambiente que podem influenciar nas
questões de ordem mercadológica. Aspectos geográficos e físicos também devem
fazer parte da análise ambiental”.
Nessa mesma linha Kotler (2000, p. 169) argumenta que o ambiente natural é
motivo de preocupação global. Por isso os profissionais de marketing precisam estar
conscientes das ameaças e oportunidades a escassez de matéria prima, ao custo
mais elevado de energia, aos níveis mais altos de poluição e a mudanças nos
papéis do governo.
Polizei (2008, p.20) define as forças físico-climáticas como sendo alguns
produtos que demonstram resultados sazonais de vendas justamente em condições
físico-climáticas. Caso o conceito defendido no plano sofra influências diretas dos
fatores físico-climáticas, uma análise mais aprofundada nesse quesito mostra-se
necessária.
39
A definição das forças sociais “são todos os fatores ligados á demografia,
composição socioeconômica e etária da população, entre outros. Pelo fato de o
plano de marketing delimitar com clareza o objetivo do conceito e o público-alvo, é
natural que as forças sociais devam ser consideradas”. (POLIZEI, 2008, p. 21)
Uma das forças que mais afetam a vida das pessoas é a tecnologia, pois esta
gerou maravilhas como a penicilina e a cirurgia no coração, mas também gerou
horrores como a bomba de gás lacrimogênio e o gás asfixiante. Cada nova
tecnologia é uma força de destruição criativa visto que muitas empresas são
derrubadas devido a inovações e invenções que substituam seus produtos no
mercado. (KOTLER, 2000, p. 171)
Seguindo esse raciocínio Polizei (2008, p. 21) nos fala que
conforme a
tecnologia avança é natural que os consumidores se ajustem a nova realidade e a
novas formas de agir, pensar e claro, consumir.
2.4.2 Análise do Micro Ambiente
No que diz respeito ao microambiente de marketing Honorato (2000, p.38)
conceitua como “o conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa, e que
podem de alguma maneira, ser controlados pelas ações de marketing daquela”.
Nessa linha Polizei (2008, p. 22) refere-se ao microambiente como sendo os
“influenciadores mais próximos da empresa/conceito e dos impactos mais imediatos
no plano de marketing”, apresentados no quadro abaixo:
Quadro 6: Microambiente
FORÇAS MICROAMBIENTAIS
Fornecedores
Intermediários
Forças públicas
Concorrência
Clientes
Fonte: Adaptado de Polizei (2008, p. 22)
Para Chiavenato (2008, p. 32) “fornecedores são as empresas e os indivíduos
que fornecem recursos ou insumos para o negócio”. Podendo esses ser
40
fornecedores financeiros, de recursos materiais, de recursos tecnológicos, de
recursos humanos, etc.
Dessa forma, Polizei (2008, p. 22), afirma que os fornecedores devem ser
destacados dentro de uma análise de marketing, pois assim será possível evitar
futuros problemas e aumentos consideráveis de custos por conta de divergências
com os mesmos.
Seguindo essa linha, Honorato (2004, p. 39) argumenta que a empresa
precisa estabelecer uma boa política de compra com seus fornecedores para que os
resultados finais dessa negociação seja favorável para ambas as partes. Para a
escolha de bons fornecedores, existem alguns elementos influenciadores no
processo como: tamanho e concentração em relação a outros participantes do setor,
diferenciação dos produtos, preço em consonância à criação de valor. Com isso, a
importância da relação entre a empresa e os fornecedores ganha um espaço mais
importante no cenário dos negócios, o que gera o segundo elemento competitivo e
corporativo em importância.
Dentro do microambiente, os intermediários de marketing são considerados
os canais de distribuição como: os agentes comerciais, atacado e varejo, os
intermediários de distribuição logística como: os armazéns, empresa de transporte e
os operadores logísticos, os agentes financeiros como: bancos, os prestadores de
serviço de marketing como: consultorias, instituto de pesquisa. (HONORATO, 2004,
p. 39).
Polizei (2008, p. 23), em perspectiva semelhante, argumenta que os
“intermediários abrangem todas as organizações que se encontram entre o
fabricante e o cliente final, também definido como canais de marketing”. A definição
exata do canal de marketing define a eficiência da empresa na compra visando o
consumidor final, isto em relação ao grau de disponibilidade do produto/serviço. A
análise dos intermediários ajudará a identificar quais estratégias seguir no
lançamento e acompanhamento de um novo produto/serviço no mercado.
Já as forças públicas no microambiente de marketing se referem “às
autoridades ou poderes de ordem não privada que possam causar impacto no
negócio a ser definido no plano”. Tais forças podem viabilizar ou não novos projetos,
com a criação de leis, taxas e regulamentações de prefeitura. (POLIZEI, 2008, p.
23).
41
Ainda dentro do microambiente de marketing um dos mais importantes
influenciadores são os concorrentes, estes são definidos por Chiavenato (2008, p.
33) como sendo as empresas que disputam os mesmos clientes, ou fornecedores ou
concorrentes da empresa em questão. Eles concorrem com as entradas e saídas. À
medida que os produtos de uma empresa tornam-se mais heterogêneo se
distanciam mais de seus concorrentes e mais complexa será a competitividade.
Nessa linha Polizei, (2008, p. 23) afirma que a “análise da concorrência
permite ao planejador projetar o nível de dificuldade no momento do lançamento do
conceito no mercado”. Sendo assim esta análise deve levar em conta os
concorrentes diretos, indiretos e também os de potencial para o futuro.
Assim a concorrência inclui todas as ofertas e substitutos rivais que um
comprador possa considerar. (KOTLER, 2000, p. 36)
Por ultimo será abordado dentro do microambiente à importância da análise
com os clientes, sendo que para Polizei (2008, p.24), o principal objetivo do produto
ou serviço é satisfazer as necessidades ou desejos dos clientes. Assim à medida
que o consumidor evolui suas expectativas e exigências, mais difícil torna-se para a
empresa satisfazer suas necessidades e desejos. O conhecimento pleno do
consumidor ajuda ao planejador definir maneiras de atendê-lo melhor.
Assim, Honorato (2004, p. 39) conclui que “os clientes são os pontos de
esforços de chegada de uma empresa”. Ainda para o autor, os clientes não são
apenas o consumidor final, mas sim todos os outros agregados que podem
representar mercados-alvo para o produto da empresa.
Com tudo apresentado, é possível concluir que o plano de marketing é um
documento por escrito que envolve todas as atividades de marketing da empresa,
ele atende a vários propósitos, incluindo a implementação da estratégia de
marketing. Dessa forma, um plano bem elaborado informa a seus participantes quais
seus papéis e funções, ele é capaz de especificar como os recursos são alocados e
inclui tarefas de marketing específicas. (FERRELL et al. 2000, p. 20)
A seguir será apresentado a estratégia de um plano de marketing que para
Ferrell et al (2000, p. 20) depende de uma análise rigorosa e abrangente dos
ambientes externos e internos de uma organização.
2.4.3 Análise do ambiente interno
42
Para Dornelas (2008, p. 144), o conhecimento do empreendedor em relação
ao seu plano de negócio deve ser amplo, para que este mostre sua empresa
“internamente e o que ele deve fazer para driblar os fatores externos sobre os quais
ele não conhece diretamente. Por isso que a analise SWOT é extremante útil para
traçar um panorama da situação atual e prevista para o negócio”.
Dando continuidade a análise SWOT, Ferrell et al (2000, p. 33) a definem
como sendo a análise dos fatores internos as forças e fraquezas que por sua vez
são definidas pelo autor como sendo os problemas internos e exclusivos para a
empresa conduzir a análise e dos fatores externos conhecidos como oportunidades
e ameaça sendo esses os problemas externos que podem afetar todas as
organizações, tais aspectos devem ser analisados de acordo com as necessidades e
a concorrência de mercado. Feita esta análise será possível identificar na empresa o
que ela está fazendo bem e quais são os pontos que precisam ser melhorados.
Dessa forma o resultado da analise SWOT pode ajudar a empresa a ajustar
as forças internas as oportunidades externas. Quando as empresas ajustam suas
forças as oportunidades, criam condição de gerar vantagem competitiva no que diz
respeito a atender as necessidades dos clientes. Outro importante resultado de uma
boa análise SWOT é encontrar formas de converter as fraquezas em forças e as
ameaças em oportunidades, podendo em alguns casos transforma-las em uma
importante ferramenta para gerar vantagem competitiva. (FERRELL et al., 2003, p.
34-35).
2.5 MARKETING
Em sua forma mais simples, o conceito de marketing em mercados cada vez
mais dinâmicos e competitivos, sugere as organizações que possuam maior
probabilidade de sucesso para serem capazes de perceber as expectativa, os
desejos e a necessidade que os clientes possuem e se prepararem em satisfazê-las
melhor que seus concorrentes. Assim, é reconhecido que não há motivos para que
os clientes procurem comprar produtos ou serviços de uma organização, a não ser
que “estes atendam melhor a seus desejos e necessidades que os oferecidos por
organizações concorrentes”. (HOOLEY, SAUNDERS, PIERCY, 2005, p. 5).
Complementando essa linha de raciocínio, Dolabela (2008, p. 136) argumenta
que “Marketing é o processo de planejamento de uma organização que busca
43
realizar trocas com o cliente. Cada um tem interesses específicos: o cliente quer
satisfazer suas necessidades; uma empresa quer gerar receita”.
Já Kotler (2000, p. 30) define marketing de forma mais especifica como sendo
“um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de
produtos e serviços de valor com outros”.
Entende-se por marketing a etapa do plano de negócio que busca identificar
quais são as expectativas do mercado perante os lançamentos de produtos e quais
são suas necessidades de compras. A seguir, será apresentado o plano de
marketing.
2.5.1 Plano de marketing
O marketing possui como finalidades básicas detectar as oportunidades de
mercado ou a demanda que estão pouco satisfeitas pelas ofertas já existentes, seja
essa proveniente da própria empresa ou de seus concorrentes. Possui também
como finalidade preencher tais nichos com o mínimo de recursos e de custos
operacionais para ter em troca uma desejável receita. (DOLABELA, 2008, p. 137).
Como o próprio nome sugere, o planejamento de marketing tem como base
primária de organização e controle um documento formal conhecido como plano de
marketing. (POLIZEI, 2005, p. 1).
Tal plano, para Churchill e Peter (2005, p. 19), é constituído através de
documentos que foram criados pelas organizações para registrar os resultados e as
conclusões das análises ambientais.
Nessa mesma linha de raciocínio, Dolabela (2008, p. 138) argumenta que “o
plano de marketing é constituído pela análise de mercado voltada para o
conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente que a empresa vai
realmente atuar”. Ressaltando ainda que o plano de marketing é um planejamento
do composto de marketing de uma organização que tem como principal papel
orientar o processo decisório de marketing. Ele deve identificar as oportunidades de
negócios para a empresa e esboçar como a empresa irá entrar em mercados já
identificados de modo, a saber, como conquistá-los e manter posição perante ele
(DOLABELA, 2008, p. 139).
44
Dornelas (2008, p. 136) defende que o plano de marketing é um planejamento
do composto de mercadológico que para Kotler (2000, p. 37), é um conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de
marketing no mercado-alvo, argumentando que cada composto possui suas próprias
variáveis que possuem influencia sobre os canais comerciais para que consiga
alcançar o público alvo.
Dornelas (2008, p. 136) ainda argumenta que:
O plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócio
mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em
mercados identificados, como conquista-los e manter posições. É um
instrumento de comunicação que combina todos os elementos do
composto mercadológico em um plano de ação coordenada. No
plano, são estabelecidos os objetivos da empresa e depois a escolha
das estratégias mais viáveis para atingir os objetivos.
Tendo como base para a elaboração do plano de marketing o proposto por
Dolabela (2008) e Dornelas (2008) apresentados no quadro a seguir, o plano irá
trazer alguns conceitos dos itens propostos para melhor compreensão do assunto.
Quadro 7: Plano de Marketing
3. O Plano de marketing
6. Plano de marketing
3.1 Analise de mercado - O setor, O 6.1 estratégia de marketing (4 Ps)
tamanho do Mercado, Oportunidades e 6.2 Canais de vendas e distribuição
ameaças, A clientela, Segmentação, A 6.3 Projeção de vendas
concorrência, Fornecedores
3.2 Estratégia de Marketing - O produto, A
tecnologia, Ciclo de vida, Vantagens
competitivas, Planos de Pesquisa &
Desenvolvimento,
Preço,
Distribuição,
Promoção e propaganda, Serviço ao cliente
(venda e pós-venda), Relacionamento com
os clientes.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008), Dolabella (2008).
No quadro acima foram abordados os possíveis assuntos a integrarem o
plano de marketing que será discorrido nos próximos parágrafos.
No que diz respeito à análise de mercado, Paixão (2008, p. 106) afirma que
nesse ponto é quando deve ser feito um estudo detalhado do mercado em que a
organização atua, para que possa identificar tendências desse mercado, tais como,
45
saturação, crescimento, maturidade, vendas, preços e margens tanto no que diz
respeito à empresa ou a seus concorrentes.
Para complementar esse pensamento, o autor Aaker (2005, p. 88) afirma que
a mesma:
Baseia-se na analise do cliente e do concorrente para fazer alguns
julgamentos estratégico sobre um mercado e suas dinâmicas. Um de
seus objetivos primários é determinar a atividade de um mercado
para os participantes atuais e potenciais. Um segundo objetivo da
análise de mercado é entender as dinâmicas do mercado. A
necessidade é identificar submercados emergentes, principais
fatores de sucesso, tendências, ameaças, oportunidades e incerteza
estratégica que possam guiar a coleta e análise de informações.
Cobra (2009, p. 13) afirma que a análise de mercado é o primeiro ponto na
estratégia de marketing. Sendo indispensável à pesquisa de mercado para saber o
que o cliente está buscando para assim desenvolver um produto ou um serviço.
“Pela análise também é possível acompanhar os passos da concorrência para
minimizar sua ação”.
Para isso os profissionais de marketing segmentam o mercado, ou seja,
dividem o “mercado total em grupos de consumidores com necessidades
relativamente comuns ou homogenias tentando desenvolver um composto de
marketing que atraia um ou mais desses grupos”. (FERRELL et al, 2000, p. 92)
Para tal se faz necessário a segmentação do mercado que podem ser
analisadas por suas diferenças demográficas, psicográficas e comportamentais
existentes entre compradores. (KOTLER, 2000, p.30)
Para completar esse raciocínio Churchill e Peter (2005, p. 209) definem a
segmentação demográfica como sendo a maneira mais comum para realizar a
segmentação, pois envolve dividir o mercado com base nas características da
população como a segmentação por sexo mais apropriada quando um produto pode
agregar valor mais a um sexo do que o outro, como segmentação por idade visto
que as necessidades e gostos dos consumidores mudam conforme eles
envelhecem, a segmentação por raça ou etnia que ajuda os profissionais os de
marketing a avaliar os gostos de uma determinada etnia, sendo que estes nem
sempre definem o mercado para um todo, a segmentação por renda, instrução,
ocupação que ajuda a determinar quais consumidores poderão responder a uma
46
determinada combinação de preços e fechando a segmentação demográfica há a
por tipos de família que pode avaliar de acordo com o tamanho, composição ou
estagio no ciclo de vida dos mesmos.
No que diz respeito à segmentação psicográfica, Churchill e Peter (2005, p.
213) explicam que esta, envolve o estilo de vida dos consumidores, os autores ainda
trazem a segmentação geográfica, que diz respeito ao modo como os profissionais
de marketing dividem o mercado total em grupos de acordo com critérios geográficos
como densidade populacional, clima ou localização. Já em relação à segmentação
baseada no comportamento de compra do consumidor os profissionais de marketing
podem segmentar esse mercado com os diversos segmentos de compra como: por
frequência de uso, situação de lealdade e situação de usuário (se utilizaram o
produto no passado, se tem intenção de reutiliza-los).
Dessa forma é decidido pela empresa então qual segmento apresenta a maior
oportunidade, ou seja, aquele cujas necessidades a empresa pode atender de
maneira superior. “Para cada mercado alvo escolhido a empresa desenvolve uma
oferta de mercado, esta é posicionada na mente dos compradores-alvo como
possuidora de algum beneficio fundamental para que se efetue a compra”.
(KOTLER, 2000, p.30)
Figura 1: Relação entre o setor e o mercado
Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p. 31)
Tal relação entre o setor e o mercado representa para Kotler (2000, p. 30) que
as empresas vendedoras representam os diferentes setores e que as empresas
compradoras representam o mercado e que ambas estão interligadas por quatro
47
fluxos “As vendedoras fornecem bens, serviços e comunicação (anúncios, mala
direta) ao mercado, em troca recebem dinheiro e informações (atitudes, dados de
vendas). O fluxo interno mostra uma troca de dinheiro por bens e serviços, o fluxo
externo mostra uma troca de informações”.
Portanto o plano de marketing é a ferramenta utilizada pelos profissionais da
área de marketing para identificar as oportunidades de mercado que podem dar
certo para a organização.
2.5.2 Estratégia de Marketing
Para Dornelas, (2008, p. 88), a estratégia de marketing deve mostrar como a
empresa pretende conquistar seus clientes, como vender seu produto ou serviço e
ainda como aumentar a demanda de acordo com os interesses do cliente.
Nessa mesma linha, Camarotto (2009, p.12) argumenta que a estratégia de
marketing precisa alavancar as forças da organização, de forma a aproveitar as
oportunidades já existentes no mercado, podendo assim ajudar as empresas a
alcançar seus objetivos. Para o desenvolvimento de estratégia de marketing dentro
das organizações, faz-se necessário que o empresário conheça profundamente o
negócio em que a empresa esta inserida. Com isso,
Dornelas (2008, p. 138), explica que as estratégias de marketing são os
meios e métodos no qual a empresa utilizará para atingir seus objetivos. Tais
estratégias comumente se referem ao composto de marketing, ou os quatro pês:
produto, preço, praça, propaganda. O autor ainda argumenta que algumas
estratégias específicas podem ser adotadas pela empresa atuando sobre o
composto de marketing, com o objetivo de obter melhor resultado sobre seus
competidores. Assim a projeção de vendas da empresa esta diretamente ligada a
estratégia de marketing já estabelecida, pois “depende de como o produto será
posicionado no mercado, qual será sua política de preço, as promoções e os canais
de venda que serão utilizados, e ainda, como o produto chegará ao cliente”.
De forma mais abrangente, Ferrell et al. (2000, p. 36) definem a estratégia de
marketing como a forma pela qual a empresa gerenciará seus relacionamentos com
seus clientes, de maneira que possa obter vantagens sobre a concorrência.
Já Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 5) definem a estratégia no marketing
como a busca em “elaborar respostas eficazes aos ambientes de mercado em
48
mudança ao definir segmentos de mercado e desenvolver e posicionar ofertas de
produto para esses mercados-alvo”.
Nessa mesma linha, Kotler (1999, p. 124) ressalta a importância da estrutura
dos quatro Ps (produto, preço, praça e promoção) para que os profissionais
consigam definir o preço do produto, descobrir como distribui-lo e selecionar
métodos para promovê-lo. Tal estrutura será apresentada a seguir de forma
separada para proporcionar melhor compreensão ao leitor.
2.5.2.1 Produto
A base para a existência de um negócio é um produto ou serviço uma
empresa tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor para que o
mercado alvo venha preferi-lo e até esteja disposto a pagar a mais para possuí-lo
(KOTLER, 1999, p. 126).
“Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende as
necessidades ou desejos de seus consumidores” (COBRA, 1998, p. 28). Um produto
deve possuir alguns requisitos para ser considerado “certo” ao consumo, tais como,
a qualidade e padronização em termos de características desempenho e
acabamento; modelos e tamanhos que possam atender as expectativas e as
necessidades e configuração que nada mais é do que a apresentação física do
produto, sua embalagem, marca e serviço.
Nessa linha, Limeira (2003, p. 4) diz que um produto pode trazer benefícios
aos consumidores devido aos resultados que são obtidos através de seu uso ou
consumo, ele tem a capacidade de satisfazer os desejos do consumidor ou suas
necessidades, podendo esses ser por meios de natureza física, emocional,
psicológica ou social.
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 204), a definição de um produto é:
Algo que pode ser oferecido ao mercado para apreciação, aquisição,
uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade.
Definidos amplamente incluem bens físicos, bens, serviços, eventos,
lugares, organizações, idéias, ou um misto de todas essas entidades.
Dornelas (2008, p. 139) discorre sobre a importância de direcionar um produto
no mercado para que este possa atender as expectativas e necessidades do cliente-
49
alvo definido no segmento de mercado. Para que assim a empresa possa
estabelecer uma imagem do produto junto aos seus clientes, tentando sempre se
diferenciar da concorrência.
Concluindo esse pensamento Gordon (2000, p. 35) afirma que o produto
consequentemente é o resultado de um processo de colaboração que cria os valores
que os clientes buscam para cada componente do produto e seus serviços
associados.
A seguir será abordado mais um item da estrutura dos 4 Ps, o preço.
2.5.2.2 Preço
Pode-se dizer que o preço difere dos três outros elementos do mix de
marketing, pois, é o único que gera receita enquanto os demais geram custos. Como
consequência as empresas buscam elevar constantemente seus preços visando seu
nível de diferenciação perante os outros fornecedores. (KOTLER, 1999, p. 129).
Cobra (1998, p. 29) diz que “o preço pode ser considerado: posto no cliente;
atacadista; varejista ou distribuidor; liquido com desconto ou bruto sem desconto;
desconto por quantidade, por condição de pagamentos, etc.”.
Churchill e Peter (2005, p.164), ao referir-se a preço argumentam que sua
estratégia influencia o comportamento de compra quando o consumidor está
avaliando alternativas para chegar a uma decisão.
Completando esse pensamento, Kotler (1999, p. 130) menciona a importância
do desconto nos dias atuais, ele diz que “o desconto é uma coisa tão comum hoje
em dia que dificilmente um comprador paga o preço normal do catálogo. O
comprador pode ser agraciado com um preço especial, um desconto, um serviço
sem custo adicional ou um presente que causam reduções no preço obtido”.
Para Dornelas (2008, p. 139), o preço pode ser considerado como a maneira
mais tangível de agir no mercado, pois é através da politica de preços que é possível
a empresa criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir sua
lucratividade, mudar a penetração do produto no mercado, porém sempre deve ser
levado em conta o valor que o cliente vê no produto e não o preço que a empresa
acha que ele deva ter.
Segue mais uma estrutura dos 4 Ps no próximo tópico, a praça.
50
2.5.2.3 Praça
Os canais de distribuição envolvem diferentes maneiras que a empresa
possui para levar o produto até o consumidor, sendo esses em distribuições físicas
ou em serviços ao cliente. No que diz respeito as distribuições físicas dá-se o nome
de venda direta, pois nesse caso o consumidor fica cara a cara com o vendedor, já
nos serviços ao cliente a venda é caracterizada como indireta, assim a empresa
pode utilizar intermediárias no processo como telemarketing e internet onde o
consumidor não fica cara a cara com o vendedor. (DORNELAS, 2008, p. 140)
Para Cobra (1998, p. 29), um produto ou serviço só tem utilidade no mercado
se for posicionado junto ao seu mercado consumidor, a escolha do ponto para o
produto é de extrema importância e relaciona-se com o canal de distribuição,
podendo esse ser: Atacado, varejo ou distribuídos; ao transporte e a armazém.
Kotler (1999, p. 133) complementa a importância da escolha da praça, ele diz
que “cada fornecedor deve decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao
mercado alvo”. Ao analisarmos as palavras de Kotler, verificamos que Churchill e
Peter (2005, p. 368) possuem uma definição para tal importância, o canal de
distribuição que “é uma rede organizada de órgãos e instituições, que, em
combinação, executam todas as funções necessárias para ligar os produtores aos
usuários finais a fim de realizar a tarefa de marketing”.
Cabe relatar que o canal de distribuição é a interação com o consumidor para
que os produtos sejam colocados de forma correta nas mãos de cada tipo de cliente
no momento e da forma, que possam interagir com ele. Para isso cada canal de
distribuição precisa agir de acordo com as necessidades dos consumidores e com
os padrões ditados por eles (CERTO, 2003, p. 233).
Aborda-se a seguir a ultima estrutura dos 4 Ps, a promoção.
2.5.2.4 Promoção
Churchill e Peter (2005, p. 20) salientam que “promoção, ou comunicação
refere-se como os profissionais de marketing informam, convencem e lembram os
clientes sobre produtos e serviços”.
Kotler (1999, p. 136-137) completa esse pensamento e ressalta que “o quarto
P, promoção, cobre todas aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar
51
uma mensagem ao público alvo”. Como a propaganda que é uma das ferramentas
mais poderosas na qual as empresas a utilizam para promover um produto, um
serviço ou uma ideia; a promoção de vendas que podem ser feitas através de
concursos, jogos, sorteios, prêmios, exposições demonstrações, cupons, etc. essa
promoção tem o poder de enfraquecer uma marca, o que afeta o valor da mesma. A
relações públicas que se referem aos seminários, relatórios anuais, doações
filantrópicas, eventos, etc. A força de vendas: referem-se a apresentações para
vendas, amostras e feiras de convenções, programas de incentivos, etc. “essa é
caracterizada como uma das mais dispendiosas da comunicação de marketing,
principalmente quando sai a campo para prospecção de clientes potenciais, e ainda
mantem os atuais satisfeitos”. Por ultimo a ferramenta de marketing direto que se
refere a catálogos, mala direta, telemarketing, compra pelo computador etc. “esses
meios são projetados de forma a atingir diferentes nichos de clientes, quando
falamos, por exemplo, das revistas que possuem seu material editorial com anúncios
para um grupo específico e clientes”.
Para Dornelas (2008, p. 141) três fatores de vem ser considerados em um
plano de propaganda da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as
promoções. Se uma das opções for a venda direta o efetivo de vendas deverá ser
muito maior do que em qualquer outro caso. Já a propaganda tem como objetivo
fazer com que as mensagens das empresas/vendedores atinja uma audiência
selecionada tendo como intuito informar, convencer e principalmente reforçar o
conceito que o consumidor tem a cerca do produto.
Seguindo essa mesma linha, Limeira (2003,p.272) enfatiza que:
Promoção abrange o conjunto de ações integradas de comunicação
e promoção, que têm como objetivos: fixar o produto na mente do
consumidor; criar uma mensagem única, consistente, compreensível
e crível sobre o produto; construir uma imagem de marca
diferenciada e sustentável na mente do consumidor; oferecer
informações e incentivos para o consumidor adquirir o produto ou
serviço da empresa; e gerar atitude favorável dos diversos
segmentos de públicos para as iniciativas da empresa.
Dessa forma é possível concluir que a promoção e propaganda no que diz
respeito ao marketing, é todo o esforço utilizado para fazer com que as pessoas
comprem determinados produtos ou serviços. (DOLABELA, 2008, p. 179)
52
2.5.3 Pesquisa de Marketing
Kotler (2000, p.125) define pesquisa de marketing, como a parte
correspondente á elaboração, coleta, análise e a concretização de relatórios
sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica de
marketing enfrentada por uma empresa.
Para Churchill e Peter (2005, p.116) os profissionais de marketing precisam
saber sobre o ambiente em que a organização esta inserida, dando maior foco a
seus clientes e concorrentes. Esta etapa é fundamental para o profissional buscar
dados que comprovem a atuação de seus concorrentes no mercado, que possam
preparar a empresa para futuras mudanças no mercado, portanto esta pesquisa é
capaz de fornecer todas as áreas voltadas para o marketing. Os autores ainda
argumentam que esta pesquisa quando bem elaborada é capz de antecipar as
necessidades dos clientes atuais e potenciais.
Parente (2003, p.368) afirma que a “pesquisa de marketing pode ser definida
simplesmente como o processo sistemático de coleta e análise de informações
relativas às questões específicas ou problemas de marketing enfrentados pelas
empresas”.
Nesta mesma linha Limeira (2008, p.33) define que “a pesquisa de marketing
é o processo de coleta, processamento, análise e difusão de informações para a
tomada de decisões de marketing, realizada por meio de métodos imparciais e
sistemáticos”.
Dessa forma, Malhotra, (2006, p. 370) explica que faz-se necessário um
planejamento sistemático em todo o processo de elaboração de uma pesquisa, e
seus procedimentos devem ser todos bem estruturados e documentados, além de
planejados com certa antecedência. É de extrema importância que seja utilizado
nesta pesquisa o método científico, visto que a coleta de dados e analises são para
testar noções ou suposições prévias. Além disso, a pesquisa deve ser objetiva e
manter isenta a opinião de quem esta pesquisando.
Entende-se que a pesquisa de marketing é uma coleta de dados, que procura
fornecer informações importantes para as organizações, pois busca identificar o
perfil e o comportamento dos seus clientes.
53
2.6 PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO
Neste tópico serão abordados a análise das instalações, os equipamentos e
maquinas necessárias, os funcionários, os insumos necessários no processo de
produção e a terceirização de serviços.
Dornelas (2008, p. 88) argumenta que nesta etapa devem ser apresentadas
as ações que a empresa planeja em seu sistema produtivo e o processo de
produção, de forma a indicar os impactos que essas ações terão em seus
parâmetros de avaliação da produção, abordadas a seguir nos próximos tópicos.
2.6.1 Plano Operacional
Silva (2005, p. 162), explica que o plano operacional corresponde aos
procedimentos para execução das tarefas envolvem prazos, valores e etapas a
serem cumpridas além de métodos, orçamentos, programas e tempo. No que diz
respeito ao tempo do plano este pode variar em uma duração anual ou de prazo um
pouco mais longo, neste último caso, o plano poderá sofrer reformulações a cada
ano, a fim de atender as possíveis mudanças no ambiente externo e/ou internos.
Para o autor a razão de se fazerem planos operacionais consiste na necessidade de
obter um rumo para as atividades na empresa, para proporcionar condições para o
perfeito acompanhamento de projetos específicos.
Não muito distinto desse pensamento Turban et al (2008, p, 199) argumenta
que o plano operacional “converte uma estratégia operacional e metas de uma
empresa em um conjunto de táticas e iniciativas bem definidas, exigências de
recursos e resultados esperados para um período de tempo futuro”.
Nessa mesma linha, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 176) explicam
como o produto será produzido ou o serviço oferecido, ainda lida com itens como a
localização e instalações – de quanto espaço se faz necessário para o
empreendimento e de que equipamentos serão necessários para o mesmo. Nesse
caso “o plano operacional deve explicar a abordagem proposta para assegurar a
abordagem da qualidade da produção, o controle de estoque, o uso de terceirização
ou mostrar como serão solucionados outros problemas relacionados a matériaprima”.
54
Cabe ainda evidenciar que Chiavenato (2007, p. 177-178) destaca que a
realização do plano operacional permite a organização visualizar e determinar ações
futuras dentro do nível operacional direcionados pelos objetivos da empresa. No
fundo o plano operacional da ênfase a administração pela rotina, pois essa assegura
que todos mantem suas tarefas e operações de acordo com os procedimentos já
estabelecidos pela empresa.
Nos tópicos a seguir serão apresentados os componentes da elaboração do
plano operacional iniciando sobre as analise de instalações.
2.6.2 Estrutura física e funcional
Para Ballou, (2006, p. 433), as instalações fixas são consideradas um
importante problema de decisão, pois é a partir dai que se da estrutura e contorno ao
conjunto completo cadeia, ela ainda tem o poder de definir as alternativas,
juntamente com os custos e os níveis de investimentos a elas associadas.
Após definida a instalação do empreendimento será visto a capacidade
produtiva do mesmo. Chama-se “capacidade á quantidade máxima de produtos e
serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, num dado intervalo
de tempo”. Há ainda muitos fatores dos quais depende a capacidade produtiva de
uma organização, alguns deles são de fácil resolução enquanto outros despendem
de tempo e de mudanças custosas a empresa. (MOREIRA, 1996, p. 149-150).
Já Chase, Aquilano e Jacobs (2004, p. 178) trazem a definição de capacidade
nos negócios que é a quantidade de saída que um sistema é capaz de atingir sobre
um determinado período de tempo. Em um ambiente de serviço esse conceito
significa o numero de clientes que o estabelecimento pode atender em um
determinado tempo, na manufatura seria o numero de produtos capazes de serem
produzidos em um único turno.
Complementando essa definição Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 344)
explicam que “o uso mais comum do termo capacidade é no sentido estático, físico
do volume fixo de um recipiente ou do espaço em um edifício”. Dessa forma o autor
define capacidade de uma operação como sendo o máximo nível de atividade de
valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar
sob condições normais de operação.
55
Davis, Chase, Aquilano (1999, p. 258) nos falam que a capacidade de
produção é o que define os limites competitivos da empresa. Se a capacidade é
inadequada à organização pode perder clientes por não conseguir atendê-los com o
nível de produção atual e assim permitir que surjam concorrentes na disputa dessa
fatia de mercado, já no contrario se a capacidade de uma empresa for excessiva
esta terá de diminuir os preços para estimular a demanda.
Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 195) completam dizendo que a
capacidade de uma organização dependerá de sua visão com relação a sua
demanda atual e futura. Tornando-se mais importante para o negócio quando sua
visão sobre a demanda atual for diferente da demanda futura. Já quando essa
demanda é variável, algumas decisões precisam ser tomadas, como escolher a
capacidade ótima para cada local.
Dentro dos estudos de capacidade ainda podemos ressaltar sua medição que
para Moreira (1996, p.153) pode ser quantificada de acordo com sua produção ou
através dos insumos. Na medida por produção destaca-se que esta deve ser feita de
acordo com o tipo de produto produzido, sendo impraticável misturar medidas como
por metros ou por toneladas. Para apenas um produto ou produtos semelhantes é
recomendado a medida por produção, como por exemplo em uma usina de álcool,
onde a medida da capacidade pode ser feita através de litros por mês, semanas,
dias e assim por diante. Já no caso da existência da fabricação de vários produtos
recomenda-se a medição através de insumos, muito utilizado nas empresas
prestadoras de serviços, pois torna-se difícil decidir a capacidade de produção
intelectual, ou até de serviços prestados a clientes por exemplo. Neste caso, medese a capacidade produtiva de acordo com os insumos utilizados.
Nessa mesma linha Erdmann (2000, p. 67-84) defende que a quantificação do
que um sistema de produção pode ser capaz de produzir é definida em vários níveis.
No planejamento é estabelecida a quantidade que pode ser produzida pela
organização. Na programação, que se trata do dia a dia da produção, esta medição
define quanto de cada produto pode ser fabricado, caso seja necessário estabelecer
o prazo de uma forma mais precisa.
Desta forma, a capacidade de produção de uma empresa decorre sobre os
recursos disponíveis e a eficiência de sua utilização, sendo esta estabelecida de
diferentes maneiras, levando em consideração a estrutura física e funcional, como
será explicado a seguir:
56
•
Consulta a dados históricos de produção: considerando que a capacidade não
sofre grandes alterações, esta pratica utiliza dados passados como referência,
porém, esta não deve ser considera se houver possíveis deficiências ou
capacidade eventualmente mal aproveitadas; trabalha-se com dados reais e
concretos.
•
Expressão da capacidade em número de hora: a capacidade é definida pelo
número de horas de recursos produtivos disponíveis, tais como máquinas
equipamentos, instalações e pessoas. A complementação da informação
acontecerá quando o mix for conhecido.
•
Consideração da capacidade do recurso gargalo para um só produto: quando
há apenas um produto e consequentemente um só processo de fabricação,
bastará verificar a capacidade produtiva de cada um dos recursos envolvidos.
Aquele de menor capacidade (recurso gargalo) determinará o resultado possível
de ser alcançado.
•
Consideração da capacidade do recurso gargalo para mais de um produto
quando esses forem similares: a similaridade permite estabelecer uma relação
entre os produtos quanto a demanda da capacidade. E a partir disto fixa-se o
parâmetro que se desejar e calcula-se as quantidades relativas a cada um.
•
Acumulação da carga para os recursos disponíveis: a descrição dos
processos de fabricação dos produtos implica no conhecimento dos tempos
requeridos em cada recurso. Na medida em que as ordens de produção forem
alocadas os respectivos tempos são acumulados aos recurso disponíveis. Ao se
chegar ao limite de disponibilidade a capacidade terá sido esgotada e será,
então, conhecida.
•
Determinação da capacidade por simulação: segue-se a ideia apresentada no
item anterior, apenas que usando um recurso de simulação que permita verificar,
em curto espaço de tempo, diversas combinações de tipos e quantidade de
produto. Um aperfeiçoamento desta técnica poderia apontar o grau de
aproveitamento (ociosidade) dos recursos de produção como forma de identificar
a eficiência da solução.
•
Programação linear: parte da construção de retas cujos fatores representam
os recursos requeridos para cada unidade a ser produzida. As equações são
igualadas as quantidades desejadas e constituem as restrições do sistema. Uma
57
outra equação denominada objetivo, é feita percorrer o espaço de soluções até
atingir o ponto ótimo (máximo ou mínimo), normalmente associado a custos ou
lucros.
2.6.3 Localização
Andrade; Brito e Jorge (2007 p. 38), reforçam que nunca é demais enfatizar
na localização do empreendimento, pois quando a localização é mal resolvida ela
pode resultar na inviabilização do mesmo. Faz-se necessário um estudo para a
localização do empreendimento visto que pode ser envolvido diferentes escalas no
território e cada uma chegara a uma resposta com precisão diferente.
Nessa mesma Linha Neto (200, p. 77-78), nos alerta para escolha da
localização, pois dessa dependerão tanto receitas como despesas e possivelmente
investimentos delas será diferente o método como se fará a escolha do local. Dessa
forma para o autor o estudo da localização tem por objetivo determinar o melhor
local para o empreendimento sendo de grande importância identificar uma
localização que traga maior beneficio ao empreendimento sendo esta aquela que
maximiza a diferença entre receitas e desembolsos operacional. “Como a
localização influencia os fluxos financeiros no relacionados a investimentos, receita,
despesas e custos deve-se determinar aquela localização que maximize os
resultados”. Considerando a comercialização dos produtos para o mercado alvo,
quanto mais distante estiver o produto do local de consumo maior será a conta
relacionada ao frete desses produtos, além desses serem acrescentados por outros
custos assessoriais, como taxas, seguros, pedágio e impostos.
Para Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 178) defende que a importância
de decidir a localização, é que, uma vez executada, torna-se difícil de desfazer, visto
que custos de mudança da organização de um local para outro podem ser
extremamente altos, assim como o risco de criar inconvenientes para seus clientes.
Entende-se por localização o local onde a empresa estará instalada,
considerando que uma vez feito fica difícil mudar a localização.
2.6.4 Arranjo físico e o layout (leiaute)
58
Sendo caracterizado por Slack, Chambers e Johnston (2007, p. 200) como o
posicionamento físico dos recursos de transformação o arranjo físico engloba a
definição de onde serão colocadas todas as instalações, maquinas equipamentos e
o pessoal da produção. Os autores ainda focam na importância da definição do
arranjo físico com relação a mudanças, pois esta, é considerada uma atividade difícil
e de longa duração, além de causar insatisfação do cliente ou perdas na produção
com a interrupção do funcionamento da organização. Se o arranjo físico for
projetado errado, pode levar a padrões de fluxo longos e confusos, estoque de
materiais, filas de cliente, operações inflexíveis e de alto custos.
Nessa mesma linha Moreira (1996, p. 259) nos fala que planejar o arranjo
físico de uma instalação é o mesmo que definir a forma como serão dispostos os
centros de trabalho, podendo este ser, um departamento, uma sala, pessoas,
maquinas, equipamentos, etc. Em todo o planejamento de arranjo físico procura-se
tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer esse
seja o fluxo de pessoas ou o de materiais. Depois de definido o arranjo físico é
praticamente inviável sua mudança, visto quer esta pode implicar no dispêndio de
considerável soma de dinheiro, pode representar um elevado custos e ainda causar
interrupções indesejáveis no trabalho.
Para Ritzman e Krajewski (2005, p. 197-199) “as escolhas de arranjo físico
podem ajudar consideravelmente a comunicação dos planos de produto e das
prioridades competitivas de uma organização”.
Existem ainda quatro tipos de
arranjo físico que podem ser de produto, de processo, híbrido e de posição. No que
diz respeito ao arranjo físico de processo, este, agrupa as estações de trabalho ou
departamento de acordo com a função. Com relação ao arranjo físico por produto
visando um processo em linha são os melhores para a produção repetitiva. Os
recursos neste caso são dispostos em torno do percurso do produto em vez de ser
partilhado em muitos produtos. Num arranjo físico híbrido, a estratégia adotada é
intermediária, onde algumas partes da unidade se encontram dispostas em um
arranjo físico de processo e outras em arranjo físico de produtos, este tipo de arranjo
é muito utilizado em operações de produção e montagem. Por último os autores
definem o arranjo físico de posição física, nele o produto permanece fixo em um
local, o que se movimenta são os funcionários, juntamente com suas ferramentas e
equipamentos para trabalharem nele.
59
2.6.5 Equipamentos e máquinas necessárias
Como visto na análise das instalações, a capacidade leva a especificações
mais detalhadas de espaço, equipamentos e mão de obra. Neste tópico será
abordado a necessidade de maquinas e equipamentos para o funcionamento do
empreendimento.
Para que se possa fazer uma estimativa de equipamentos necessários para o
processo produtivo, é preciso avaliar todos os itens que a organização irá produzir e
quais serão as operações envolvidas.
Dessa maneira também é necessário o
planejamento de equipamentos e mão de obra o espaço da organização deve ser
projetado para acomodar maquinas, permitir a movimentação dos equipamentos de
manuseio, o transporte dos materiais necessários e para acomodar os estoques.
(MOREIRA 1997, p. 158-159)
Dessa mesma forma Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 229) defendem
que os tipos de equipamentos e ferramentas exigidos para o empreendimento
depende da natureza dos negócios do mesmo. Em uma fabrica as máquinas podem
ser de finalidade geral ou especial; um equipamento de finalidade geral para o
trabalho com metais, por exemplo, incluem tornos, furadeiras e esmeiras, já para
uma fabrica de trabalho com madeira as maquinas de finalidade geral incluem
lixadeiras, serras e tornos. Os equipamentos de finalidade geral envolve um
investimento mínimo e é bem adaptado a um tipo especifico de operação, ele
também pode ser fundamental em empresas que exigem uma maior flexibilidade em
que o produto sofre frequentes mudanças de designem.
Já os equipamentos de finalidade especial permitem a redução do custo onde
a tecnologia é plenamente estabelecida e a capacidade operacional é assegurada
pelo alto volume de vendas, são exemplos de maquinas especiais as utilizadas para
engarrafar e equipamento de montagem de automóvel. Tais máquinas não são
recomendadas para empresas de pequeno porte pelo ponto de vista econômico, a
menos que essa produza um produto padronizado em escala razoavelmente grande.
O dimensionamento do investimento fixo de maquinas e equipamentos,
veículos, móveis e utensílios, é o resultado dos valores da somatória de faturas de
empresas que os fornecem. Cabe considerar que os equipamentos nacionais e
estrangeiros devem se distinguir, no primeiro caso tem-se de levar em conta os
impostos como a diferença de ICMS entre estados por exemplo, o transporte interno,
60
a montagem destes, e os seguros. Nos equipamentos estrangeiros deve-se levar em
conta o valor FOB – free on board – na moeda de origem do fornecedor que
posteriormente deve ser convertida em moeda nacional, nestes devem-se agregar
despesas como transporte, taxas alfandegárias, portuárias e de importação, e ainda
impostos e demais despesas nacionais; assim é possível obter o valor CIF – Cost,
Insurense, Freight – em moeda nacional. A esse valor devem ser acrescidos
despesas como a montagem para se chegar ao seu custo histórico. (MACHADO,
2002, p. 100)
Visto a necessidade de maquinas e equipamentos que serão necessários ao
empreendimento, veremos no próximo tópico os funcionários e insumos necessários
para o mesmo.
2.6.6 Funcionários e insumos necessários
Geralmente apresenta-se o gerenciamento de produção com foco principal
para a tecnologia, sistemas, procedimentos e instalações, mas ao contrário do que
se pensa a forma pela qual se gerencia os recursos humanos possui grande impacto
sobre a eficácia de suas funções operacionais. (SLACK, CHAMBERS E
JOHNSTON, 2007, p. 276).
Sendo assim Cury (2005, p. 413) no fala da importância do quadro de
distribuição do trabalho que é um instrumento utilizado com o objetivo de analisar as
variadas atividades que são atribuídas a cada uma das unidades orgânicas de uma
empresa. Isso pode ser feito por meio da analise das tarefas executadas pelos
funcionários, visando aferir a carga de trabalho e a nacionalidade de sua
distribuição. Para que o processo seja executado cada empregado possui uma
função esta corresponde a uma agregação de atividades, interdependentes em um
único campo especializado de trabalho, devendo esta ter seu desenvolvimento
alocado a uma unidade organizacional especifica sob uma única direção.
No que diz respeito aos insumos necessários para a produção deve ser feito
uma previsão da demanda, sendo necessário saber quanto a empresa planeja
vender de seus produtos ou de seus serviços no futuro, visto que esta previsão é o
ponto de partida direto ou indireto para outras decisões dentro da organização. A
previsão da demanda é considerada um processo racional na busca de valores com
61
relação a vendas futuras de um item ou um conjunto de itens. (MOREIRA, 1996, p.
317)
2.6.7 Processo de Produção
Para Ritzman e Krajewski (2005, p. 3) dentro da administração de operações
existem processos para a produção de bens e serviços utilizados diariamente pelas
pessoas. Um processo é uma atividade fundamental para que as organizações
consigam atingir suas metas. Uma definição de processo seria “qualquer atividade
ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes
agrega valor, criando um ou mais produtos ou serviços para os clientes”. Os tipos
de processos existentes dentro de uma organização podem variar.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), são utilizados termos
diferentes para identificar tipos de processos nos setores de manufatura e de
serviços. Porém tanto na manufatura quanto nos serviços cada tipo de processo
implica formas diferentes de organizar as atividades operacionais visando as
diferentes características de volume e variedade. Os tipos de processos decorrentes
da manufatura são:
•
Processos de projeto;
•
Processos de jobbing
•
Processos em lotes ou bateladas;
•
Processos de produção em massa;
•
Processos contínuos.
Os tipos de processos decorrentes de serviços são:
•
Serviços profissionais;
•
Serviços de massa;
•
Lojas de serviços.
Dornellas (2008) ainda aborda os aspectos do processo de produção que
podem ser um fator chave para a organização quando esta possui a capacidade de
medir seu desempenho. Tendo a possibilidade de informar a seus gerentes.
62
Nessa mesma linha de pensamento, Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 121)
Falam que a capacidade de as organizações medirem seu empenho torna-se um
fator chave, pois assim em uma base temporal contínua, essa informação fornece
aos gerentes dados que os permitirão verificar se as metas ou os padrões esperados
foram alcançados pela organização.
2.6.8 Processo de compra
Não menos importante do que conhecer o comportamento do consumidor,
conhecer o comportamento do comprador, torna-se cada vez mais importante, visto
que é entre compradores e vendedores que ocorre as maiores trocas financeira do
mercado. O processo de compra é composto pelo reconhecimento da necessidade,
pela busca de informações, a avaliação de alternativas, decisão de compras e
avaliação pós compra. (HONORATO, 2004, p. 144)
Para Mattar (2011, p.) o processo para o planejamento e orçamento de
compras são determinadas pelas unidades de controle, pela elaboração da previsão
de vendas, a determinação do nível de estoque, assim também como pelo previsão
das deduções e reduções dos produtos.
De uma forma mais simples, Grazziotin (2004) defende que o processo de
compra esta inserido na empresa como sendo algo básico. Tanto que muitas
empresas existem no mercado sem o uso de tecnologias avançadas para fazer
compras, por que indiferente das tecnologias elas sabem comprar bem, estas
possuem um sistema de compras muito efetivo, que de certo modo acaba por
substituir, organização, planejamento e até mesmo as estruturas tecnológicas.
Desta forma constata-se que o processo de compra é extremante importante
para as organizações, e que estas por sua vez devem possuir conhecimento de
determinadas unidades de controle para efetuá-lo.
2.7 ESTRUTURA DA EMPRESA
Esta é a seção do plano de negócio no qual a empresa deve ser descrita,
neste tópico será apresentado a organização, sua estrutura, o auxilio de assessorias
externas e a equipe de gestão do empreendimento.
63
2.7.1 Estrutura organizacional
Neste tópico será apresentado a definição da estrutura de uma organização,
quais os tipos de estrutura mais utilizados, suas características. Sendo assim a
“estrutura de uma organização é o agrupamento das funções de acordo com um
certo padrão de autoridade”, ou seja, o planejamento e a programação de uma
empresa podem ser estruturadas em uma unidade organizacional geralmente pelo
gerente geral que repassa a gerencia responsável pela execução.
A estrutura organizacional é representada pelo gráfico universal que é
denominado organograma, sendo este a representação gráfica e abreviada da
estrutura da organização. Em principio o organograma possui em seu objetivo
representar os órgãos que compõem a empresa, as funções desenvolvidas pelos
órgãos, as relações de interdependência entre os órgãos, os níveis administrativos
que compõem a organização e a via hierárquica da mesma.
Um outro tipo de representação é o funcionograma que é um gráfico de uso
restrito dos órgãos adotantes, sua principal finalidade detalhar as atividades/tarefas
que compõem uma função na qual se originou um órgão no organograma.
Visto a estrutura organizacional o próximo tópico abordará a equipe de gestão
da organização.
2.7.3 Equipe de gestão
A qualidade de gestão de uma empresa geralmente é conhecida como vital
para os negócios. O fraco gerenciamento é uma grande contribuinte para o fracasso
dos negócios, já um forte gerenciamento pode aproveitar de qualquer idéia de
negócios e reconhecer os fornecer os recursos necessários para seu funcionamento.
Porém quando uma empresa não é bem projetada e não possui recursos
necessários, a competência e qualificação da gerencia pouco ou nada podem fazer
para seu bom funcionamento e torna-la competitiva no mercado. Uma equipe
gerencial possui indivíduos com capacidade de supervisão, e cada gerente precisa
saber especificamente sua área, pois nem todos os membros de uma equipe
gerencial precisam ter competência em todas as áreas. (LONGENECKER, MOORE,
PETTY, 1996, p. 215)
64
Porem Oliveira (2009, p. 41) nos mostra que Fayol identificou 16
responsabilidades que um gerente deve ter plena capacidade e habilidade para
executar seja qual for sua área de atuação dentro da empresa. Sendo estas:
•
Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução nas
organizações;
•
Cuidar para que a estruturação de pessoas e de materiais seja coerente com
os objetivos, os recursos e os requisitos da organização;
•
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única;
•
Harmonizar atividades e coordenar esforços;
•
Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa;
•
Estruturar um processo seletivo eficiente de pessoas;
•
Definir claramente as obrigações dos trabalhadores da organização;
•
Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;
•
Recompensar justa e adequadamente os serviços realizados;
•
Aplicar sanções contra faltas e erros;
•
Manter a disciplina;
•
Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;
•
Manter a unidade de comando na organização;
•
Supervisionar a ordem dos materiais e das pessoas na organização;
•
Ter tudo sob controle e;
•
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada na organização.
Longenecker, Moore e Petty (1996, p. 215) ainda colaboram com o assunto
argumentando a importância também dos membros da equipe e a compatibilidade
pessoal também são necessários para que haja a colaboração efetiva. Definido o
conceito de uma equipe gerencial e como esta deve ser perante a organização, o
tópico seguinte fala sobre o plano financeiro.
2.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que, os recursos humanos são
importantes para qualquer organização, visto que apesar das instalações físicas, dos
equipamentos e dos recursos financeiros, sem as pessoas seria simplesmente
65
impossível para qualquer empresa a possibilidade de atingir seus objetivos. Os
mesmos autores (2000) ainda ressaltam, que são as pessoas que trazem os brilho
as organizações, com suas criatividades por meio de planejamento e produção de
produtos e serviços, além de estabelecerem estratégias e objetivos para a
organização, tornando-as indispensáveis para qualquer empresa.
Conforme Gil (1994, p. 13), “a administração de recursos humanos surge em
decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das
tarefas de gestão de pessoal”. O mesmo autor (1994) ainda afirma que, o objetivo da
administração de recursos humanos é integrar o trabalhador no contexto da
organização e estimular sua produtividade.
Para Chiavenato (2004, p. 02) o termo Gestão de Pessoas surge com o
propósito de [...] “indicar as mais novas posturas e conceitos dos recursos
humanos”.
Desse modo, entende-se que é necessário a elaboração de um planejamento
de recursos humanos, com a finalidade de estabelecer políticas e práticas
necessárias para conduzir aspectos relacionados às pessoas. A seguir serão
apresentado o recrutamento e seleção, a capacitação e desenvolvimento, os planos
de cargos e salários e a qualidade de vida no trabalho.
2.8.1 Recrutamento e seleção
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização (CHIAVENATO, 2000, p. 197).
Na mesma linha, Milkovich e Boudreau (2000) conceituam recrutamento como
um processo de identificação e atração de um grupo de pessoas, entre as quais
serão escolhidas algumas para o emprego ofertado.
Palmera (1999, p. 363) destaca que, antes de qualquer ação no processo de
recrutamento, torna-se necessário seguir as seguintes etapas:
•
Tomar conhecimento, junto ao responsável da área que detém o cargo a ser
ocupado, sobre quais pré-requisitos os candidatos potenciais devem ter para se
habilitar à contratação;
•
Verificar se o mais conveniente é promover “a prata da casa” ou se é melhor
contratar pessoa de fora da organização, “trazer sangue novo”. Estas
66
informações determinam quais os tipos de recrutamento mais adequados para o
chamamento, podendo ser interno, externo e misto, conforme explicado por
Palmeira (1999, p. 363-364);
•
Recrutamento interno: pode ser feito por meio de transferência de pessoal,
promoção pessoal, transferência com promoção de pessoal, programas de
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras;
•
Recrutamento externo: é feito por meio de técnicas que atraem candidatos
que, no momento, não atuam na organização, estejam eles disponíveis ou
trabalhando em outras empresas.
Chiavenato (2004, p. 116-120) contribui com o tema, expondo as principais
técnicas utilizadas para o recrutamento externo: anúncio em jornais e revistas;
agências de recrutamento; contatos em escolas, universidades e agremiações;
cartazes ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicação
de funcionários; consulta aos arquivos de candidatos e; banco de dados de
candidatos.
Feito o recrutamento e escolhido os candidatos, faz-se necessário a seleção
dos mesmos. Sendo esta definida por Palmeira, (1999, p. 364) como uma atividade
restritiva, de comparação, de escolha e deve ser feita com base nos padrões
determinados pelo cargo que o futuro empregado venha a ocupar e pelas exigências
que o responsável da área tenha feito.
Em perspectiva similar, Chiavenato (2000) define seleção como a busca entre
candidatos recrutados, dos que apresentam um melhor perfil para ocupar os cargos
existentes na organização, objetivando manter ou elevar a eficácia da empresa,
como também à eficiência e o desempenho do pessoal.
Gil (1994, p. 49-60) apresenta alguns métodos utilizados para seleção,
apresentados a seguir:
•
Análise de currículos: os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de
informações. Porém, na maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar
uma visão real do candidato;
•
Testes escritos: é recomendado para o preenchimento de cargos para os
quais se requer conhecimentos específicos, bem como determinadas habilidades,
como, por exemplo, redação;
67
•
Testes práticos: são adequados para a avaliação das habilidades dos
candidatos. São muito importantes para os cargos de natureza operacional ou
relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos aspectos
psicomotores;
•
Testes psicológicos: são instrumentos muito úteis para identificar as aptidões
dos candidatos. Podem ser utilizados para a avaliação do potencial intelectual,
habilidades específicas, bem como traços de personalidade;
•
Entrevista: é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que
se dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato,
bem como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja
preencher;
•
Dinâmica de grupo: um dos recursos incorporados mais recentemente à
seleção de pessoal, que consiste basicamente em colocar os candidatos
reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de
reação.
Desta forma, é possível definir que o recrutamento de pessoas é proveniente
das necessidades presentes e futuras de recursos humanos e tem por objetivo
imediato
atrair candidatos, dentre
os quais
serão
escolhidos
os futuros
colaboradores da empresa. E o processo de seleção pode ser realizado de
diferentes maneiras, todavia para se ter maior exatidão no processo de seleção,
torna-se necessário utilizar mais de um método para análise do candidato. A seguir,
será apresentado a capacitação de treinamento e desenvolvimento dos recursos
humanos.
2.8.2 Treinamento e desenvolvimentos
Para Chiavenato (2004, p. 339) Treinamento é definido como sendo o
processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos.
Na mesma linha, Milkovich e Boudreau (2000) conceituam que, o resultado de
melhoria da adequação entre as características dos colaboradores da empresa e as
exigências dos papéis funcionais, provém do treinamento, responsável pela
promoção na aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes.
68
Para Gil (1994) o treinamento é visto como um sistema da administração de
recursos humanos, desenvolvido a partir dos subsistemas: diagnóstico, prescrição,
execução e avaliação.
Já o desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338).
Chiavenato (2004, p. 371-373) aponta os principais métodos desenvolvimento
de pessoas dentro das organizaçõs: rotação de cargos, posições de assessoria,
aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários
externos, exercícios de simulação, treinamento (outdoor) fora da empresa, estudos
de casos, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos e coaching
(conjunto de todas as facetas).
Em perspectiva similar, Lucena (1999, p. 154) apresenta as alternativas a
serem consideradas para o desenvolvimento do profissional:
•
Programas de treinamento (interno e externo);
•
Estágios;
•
Leitura orientada;
•
Visitas a outros órgãos da organização ou outras empresas;
•
Realização de trabalhos ou projetos específicos;
•
Ocupar cargos em caráter provisório, que permitam a visão e a vivência em
determinadas unidades. Esta alternativa é muito utilizada nos planos de sucessão
gerencial;
•
Participação em reuniões de trabalho;
•
Participação em associações profissionais;
•
Seminários, conferências, outros eventos.
Desse modo, é possível perceber que o processo de treinamento e
desenvolvimento é importante para a gestão de pessoas, visto que é através dos
mesmos que se obtêm crescimento contínuo e desenvolvimento das pessoas e,
consequentemente, a organização alcança os objetivos e metas pré-estabelecidas.
2.8.3 Planos de cargos e salários
Cargo é o somatório de funções, que ocupa uma posição definida na estrutura
hierárquica da empresa (CHIAVENATO, 1995, p. 239). Este autor (2004, p. 260)
69
ainda afirma que “o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na
organização”.
Na visão de Palmeira (1999) para se realizar a avaliação de cargos e salários
é necessário a descrição e análise dos cargos.
Sendo assim, seguindo esta linha, Gil (1994, p. 102) destaca que, a análise,
descrição e especificação do cargo [...] “fornecem o alicerce para a avaliação de
cargos, da qual resulta a fixação dos salários e a política salarial da empresa”. Estas
etapas são conceituadas da seguinte forma:
•
Análise de cargo é o estudo que se faz para obter informações sobre as
tarefas ou atribuições de um cargo.
•
Descrição de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um
cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que
faz.
•
Especificação do cargo consiste na identificação dos requisitos necessários
para o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela abrange as
aptidões, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o
ocupante do cargo deve possuir, bem como as condições de trabalho e riscos
que o envolvem.
Chiavenato (2004, p. 267-277) apresenta os métodos tradicionais de
avaliação de cargos, e explica que a avaliação e classificação dos cargos pode
assegurar o equilíbrio interno dos salários. Tais métodos serão detalhados a seguir:
•
Método de escalonamento simples: consiste em dispor os cargos em um rol
(crescente ou decrescente) em relação a um critério escolhido que funciona como
padrão de comparação.
•
Método de categorias predeterminadas: é uma variação do método de
escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denominado método de
escalonamento simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em
categorias predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por
exemplo.
•
Método de comparação por fatores: é uma técnica analítica pela qual os
cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos.
•
Método de avaliação por pontos: é o método de avaliação de cargo mais
utilizado no mundo. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores
70
numéricos (pontos) para cada aspecto de cargo e um valor total é obtido para cada
cargo pelo soma dos valores numéricos obtidos.
No que diz respeito a salário Palmeira (1999) evidencia que, há sistemas
recentes onde a remuneração é baseada em cada pessoa, considerando seu cargo
e desempenho, enquanto há sistemas onde o foco são os grupos, que visa distribuir
as recompensas para todos os membros do grupo de forma igualitária,
independentemente do resultado individual, já que considera como parâmetro o
desempenho da equipe.
Diante dessas definições é possível afirmar a importância do plano de cargos
e salários para a gestão de pessoas, tendo em vista que, as pessoas necessitam de
recompensas, de reconhecimento e de novas oportunidades.
Definido o planejamento de recursos humanos, o próximo tópico, abordará o
plano financeiro.
2.8 PLANO FINANCEIRO
O
planejamento
financeiro
integra
a
estruturação
das
ações
e
o
dimensionamento de recursos financeiros com vista à operacionalização de projetos
gerenciais, sendo essa condição essencial à conquista do sucesso empresarial.
(VASCONCELOS, 2008, p. 46)
Na
analise
financeira
o
empreendedor
irá
mostrar
projeções
das
demonstrações financeiras da empresa, já para os próximos cinco anos ou mais.
Tais previsões incluem balanços, demonstração de receita, demonstração do fluxo
de caixa, e a análise do ponto de equilíbrio. Sugere-se que essa análise seja
preparada mensalmente para o primeiro ano, trimestralmente para o segundo e
terceiro anos e anualmente para os anos seguintes. (LONGENECKER, MOORE e
PETTY, 1996, p. 177)
Em perspectiva similar, Dornelas (2008, p. 150) ressalta que a parte
financeira deve refletir em números tudo o que foi planejado até então, incluindo
investimentos, gastos com marketing, gastos com pessoal, despesas com vendas,
projeção de vendas, gastos fixos e variáveis, análise da rentabilidade do negócio,
entre outros. Deve-se fazer a adequação dos objetivos e das metas do negócio,
além da estratégia e da projeção de vendas para que se possam gerar as planilhas
financeiras do plano de negócio. Os principais demonstrativos a serem mostrados
71
em um plano de negócio são: o Balanço Patrimonial, o Demonstrativo de Resultados
e o Demonstrativo do fluxo de caixa.
A partir dessas afirmações, é possível ter uma vasta noção da importância
que o plano financeiro é para o próprio plano de negócio, pois é através dele e de
suas ferramentas que se analisará se o negócio será ou não viável.
2.8.1 Investimento inicial
Bodie, Marcus e Kane (2000, p. 23) definem investimento como: “o
comprometimento atual de dinheiro ou de outros recursos na expectativa de colher
benefícios futuros”.
Para Dolabela (2009, p. 221) investimento inicial é definido como o valor que
o empresário precisa gastar para iniciar seu negócio, este acrescido do valor que o
mesmo deverá utilizar para o primeiro mês de funcionamento até que o dinheiro das
vendas comece a entrar em seu caixa.
Nessa linha Helfert (2000, p. 23) nos fala que investimento “é a força motriz
básica da atividade empresarial”. Ele o define como sendo a fonte de crescimento
das organizações e de suas estratégias explicitas da administração, sendo este um
recurso destinado já comprometido a ser recuperado com o as atividades
empresarias.
Entende-se que o investimento inicial diz respeito a quantia de dinheiro que a
empresa necessitará par iniciar seu negócio e o manter até a entrada de dinheiro no
caixa.
2.8.2 Custos fixos
Segundo Dolabela (2008, p. 215) São os valores monetários pagos pelos
recursos usados para manter o negócio em funcionamento. São os que não
possuem proporcionalidade direta com a quantidade produzida, podendo citar como
exemplos: Aluguel, condomínio, água, luz, telefone etc.
Já Hoji (2007, p. 350) explica o custo fixo dando como exemplo o aluguel de
um galpão industrial, visto que a empresa locatória paga mensalmente um valor fixo
pelo aluguel do mesmo, indiferente de sua quantidade produtiva.
72
Dutra (1986, p.37) define custos fixos como “os custos de estrutura que
ocorrem período após período sem variação ou cujas variações não ocorrem como
consequência de variação de volume de atividades em períodos iguais”.
Visto essas definições é possível dizer que os custos fixos, são assim
denominados porque não variam com o nível da atividade empresarial, eles
independem da quantidade que a empresa produz.
2.8.3 Custos variáveis
Para Davis, Aquilano, Chase (2001, p. 94) Custos variáveis “são despesas
como mão de obra direta e material que flutuam diretamente com as mudanças no
volume de produção”.
Nessa mesma perspectiva Dutra (1986, p. 37) define custos variáveis como
sendo os que variam em decorrência da variação do volume das atividades
empresariais, ou seja, de acordo com a quantidade produzida no período.
Dornelas (2008, p. 215) define custos variáveis como:
Os valores monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados
para produzir os produtos ou serviços. Eles mantêm
proporcionalidade direta com a quantidade produzida. Se a produção
aumenta os custos variáveis aumentam. Exemplos: matéria prima
para a produção, embalagens, comissões sobre vendas, royalties,
fretes e outros.
Entende-se por custos variáveis aqueles que estão diretamente ligados com a
quantidade produzida pela organização, variando de acordo com o volume da
produção.
2.8.4 Capital de Giro
O capital de giro corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes,
sofrendo transformação constante dentro do ciclo operacional, ou seja, o capital fica
girando dentro da empresa até completar este ciclo, devendo estar maior do que o
valor inicial aplicado (HOJI, 2000).
Sendo mais abrangente Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 553) enfatizam
que “o capital de giro consiste basicamente de três modalidades de ativos – dinheiro,
73
contas a receber e estoques – e de duas modalidades de endividamento a curto
prazo – contas a pagar e despesas acumuladas”.
De forma mais simplificada, Brasil e Brasil (1997), afirmam que o capital de
giro serve para financiar, de modo total ou parcial, as operações da empresa.
Hoji (2000, p. 112), define as fontes de capital de giro como sendo:
•
Os passivos circulantes representam as fontes de financiamento a curto prazo
da empresa;
•
Algumas fontes são geradas pelas próprias operações, tais como duplicatas a
pagar aos fornecedores, impostos a recolher, salários e encargos sociais a pagar;
•
Outras são provenientes de atividades financeiras, como os financiamentos e
empréstimos bancários.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 553) argumentam que, “as empresas
compram ou produzem estoques; vendem esses itens de estoque mediante
pagamento em dinheiro ou a crédito; recebem os itens de contas a receber
resultantes das vendas a crédito; e, a seguir, reiniciam esse processo”, de forma a
constituir o capital de giro.
Hoji (2000) comenta que, a administração financeira deve estudar com
cuidado o capital de giro, já que a empresa necessita recuperar todos os custos e
despesas investidos no processo operacional, de forma a obter o lucro pretendido
pela mesma.
Entende-se que o capital de giro é primordial para qualquer empresa, visto
que é por meio dele, que o ciclo operacional acontece. Desta forma, uma
administração eficiente do capital de giro é essencial para a empresa alcançar o
lucro desejado.
2.8.5 Demonstrativo do resultado do exercício (DRE)
Para Gitman (2002, p.71) a demonstração do resultado do exercício é definida
como um instrumento capaz de fornecer um resumo financeiro detalhado de todas
as operações da empresa durante um período específico. É comum que esta cubra
o período de um ano encerrada em uma data específica, em geral esta data é no dia
31 de dezembro no ano do calendário.
74
Dornelas (2008, p. 153) seguindo esta mesma linha explica que a
demonstração de resultado “é uma classificação ordenada e resumida das receitas e
das despesas da empresa em determinado período”.
Para Hoji (2007, p. 266) a demonstração de resultados é “uma demonstração
contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou
redução do patrimônio liquido entre duas datas”. Ela inicia-se com a receita
operacional bruta, sendo deduzidos desta todos os custos e despesas para que se
possa apurar o lucro liquido.
Segundo o autor Hoji (2007, p. 270) a DRE é apresentada a seguir:
75
Quadro 8: Demonstrativo do resultado do exercício
RECEITA BRUTA DE VENDAS E SERVIÇOS
Vendas de produtos
Prestação de serviço
SOMA
(-) DEDUÇÃO DA RECEITA BRUTA
Devolução e abatimentos
Impostos incidentes sobre vendas
Impostos incidentes sobre serviços
(=) RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTOS DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Custo dos produtos vendidos
Custo dos serviços prestados
(=) LUCRO BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas com vendas
Despesas operacionais e administrativas
Despesas financeiras líquidas
Outras receitas e despesas operacionais
(=) LUCRO OPERACIONAL
RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS
(=) LUCRO ANTES DO IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PROVISÃO PARA IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(=) LUCRO APÓS IR E CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
(-) PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
Empregados
Administradores
(=) LUCRO (PREJUÍZO) LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
LUCRO POR AÇÃO (em $)
Fonte: Adaptado de HOJI (2007, p. 270)
Entende-se por demonstração do resultado do exercício como uma
ferramenta que fornece o resumo financeiro dos resultados das operações da
empresa durante um período fixo.
76
2.8.6 Demonstrativo do Fluxo de caixa
Hoji (2007, p. 76) define o “fluxo de caixa como um esquema que representa
as entradas e saídas de caixa ao longo do tempo”.
Para Dornelas (2008, p. 154-155) o fluxo de caixa é uma importante
ferramenta para o planejamento financeiro do empreendedor. Em uma empresas
principais preocupações devem ser em honrar os compromissos com os
fornecedores, credores, salário dos colaboradores e definir as melhores formas de
venda do produto/serviço para não precisar recorrer a empréstimos bancários
continuamente. A estrutura do fluxo de caixa detalhada mensalmente segundo o
autor é composta por:
•
Receitas: Valor das vendas recebidas.
•
Vendas: volume monetário de faturamento.
•
Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das
variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade.
•
Custos
e
despesas
fixos:
valores
que
se
mantêm
inalterados
independentemente das variações da atividade ou das vendas.
Dolabela (2008, p. 220) completa este raciocínio explicando que o fluxo de
caixa é uma ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo,
ele consiste em acompanhar as entradas e saídas de recursos financeiros no caixa
da empresa. Ele é uma ferramenta simples capaz de mostrar se a empresa possui
dinheiro ou não para pagar suas contas.
A entrada chave para o processo de planejamento financeiro a curto prazo, é
denominado previsão de vendas. “Sendo esta a projeção de vendas da empresa por
um dado período de tempo baseado em dados externos ou internos que é usada
como a entrada chave para o processo de planejamento financeiro a curto prazo”.
(GITMAN, 2000)
Entende-se que esta ferramenta é capaz de auxiliar o administrados a gerir
suas compras e vendas e, a saber, quando a empresa possui dinheiro o suficiente
para honrar seus compromissos ou precisará fazer um empréstimo.
77
2.8.7 Taxa mínima de atratividade (TMA)
Taxa mínima de atratividade é a taxa de juros mínima que uma proposta de
investimento deverá produzir para ser atrativa (ASSEF, 1999, p. 80).
Souza e Clemente (2004) acrescentam que, para a aplicação do capital,
deve-se verificar a melhor taxa, com baixo grau de risco conhecida como taxa
mínima de atratividade.
Em perspectiva similar, Bernardi (2007) afirma que o investidor é o
responsável por definir o quanto ele pretende ter de retorno com o seu projeto, ou
seja, o investidor determina a taxa mínima de atratividade, apesar de existir
parâmetros externos de comparabilidade.
Diferente de Bernardi, Assef (1999) explica que a escolha da taxa deve ser
ajustada a atividade econômica em que a empresa está inserida, não podendo ser
subjetiva, pois deve retratar as potencialidades de retorno médio sobre os
investimentos.
Já Souza e Clemente (2004, p. 74) defendem que “a base para estabelecer
uma estimativa de TMA é a taxa de juros praticada no mercado”. As taxas de juros
que mais impactam a TMA são:
•
Taxa Básica Financeira (TBF);
•
Taxa Referencial (TR);
•
Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP) e;
•
Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC).
2.8.8 Valor presente liquido
Segundo Gitman (2002, p. 329) o valor presente liquido (VPL) é adquirido,
subtraindo o investimento inicial do projeto, do valor de dinheiro das entradas de
caixa, deduzidas a uma taxa ao custo de capital da organização. Quando o VPL é
praticado, as entradas e saídas de caixa são traduzidas para os valores monetários
atuais.
Para Dolabela (2008, p. 225) o VPL é considerado o valor revertido até a data
de inicio das atividades da organização, com uma taxa que o empresário deseja
obter, diminuindo do valor de seu investimento inicial. Se caso este valor resulte
78
positivo, indica que a empresa lhe proporcionou um retorno superando suas
expectativas; caso contrário seu investimento lhe rendeu menos do que o esperado.
Desse modo, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583), apresentam uma
representação do cálculo do valor presente líquido:
Figura 2 - Representação do cálculo do VPL.
Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583).
Dessa forma para que se possa analisar o VPL de um empreendimento, é
necessário ter o valor presente dos fluxos reais, produzidos pelo projeto, diminuindose o investimento inicial. Assim são descontados os futuros fluxos de caixa após os
impostos, para o seu valor presente subtraído do investimento feito. Se o VPL for
positivo o investimento é favorável, visto que o valor presente dos futuros fluxos de
caixa é maior que o investimento inicial, ou seja, o VPL é maior que zero. Caso
contrário o investimento precisará ser descartado. (DORNELAS 2008, p. 160).
Para complementar este raciocínio Alberton e Dacol (1999, p. 84) nos
ensinam uma forma diferente de obter o valor do VPL, utilizando-se a calculadora
HP – 12C, como será demonstrado a seguir:
Quadro 9: Roteiro para o calculo do valor presente liquido
1. Pressione «f» «REG» para zerar os registradores;
2. Insira o valor da data zero e pressione «g» «CFO». Se a frequência for unitária não
é necessário digitar o Nj, pois a HP – 12C assume como “um” sua frequência. Caso
a frequência seja superior a um devemos digita-la e inseri-la digitando «g» «Nj»;
3. Insira os demais valores pressionando após cada um «g» «CFj». Se a frequência
não for unitária devemos digitá-la e inseri-la pressionando «g» «Nj»;
4. Insira a taxa e pressione «i»;
5. Pressione «f» «NPV» para obter o resultado do valor presente liquido do fluxo de
caixa inserido.
Fonte: Adaptado de Alberton e Dacol (1999, p. 84).
79
Entende-se que o VPL deve ser propicio ao negócio, para que o empresário
possa prosseguir com seu projeto, caso isso não ocorra as analise dos custos de
investimentos devem ser reavaliadas.
2.8.9 Taxa interna de retorno (TIR)
Para Dornelas (2009, p. 160) para realizar o cálculo da taxa interna de retorno
(TIR) é preciso primeiro descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um valor
presente liquido igual a zero. Quando isso acontece, o valor presente dos futuros
fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento efetuado. Dessa forma obtém-se
a TIR da formula do VPL igualada a zero e procurando-se o valor para K que neste
caso específico será TIR do projeto.
Em concordância Gitman (2000, p. 301) Argumenta, que a TIR é a taxa de
desconto que iguala o VPL de uma oportunidade de investimento a R$0,00.
Diante desses conceitos, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 584) afirmam
que a TIR deve ser capaz de satisfazer a seguinte condição;
Figura 3 - Condição que a TIR deve ser capaz de satisfazer.
Nessa mesma linha Gitman (2002, p. 330) define a
Fonte: Adaptado de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 584).
Dessa forma a TIR é a taxa de desconto responsável por igualar o VPL a
zero, sempre apresentada em termos percentuais. É também a técnica mais
utilizada na tomada de decisões para a execução de projetos. O cálculo da TIR pode
ser feito por tentativas e erros ou com um computador ou com auxilio de uma
calculadora financeira sofisticada como sugerem as autoras Alberton e Dacol (1999,
p. 87), como explicado no quadro a seguir:
80
Quadro 10: Roteiro para cálculo na HP – 12C da taxa interna de retorno
1. Pressione «f» «REG» para zerar os registradores;
2. Insira o valor da data zero e pressione «g» «CFO». Se a frequência for unitária não
é necessário digitar o Nj, pois a HP – 12C assume como “um” sua frequência. Caso
a frequência seja superior a um devemos digita-la e inseri-la digitando «g» «Nj»;
3. Insira os demais valores pressionando após cada um «g» «CFj». Se a frequência
não for unitária devemos digitá-la e inseri-la pressionando «g» «Nj»;
4. Pressione «f» «IRR» para obter a taxa interna de retorno.
Fonte: Adaptado de ALBERTON e DACOL (1999, p. 87).
Dessa forma entende-se que a TIR é aplicada para ajudar nas decisões de
um projeto, de forma a contribuir com o empreendedor para que o mesmo possa
fazer as melhores escolhas de acordo com as informações levantadas por ela,
também para efeito de análise.
2.8.10 Payback
Para Dolabela (2008, p. 224) o período de payback, também de chamado de
período de recuperação de investimento, é o tempo necessário que o futuro
empreendedor possui para recuperar o dinheiro que será aplicado no novo negócio.
Estes períodos são geralmente usados como critérios para avaliação de
investimentos propostos, pois ele indica o tempo necessário que a empresa irá levar
para recuperar seu investimento inicial.
Em complemento Dornelas (2008, p. 159) explica que o período de payback é
a técnica que utiliza o fluxo de caixa, proporcionando maior precisão. Um projeto de
investimentos é considerado atraente quanto menor for o tempo para que a empresa
recupere seu investimento inicial.
Já Gitman (2002, p. 327) esta ferramenta trata-se de um método precário de
análise, porém muito utilizado nos meios empresariais. Ela consiste na determinação
do número de períodos necessários para o investimento inicial ser recuperado pelo
empreendedor.
Em confronto a afirmação de Gitman (2002), Ross, Westerfiel e Jordan (1998,
p. 171) sustentam que, a regra de payback possui duas outras características
positivas, além de sua simplicidade, detalhadas a seguir:
81
•
Em primeiro lugar, como é a favor de projetos de prazo curto, e no sentido de
aumentar a liquidez. Em outras palavras, uma regra de payback tende a
favorecer investimentos que liberam caixa para outras aplicações mais
rapidamente;
•
Em segundo lugar, os fluxos de caixa que devem ocorrer mais tarde na vida
de um projeto talvez sejam mais incertos. Pode-se argumentar que uma regra de
período de payback leva em conta o risco adicional de fluxos mais distantes,
embora o faça de maneira muito draconiana – ignorando-os completamente.
Desta forma entende-se que o período de payback é para o empreendedor
inicial um indicador relevante na tomada de decisão, pois mostra o tempo de
recuperação de seu investimento. Quanto maior o tempo mais arriscado será para a
empresa e quanto menor o tempo, maiores serão as chances de crescimento da
empresa.
2.8.11 Ponto de equilíbrio
Para Hoji (2002, p. 353) é no ponto de equilíbrio que a empresa esta
produzindo e também vendendo em quantidade suficiente capaz de cobrir os custos
e as despesas totais.
Complementando este raciocínio Dolabela (2008, p. 223) define o ponto de
equilíbrio como sendo:
Corresponde ao nível de faturamento para que a empresa possa
cobrir, exatamente, seus custos, ou seja, atingir lucro operacional
igual a zero. Acima do ponto de equilíbrio a empresa terá lucro e,
abaixo dele, incorrerá em prejuízo.
Para Dornelas (2008, p. 155) no ponto de equilíbrio não existem lucros nem
prejuízos. Ele é ponto onde a receitas proveniente das vendas é equivalente a soma
dos custos fixos e variáveis. Possibilita ao empresário sabem em qual momento sua
empresa irá começar a obter lucro. Para obter o ponto de equilíbrio (PE) utiliza-se o
seguinte calculo:
82
Custos fixos
PE = ______________________________
1 – (custo variável/receita total)
Desta forma PE = (Custos fixos totais / Margem de contribuição) x Receita.
Onde a margem de contribuição = Receita – Custos variáveis.
O gráfico apresentado pode ser obtido através da projeção de fluxo de caixa e
é considerado muito útil para avaliar a necessidade de capital total que o negócio
terá e quando a empresa será capaz de reverter a situação para iniciar a obtenção
de lucro, ou seja, quanto acontecerá o ponto de equilíbrio financeiro. (DORNELAS,
2009, p. 157).
Figura 4: Representação gráfica do ponto de equilíbrio
Fonte: Adaptado de HOJI (2010)
Entende-se que quando a empresa atingiu seu ponto de equilíbrio significa
que a mesma igualou suas vendas a seus custos fixos e variáveis. A partir deste
ponto a organização começará a obter lucro.
83
2.8.12 Balanço patrimonial
O balanço patrimonial é preparado a partir de uma data específica. Ele
registra todos os ativos empregados pelo negócio, assim também como as
obrigações devidas aos financiadores e proprietários. Ele deve sempre igualar os
valores dos recursos totais investidos durante aquele determinado período com as
obrigações exigidas e com o patrimônio liquido. O balanço patrimonial é considerado
um instrumento estático uma vez que ele reflete as condições da empresa na data
de sua elaboração. (HELFERT, 2000, p. 30 – p.31).
Complementando este pensamento Dornelas (2008, p. 151) nos fala que o
balanço é constituído por duas colunas, a que diz respeito ao ativo, ou seja, todos os
bens e direitos de uma empresa, a que diz respeito ao passivo que são todas as
obrigações ou parcelas de financiamento obtidos de terceiros e o patrimônio liquido
que corresponde aos recursos aplicados pelos sócios a empresa.
Para Gitman (2002, p.72), o balanço patrimonial representa a demonstração
resumida da posição financeira da empresa em determinada data. Essa
demonstração confronta os ativos da empresa com suas fontes de financiamento,
que podem ser dividas ou patrimônio.
A seguir é apresentado no quadro (numero?) sinteticamente o balanço
patrimonial:
Quadro 11: Balanço Patrimonial
Ativo
Passivo
Circulante: são contas que estão
constantemente em giro, sendo que a
conversão do dinheiro será, no máximo, no
próprio exercício social.
Realizável a longo prazo: bens e direitos que
se transformarão em dinheiro no próximo
exercício.
Permanente: são bens e direitos que não se
destinam a venda e tem vida útil; no caso
dos bens, vida longa.
Circulante: são obrigações exigíveis que
serão liquidadas no próximo exercício social.
Exigível no longo prazo: obrigações
liquidadas com prazo superior de um ano.
Patrimônio Líquido
São os recursos dos proprietários aplicados
na empresa
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 152).
Entende-se que o balanço patrimonial é o conjunto de bens, obrigações e
direitos que expressam a situação da organização em um determinado período de
tempo.
84
2.9 PLANO JURÍDICO
Para que a empresa exista é necessário sua contribuição formal. No entanto a
forma jurídica será definida, assim como o enquadramento tributário do
empreendimento. Segundo Rosa (2007, p. 19) a forma jurídica determina a maneira
pela qual ela será tratada pela lei, assim como seu relacionamento jurídico com
terceiros.
Longenecker, Moore e Petty (1997), argumentam na obrigatoriedade do
empresário registrar seu negócio na junta comercial da sua área jurisdicional, exceto
para sociedades civis ou de profissionais, onde o registro é realizado em cartório, já
que exclusivamente para a prestação de serviços. No que diz respeito as juntas
comerciais, essas possuem a atribuição de executar e administrar os serviços do
registro de empresas mercantis e atividades afins, conferido-lhes um Número de
Identificação do Registro de Empresa – NIRE.
Além dissode modo geral, há uma série de outros registros, inscrições e
alvarás necessários para abertura da empresa, conforme destacado abaixo:
•
Consulta do nome junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial;
•
Alvará de funcionamento junto à prefeitura;
•
Registro no cartório e inscrições no Cadastro Geral de Contribuintes – CGC,
na delegacia da Receita Federal; no Imposto de Circulação de Mercadorias e
Serviços – ICMS, na Secretaria da Fazenda; no instituto Nacional de Seguridade
Social – INSS; e no Cadastro de Contribuintes do Município (Secretaria da
Receita ou órgão municipal equivalente);
•
Registro no livro de “Registro de Empregados” na Delegacia do Trabalho;
•
Pedido de vistoria do corpo de bombeiro, na Secretaria de Segurança Pública;
•
Inscrição na entidade de classe da sua respectiva atividade;
•
Registros dos livros mercantis exigidos junto aos diferentes órgãos
competentes.
Os autores Longenecker, Moore e Petty (1997) destacam que é necessário o
empresário inteirar-se das características relativas a cada tipo de sociedade, para
definir cada delas é mais compatível aos objetivos, interesses, necessidades e
possibilidades de seu empreendimento.
85
Em perspectiva similar Dornelas (2008, p. 199-201) explica que para
constituição de uma empresa, é preciso conhecer a definição dos tipos de
sociedade, conforme a seguir:
•
Sociedade
simples:
é
a
sociedade
constituída
por
pessoas
que
reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de
atividade econômica e a partilha, entre si, dos resultados, não tendo por objeto o
exercício de atividade própria de empresário (arts. 981 e 982);
•
Sociedade empresária: tem por objeto o exercício de atividade própria de
empresário
sujeito
ao
registro,
inclusive
a
sociedade
por
ações,
independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do
respectivo Estado;
•
Sociedade limitada: neste caso a responsabilidade dos sócios é restrita ao
valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integração do
capital social;
•
Sociedade por ações: é mais utilizada por grandes empreendimentos, por
conferir maior segurança aos seus acionistas, por meio de regras mais rígidas;
•
Sociedade estrangeira: considera-se Sociedade Estrangeira a empresa
constituída e organizada em conformidade com a legislação do país de origem,
onde também mantém sua sede administrativa;
•
Sociedades cooperativas: é definida com um número mínimo necessário de
sócios a compor a administração da sociedade, sem limitação de número
máximo. Existe ainda a limitação do valor da soma de quotas do capital social
que cada sócio poderá tomar;
•
Associações: é uma entidade de direito privado, dotada de personalidade
jurídica e caracteriza-se pelo agrupamento de pessoas para a realização e
consecução de objetivos e idéias comuns, sem finalidade econômica, isto é, sem
interesse de lucros;
•
Fundações: deve servir a fins de utilidade pública, tais como, morais,
religiosos, culturais, de assistência etc. Há ainda a necessidade de patrimônio
para a constituição da fundação.
Assim é possível afirmar que a forma jurídica define o modo como a empresa
será tratada perante a lei.
86
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Neste tópico foram descritas as etapas dos procedimentos metodológicos
utilizados para a realização do estudo para viabilidade de um serviço de produção e
entrega de marmitas.
Para Roesch (2012, p.151), “o conhecimento da metodologia da pesquisa é
relevante não só parta desenvolver seu próprio projeto, mas também para ser capaz
de avaliar a pesquisa desenvolvida por outros”.
A pesquisa de mercado foi realizada na cidade de Governador Celso Ramos,
que segundo o IBGE, possui uma população de 13.012 habitantes (IBGE, 2010). A
amostra calculada no software Sample ficou estimada em 93 respondentes, com
índice de confiabilidade de 95% e margem de erro de 10%. O estudo compreendeu
o período de março a novembro de 2013.
Na primeira etapa foi utilizada a pesquisa bibliográfica que para Gil (2002,
p.88), é definida por ser uma pesquisa mais ampla, ela procura identificar o
conhecimento disponível sobre o assunto. A pesquisa é quase exclusivamente feita
com material disponível em bibliotecas. Para tal pesquisa, foram utilizados
principalmente livros, disponíveis na biblioteca da Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, bem como artigos que podem ser encontrados em sites e em revistas
científicas.
Na segunda etapa do trabalho, houve uma coleta de dados primários, onde
foram elaborados questionários para obter informações necessárias para a
viabilidade do negócio diante dos potenciais clientes, fornecedores e concorrentes.
Para dar seguimento ao trabalho, foi utilizada a pesquisa documental, que
para Gil (2002, p. 88), é uma pesquisa que possui um fim em si mesma, possui
objetivos específicos que envolvem na maioria das vezes testes de hipóteses, ela
pode exigir que haja consulta nos mais diversos tipos de arquivos públicos e
particulares.
Depois de realizada a pesquisa documental foram elaboradas análises dos
questionários. Para tal, houve a tabulação dos dados, a mensuração de indicadores
de tendência central (média e mediana), e de dispersão (variação e desvio padrão).
Na sequência foram estruturados gráficos, figuras.
87
Na outra etapa, foram desenvolvidos os planos operacionais, mercadológicos
e financeiros que compõem a estrutura do plano de negócio, a partir de modelos
adaptados da literatura. Nessa etapa foram apresentados indicadores de técnica,
mercadológica, financeira, estatística, através de gráficos e tabelas baseadas nos
dados obtidos na mesma. O plano operacional e os aspectos mercadológicos
utilizaram os resultados apurados após a análise dos dados primários.
O modelo de plano de negócio teve por base o proposto por Dornelas (2008),
utilizando também alguns tópicos e influencia de Dolabella (2008).
88
4. TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
O presente capítulo tem como principal objetivo apresentar os resultados
encontrados no desenvolvimento deste estudo, onde serão apresentadas as
pesquisas elaborados junto aos futuros clientes.
O
plano
de negócio
será
composto por capa,
resumo executivo,
empreendedor, planejamento estratégico, plano de marketing, planejamento de
recursos humanos, planejamento operacional e de produção, planejamento
financeiro e aspectos jurídicos e legais.
A seguir será apresentado o plano de negócio:
July Alves de Souza Galveias – Sócia Administradora
89
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este plano de negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análises de
viabilidade de criação de uma empresa de produção e entrega de marmitas. Que
terá seu foco na produção de marmitas diferenciadas, um produto inovador, já que
diferencia das marmitas tradicionais.
A estrutura da empresa será bem equipada, de acordo com os padrões
modernos de racionalização.
A clientela alvo do Marmitex Juju será a população residente em Governador
Celso Ramos. As marmitas serão entregues através de uma distribuição no raio de
15km do local onde o Marmitex esta instalado de forma gratuita.
O município de Governador Celso Ramos foi escolhido por estar situado
estrategicamente próximo às cidades de Biguaçu, Tijucas, São José, cidades com
amplo potencial de mercado e próxima a BR 101.
A empresa Marmitex Juju pretende oferecer aos habitantes e turistas que
frequentam praias de Governador Celso Ramos, a comodidade de não precisar
cozinhar e receber a refeição quente e bem elaborada, sem perda de tempo, pois a
empresa oferecerá o serviço de delivey.
4.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR
Atualmente o Brasil representa um país com um papel cada vez mais
relevante na situação econômica internacional. Visto que o País vem se
desenvolvendo diante do mercado internacional nos últimos dez anos, mantendo
solidez em momento de crise global, como a redução das taxas de desemprego,
inflação controlada, avanço das classes C, D e E. (KLOTZ, 2012)
O faturamento da empresa alimentícia que em 2001 gerava em torno de
R$118 bilhões teve grande crescimento em 2010, chegando a R$331 bilhões. Em
uma década, o setor de alimentos foi responsável por um dos maiores superávits da
indústria brasileira, colaborando para o aumento de renda e de empregos “Segundo
dados da ultima pesquisa de orçamentos de 2010, 31,2% dos gastos com
alimentação foram feitos fora de casa. Nos EUA e na Europa esse percentual supera
50%”. (FOLHA DE SÃO PAULO, 2012)
90
Esses dados fazem crer que a empresa de alimentos continuará crescendo,
gerando mais empregos e renda familiar, fazendo com que mais pessoas
necessitem de serviços de qualidade no ramo alimentício, sem precisar preparar
suas refeições contando com os serviços de entrega de marmitas nas residências ou
nas empresas para que as pessoas possam ter mais tempo para se dedicarem ao
lazer ou trabalho.
Para o empreendimento de fornecimento de refeições em marmitas, sobre o
qual foi realizado o plano de negócio, esta inserido em uma área, sendo essa área
dividida em cozinha, o depósito, sanitários, vestiário para funcionários, área de
escritório. Para tal estrutura, o empreendimento irá contar com um gerente, um
responsável pelas atividades administrativas, financeiras, de controle de estoque,
questões legais e de supervisão das regras de higiene, um cozinheiro responsável
pelo gerenciamento dos processos de produção, elaboração da refeição de acordo
com o cardápio, motoboys para entregar os pedidos e um ajudante geral:
responsável pela limpeza e organização do ambiente de trabalho.
4.3 EMPREENDEDOR
O novo empreendimento contará dois sócios, July Alves de Souza Galveias,
graduanda na área de administração na Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI,
além de possuir 5 anos de experiência no departamento de A&B, exercendo funções
que variaram em atendente de mesa a segunda Metre do Restaurante, responsável
pelos cafés da manhã e almoço e Paulo José Cordeiro Galveias com 10 anos de
experiência no departamento de A&B, sendo quatro desses como gerente de
restaurante.
4.4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA COM OS POTENCIAS
CLIENTES
Neste capítulo serão apresentados os dados obtidos em pesquisas realizadas
pela acadêmica com os futuros clientes.
A pesquisa foi realizada no mês de setembro de 2013, no município de
Governador Celso Ramos com pessoas físicas. A pesquisa teve caráter intencional,
ou seja, objetivava pesquisar pessoas que residem na cidade e que poderiam
91
fornecer informações sobre a abertura de um novo negócio. Desse modo foram
aplicados 93 questionários, todos com perguntas fechadas. Após a aplicação do
instrumento de coleta, foi elaborado a análise dos resultados, apresentados na
sequência.
Tabela 1: Em qual bairro você reside?
Alternativas
Quantidade Percentual
Calheiros
16
17
Canto dos Ganchos
25
27
Ganchos de Fora
20
22
Ganchos do meio
22
24
Outro
6
6
Palmas
4
4
TOTAL
93
100
Fonte: Dados Primários (2013)
Figura 5: Em qual bairro você reside?
Fonte: Dados primários (2013).
Observa-se na figura 5 que a expressiva maioria dos entrevistados reside no
bairro de Canto dos Ganchos, bairro este que esta localizado a 5Km do local onde o
Marmitex objetiva ser instalado, facilitando assim a entrega e a divulgação do novo
empreendimento. Logo em seguida estão os bairro de Ganchos do meio, local onde
o Marmitex objetiva se instalar e os demais bairros, todos a menos de 10km do
92
Marmitex, o que terá como diferencial a entrega gratuita das marmitas em suas
residências.
Tabela 2: Sexo
Alternativas
Quantidade Percentual
Feminino
61
66
Masculino
32
34
TOTAL
93
100
Fonte: Dados primários (2013)
Figura 6: Sexo
Fonte: Dados primários (2013)
Analisando o gráfico da figura 6, é possível constatar que mais da metade dos
entrevistados são do sexo feminino, visto que a região é uma comunidade pesqueira
e que os pescadores (Homens) vão para alto mar pescar e deixam suas esposas e
filhos em casa, essas por sua vez estão se inserindo no mercado de trabalho,
constatando-se assim a necessidade de uma alimentação para elas e seus filhos de
forma rápida e pratica.
93
Tabela 3: estado Civil
Alternativas
Quantidade Percentual
Casado
51
55
União Estável
04
04
Solteiro
38
41
TOTAL
93
100
Fonte: Dados primários (2013)
Figura 7: Estado civil
Fonte: Dados primários (2013)
De acordo com os dados apresentados no gráfico da figura 7, é possível
constatar que a maioria dos futuros clientes do Marmitex Juju são casados, o que
isso significa que também representam vários outros clientes, já que podem comprar
para si, para seus maridos ou esposas e filhos, o mesmo se aplica para união
estável que somou minoria. Solteiros estão presentes com pouco menos da metade,
visando que a grande maioria quando pede alimentação em casa muitas vezes
estão acompanhados de amigos ou de parceiros, também somam um publico
favorável para o empreendimento.
94
Tabela 4: Faixa etária
Alternativas
Quantidade Percentual
Até 18 anos
16
17
19 a 37 anos
29
32
38 a 56 anos
23
25
Acima de 57 anos
24
26
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
92
100
Figura 8: Faixa etária
Fonte: Dados Primários (2013)
A partir da apresentação do gráfico da figura 8, percebe-se que a maioria dos
entrevistados caracterizam-se como um público adulto, em destaque está a faixa
etária de 19 a 37 anos, seguindo de percentuais semelhante entre as pessoas de 38
a 56 anos e acima de 57 anos, seguidos pela minoria representada por menores de
18 anos. Dessa forma, como visto nos gráfico 2 onde a grande maioria é do sexo
feminino e no gráfico 3 onde a grande maioria é casado, soma pontos positivos a
abertura do novo empreendimento, pois a maioria responde por seus atos, pode
comprar para si e para seus familiares e são mulheres, que em sua maioria
trabalham fora de casa e precisam de uma alimentação de qualidade para elas e
sua família.
95
Tabela 5: Renda familiar mensal
Alternativas
Quantidade Percentual
1 a 2 salários mínimos
33
35
3 a 5 salários mínimos
50
54
6 a 8 salários mínimos
5
5
Acima de 8 salários
mínimos
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
5
5
93
100
Figura 9: Renda familiar mensal
Fonte: Dados primários (2013).
Pode-se analisar segundo a apresentação do gráfico da figura 9 que a
expressiva maioria dos entrevistados estão enquadrados nas classes B e C os que
somam de 1 a 5 salários mínimos, assim é possível concluir que a expressiva
maioria trabalha e não dispõem de tempo hábil para o preparo de sua alimentação.
Esse quesito pode garantir a necessidade de uma alimentação terceirizada, de
qualidade e entregue há horas, pois estas possuem renda para a compra de
marmitas e poderão solicitar o serviço.
96
Tabela 6: Você costuma almoçar ou jantar em restaurante (ou levar comida pronta
para casa)?
Alternativas
Quantidade Percentual
Sim
60
65
Não
33
35
TOTAL
Fonte: Dados Primários (2013)
93
100
Figura 10: Você costuma almoçar ou jantar em restaurante (ou levar comida pronta
para casa)?
Fonte: Dados Primários (2013)
É posivel verificar por meio do gráfico da figura 10 que uma maioria
significativa costuma almoçar ou jantar em restaurante ou levar refeições para comer
em casa, dessa forma constata-se que os moradores de Governador Celso Ramos
possuem o hábito de consumir alimentos que são preparados por terceiros, neste
caso podem vir a consumir os alimentos produzidos pelo Marmitex.
Tabela 7: Caso positivo, com que regularidade?
Alternativas
Quantidade Percentual
1 vez por semana
45
67
2 a 3 vezes por semana
14
21
4 ou mais vezes por
semana
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
8
12
67
100
97
Figura 11: Caso positivo, com que regularidade?
Fonte: Dados primários (2013)
No gráfico da figura 11 é possível analizar com que frequências as pessoas
custumam almoçar em resaturantes ou levar refeições prontas para casa, sendo que
das 93 pessoas entrevistadas 67 possuem este hábito e a maioria costuma
frequentar esses estabelecimentos pelo menos 1 vez por semana. Assim é possível
constatar que temclientes assíduos desse segmento de mercado.
Tabela 8: Qual (is) restaurante(s) você frequenta?
Alternativas
Quantidade Percentual
Claudir Restaurante e
Lanchonete
Dona Zé Restaurante e
Lanchonete
Marmita da Lena
13
14
4
4
7
7
Nenhum
17
18
Outro:
24
25
Restaurante Bombordo
2
2
Restaurante Edu
29
30
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
96
100
98
Figura 12: Qual (is) restaurante(s) você frequenta?
Fonte: Dados primários (2013)
No gráfico da figura 12 é monstrado em que restaurante as pessoas
costumam fazer suas refeições com maior ferquência. Foram pesquisadas as
empresas que fornecem alimento para a pessoa levar para casa. Em primeiro lugar
destacou-se o Restaurante Edu localizado no bairro de Ganchos de Fora logo após
vieram outros restaurantes sendo esses o Restaurante Arcoiris e o Restaurante
Raizes localizados respectivamente no bairro de Palmas. O Claudir Restaurante e
Lanchonete também atingiu um número considerável de clientes, portanto estes
restaurantes serão os mais considerados para a análise da concorrência direta da
empresa Marmitex Juju.
Tabela 9: Qual o fator determinante para a escolha do restaurante que você
frequenta?
Alternativas
Quantidade Percentual
Atendimento
12
15
Forma de pagamento
1
1
Localização (proximidade)
21
26
Outro
3
4
Preço
9
11
Qualidade dos produtos
35
43
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
81
100
99
Figura 13: Qual o fator determinante para a escolha do restaurante que você
frequenta?
Fonte: Dados primários (2013)
Para a escolha dos estabelecimentos citados no gráfico na figura 13 pelos
intrevistados, o maior fator que determina a escolha dos mesmos em frequentá-los é
em primeiro lugar a qualidade dos produtos oferecidos seguidos pela localização do
estabelecimento e pelo atendimento. Sendo assim, é possivel através desta
pesquisa criar os diferencias para o Marmitex Juju, sendo que um dos fatores mais
imprtantes já definidos pela administradora é o quisito qualidade dos produtos. Com
relação a localização, as marmitas serão entregues no local solicitado pelo cliente.
Para o atendimento e produção das marmitas
os funcionários receberão
treinamentos constantes para melhor satisfazer as necessidades dos clientes.
Tabela 10: Qual (is) tipo (s) de comida você mais gosta?
Alternativas
Quantidade Percentual
Ave
20
16
Carne bovina
36
30
Carne suína
4
3
Frutos do mar
38
31
Massa
21
17
Saladas e legumes
3
2
122
100
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
100
Figura 14: Qual (is) tipo (s) de comida você mais gosta?
Fonte: Dados primários (2013)
No grafico na figura 14, aborda-se a questão dos alimentos preferênciais da
população para que através dos dados obtidos seja possível montar o cardápio.
Sendo assim, constatou-se através da pesquisa que a maioria dos entrevistados tem
preferência por frutos do mar, seguido de carne bovina, com destaque também para
massa e ave. Dessa forma o Marmitex Juju elaborou um cardápio bem variado
contenda a maioria dos intens citados na pesquisa para agradar os clientes, tendo
claro mais opções de carne e frutos do mar durante a semana.
Tabela 11: Você teria interesse em ser cliente de um serviço de entrega de marmitas
na cidade de Governador Celso Ramos?
Alternativas
Quantidade Percentual
sim
58
61
não
37
39
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
95
100
101
Figura 15: Você teria interesse em ser cliente de um serviço de entrega de marmitas
na cidade de Governador Celso Ramos?
Fonte: Dados primários (2013)
Constatou-se no gráfico na figura 15, por meio da pesquisa de mercado, que
a maioria dos entrevistados possui interesse no serviço de entregas de marmitas,
sendo este um ponto positivo para a aberturo do negócio.
Tabela 12: Caso afirmativo, quanto você estaria disposto a pagar por cada marmita?
Alternativas
Quantidade Percentual
Até R$ 12
31
52
De R$15 a R$ 20
27
45
2
3
60
100
De 20 a R$ 30
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
102
Figura 16: Caso afirmativo, quanto você estaria disposto a pagar por cada marmita?
Fonte: Dados primários (2013)
Por meio da análise do gráfico da figura 16, é possível definir que os
entrevistados que possuem interesse no serviço de marmitas estão dispostos a
pagar em sua maioria R$12,00 por marmita, porém também encontra-se um número
considerável de entrevistados dispostos a pagar de R$15,00 a R$20,00. Esta
pesquisa ajudará a definir o preço de marmitas de acordo com a percepção dos
clientes, levando em consideração também o levantamento dos custos.
Tabela 13: Qual (is) diferencial (is) você considera fundamental no serviço de
marmitas?
Alternativas
Quantidade Percentual
Agilidade na entrega
15
14
Atendimento personalizado
4
4
Diversidade de alimentos
7
6
Organização dos alimentos na
marmita
Outro
34
31
2
2
Qualidade dos produtos
48
44
TOTAL
Fonte: Dados primários (2013)
110
100
103
Figura 17: Qual (is) diferencial (is) você considera fundamental no serviço de
marmitas?
Fonte: Dados primários (2013)
É possível analisar no gráfico na figura 17, qual o diferencial essencial para se
ter nas marmitas oferecidas pelo Marmitex Juju. Nele é possível constatar que o
grande diferencial para o cliente residente da cidade de Governador Celso ramos é
a qualidade dos produtos. Avaliou-se também que a importância da organização dos
alimentos na marmita também é importante. De posse destas informações o
Marmitex trabalhará com embalagens com divisórias para separar os alimentos.
Ocorreu um pequeno percentual referente a agilidade dos procedimentos,
atendimento personalizado, respectivamente. Outro aspecto, no caso específico foi
a higiene no preparo dos alimentos. A empresa então deve dar uma atenção
especial a esses fatores quando iniciar suas atividades.
4.5 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
Para Dornelas (2008, p. 142-143), a análise estratégica da organização deve
incluir um misto de racionalidades e subjetividades, que podem ser de grande ajuda
para o empreendedor conseguir entender melhor a situação atual na qual seu
negócio se encontra e quais são as melhores alternativas para os objetivos e metas
a serem estipulados.
Sendo assim, esta parte é essencial para o desenvolvimento do negócio, visto
que sua sobrevivência irá depender das estratégias estudadas e aplicadas pelo
104
empreendedor. Portanto o planejamento estratégico tem como objetivo criar
vantagem competitiva.
Nesta etapa do trabalho será apresentado a missão, visão, os objetivos e
metas, para além de estratégias e análise do ambiente externo e interno, as
oportunidades e ameaças.
4.4.1 Missão
O Marmitex Juju tem como missão proporcionar uma alimentação a domicilio
com alto padrão de qualidade para pessoas que sabem apreciar uma boa
gastronomia.
4.5.2 Visão
Ser líder na venda de marmitas, oferecendo os melhores produtos do
mercado de forma a ampliar e consolidar o consumo contínuo na região.
4.5.3 Objetivos
O objetivo é o alvo ou estado futuro que a empresa pretende atingir. Portando
os objetivos da Marmitex Juju são:
•
Destacar-se no mercado de alimentos.
•
Sempre oferecer produtos e serviços de qualidade
•
Conquistar e fidelizar clientes.
•
Obter o retorno financeiro necessário para se manter competitiva e
sustentável no mercado.
4.5.4 Metas
As metas correspondem ao itinerário básico para a empresa chegar ao
destino desejado. Portanto as metas da empresa São:
•
Buscar produtos de qualidade.
•
Treinar e desenvolver os colaboradores por meio de cursos de capacitação.
•
Manter o ambiente limpo e produtivo
105
•
Fornecer os equipamentos e maquinários necessários aos colaboradores.
•
Conquistar um número de clientes que mantenham a empresa competitiva e
ativa no mercado de marmitas,
•
Oferecer produtos e serviços que possam satisfazer as necessidades dos
clientes.
•
Cumprir com os horário e prazos de entrega dos produtos aos clientes.
•
Controlar os custos fixos, variáveis, fluxo de caixa, a projeção de receitas e
despesas, bem como analisar os investimentos a partir do VPL, TIR e Payback.
•
Controlar o estoque e a compra de materiais.
•
Vender
marmitas
suficientes
para
manter
a
empresa
lucrativa
e
financeiramente saudável no mercado.
4.5.5 Estratégias
Neste tópico serão definidas as estratégias que serão utilizadas na empresa
para alcançar seus objetivos e metas ditadas a seguir:
•
Promover politica de qualidade para os produtos e serviços que serão
oferecidos.
•
Medir o grau de satisfação de seus clientes.
•
Elaborar um planejamento adequado às necessidades da empresa
•
Gerenciar e controlas a administração de materiais.
4.5.6 Análise do Ambiente Externo
A análise do ambiente externo consiste no estudo da empresa e seu
ambiente, objetivando identificar as oportunidades e ameaças. Os fatores externos
quando bem explorados podem gerar vantagem competitiva e podem ser de base
para a construção da ambiente interno.
4.5.6.1 Análise dos fornecedores
Consiste em uma análise das empresas e indivíduos que fornecem recursos
ou insumos para o negócio, este por sua vez, precisa estabelecer uma política de
106
compra eficiente com seus fornecedores para que os resultados finais dessa
negociação seja favorável para ambas as partes.
Nesta etapa é importante analisar todos os possíveis fornecedores do
negócio, tais como fornecedores de máquinas e equipamentos, móveis, utensílios,
insumos e matéria prima. Sendo essencial obter informações sobre forma de
pagamento, tempo e custo de entrega, distância física, qualidade dos produtos,
capacidade dos fornecimentos.
Umas das etapas para que o negócio possa ser bem sucedido é definir quem
serão seus fornecedores, considerando sempre que um fornecedor possua mais de
um item ou insumo para fornecer.
Os principais fornecedores do Marmitex Juju foram escolhidos pela
acadêmica, visando o tempo de atuação na área da mesma e seus conhecimentos
acerca dos produtos necessários para o bom funcionamento de um estabelecimento
fornecedor de alimentos.
Para a escolha dos fornecedores foi feito um longo estudo e orçamentos com
variadas empresas, até que fosse possível obter o melhor custo benefício.
4.5.6.2 Análise dos concorrentes
Segundo a pesquisa realizada com os clientes, o Marmitex Juju possui como
maior concorrente o Restaurante Edu Localizado no bairro de Ganchos de Fora e
outros restaurantes da região como, o Arco Iris e o Raízes localizados no bairro de
Palmas. O porte das empresas é relativo, tendo empresas com mais de 10 anos de
mercado e outras com menos de 2 anos.
Todos os restaurante pesquisados trabalham com o serviço a la carte e
servem marmitas a seus clientes, alguns levam até a residência, e outros, o cliente
precisa ir até o local para retirar sua marmita. O preço médio desse serviço varia
entre R$12,00 a R$20,00, o mesmo que deverá ser praticado pelo Marmitex Juju.
4.5.6.3 Oportunidades e ameaças
As oportunidades e ameaças que poderão surgir do ambiente externo e
afetar o Marmitex Juju são apresentadas através do quadro 12.
107
Quadro 12: Oportunidades e Ameaças do Marmitex Juju
Variável macro
Oportunidades
ambiental
Ambiental
Redução da poluição e preservação do meio ambiente que
acarreta em ações de combate a poluição e destruição do
meio ambiente, fazendo com que as pessoas exijam melhor
utilização dos recursos naturais, a separação e reciclagem do
lixo, que será feio pela empresa.
Cultural
A busca constante pela informação, pelo conhecimento,
tornando a população mais bem informada e culta, exigindo
sempre qualificação dos funcionários, portanto o marmitex
manterá seus funcionários bem informados as tendências
gastronômicas, oferecendo-lhes cursos e treinamento, para
que possam obter crescimento pessoal e profissional através
do conhecimento.
Demográfica
Aumento da população de Governador Celso Ramos, o que
incentiva o crescimento do setor de alimentação. Aumento do
poder aquisitivo de compras da população, proporcionando
oportunidades de novos negócios e a procura por produtos
alimentícios de qualidade.
Econômica
Aumento do poder aquisitivo da população de Governador
Celso Ramos, assim como o aumento de consumo em
restaurantes e similares.
Legal
Registro no super simples nacional, redução da burocracia e
da tributação, sendo estes únicos e específicos, acarretando
na facilidade de abertura de novos negócios.
Politico
Incentivo do governo ao crédito, crescimento da demanda.
Aparecimento de novas residências, novos comércios e
novas indústrias.
Social
Procura da sociedade por empresas responsavelmente
sociais, criação de projeto para beneficio da sociedade.
Empresas responsáveis nas questões sociais passam uma
108
imagem positiva a sociedade
Tecnológica
Avanço das maquinas e equipamentos, proporcionando mais
agilidade na produção, distribuição e gerenciamento do
negócio. Facilidade no acesso a informação.
Variável macro
Ameaças
ambiental
Ambiental
Aumento da poluição, uso indevido dos recursos naturais,
efeito estufa, aumento de desastres e fenômenos
extratropicais, escassez de recursos naturais – matéria prima.
Demográfica
Aumento descontrolado da população, aumento de
desemprego, falta de estrutura e condições dignas de vida,
profissionais mal qualificados e despreparados.
Econômica
Crescimento da economia sem o devido controle, juros e
taxas altas, inflação em alta.
Legal
Leis trabalhistas, aumento da tributação, mudança
constantes nas leis trabalhistas, redução no numero de
empresa, aumento dos impostos.
Tecnológica
Evolução constante da tecnologia, inovações de produtos a
todo o momento, maior produtividade e agilidade nos
serviços, preço alto da tecnologia, não conseguir
acompanhar o desenvolvimento tecnológico.
Fonte: SEBRAE (2010)
109
4.5.7 Análise do ambiente interno
A analise do ambiente interno consiste em verificar os pontos fortes e fracos
da empresa Polizei (2008, p. 22) ressalta que são os “influenciadores mais próximos
da empresa/conceito e dos impactos mais imediatos no plano de marketing”. Dessa
forma o empreendedor precisa ter a capacidade de identificar os pontos que cercam
seu investimento os pontos fracos e fortes do Marmitex Juju serão expostos através
do quadro 13 apresentado a seguir:
Quadro 13:Pontos fracos e pontos fortes do Marmitex Juju
Pontos Fortes
Justificativa
Localização
O Marmitex Juju será localizado em Governador Celso
Ramos, cidade litorânea que fica a 50Km da capital
Florianópolis e que recebe turistas durante todo o verão.
Entrega no local
Para melhor atender o cliente, o Marmitex disponibilizará de 1
solicitado
carro e uma moto para entregar as marmitas de forma
gratuita em um raio de 15km do estabelecimento, entrega
esta que não é feita pela maioria dos concorrentes.
Qualidade das marmitas
As marmitas serão preparadas com matéria-prima de alta
qualidade e por profissionais qualificados, o que
consequentemente acarretará na qualidade do produto final.
Variedade dos
Os cardápios serão variados a cada dia, além de possuir o
Cardápios
serviço de entrega de lanches e porções na parte da noite,
com o objetivo de atender as faixas etárias e os gostos
variados pesquisados.
Personalização das
As marmitas poderão ser personalizadas de acordo com o
marmitas
gosto do cliente, visto que será preparado um mise en place
Pontos Fracos
Justificativas
Tempo de atuação no
Os concorrentes diretos e indiretos já possuem uma carteira
mercado
de clientes no mercado
Negociação com
É necessário ter tempo de mercado para conseguir boas
110
fornecedores
negociações com fornecedores e ser reconhecido no meio
Pouca visibilidade
O reconhecimento de clientes e fornecedores é reconhecido
com o tempo de mercado, desta forma a visibilidade da
empresa é menor do que a de seus concorrentes que já são
atuantes a pelo menos 2 anos.
Alto investimento inicial
Para a abertura do Marmitex o investimento inicial é alto, pois
exige a compra de veículos, máquinas, móveis,
equipamentos e insumos.
Iniciação de uma marca
Há dificuldade na inserção de uma nova marca no mercado,
visto que a concorrência já o domina.
Conquistar e fidelizar
Conquistar e fidelizar clientes é difícil para uma empresa e
clientes
requer muito estudo, sendo esta mais difícil para o Marmitex
que está se inserindo no mercado. Desta forma a empresa
necessitará criar diferencias que a tornem conhecida.
Fonte: Dados primários (2013)
4.6 PLANO DE MARKETING
Dolabela (2008, p. 138) argumenta que “o plano de marketing é constituído
pela análise de mercado voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes,
fornecedores e ambiente que a empresa vai realmente atuar”. No plano de marketing
da empresa Marmitex Juju serão fornecidas informações sobre a análise de mercado
e as estratégias de marketing com o intuito de orientar o processo decisório de
marketing identificando as oportunidades de negócios para a empresa.
Tais informações serão apresentadas na sequência.
4.6.2 Estratégia de marketing
A estratégia de marketing possibilitará ao Marmitex Juju buscar os meios para
a empresa atingir seus objetivos, pois acredita-se que esta é a maneira de avaliar
como posicionar o produto no mercado, impor a política de preço, quais promoções
serão utilizadas e ainda quais os canais de venda serão utilizados, como chegar no
cliente.
111
4.6.2.1 Produto
O cardápio do Marmitex terá uma variedade consideravelmente satisfatória
para atender seu público. As marmitas irão possuir cardápios fixos diários com
opção ao cliente em personalizar seu pedido de acordo com seu gosto, podendo
escolher o preparo da sugestão do dia, optando por seu preparo grelhado, assado
ou frito.
Além disso, a micro empresária pretende manter uma rotatividade nos
cardápios da marmita, levando em consideração a sazonalidade, para obter sempre
produtos frescos de cada época do ano e também o aumento considerável que a
cidade recebe de turistas para frequentar suas belas praias. Segundo Cobra (1998,
p. 28). Um produto deve possuir alguns requisitos para ser considerado “certo” ao
consumo, tais como, a qualidade e padronização, ou seja, a apresentação física do
produto, sua embalagem, marca e serviço.
Desta forma as marmitas contarão com pelo menos 8 variedade de comidas a
escolha do cliente, além de possuir também no estabelecimento para venda
refrigerantes, água mineral, cervejas, vinhos e espumantes.
Os alimentos que serão servidos serão de alta qualidade dando sempre
preferência a produtos frescos e descongelados. Além disso, os fornecedores serão
escolhidos de forma criteriosa para que a micro empresa possa atingir sua meta de
qualidade.
Segue o cardápio proposto para o Marmitex Juju:
112
Quadro 14: Cardápio do Marmitex Juju
Domingo
Salada de
folhas, nozes
e molho de
cebola
assada
caramelizada
Segunda
- Feira
Salda
com figo
pera e
rúcula
Terça Feira
Salada de
camarão
com
melão
Quarta Feira
Saladas
Quinta Feira
Sexta Feira
Sábado
Salada de
batatas e
Aspargos
Salada de
grão de
bico com
cenoura e
salsinha
Salada
Salada de
portuguesa brócolis
com
cenoura e
rabanetes
Carne
acebolada
Bacalhau
assado
com
batatas e
tomate
Camarões
grelhados
ao alho e
óleo
Prato principal
Bife ao
molho de
mostarda
Frango
assado
com
ervas
Guisado
de carne
com
alecrim
Salmão
grelhado
Acompanhamentos
Arroz
Arroz
Arroz
Arroz
Arroz
Arroz
Arroz
Feijão
Feijão
Feijão
Feijão
Feijão
Feijão
Feijão
Batata frita
ou soute
Nhoque
de ricota
e
espinafre
Purê
cremoso
de batatas
Arroz
integral com
manjericão
Espaguete
ao molho
pesto
Batatas ao
murro
Risoto de
camarão
abacaxi
com
raspas de
limão
Pudim de
leite
Torta de
limão
Sobremesa
Pavê de
brigadeiro
Melão
com mel
e hortelã
Mousse
de
chocolate
Fonte: Dados primários (2013)
Parfait de
manga com
iogurte
No que diz respeito ao serviço prestado pelo Marmitex Juju os funcionários
terão treinamento de como se portar diante do cliente quando o pedido for realizado
no balcão de atendimento e de como receber bem o cliente também ao telefone, de
forma educada e cortes.
4.6.2.2 Preço
O preço da venda dos produtos será de acordo com o praticado pelos
concorrentes que atualmente estão entre R$15,00 e R$28,00. Também vai depender
do valor dos insumos, visto que a micro empresa quer trabalhar com os melhores
produtos possíveis de encontrar com seus fornecedores, para que a qualidade
possa ser mantida aos seus clientes.
113
Sendo assim o preço poderá ser aumentado de acordo com o aumento dos
produtos e com a personalização de cada marmita a seus clientes. Para melhor
definir o preço, foi elaborado uma planilha de análise dos menus, apresentada a
seguir:
114
Tabela 14: Análise da primeira semana do Marmitex Juju.
Análise de Menu a Primeira Semana
#
Venda
ITEM DE MENU
Venda Custo
Item
Item
em
R$
%
Preço
Preço
Venda
em R$
Venda
em R$
Item
Sem
imposto
Lucro
Real
em
R$
Custo
Custo
em R$
Venda
em R$
Lucro
Item
Venda
Total
sem
impostos
do
%
Totais
Impostos
ICMS
Produto
ENTRADAS
Sld Domingo - Folhas,
Nozes e Molho de Cebola
Sld 2ªf - Figo, Pêra e
Rúcula
Sld 3ªf - Camarão com
Melão
Sld 4ªf - Batatas e
Aspargos
Sld 5ªf - Grão de Bico com
Cenoura e Salsinha
Sld 6ªf - Portuguesa
Sld Sábado - Brocolis com
Cenoura e Rabanetes
Salada Mista Simples
20
2,99%
2,84
6,38
5,46
2,62
52,00%
56,75
109,13
52,38
20
2,99%
2,37
5,34
4,56
2,19
52,00%
47,47
91,30
43,82
20
2,99%
2,66
5,98
5,11
2,45
52,00%
53,19
102,29
49,10
20
2,99%
1,92
4,32
3,69
1,77
52,00%
38,37
73,78
35,41
20
2,99%
1,41
3,17
2,71
1,30
52,00%
28,14
54,12
25,98
20
20
2,99%
2,99%
2,71
1,48
6,09
3,33
5,21
2,84
2,50
1,37
52,00%
52,00%
54,16
29,58
104,16
56,89
50,00
27,31
40
5,97%
1,80
4,06
3,47
1,67
52,00%
72,16
138,77
66,61
20
2,99%
4,95
11,13
9,94
4,99
49,78%
98,93
198,74
99,81
20
2,99%
1,72
3,86
3,45
1,73
49,78%
34,30
68,91
34,61
PRATOS PRINCIPAIS
PP Domingo - Bife, Molho
Mostarda
PP 2ªf - Frango Assado
115
com Ervas
PP 3ªf - Guisado de Carne
com Alecrim
PP 4ªf - Salmão Grelhado
PP 5ª - Carne Acebolada
PP 6ªf - Bacalhau Assado
com Batatas e Tomate
PP Sábado - Camarões
Grelhados ao Alho e Óleo
Contra Filé Grelhado
Alcatra Grelhada
Peixe Branco Filé
Empanhado
Peixe Branco Filé Grelhado
20
2,99%
3,36
7,56
6,75
3,39
49,78%
67,18
134,96
67,78
20
20
20
2,99%
2,99%
2,99%
2,72
3,08
5,13
6,13
6,93
11,55
5,47
6,18
10,31
2,75
3,11
5,18
49,78%
49,78%
49,78%
54,46
61,57
102,66
109,40
123,69
206,24
54,94
62,12
103,58
20
2,99%
6,86
15,42
13,77
6,92
49,78%
137,11
275,44
138,33
10
8
6
1,49%
1,19%
0,90%
4,06
3,50
4,61
9,14
7,88
10,38
8,16
7,03
9,27
4,10
3,53
4,65
49,78%
49,78%
49,78%
40,63
28,00
27,68
81,61
56,25
55,60
40,99
28,25
27,92
6
0,90%
4,75
10,69
9,54
4,79
49,78%
28,50
57,25
28,75
20
2,99%
0,16
3,00
2,68
2,52
5,89%
3,16
53,57
50,41
20
2,99%
2,60
5,86
5,23
2,63
49,78%
52,08
104,62
52,54
20
2,99%
0,56
2,00
1,79
1,22
31,42%
11,22
35,71
24,49
20
2,99%
0,37
1,50
1,34
0,97
27,75%
7,43
26,79
19,35
20
2,99%
4,48
10,08
9,00
4,52
49,78%
89,63
180,05
90,43
20
20
2,99%
2,99%
0,31
3,18
3,00
7,16
2,68
6,40
2,37
3,21
11,63%
49,78%
6,23
63,68
53,57
127,93
47,34
64,25
20
20
2,99%
2,99%
0,33
0,17
1,50
1,50
1,34
1,34
1,01
1,17
24,57%
12,47%
6,58
3,34
26,79
26,79
20,21
23,45
ACOMPANHAMENTOS
Domingo - Batata Frita ou
Sauté
2ªf - Nhoque Ricota e
Espinafre
3ªf - Pure Cremoso de
Batatas
4ªf - Arroz Integral com
Mangericão
5ªf - Spaguetti ao Molho
Pesto
6ªf - Batatas ao Murro
Sábado - Risotto de
Camarão
Tradicional Feijão Preto
Tradicional Arroz Branco
116
SOBREMESAS
Domingo - Pavé de
Brigadeiro
2ªf - Melão com Mel e
Hortelã
3ªf - Mousse de Chocolate
4ªf - Parfait de Manga e
Yogurte
5ªf - Abacaxi com Raspas
de Limão
6ªf - Pudim de Leite
Sábado - Torta de Limão
20
2,99%
1,32
2,97
2,65
1,33
49,78%
26,40
53,04
26,64
20
2,99%
1,28
2,88
2,57
1,29
49,78%
25,56
51,34
25,78
20
20
2,99%
2,99%
1,01
0,59
2,27
1,32
2,02
1,18
1,02
0,59
49,78%
49,78%
20,16
11,71
40,50
23,52
20,34
11,81
20
2,99%
0,58
1,32
1,17
0,59
49,78%
11,69
23,49
11,80
20
20
2,99%
2,99%
0,48
0,44
1,08
0,98
0,96
0,88
0,48
0,44
49,78%
49,78%
9,60
8,73
19,29
17,53
9,69
8,80
TOTAL DE ITENS
670
VENDIDOS
Fonte: Dados Primários 2013
100%
1418,02
2963,05
1545,02
117
Através desta tabela será possível controlar o real custo e lucratividade dos
produtos, atendendo a impostos em vigor e atualizações pertinentes de preço.
Os dados apresentados neste quadro revelam as intenções de venda em um
espaço temporal de 7 dias, atendendo aos resultados da pesquisa de mercado.
O Custo de Matérias Primas para esta previsão inicial de vendas é de R$
3.498,66, sendo bom de salientar um aumento de 20% a este valor para cobrir
desperdícios gastronômicos (matéria prima não conforme e desperdícios de ficha
técnica).
Segundo o estudo de mercado é necessário apresentar um cardápio
diferente diariamente, no entanto sempre estará disponível uma opção de peixe
branco, frito ou grelhado e uma opção de contra filé e alcatra grelhado ou frito.
Marmitex tem plena consciência de que é através dos preços praticados
pela micro empresa que será criar demanda para o produto, segmentar o
mercado e definir sua lucratividade, sempre levando em conta porém o valor que
o cliente vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter.
4.6.2.3 Praça
Os canais de distribuição envolvem diferentes maneiras que a empresa
possui para levar o produto até o consumidor, sendo esses em distribuições
físicas ou em serviços ao cliente. (DORNELAS, 2008, p. 140)
Desta forma o Marmitex irá contar com uma localização de boa visibilidade,
no centro da cidade de Governador Celso Ramos, para melhor acesso caso o
cliente prefira fazer seu pedido direto no balcão de atendimento e também contará
com 1 linhas telefônica para fazer o pedido direto com um de nossos atendentes
sem preocupar em se locomover até o local.
Além disso, o marmitex irá contar inicialmente com 1 motoboy equipado
com uma caixa de moto térmica para transportar o produto em forma de delivery,
sendo este gratuito em um raio de 10Km.
Cabe ainda relatar aqui a importância da interação do consumidor com os
produtos do marmitex, para que esses possam atender suas necessidades de
acordo com os padrões de exigência pré-definidos pelos mesmos.
118
4.6.2.4 Promoção
O marmitex focará sua divulgação na distribuição de panfletos nos locais
mais movimentados da cidade, de forma a atrair futuros cliente potenciais. O
Marmitex também contará algumas promoções para divulgar ainda mais os
produtos, mencionadas a seguir:
•
Cliente fiel: o cliente que solicitar pelo menos 4 marmitas por semana terá a
sua quinta marmita como cortesia.
•
Cliente local: o cliente que vir pegar seu marmitex direto no ponto de venda
terá direito a 5% de desconto no pagamento a vista.
•
Cliente máster: o cliente que solicitar mais vezes por mês o serviço de
marmitas terá direito no próximo mês a 2 marmitas no jantar para 2 pessoas
acompanhada de um espumante.
A divulgação destas promoções será dado no portal do GCR, site visto pela
maioria da população para obter informações sobre empresas locais, através de
emissoras de rádio e de carro de som. Lembrando aqui que o importante não é
apenas fazer com que o cliente conheça nossos produtos e sim mantê-los fiéis ao
Marmitex Juju.
4.7 PLANO DE RECUSRSOS HUMANOS
O plano de recursos humanos é formado por ações, politicas,
programas,
atividades
e
sistemas
que
visam
alcançar
as
estratégias
organizacionais e as necessidades das pessoas.
No plano de recursos humanos do Marmitex Juju, constam a maneira como
os colaboradores serão recrutados e selecionados, as normas da empresa e a
definição de cargos e salários.
4.7.1 Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento e seleção do Marmitex Juju será feito em duas
etapas.
Etapa 1: serão anunciadas as vagas em locais como: o quadro de vagas de
emprego na prefeitura municipal de Governador Celso Ramos, em jornais locais,
119
em mercados da região, sendo que será especificado o cargo e o tipo de
experiência necessária para as vagas em questão.
Etapa 2: O processo seletivo ocorrerá em uma semana pré-estabelecida,
no qual os entrevistados serão avaliados de acordo com o seu currículo, o teste
psicotécnico e pelo resultado da entrevista feita pela administradora, que possui
conhecimentos nestes processos, já que é graduanda em administração de
empresas, tendo cursado disciplinas de recursos humanos.
O quadro funcional do Marmitex Juju será composto por:
•
Dois
Administradores
com
experiência
mínima
de
4
anos
em
estabelecimentos similares – Função/Tarefas: Responsável pela administração
do negócio; gerenciar serviços, processos de compras, gestão de pessoas,
gestão de vendas, gestão de marketing, gestão da produção e controle
financeiro, além de lidar com clientes.
•
Um atendente com experiência mínima de 2 anos em estabeleciemtos
similares.
•
Um 1º Cozinheiro com experiência mínima de 4 anos em estabelecimentos
similares – Funções/Tarefas: Executar receitas mediante ficha técnica; gestão
de estoques, com planejamento de necessidades de insumos mensais;
cumprimento de normas de higiene e segurança alimentar; assegurar o bom
funcionamento da cozinha, promovendo engajamento e união da equipe;
capacitar e desenvolver a equipe em quesitos técnicos.
•
Dois ajudantes de cozinha com ou sem experiência – Funções/Tarefas:
Limpeza e organização do espaço físico da cozinha, assim como lavação de
loiças e utensílios; preparação de hortifrúti a ser utilizado na execução das
sugestões gastronômicas.
•
Um entregador/transportador de mercadorias com Carteira Nacional de
Habilitação há no mínimo 6 anos e com registro limpo – Funções/Tarefas:
Utilização de veiculo da empresa para compra de insumos necessários ao
funcionamento da cozinha; Utilização de veiculo da empresa para entrega de
marmitas no município de Governador Celso Ramos.
120
4.7.2 Plano de capacitação e desenvolvimento
Todos os colaboradores receberão aquando a assinatura de contrato, o
manual da empresa com as normas de funcionamento e objetivos, assim como
seu descritivo de funções. Apresentados a seguir:
Objetivo deste Manual:
Este manual tem como objetivo fornecer todas as informações básicas
necessárias para que cada um dos colaboradores possa:
1. Saber o que tem que fazer;
2. Saber o quão bem se está fazendo;
3. Ter autoridade para tomar decisões quando necessário;
Apresentação Pessoal Padrão
Todos os colaboradores do Marmitex Juju que trabalham em contato com o
público devem obedecer a certas normas condizentes com a atividade que
desenvolvem.
Uniformes: Os uniformes dos colaboradores devem ser adequados ao
clima da região, à idade e ao sexo do profissional, sempre em harmonia com a
decoração do ambiente. Precisam se apresentar constantemente higienizados e
sempre com o mesmo modelo.
Estes são de responsabilidade de cada funcionário que deveram ter 02
mudas de uniforme no inverno e 03 no verão. Todo novo funcionário receberá um
tênis da marca All Star que deverá ser utilizado todos os dias de trabalho, como
parte do uniforme, caso necessite a troca, o funcionário deve providenciá-la da
mesma cor e mesma marca.
Postura: Ao entrar em qualquer ambiente do Marmitex, o primeiro contato
travado pelo cliente é com o colaborador; por isso, faz-se necessário que seus
componentes se mantenham numa postura correta, eretos mas à vontade,
demonstrando hábitos e gestos adequados e evitando agrupamentos e conversas
em voz alta.
Hábitos e maneiras: O profissional precisa cultivar hábitos e maneiras
convenientes, tais como: não comer, beber ou fumar enquanto trabalha, estar
sempre alerta para bem atender os clientes, manter-se bem humorado e ter bom
equilíbrio emocional.
121
Cabelo e rosto: O cabelo deve estar sempre curto, limpo e penteado. O
rosto sempre limpo e bem barbeado. As profissionais femininas devem manter o
cabelo preferencialmente curto, ou preso quando comprido. Além disso, convém
por norma que as profissionais usem rede de proteção de cabelos e/ou gel fixador
de cabelos proporcionando uma melhor apresentação ao colaborador.
Perfumes e jóias: Os profissionais que trabalham com alimentos devem
usar perfumes de fragrância discreta, uma vez que manipulam mercadorias
portadoras de aromas naturais característicos, o que não permite que outros
odores venham a se sobrepor a estes. Quanto às jóias convém evitá-las;
normalmente, o uso de uniformes já pressupõe a supressão do excesso de jóias e
adereços. São permitidos apenas aliança e relógio e, no caso de profissionais
femininas, brincos discretos.
Mãos e unhas: As mãos devem ser lavadas com a maior frequência
possível. As unhas precisam estar permanentemente aparadas e limpas.
Controle de jornada de trabalho (Cartão ponto): Obrigatoriamente deve ser
marcado quatro vezes por jornada de trabalhada: entrada para o turno de
trabalho, saída para intervalo de refeição e repouso; saída do horário de refeição
e repouso; saída do turno de trabalho.
A administração concede por jornada de trabalho completa uma tolerância
de 10 (dez) minutos na marcação de pontos. Para a realização de horas extras
extraordinárias obrigatoriamente será necessária a autorização prévia da
administração.
Quanto a vale transporte, os colaboradores devem utilizá-lo exclusivamente
para uso no trajeto de sua residência ao local de trabalho e vice-versa. O vale
transporte será entregue previamente ao colaborador de acordo com sua jornada
de trabalho, caso este falte ou apresente atestado o vale transporte será
descontado no mês seguinte. Para uso do vale transporte o colaborador arca com
a despesa de 6% do salário nominal, o restante será custeado pela empresa
Os treinamentos de capacitação profissional e higiene e segurança
alimentar serão de prioridade diária no decorrer das funções.
122
4.7.3 Plano de cargos e salários
De acordo com o sindicato da grande Florianópolis pra bares, restaurantes,
hotéis e similares, o piso salarial não pode ser inferior a R$850,00 para estes
estabelecimentos, indiferente do cargo que ocupe. Portanto o plano de cargos e
salários foi definido da seguinte forma:
•
2(dois) Administradores – Pro-labore R$1000,00
•
1 (um) Atendente – Salário Base R$ 850,00.
•
1 (um) 1º Cozinheiro – Salário Base R$950,00.
•
2 (dois) Ajudantes de Cozinha – Salário Base R$850,00.
•
1 (um) Entregador/transportador – Salário Base R$850,00.
Todos os colaboradores terão alimentação fornecida na empresa durante
seu horário de trabalho.
4.8 PLANO OPERACIONAL
Nesta etapa do plano de negócio do Marmitex Juju, são apresentadas, a
localização, o processo de produção, o processo de compra e o layout da
empresa.
4.8.1 Localização
O Marmitex Juju será localizado na cidade de Governador Celso Ramos,
no centro da cidade em Ganchos do meio, na Avenida Ganchos, número 157.
Este local foi escolhido devido ao fato de ali estarem localizados os
principais pontos comerciais da cidade, fazendo com que pessoas passem por ali
o tempo todo. Além disso, o local é de fácil acesso para as pessoas que prefiram
comprar direto no estabelecimento e um bom ponto de partida para os municípios
vizinhos.
Será alugado um local amplo dividido em cozinha, o depósito, sanitários,
área de escritório e loja, além de estacionamento.
123
4.8.2 Processo de produção
O processo de produção das marmitas será por meio de encomendas por
telefone ou diretamente no estabelecimento, ou seja, diariamente das 10h00 às
15h00 e das 19h00 às 21h00.
Todavia, o processo de produção inicia-se com base na média de marmitas
servidas na semana anterior, sendo sempre montado um mise em place, com o
cardápio do dia, com o objetivo de sempre proporcionar aos clientes comidas
frescas e com possibilidade de personalizar os mais variados gostos.
Portando o processo se dará com inicio da jornada de trabalho do
cozinheiro e seu auxiliar as 9h00 da manhã com o preparo do mise em place do
dia. Assim que os pedidos forem efetuados os mesmos irão preparar o cardápio
vigente, embalar e disponibilizar para a entrega seja esta no estabelecimento ou
levada pelo motoboy ao local desejado.
4.8.3 Processo de compra
O processo de compra será de responsabilidade do gerente de operações
a partir das necessidades de produtos, sendo este feito 2 vezes por semana,
sendo este tempo mais do que necessário para que os produtos se mantenham
sempre frescos.
O controle de estoque será realizado diariamente, com a conferência do
mesmo, que será armazenada no depósito da empresa em uma área de 20m²
dividida em câmara fria, freezer e prateleiras para os produtos que não
necessitam se refrigerados.
A escolha dos fornecedores será de acordo com a qualidade dos produtos
ofertados, assim também como preço, formas de pagamento, cumprimento do
prazo de entrega, disponibilidade e variedade dos produtos. Os fornecedores
poderão
ser
distribuidores
de
produtos
alimentícios,
hipermercados
ou
supermercados, CEASA, pequenos agricultores, frigoríficos ou açougues, entre
outros.
124
4.8.4 Layout
Após pesquisa se concluiu que o espaço comercial sito na Avenida
Ganchos Nº157, é o indicado para implantação deste negócio. Visto que é um
espaço, amplo para as atividades, envidraçado para poder mostrar aos
consumidores nossa cozinha, de modo a transmitir segurança e clareza acerca do
produto.
Figura 18: Layout do Marmitex Juju
Fonte: Dados Primários (2013)
125
Quadro15: Layout do Marmitex Juju
N°
Descrição
01
Estacionamento
02
Almoxarifado
2.1
Pallet
03
Cozinha
3.1
Balcão de apoio com duas cubas para área
quente
3.2
Geladeira Vertical
3.3
Mesa de Apoio em Inox
3.4
Freezer Horizontal
3.5
Armário para Utensílios
3.6
3.7
Balcão de apoio com duas cubas para área
fria
Mesa de Apoio em Inox
3.8
Mesa de Apoio em Inox
3.9
Passe para entrega
3.10
Fogão 6 bocas + chapa
3.11
Forno
3.12
Boiller
04
Escritório
4.1
Mesa para escritório em madeira
4.2
Cadeiras
4.3
Armário em madeira
5.0
Sala de espera e atendimento
5.1
Poltronas
5.2
Mesa para escritório em madeira
5.3
Cadeira
06
Banheiro sala de espera e atendimento
6.1
Lavabo 1
07
Banheiro Funcionários
7.1
Lavabo 2
08
Vestuário
8.1
Armário
09
Acesso ao almoxarifado e cozinha
Fonte: Dados primários (2013)
126
4.9 PLANO FINANCEIRO
Nesta etapa do estudo é abordado o planejamento financeiro, parte
essencial no estudo que possibilita analisar a viabilidade financeira do Marmitex
Juju. Nos próximos tópicos serão apresentados os investimentos iniciais, os custo
fixos e variáveis do empreendimento, a projeção de vendas, o fluxo de caixa, a
demonstração do resultado do exercício, a taxa mínima de atratividade, o valor
presente líquido, a taxa interna de retorno, o payback, a margem de contribuição
e o ponto de equilíbrio.
4.9.1 Investimento Inicial
Para a implantação do Marmitex Juju será necessário um investimento
inicial de R$60.543,94. Este valor foi levantado através de diversas pesquisas,
realizadas com fornecedores, concorrentes, prefeitura, contador, Junta Comercial
do estado de Santa Catarina, sites, entre outras fontes. A seguir serão detalhados
os investimentos iniciais:
Tabela15: Investimentos iniciais
Investimentos Iniciais
Veículo
Descrição
Quan
t.
Fiat fiorino 1.3 MPI furgão 8v flex
2P manual, 2008
1
Valor
unitário em
R$
21.800,00
Sub Total
Total em R$
21.800,00
R$21.800,00
Obras Civis
Descrição
Quan
t.
Reforma
-
Valor
unitário em
R$
3.000,00
Sub total
Total em R$
3.000,00
3.000,00 R$
Utensílios
Descrição
Panela pressão profissional
alumínio fech. Externo 20L
Paellera antiaderente
Quan
t.
2
Valor
unitário em
R$
390,36
2
434,96
Total em R$
780,72
869,92
127
Frigideira alumínio antiaderente
Ø36Cm H5,5Cm
Caldeirão alumínio leve com
tampa (46cm, 45L)
Caldeirão alumínio leve com
tampa (26Cm, 12L)
Bowl reforçado inox (22Cm, 2,9L)
3
172,61
517,83
2
79,00
158,00
3
34,90
104,70
6
28,02
168,12
Bowl reforçado inox (28Cm, 5,8L)
6
48,27
289,62
Caçarola alumínio com tampa
(45,Cm; 31,7L)
Frigideira aço carbono
antiaderente (28Cm)
Concha inox monobloco (177 ml;
38Cm)
3
197,48
592,44
3
80,89
242,67
3
21,47
64,41
Colher maciça polietileno (45Cm)
4
12,32
49,28
Colher serviço inox (32Cm)
8
7,26
58,08
Colher massa silicone cabo inox
33cm
Espátula lisa inox (33x6Cm)
2
29,99
59,98
3
19,55
58,65
Escumadeira fritura grande aço
galvanizado (20Cm)
Forma redonda reta fundo falso
alumínio Mix (25x5Cm)
2
11,95
23,90
2
15,10
30,20
Pinça multiuso inox (25,4cm)
5
32,89
164,45
Kit cortadores lisos 8un (3 à
10cm)
Saco Confeitar náilon mix (26cm)
1
226,95
226,95
2
22,81
45,62
Kit confeitaria 12 bicos
policarbonato Mix
Molde silicone 8 tarteletes
(6,5x7cm - 39ml)
Cuba reforçada inox Mix
(53x32,5x15cm - 18,7L)
Pedra afiar dupla face retangular
1
216,60
216,60
2
43,55
87,10
4
81,36
325,44
1
16,11
16,11
Bisnaga bico branco (200ml)
12
1,82
21,84
Rolo massa maciço mix (30cm)
1
34,08
34,08
Ralador inox (13x6cm)
1
9,60
9,60
Luva silicone preta (22cm)
3
33,68
101,04
Fritadeira elétrica dupla (2x41cm;
h18, 5cm
Mandolin 5 lâminas profissional
Mix (40x12cm; 5x24cm)
1
149,79
149,79
1
223,40
223,40
128
Pallet Polipropileno vazado cinza
(120x100cm; H15cm)
Caixa monobloco com tampa
(53X32X18CM 25L
Caixa plástica empilhável
(55X36CM H29CM)
Caixa armazen. Alta média com
tampa (19,3X18X22CM 4,5L
Caixa armazen. Retang. Extra
com tampa (30,4X16,9X11,1CM;
3,7L)
Faca legumes 3"
4
161,33
645,32
6
33,01
198,06
5
26,55
132,75
8
8,54
68,32
6
6,98
41,88
3
6,99
20,97
Faca do chefe 6"
3
24,99
74,97
Cutelo 6"
1
30,99
30,99
Lixeira tampa pedal 68L
(50x41cm; H67, 3cm Bege
Calculadora Simples
4
226,08
904,32
3
23,00
69,00
Lixeira inox com cesto plástico
tampa/pedal 20L (20,5x28,5cm
Sub Total
3
168,59
505,77
8.382,89 R$
Equipamentos
Descrição
Quan
t.
Geladeira comercial 6 portas
1
Valor
unitário em
R$
3500,00
Total em R$
Forno turbo a gás FTG 240
1
2657,95
2657,95
Seladora para marmitas
2
130,00
260,00
Batedeira Planetária Profissional
B-06 300W - Mondial
Notebook Samsung 300E4C c/
Intel Core i3 - 2GB 320GB LED
14
Impressora HP 4615 Jato de
Tinta Colorida - Copiadora
Scanner e Fax
Batedor inox mix (35cm)
1
295,00
295,00
1
1140,00
1140,00
1
289,00
289,00
2
82,86
165,72
Blender alta rotação (19x19cm;
H58cm: 2L)
Fogão industrial 6 bocas c/ chapa
c/ forno (3 simples-3 duplas)
Exaustor Industrial
1
1538,60
1538,60
1
1933,00
1933,00
2
560,00
1120,00
Char boiler
1
1663,00
1663,00
Freezer Vertical
1
1980,00
1980,00
Balança eletrônica digital
1
186,00
186,00
Impressora Fiscal Térmica FS
700 MACH1 Preta (Serrilha) Daruma
1
1567,00
1567,00
3500,00
129
Sub Total
18.295,27 R$
Móveis
Descrição
Quan
t.
Porta paletts
1
Valor
unitário em
R$
240,00
Armário vestiário
1
1300,00
1300,00
Mesa inox - 1,00m compr. x
0,70m larg. x 0,85m alt - Com
prateleira gradeada
Balcão em madeira
3
430,00
1290,00
1
300,00
300,00
Mesa de escritório
1
219,00
219,00
Cadeira de escritório
2
135,00
270,00
Sub Total
Total em R$
240,00
3.619,00
Compras ( estoque inicial)
Descrição
Achocolatado (Kg)
2
Valor
unitário em
R$
11,43
Açúcar refinado (Kg)
2
1,67
3,34
Álcool (L)
6
2,74
16,44
Amaciante de carne ((Kg))
1
12,95
12,95
Arroz arbório (Kg)
4
8,38
33,52
Arroz branco (Kg)
12
1,67
20,04
Arroz integral (Kg)
6
3,40
20,40
Azeite de oliva (L)
2
8,40
16,80
0,5
10,18
5,09
2
18,44
36,88
2
5,65
11,30
2
9,06
18,12
Caldo de carne (Kg)
0,24
7,17
1,72
Caldo de galinha (Kg)
0,24
7,17
1,72
Carne bovina acém (Kg)
6
18,00
108,00
Carne bovina coxão duro (Kg)
6
12,50
75,00
Carne moída (Kg)
5
8,30
41,50
Castanha - Noz (Kg)
0,5
38,21
19,11
Castanhas - lascas de
amêndoa (Kg)
Coco ralado (Kg)
0,5
40,60
20,30
0,2
11,99
2,40
Conserva - Milho verde
conserva (Kg)
Conserva - Ervilha (Kg)
1
5,35
5,35
1
5,60
5,60
Azeitona (Kg)
Barra de chocolate meio
amargo (Kg)
Biscoito de amido de milho (pct
300gr)
Calabresa (Kg)
Quant.
Total em R$
22,86
130
Conserva Picles (Kg)
1
8,17
8,17
Coração de frango (Kg)
4
4,46
17,84
Coxa e sobrecoxa de frango
(kg)
Cream cheese (pt 200gm)
6
4,55
27,30
6
4,06
24,36
Creme de leite ((Kg))
2
14,52
29,04
Farinha amido de milho (Kg)
2
12,00
24,00
Farinha preparo milanesa (Kg)
4
9,92
39,68
Farinha de trigo (Kg)
5
1,87
9,35
Farinha de mandioca (Kg)
7
3,84
26,88
Feijão preto (Kg)
9
3,29
29,61
Frios - Bacon (Kg)
1
8,34
8,3
Frios - Presunto (Kg)
1
12,69
12,69
Frutos do Mar - Camarão
médio (Kg)
Frutos do Mar - Kani (kg)
12
23,85
286,20
1
16,00
16,00
Grão de bico (Kg)
3
9,95
29,85
0,5
28,50
14,25
Hortifrúti - Acelga (Kg)
1
23,00
23,00
Hortifrúti - Abacaxi
4
3,50
14,00
2,4
30,00
72,00
Hortifrúti - Alho (Kg)
1
38,90
38,90
Hortifrúti - Aspargos (Kg)
1
24,00
24,00
Hortifrúti - Batata (Kg)
8
1,35
10,80
Hortifrúti - Beterraba (Kg)
5
1,40
7,00
Hortifrúti - Brócolis (Kg)
3
6,25
18,75
Hortifrúti - Cebola (Kg)
5
1,80
9,00
Hortifrúti - Figo fresco (Kg)
1
11,00
11,00
Hortifrúti - Hortelã (Ramo)
2
1,60
3,20
Hortifrúti - Laranja (Kg)
6
1,25
7,50
Hortifrúti - Limão (Kg)
4
4,12
16,48
Hortifrúti - manga (Kg)
4
3,91
15,64
Hortifrúti - Melão (Kg)
4
3,33
13,32
Hortifrúti - Repolho (Kg)
1
1,80
1,80
Hortifrúti - Tomate (Kg)
8
2,20
17,60
Iogurte desnatado (pt 150ml)
8
1,30
10,40
Leite (L)
12
2,33
27,96
Leite condensado (Kg)
8
6,56
52,48
Luva procedimentos (100un)
3
13,00
39,00
Manteiga sem sal (Kg)
1
11,73
11,73
Massa - espaguete (Kg)
3
3,69
11,07
Hortifrúti - Espinafre (Kg)
Hortifrúti - Alface (Kg)
131
Mel (Kg)
1
18,80
18,80
Molho - catchup (Kg)
1
6,67
6,67
Molho - Maionese (Kg)
1
16,47
16,47
Molho - Mostarda (Kg)
1
6,27
6,27
Óleo de soja (L)
6
2,29
13,74
Ovos (dúzia)
4
2,90
11,60
Palmito em conserva (Kg)
4
28,89
115,56
Pão para hambúrguer (Kg)
8
16,61
132,88
Peixe - Bacalhau (Kg)
4
26,54
106,16
Peixe - Salmão (250gm)
4
9,42
37,68
Queijo - Ricota (Km)
3
7,52
22,56
Queijo parmesão (Km)
4
46,30
185,20
Queijo Prato (Kg)
4
13,42
53,68
Sal fino (Kg)
2
0,76
1,52
Tempero - Manjericão (Ramo)
5
1,60
8,00
Tempero - Nós moscada (Kg)
0,3
38,40
11,52
Tempero - Pimenta do reino
1
25,24
25,24
Tempero - Salsinha (Ramo)
8
1,60
12,80
Tempero - Alecrim (Kg)
1
12,88
12,88
Tempero - coentro (Ramo)
3
1,60
4,80
vinagre (L)
1
0,75
0,75
Vassoura para chão (u
2
13,98
27,96
Rodo para chão
2
13,98
27,96
papel toalha suporte (pct)
8
2,26
18,08
Papel toalha rolo com 2
8
2,69
21,52
Sabão e barra (pct c/ 4un)
5
4,19
20,95
Sabão em pó (Kg)
5
3,96
19,80
Saco de Lixo 150 L (50un)
4
48,36
193,44
Pano de saco para chão (un.)
8
2,18
17,44
Pano multiuso (Rolo grande)
(un.)
Caneta esfer. Preta (un.)
1
103,81
103,81
6
1,20
7,20
Clips (cx com 100)
2
8,11
16,22
Comanda de pedido (un.)
6
6,62
39,72
Copos descartavam (pct 100
un.)
Grampo para Grampeador (cx
100)
Fosforo (cx 100)
4
2,20
8,80
2
3,80
7,60
4
1,31
5,24
Papel A4 (resma)
6
12,91
77,46
Régua plástica (un.)
3
0,62
1,86
132
Tesoura (un.)
3
5,50
16,50
Post it (un.)
12
1,75
21,00
Touca descartável (100un)
2
5,70
11,40
Papel higiênico (6 rolos)
6
2,62
15,72
Pasta Suspensa
4
5,15
20,60
Detergente neutro (un.)
8
1,09
8,72
Refri - Coca cola Lata
14
1,78
24,92
Refri - Coca zero Lata
14
1,76
24,64
Refri - Guaraná lata
14
1,63
Refri - Guaraná zero lata
14
1,77
24,78
refri - Sprit lata
14
1,71
23,94
Refri - Sprit zero lata (u
14
1,02
14,28
Água pet sem gás 500ml
(Fardo)
Água pet com gás 500ml
(Fardo)
Cerveja Bohemia (Gf)
18
6,30
113,40
12
7,08
84,96
12
2,09
25,08
Cerveja skol (Gf)
12
2,22
26,64
Cerveja stella artois (Gf)
12
2,31
27,72
Sub Total
3.485,58
22,82
Despesas pré-operacionais
Descrição
Honorários do contador
Quant. Valor unitário
em R$
1
200,00
Total em R$
200,00
Consulta prévia na Receita
Federal
Consulta de viabilidade
prefeitura
Registro da empresa
1
6,00
6,00
1
4,00
4,00
1
63,00
63,00
Obtenção do CNPJ
1
35,00
35,00
Obtenção da inscrição estadual
1
60,00
60,00
Cartório autenticação
1
10,00
10,00
Vistoria Bombeiro
1
22,00
22,00
Alvará de funcionamento junto
a prefeitura
Vigilância sanitária
1
15,00
15,00
1
45,00
45,00
Marketing de divulgação
1
300,00
300,00
Uniformes
6
64,90
389,40
Instalação de internet
1
200,00
200,00
Sub Total
1.349,40
Capital de Giro
133
Descrição
Quant.
Capital de Giro
Sub Total
Valor um.
em R$
1
Total em R$
20.000,00
20.000,00
22.425,80
TOTAL DOS INVESTIMENTOS
Fonte: Dados primários (2013)
60.557,9
Na tabela 15 foram detalhados os investimentos iniciais necessários para
a abertura do Marmitex Juju. Como pode ser observado o valor para a aquisição
do veículo será o mais elevado. No entanto considerando que a empresa possuíra
em primeira instância apenas um veículo. Do mesmo modo se faz necessário ter
um capital de giro para manter a empresa saudável nos primeiros meses de vida,
além de um estoque inicial de insumos, a compra de equipamentos, móveis,
utensílios e máquinas.
4.9.2 Custos fixos
Os custos fixos são os valores monetários pagos pelos recursos usados
para manter o negócio em funcionamento. São os que não possuem
proporcionalidade direta com a quantidade produzida, sendo assim será
apresentada a tabela dos custos fixos do Marmitex Juju a seguir:
Tabela 16: Custos fixos com mão de obra
Descrição
Quant.
Atendente
Valor
Valor Total em
Unit.
R$
1
850,00
850,00
1º Cozinheiro
1
950,00
950,00
Ajudantes de Cozinha
1
850,00
850,00
Entregador/transportador
1
850,00
850,00
Sub total
3.500,00
Encargos
INSS
4
27,80%
973,00
FGTS
4
8,00%
280,00
Sub total
1.253,00
Provisões
Férias + 1/3
4
1,33
387,92
INSS sobre férias
4
27,80%
107,84
134
FGTS sobre férias
4
8,00%
31,03
13º salário
4
8,33%
291,55
INSS sem 13º salário
4
27,80%
81,05
FGTS sem 13º salário
4
8,00%
23,32
Sub total
922,72
Pró-labore
2
1000,00
Sub total
2.000,00
2.000,00
Encargos
INSS
2
20,00%
Sub total
400,00
400,00
Total da mão de obra
Fonte: Dados primários (2013)
8.075,72
Levantado os custos fixos com mão de obra a seguir são apresentados os
custos fixos totais do negócio, visualizados na tabela 17:
Tabela 17: Custos Fixos do negócio
Custos fixos mensais
ano 1
Valor mensal
Descrição
Custos totais
Água
Aluguel e IPTU
honorários do contador
Internet
90,00
2000,00
350,00
50,00
Marketing
200,00
Material de escritório
100,00
Material de limpeza
150,00
Salários e encargos
8075,72
Telefone
Total
Fonte: Dados primários
130,00
11.145,72
135
4.9.3 Custos variáveis
Dutra (1986, p. 37) define custos variáveis como sendo os que variam em
decorrência da variação do volume das atividades empresariais, ou seja, de
acordo com a quantidade produzida no período. Apresenta-se na tabela 18 os
custos variáveis que ocorrem para a operacionalização das marmitas.
Tabela 18: Custos variáveis do Marmitex Juju
Custos Variáveis
mensais ano 1
Valor mensal
Descrição
Custos totais
Energia Elétrica
144,27
Gás de Cozinha
144,27
Combustível
144,27
Estoque matéria - prima
Impostos
Total
Fonte: Dados primários 2013
6.097,49
649,22
7.179,52
Por meio do levantamento dos custos variáveis foi possível analisar os
valores monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os
produtos do Marmitex. Eles mantêm proporcionalidade direta com a quantidade
produzida, ou seja, se a produção aumentar os custos variáveis aumentarão.
4.9.4 Projeção de vendas
Uma das primeiras preocupações do Marmitex Juju para o inicio de suas
atividades é o dimensionamento da quantidade das vendas, em termos unitários
ou em valor monetário, que deverá movimentar.
Para projetar o volume de produção vendas foi preciso analisar a
quantidade de marmitas que seriam vendidas por semana pelo preço a ser
aplicado pelo Marmitex Juju.
É importante considerar também que os produtos estão sujeitos a
oscilações sazonais. Isto é, há um aumento da demanda devido à mudança na
estação do ano, sendo considerado que Governador Celso Ramos é um dos
principais destinos de praia da grande Florianópolis e que há muitas casas e
136
apartamentos que são locados na cidade nessa época. Portanto nos meses de
novembro a abril foi acrescido um percentual de 15% sobre as vendas de
marmitas.
No início das operações, foi considerado uma expectativa de vendas
moderada, pois a empresa necessita de tempo para adquirir experiência e tornar
seus produtos ou serviços conhecidos no mercado.
Tabela 19: projeção de venda semanal do Marmitex Juju
Semana
Domingo
Quantidade Preço em R$
Valor em R$
230
3.355,13
20
23,48
469,67
Segunda-feira
20
17,93
358,68
Terça-feira
20
17,81
356,19
Quarta-feira
20
13,26
265,19
Quinta-feira
20
21,49
429,83
Sexta-feira
20
21,72
434,45
Sábado
20
26,90
537,97
Arroz e Feijão
20
3,00
60,00
Salada Mista
40
4,06
162,36
Contra Filé Grelhado
10
9,14
91,41
Alcatra Grelhada
8
7,88
63,00
Peixe Branco Filé Empanado
6
10,38
62,27
Peixe Branco Filé Grelhado
Fonte: Dados primários (2013/02)
6
10,69
64,13
Na projeção de vendas foi possível avaliar a quantidade de marmitas
vendidas por dia, definindo assim, o valor de R$3355,13 por semana,
R$13.420,53 nos meses de maio a setembro, R$ 15.433,61 nos meses de
novembro a abril e R$173.124,85 por ano considerando uma inflação de 4,5% nos
próximos quatros anos, como são apresentados nas tabelas a seguir.
137
Tabela 20: Projeção de Vendas mensais do Marmitex Juju
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Vendas
15.433,61
15.433,61
15.433,61
15.433,61
13.420,53
13.420,53
Total
15.433,61
15.433,61
15.433,61
15.433,61
13.420,53
13.420,53
Julho
Vendas
Agosto
13.420,53
Total
13.420,53
Fonte: Dados Primários 2013
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
13.420,53
13.420,53
13.420,53
15.433,61
15.433,61
13.420,53
13.420,53
13.420,53
15.433,61
15.433,61
Ano 4
Ano 5
Tabela 21: Projeção de vendas em 5 anos do Marmitex Juju
Ano 1
Vendas
Ano 2
Ano 3
173.124,85
180.915,47
189.056,66
197.564,21
206.454,60
173.124,85
Fonte: Dados Primários 2013
180.915,47
189.056,66
197.564,21
206.454,60
Total
138
4.9.5 Fluxo de caixa
Considerada uma das mais importantes ferramentas para o controle
financeiro da empresa, o fluxo de caixa do Marmitex Juju foi projetado como uma
ferramenta estratégica para a área financeira, pois ele possibilita a visualização e
compreensão das movimentações financeiras num período preestabelecido.
O fluxo de caixa do Marmitex Juju foi projetado anualmente em um período de
5 anos sendo este composto dos dados obtidos dos controles de contas a pagar,
contas a receber, de vendas, de despesas, de saldos de aplicações, e de todos os
demais elementos que representem as movimentações de recursos financeiros da
empresa.
139
Tabela 22: Flxo de caixa do Marmitex Juju
ANO 1
DESCRIÇÃO
TOTAL
SALDO INICIAL
RECEBIMENTOS
Vendas
ENTRADAS DE
CAIXA
PAGAMENTOS
CUSTO
VARIÁVEL
Energia Elétrica
ANO 2
0
- 46.777,99
173.124,85 180.915,47
ANO 3
- 98.320,44
189.056,66
ANO 4
ANO 5
- 152.182,30
-208.467,95
197.564,21
206.454,60
173.124,85
180.915,47
189.056,66
197.564,21
206.454,60
86.154,25
92.690,65
96.861,72
101.220,50
105.775,43
1.731,25
1.809,15
1.890,57
1.975,64
2.064,55
1.731,25
1.809,15
1.890,57
1.975,64
2.064,55
1.731,25
1.809,15
1.890,57
1.975,64
2.064,55
73.169,88
76.462,53
79.903,34
83.498,99
87.256,45
7.790,62
10.800,65
11.286,68
11.794,58
12.325,34
133.748,59
139.767,28
146.056,80
152.629,36
159.497,68
1.080,00
1.128,60
1.179,39
1.232,46
1.287,92
24.000,00
25.080,00
26.208,60
27.387,99
28.620,45
4.200,00
4.389,00
4.586,51
4.792,90
5.008,58
600,00
627,00
655,22
684,70
715,51
2.400,00
2.508,00
2.620,86
2.738,80
2.862,04
1.200,00
1.254,00
1.310,43
1.369,40
1.431,02
1.800,00
1.881,00
1.965,65
2.054,10
2.146,53
96.908,59
101.269,48
105.826,60
110.588,80
115.565,29
1.560,00
1.630,20
1.703,56
1.780,22
1.860,33
219.902,84
232.457,92
242.918,53
253.849,86
265.273,11
-46.777,99
Fonte: Dados primários (2013)
- 98.320,44
- 152.182,30
- 208.467,95
-267.286,45
Gás de Cozinha
Combustível
Matéria-Prima
Impostos
CUSTO FIXO
Água
Aluguel e IPTU
honorários do
contador
Internet
Marketing
Material de
escritório
Material de
limpeza
Salários e
encargos
Telefone
TOTAL DE
PAGAMENTOS
SALDO DE
CAIXA
140
Feito o fluxo de caixa foi possível analisar que o empreendimento não é
viável, visto que no primeiro ano o saldo de caixa resulta em R$46.777,99 negativo,
e nos anos seguintes estes números ainda crescem mais ainda de forma negativa.
4.9.6 Demonstração do resultado do exercício
Na Demonstração do resultado do exercício (DRE) é possível evidenciar a
formação
do
resultado
líquido
das receitas, custos e resultados.
em
Este
um
exercício,
oferece
através
uma
do
síntese
confronto
financeira
dos resultados operacionais e não operacionais do Marmitex Juju no período de 5
anos que serão demonstrados na tabela 23 a seguir:
Tabela 23: Demonstrativo do resultado do exercício do Marmitex Juju
ANO 1
Receita
Bruta
Custo
Variável
Energia
Elétrica
Gás de
Cozinha
Combustível
Estoque
Impostos
Margem de
Contribuição
Custos Fixo
Água
Aluguel e
IPTU
honorários do
contador
Internet
Marketing
Material de
escritório
ANO 2
ANO 3
173.124,85 180.915,47 189.056,66
ANO 4
ANO 5
197.564,21
206.454,60
86.154,25
92.690,65
96.861,72
101.220,50
105.775,43
1.731,25
1.809,15
1.890,57
1.975,64
2.064,55
1.731,25
1.731,25
1.809,15
1.809,15
1.890,57
1.890,57
1.975,64
1.975,64
2.064,55
2.064,55
73.169,88
7.790,62
76.462,53
79.903,34
83.498,99
87.256,45
10.800,65
11.286,68
11.794,58
12.325,34
88.224,82
92.194,94
96.343,71
100.679,18
139.767,28 146.056,80
152.629,36
159.497,68
86.970,60
133.748,59
1.080,00
24.000,00
4.200,00
600,00
2.400,00
1.200,00
1.128,60
1.179,39
1.232,46
1.287,92
25.080,00
26.208,60
27.387,99
28.620,45
4.389,00
4.586,51
4.792,90
5.008,58
627,00
655,22
684,70
715,51
2.508,00
2.620,86
2.738,80
2.862,04
1.254,00
1.310,43
1.369,40
1.431,02
141
Material de
limpeza
Salários e
encargos
Telefone
1.800,00
1.965,65
2.054,10
2.146,53
96.908,59 101.269,48 105.826,60
1.560,00
1.630,20
1.703,56
110.588,80
1.780,22
115.565,29
1.860,33
- 56.285,65
- 58.818,50
Lucro
Liquido
-46.777,99
Anual
Fonte: Dados primários 2013
1.881,00
-51.542,45
-53.861,86
Como já esperado, devido aos resultados negativos já apresentados no fluxo
de caixa, a empresa se viesse a abrir teria um prejuízo líquido anual no valor de
R$46.777,99 acrescentados da taxa da inflação para os cálculos dos anos
seguintes.
4.9.7 Taxa mínima de atratividade
A Taxa Interna de Retorno (TIR) foi pesquisada com o intuito de descontar a
taxa SELIC de 9,5% do fluxo de caixa, para fazer com que os valores das despesas,
trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos,
também trazidos ao valor presente. Sendo esta avaliada para igualar o valor do
investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de
caixa. Porém como o negócio não é viável torna-se inócuo calcular o retorno do
investimento, pois a empresa daria somente prejuízos.
A taxa mínima de atratividade foi avaliada em 9,5% do Selic acumulado dos
últimos 12 meses, sendo esta importante para analisar os investimentos que seriam
aplicados caso houvesse a abertura do Marmitex Juju, o que significaria a taxa de
retorno do projeto em questão.
4.9.8 Valor presente líquido
O valor presente líquido (VPL), do Marmitex Juju, foi calculado para a
demonstração da capacidade da fórmula matemática-financeira de determinar o
valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa 9,5%, menos o custo
do investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos
somados a um custo inicial estariam valendo atualmente. A seguir será apresentada
a tabela 25 de calculo do VPL:
142
Tabela 25: VPL do Marmitex Juju
Valor Presente Liquido
VPL
Investimento Inicial
-
58.118,14
-
58.118,14
Ano 1
-
46.777,99
-
42.719,62
Ano 2
-
51.542,45
-
42.986,97
Ano 3
-
53.861,86
-
41.024,10
Ano 4
-
56.285,65
-
39.150,85
Ano 5
-
58.818,50
-
37.363,14
Total
- 325.404,60
Fonte: Dados Primário 2013
-
261.362,82
Como observado na tabela 25, o investimento no negócio mostrou-se inviável
visto que um projeto é considerado viável se o valor presente de todas as entradas
de caixa menos o valor presente de todas as saídas de caixa resultou menor do que
zero, significando que o investimento não é economicamente atrativo, já que o valor
presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de
caixa. Neste caso, mais uma vez comprovando que o investimento nas condições
colocadas não é viável.
4.9.9 Taxa interna de retorno
Para Gitman (2000, p.301) quando a TIR é usada para tomada de decisão,
para que o projeto seja aceito ou rejeitado deve-se considerar que se o resultado da
TIR for maior dos que o custo do capital, deve-se aceitar o projeto, porém se a
mesma der menor, o projeto deve ser rejeitado.
No caso do Marmitex Juju o cálculo do VPL resultou negativo, portanto, o
projeto não é viável e isto impossibilita o calculo da TIR.
4.9.10 Payback
Calcula-se o payback no intuito de saber quanto tempo o empreendimento irá
levar para ter seu retorno do capital investido.
143
Tabela 26: Payback Descontado do Marmitex Juju
Payback Descontado
Fluxo
VPL
Saldo
Investimento Inicial
-
58.118,14
-
58.118,14
-
58.118,14
Ano 1
-
46.777,99
-
42.719,62
- 100.837,77
Ano 2
-
51.542,45
-
42.986,97
- 143.824,74
Ano 3
-
53.861,86
-
41.024,10
- 184.848,83
Ano 4
-
56.285,65
-
39.150,85
- 223.999,68
Ano 5
-
58.818,50
-
37.363,14
- 261.362,82
Total
- 325.404,60
Fonte: Dados primários 2013
-
261.362,82
Como mostrado na tabela 26 o Marmitex Juju não obterá retorno de seus
investimentos em um prazo de 5 anos, sendo o projeto considerado inviável, para
um prazo mínimo tolerado de 5 anos.
4.9.11 margem de contribuição
A margem de contribuição é obtida com o intuito de saber o lucro da empresa
antes dos custos fixos, sendo importante para a tomada de decisão na hora de
aumentar ou diminuir os custos fixos. Sendo importante, pois representa a margem
de cada produto de cada produto que será vendido de forma que a empresa cubra
todos os seus custos e despesas fixas.
Tabela 27: Calculo da margem de contribuição
ANO 1
ANO 2
ANO 3
Receita Total
173.124,85 180.915,47 189.056,66
(-) Custos
Variáveis
86.154,25
92.690,65
96.861,72
(=) Margem de
Contribuição
86.970,60
88.224,82
92.194,94
Fonte: Dados primários 2013
ANO 4
ANO 5
197.564,21
206.454,60
101.220,50
105.775,43
96.343,71
100.679,18
Como é possível analisar a margem de contribuição é insuficiente para cobrir
os custos fixos.
144
4.9.12 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio é considerado o momento em que as despesas e lucros
se igualam. É, portanto, o momento em que um produto deixa de custar e passa a
dar lucro, então a ele adicionam-se os custos fixos.
No cálculo do ponto de equilíbrio do Marmitex Juju gerou em um valor de R$
266.241,74, ou seja, é considerado um valor insuficiente para cobrir todos os custos.
145
4.10 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS
A empresa Marmitex Juju, se fosse implantada seria classificada como
Sociedade Empresária Limitada. Desse modo, a empresa seria inscrita na Junta
Comercial de Santa Catarina, tendo por objetivo o exercício de atividade própria.
Ainda por ser limitada, caso a empresa não consiga honrar com seus compromissos,
os bens pessoais do proprietário não poderão ser utilizados para cobrir estas
obrigações, apesar do mesmo possuir inteira responsabilidade sobre seus atos,
conforme Código Civil.
A empresa optaria pelo Simples Nacional, considerando que o negócio não
mostrou-se viável, não haverá a abertura da mesma, desta forma não haverá
contribuições em alíquota, IRPJ, CSLL, Confins, PIS/Pasep, CPP, ICMS e IPI.
A seguir será mostrado uma tabela 27 das normas legais do Simples
nacional:
146
Tabela 28: taxas do Simples Nacional para o Marmitex Juju
Receita Bruta em 12 meses
(em R$)
Alíquota
IRPJ
CSLL
Cofins
PIS/Pasep
CPP
ICMS
IPI
Até 180.000,00
4,50%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2,75%
1,25%
0,50%
De 180.000,01 a 360.000,00
5,97%
0,00%
0,00%
0,86%
0,00%
2,75%
1,86%
0,50%
De 360.000,01 a 540.000,00
7,34%
0,27%
0,31%
0,95%
0,23%
2,75%
2,33%
0,50%
De 540.000,01 a 720.000,00
8,04%
0,35%
0,35%
1,04%
0,25%
2,99%
2,56%
0,50%
De 720.000,01 a 900.000,00
8,10%
0,35%
0,35%
1,05%
0,25%
3,02%
2,58%
0,50%
De 900.000,01 a
1.080.000,00
De 1.080.000,01 a
1.260.000,00
De 1.260.000,01 a
1.440.000,00
De 1.440.000,01 a
1.620.000,00
De 1.620.000,01 a
1.800.000,00
De 1.800.000,01 a
1.980.000,00
De 1.980.000,01 a
2.160.000,00
8,78%
0,38%
0,38%
1,15%
0,27%
3,28%
2,82%
0,50%
8,86%
0,39%
0,39%
1,16%
0,28%
3,30%
2,84%
0,50%
8,95%
0,39%
0,39%
1,17%
0,28%
3,35%
2,87%
0,50%
9,53%
0,42%
0,42%
1,25%
0,30%
3,57%
3,07%
0,50%
9,62%
0,42%
0,42%
1,26%
0,30%
3,62%
3,10%
0,50%
10,45%
0,46%
0,46%
1,38%
0,33%
3,94%
3,38%
0,50%
10,54%
0,46%
0,46%
1,39%
0,33%
3,99%
3,41%
0,50%
Fonte: Receita federal (2013)l
147
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo foi realizado com o objetivo de implantar uma empresa
fornecedora de marmitas na cidade de Governador Celso Ramos visando atender as
famílias que lá residem. Para tal, elaborou-se um plano de negócio para este
segmento. Logo, o mesmo foi utilizado como trabalho de conclusão de curso.
No início, o estudo foi alicerçado em pesquisas bibliográficas - em livros e
revistas, documentais - na prefeitura e órgãos competentes e em sites, o que
compôs a base teórica do plano. Na etapa seguinte, a acadêmica elaborou e aplicou
um questionário, na cidade de Governador Celso Ramos com as pessoas que
seriam consideradas os futuros potenciais clientes. Deste modo, foi possível realizar
uma pesquisa de mercado, que teve o intuito de conhecer o meio em que a empresa
seria estabelecida e com o intuito de planejar as futuras ações, através do
planejamento estratégico e de marketing.
Com o objetivo de analisar a viabilidade financeira para a abertura de um
serviço de marmitas foram analisados aspectos mercadológicos, operacionais, de
recursos humanos e financeiros, para a elaboração do plano de negócio, sendo este
considerado de suma importância para a abertura do negócio, pois contribuiu para
se chegar ao resultado da sua inviabilidade econômico-financeira
No planejamento dos recursos humanos foi tratado o processo de
recrutamento e seleção, de treinamento e desenvolvimento, além do plano de cargos
e salários. Ainda neste planejamento, foi elaborado o manual do colaborador.
No planejamento operacional e de produção foi apresentado o processo
produtivo, a gestão de compras e vendas, a localização do empreendimento, além
do layout, elaborado pelo acadêmico.
O Marmitex Juju poderia ser classificada como Sociedade Empresarial
Limitada de capital fechado Inicialmente, caso fosse implantada seria composta por
seis profissionais, sendo três responsáveis pela produção das marmitas e pelo
estoque de produção, um responsável pelo atendimento ao cliente, um responsável
pela distribuição e entrega das marmitas e compra de insumos e dois pela
administração do negócio, sendo estes, os proprietários.
Através deste estudo, a acadêmica teve a oportunidade de conhecer, analisar
e planejar de modo preciso, todos os aspectos que cercam um futuro negócio. Deste
modo, o projeto proporcionou a acadêmica um conhecimento mais apurado das
148
teorias estudadas durante todo o curso de Administração de Empresas, além de
envolver o conhecimento prático.
O projeto, após a análise financeira concluída, mostrou-se inviável. No
entanto é possível reverter esta situação, se as condições iniciais forem alteradas,
como o preço de vendas das marmitas, ampliação da capacidade instalada a
redução da TMA, que encontra-se no patamar de 9,5%. Também observa-se que os
custos fixos resultaram em um valor muito expressivo e os componentes dos
insumos são de alto valor, como carnes e peixes nobres de nossa culinária. O
projeto pode ser revisto e ajustado para que o resultado aponte sua viabilidade.
Para a acadêmica constituiu um momento de aprendizagem abrangente, dado
que foi possível pesquisar e aprofundar seu conhecimento nas diversas áreas da
administração.
Ao final é possível afirmar que o objetivo de desenvolver um plano de
negócios para abertura de uma empresa de fornecimento de marmitas foi cumprido,
pois seguiu todas as etapas de sua elaboração.
149
REFERÊNCIAS
ASSEF, Roberto. Guia prático de administração financeira: pequenas e médias
empresas. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ALBERTON, Anete; DACOL, Silvana. Calculadora HP – 12C passo a passo. Florianópolis,
SC: Bookstore, 1999.
ANDRADE, Nelson Paulo; BRITO, Lucio de; JORGE, Wilson Edson. Hotel - Planejamento
E Projeto. 9 ed. São Paulo: Senac, 2007.
BANGS Jr., David H. Planejamento de negócio. São Paulo: AMBUB, 2004.
BLANCHARD, Ken. Liderança de auto nível. Rio Grande do Sul: Artmed editora S.A.,
2007.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial.
5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BODIE Zvi, MARCUS Alan J., KANE Alex. Fundamentos de Investimento. 3 ed. São
Paulo: Artimed, 2000.
CAMAROTTO, Marcio Roberto. Estratégia de marketing. Curitiba: Iesde, 2009.
CECCONELLO, Antonio Renato; AJZENTAL, Alberto. A construção do plano de negócio.
São Paulo: Saraiva, 2008.
CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J.; JACOBS, F. Robert. Administração da
produção para a vantagem competitiva. 10 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
CHERTO, Marcelo Franchising e outros canais de marketing. In: DIAS, Sergio R. Gestão de
marketing. São Paulo: Saraiva, 2003. p. 232-251.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo dando asas ao espírito empreendedor. 3
ed. São Paulo: Saraiva, 2008
CHURCHILL JR., Gilberto A.; PETER, J. Paul. Marketing criando valor para os clientes.
São Paulo: Saraiva, 2005.
COBRA, Marcos. Marketing básico. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
CURY, Antonio. Organizações e métodos. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
DAVIS, Mark M.; CHASE, Richard B.; AQUILANO, Nicholas J. Fundamentos da
administração da Produção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.
150
DAVIS, Mark M; AQUILANO Nicholas J. ; CHASE, Richard B. Fundamentos da
administração da produção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DRUCKER, Peter F. Administração de organizações sem fins lucrativos. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2002.
DUTRA, René Gomes. Custos: uma abordagem prática. Sâo Paulo: Atlas, 1986.
ERDMANN, Rolf Hermann. Administração da produção. Florianópolis: Papa Livro, 2000.
FERREIRA, Manuel Portugal; SANTOS, João Carvalho; SERRA, Fernando A. Ribeiro. Ser
empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2010.
FOLHA DE SÃO PAULO. Alimentação fora de casa cresce 15% em dez anos. Abia, São
Paulo, set. 2012. Disponível em: <www.abia.org.br>. Acesso em: 29 set. 2012.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 2 ed. São Paulo: Harbra,
2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo: Harbra,
2002.
GRAZZIOTIN, Gilson. A arte do varejo, o pulo do gato esta na compra. 4 ed. São Paulo:
Senac, 2004.
HONORATO, Gilson. Conhecendo o marketing. São Paulo: Manoli, 2004.
HOOLEY, Graham J. ; SAUNDERS, John A. ; PIERCY, Nigel F. Estratégia de marketing e
posicionamento competitivo. 3 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
IBGE. Governador Celso Ramos. IBGE, Santa Catarina, 2010. Disponível em <
www.ibge.gov.br>. Acesso em: 17 nov. 2012.
JOHNSON, Guerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. 7 ed. Rio Grande do Sul:
Bookman, 2005.
KOTLER, Philip. Marketing para século XXI como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Atlas, 1999. p. 272-307.
______.Administração de marketing. 10.ed.São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12 ed. São Paulo:
Pearsons Prentice Hall, 2006
KLOTZ, Edmundo. O desenvolvimento do Brasil começa na indústria da alimentação. Abia,
São Paulo, set. 2012. Disponível em: <www.abia.org.br>. Acesso em: 29 set. 2012.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2010.
151
LARRY, P. Ritzman; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção de operações. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
LIMEIRA,Tania V. F. Administração das comunicações de marketing. In: DIAS, Sergio R.
Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de
pequenas empresas. São Paulo: Makron Books, 1997.
MACHADO, José Anderson Pinto. Projetos econômicos. São Paulo: Ambub, 2002.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
MATTAR, Fause Najib. Administração de varejo. Rio de Janeiro: Elsevier.
MINTIZBERG, Henry et al. Processo da estratégia. 4 ed. São Paulo: Bookman, 2003.
NETO, Correia. Elaboração e avaliação de projetos de investimento. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
RECEITA FEDERAL. Taxa selic. RECEITA FEDERAL, Santa Catarina, 2013. Disponível em
< www.receita.fazenda.gov.br >. Acesso em: 19 out. 2013.
_____________. Normas legais. RECEITA FEDERAL. Santa Catarina, 2013. Disponível em
< www.receita.fazenda.gov.br >. Acesso em: 19 out. 2013.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica. São Paulo: Pioneira, 2001.
PALMEIRA, Miriam. Gestão de Pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de gestão
empresarial. São Paulo: Atlas, 1999. Cap. 9, p. 353-401.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 3
ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SALIM, Cesar Simões et al. Construindo planos de negócio. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
SEBRAE. Relatório municipal de Governador Celso Ramos. SEBRAE, Santa Catarina,
2010. Disponível em < www.sebrae.com.br>. Acesso em: 19 out. 2013.
SIEGEL, Eric S. et al. Guia da Ernest & Young para desenvolver o seu plano de
negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.
SILVA, Severino Francisco da. Marketing de serviço. Maceió: Edufal, 2005.
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análise de investimentos:
Fundamentos, técnicas e aplicações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
TURBAN, Efraim; SHARDA, Ramesh; ARONSON, Jay E.; KING David. Business
intelligence: Um enfoque gerencial para a inteligência do negócio. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
VASCONCELOS, Yumara Lucia. Planejamento financeiro. Curitiba: Lesde, 2008.
152
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO
Questionário aplicado para pesquisa de mercado
Prezado (a) senhor (a):
Esta é uma pesquisa anônima de caráter acadêmico realizada por uma aluna do
curso de administração da Universidade do Vali do Itajaí – UNIVALI. Os dados
obtidos através da pesquisa serão utilizados para verificar a viabilidade de
implantação de um serviço de entregas de marmitas na cidade de Governador Celso
Ramos.Desde já, agradeço sua compreensão.
July Alves de Souza Galveias
1 – Em qual bairro você reside?
( ) Calheiros
( ) Canto dos Ganchos
( ) Ganchos de Fora
( ) Ganchos do Meio
( ) Palmas
( ) Outro: _____________
2 – Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
3 – Estado civil
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Outro
( ) Divorciado
( ) Viúvo
4 – Faixa etária
( ) Até 18 anos
( ) 38 a 56 anos
( ) 19 a 37 anos
( ) Acima de 57 anos
5 – Renda familiar mensal
( ) 1 a 2 salários mínimos
( ) 3 a 5 salários mínimos
( ) 6 a 8 salários mínimos
( ) Acima de 8 salários mínimos
6 – Você costuma almoçar ou jantar em restaurante (ou levar comida pronta
para casa)?
( ) sim ( ) não
7- Caso positivo, com que regularidade?
( ) 1 vez por semana
( ) 4 ou mais vezes por semana
( ) 2 a 3 vezes por semana
8 – Qual (is) restaurante(s) você frequenta?
( ) Restaurante Edu
( )Claudir Restaurante e Lanchonete
( ) Restaurante Mar à Vista
( ) Dona Zé Restaurante e Lanchonete
( ) Marmita da Lena
( ) Nenhum
( ) Restaurante Bombordo
( ) Outro: _______________
153
9 – Qual o fator determinante para a escolha do restaurante que você
frequenta?
( )Preço
( )Atendimento
( )Localização (proximidade)
( )Forma de pagamento
( )Qualidade dos produtos
( ) Outro: __________________
10 – Qual (is) tipo (s) de comida você mais gosta?
( ) Ave
( ) Carne bovina
( ) Massa
( ) Carne suína
( ) Saladas e legumes
( ) Frutos do mar
11– Você teria interesse em ser cliente de um serviço de entrega de marmitas
na cidade de Governador Celso Ramos?
( ) sim
( ) não
12 – Caso afirmativo, quanto você estaria disposto a pagar por cada marmita?
( ) até R$ 12
( ) de R$15 a R$ 20
( ) de 20 a R$ 30
13 – Qual (is) diferencial (is) você considera fundamental no serviço de
marmitas?
( ) Agilidade na entrega
( ) Qualidade dos produtos
( )Organização dos alimentos na marmita
( ) Atendimento personalizado
( )Diversidade de alimentos
( ) Outro: ______________
154
ANEXO 1
FICHA TÉCNICA DOS CUSTOS POR PRATO
Nome do prato
Nome do prato
Salada de folhas, nozes e molho de
cebola assada caramelizada.
Quant.
Valor
Total
Uni.
Domingo
Cebola
0,01
1,80
0,02
Azeite de 0,05
8,40
0,42
Oliva
Açucar
0,002
1,67
0,003
Caldo de 0,001
7,17
0,007
galinha
Vinagre
0,004
0,75
0,003
Alface
0,05
30,00 1,50
Nozes
0,02
38,21 0,76
Subtotal
R$2,84
Bife ao molho de mostarda
Quant.
Valor
Uni.
Domingo
Salsinha
0,008
1,60
Amido de
Milho
Nozmoscada
Óleo de
soja
Acém
Mostarda
Amaciante
de Carne
Subtotal
Total
0,002
12,00
0,00
1
0,24
0,003
38,40
0,12
0,006
2,29
0,01
0,25
0,004
0,004
18,00
6,27
12,95
4,50
0,04
0,05
4,95
155
Nome do prato
Salda com figo pera e rúcula
Quant. Valor
Uni.
Segunda
Queijo
0,002
13,42
prato
Manteiga
0,001
11,73
Farinha de 0,001
1,87
trigo
Leite
0,01
2,33
integral
Sal
0,001
0,76
Pimenta
0,001
25,24
do Reino
Pera
0,05
2,50
Figo
0,05
11,00
Alface
0,03
30,00
Acelga
0,015
23,00
Sub total
Total
0,27
0,12
0,02
0,02
0,00
0,03
0,13
0,55
0,90
0,35
2,37
Nome do prato
Frango assado com ervas
Quant.
Segunda
Caldo de
Legumes
Cebola
Coxa e
Sobrecoxa
Sal
Pimenta do
Reino
Alho
Bacon
Azeite de Oliva
Alecrim
Ervas frescas
Sub total
Valor
Uni.
Total
0,003
7,17
0,02
0,001
0,15
1,80
4,75
0,02
0,71
0,001
0,001
0,76
25,24
0,00
0,03
0,009
0,06
0,005
0,008
0,01
38,90
15,00
8,40
18,88
1,60
0,35
0,90
0,42
0,15
0,02
2,62
156
Nome do prato
Salada de camarão com melão
Quant
Valor
Uni.
Terça - Feira
Azeite de
0,005
8,40
Oliva
Mostarda
0,007
6,27
Melão
0,05
3,33
Cream
0,01
4,06
Cheese
Camarão
0,03
23,85
Kani
0,08
16,00
Sal
0,001
0,76
Pimenta
0,001
25,24
do Reino
Acelga
0,015
23,00
Sub total
Total
0,04
0,04
0,17
0,04
0,72
1,28
0,00
0,03
3,45
2,66
Nome do prato
Guisado de carne com alecrim
Quant. Valor
Uni.
Terça - Feira
Coxão
0,18
12,50
duro
Alecrim
0,008
18,88
Ervas
0,01
1,60
frescas
cebola
0,03
1,80
Tomate
0,05
2,20
Alho
0,002
38,90
Sub total
Total
2,25
0,15
0,02
0,05
0,11
0,78
3,36
157
Nome do prato
Nome do prato
Salada de batatas e Aspargos
Salmão grelhado
Quant.
Valor
Uni.
Total
Quarta - feira
Valor
Uni.
Total
Salmão
0,24
9,42
2,26
Ervas frescas
0,01
1,60
0,02
Azeite de
Oliva
Sal
0,05
8,40
0,42
0,001
0,76
0,00
Pimenta do
Reino
Sub total
0,001
25,24
0,03
Quarta - feira
Suco de
laranja
Molho
barbecue
Cream
Cheese
Sal
0,03
1,25
0,03
0,04
0,00
0,03
4,60
0,14
0,001
0,76
0,00
Pimenta do
Reino
Manteiga
0,001
25,24
0,03
0,01
11,73
0,12
Amendoas
0,02
40,60
0,81
Aspargos
0,03
24,00
0,72
Batata
0,05
1,35
0,07
Sub total
Quant
.
1,92
2,73
158
Nome do prato
Nome do prato
Salada de grão de bico com cenoura e
salsinha
Quant. Valor
Total
Uni.
Quinta - feira
Carne acebolada
Quant.
Valor
Uni.
Total
Quinta - feira
Acém
0,15
18,00
2,70
0,003
7,17
0,02
0,05
Caldo de
carne
Cebola
0,01
1,80
0,18
1,60
0,01
Alecrim
0,008
18,88
0,15
0,01
9,95
0,10
Sal
0,001
0,76
0,00
limão
0,05
4,12
0,21
0,001
25,24
0,03
Azeite de
Oliva
Sal
0,03
8,40
0,25
Pimenta do
Reino
Sub total
0,001
0,76
0,00
Pimenta do
Reino
Alface
0,001
25,24
0,03
0,03
23,00
0,69
Salsinha
0,008
1,60
0,01
Rabanete
0,003
1,80
0,05
Cenoura
0,003
1,80
Coentro
0,008
Grão de bico
Sub total
1,41
3,08
159
Nome do prato
Nome do prato
Salada portuguesa
Bacalhau assado com batatas e tomate
Quant.
Valor
Uni.
Total
Sexta - Feira
Quant.
Valor
Uni.
Total
Sexta - Feira
Batata
0,05
1,60
0,08
Bacalhau
0,015
26,54
3,98
Vinagre
0,01
0,75
0,01
Alho
0,02
38,90
0,78
Bacalhau
0,05
1,33
Cebola
0,03
1,80
0,05
Azeite de
Oliva
Azeitona
0,004
26,5
4
8,40
Tomate
0,03
2,20
0,07
Batatas
0,03
1,80
0,05
0,41
1,60
0,03
0,02
0,02
8,40
0,17
Salsinha
0,008
1,60
0,01
Alho
0,02
0,78
Sal
0,001
38,9
0
0,76
Ervas
frescas
Azeite de
oliva
Sub total
0,02
Cebola
10,1
8
1,80
Pimenta do
Reino
Sub total
0,001
25,2
4
0,03
0,04
0,03
0,04
0,00
R$2,71
R$5,13
160
Nome do prato
Nome do prato
Salada de brócolis com cenoura e
rabanetes
Quant. Valor Total
Uni.
Sábado
Camarões grelhados ao alho e óleo
Cenoura
0,03
1,60
0,05
Repolho
0,03
1,80
0,05
Acelga
0,05
23,00
1,15
Brócolis
0,03
6,25
0,19
Sal
0,001
0,76
0,00
Alho
0,001
38,90
0,04
Sub total
0,40
R$1,48
Quant.
Valor
Uni.
Total
Camarões
médios
Alho
0,3
23,85
7,16
0,06
38,90
2,33
Óleo de
soja
Sal
0,07
2,29
0,16
0,001
0,76
0,00
Pimenta do
Reino
Sub total
0,001
25,24
0,03
Sábado
0,43
R$9,68