INOVAÇÃO ABERTA
Eduardo Mayer Fagundes
Inovação Aberta
Valor criado através de abordagem combinada de
esforços internos e externamente, suportada por
uma rede global de inovação
Velocidade
Capacidade
Geração de Valor
“A inovação aberta é um paradigma que assume que as empresas podem e devem utiliza
ideias externas e ideias geradas internamente, assim como caminhos internos e externos
para cegar ao mercado, em seu caminho de desenvolvimento tecnológico.”
Henry Chesbrough, 2003
Valor criado pelos esforços internos
de inovação com rede externa
limitada
Tempo
Como trabalhar com a inovação aberta
Interações Criativas
Desafios
Tecnológicos
Pesquisa Desenvolvimento Comercialização
Ideias e conceitos
Licenciamento
de patentes
Co-criação de
Valor
Centros de
Inovação
Redes de
Colaboração
Crowdsourcing
Internalização
de protótipos
para scale-up
?
??
Technology
Brokers
Sistemas de
Desafios de Ideação
Conceitos
Spin-offs
Tecnologia
externa
Desenvolvimento
em parceria
Big Data e Redes Sociais
Big Data
Analítico
Experimental
Controlador
Relacional
facebook
Aplicações no
facebook
twitter
linkedin
Aplicação Móvel
Curva-S
Performance
Tecnologia estável e uma nova rival
T1
Tempo / Investimento
T2
Incremental e Disruptiva
Desempenho
Ritmo do
processo
tecnológico
Inovações
Sustentadoras
Desempenho
utilizável ou
absorvível pelos
clientes
Inovações
Disruptivas
SIMPLICIDADE, CAPACIDADE DE COMPRA E PADRONIZAÇÃO
Tempo
Estados Mentais – a Net Interior
Mapa de hábitos
Consumo de Energia
Camada onde ficam gravados os
padrões repetitivos do dia-a-dia.
Net interno
Camada rica, detalhada e
relativamente desorganizada, onde
se encontram as nossas
experiências individuais.
Camada Arquetípica
Camada arquetípica gerada
geneticamente antes do nascimento
e está associada às ideias
universais enraizadas no nosso ser.
Dominância Cerebral
Líder de Mercado
Assume Riscos / Rápido Crescimento
Analítico
Experimental
Define Objetivos
Coleta dados e fatos
Analise as informações disponíveis
Tem clareza no entendimento dos fatos
Faz análise financeira das ações
Faz considerações técnicas acuradas
Assume riscos
Busca Incansavelmente novas
oportunidades
Tem visão de longo-prazo
Usa a intuição
Trabalha com correlações
Sintetiza os problemas e projetos
Tático/
Estratégico/
Útil
Transformador
Controlador
Divide um problema em pequenas partes
Ordena as ações para atingir os objetivos
Faz análises de risco para avaliar as
consequências da abordagem adotada
Administra o plano
Implementa o plano
Acompanha os resultados
Relacional
Observa o ambiente de forma intuitiva
Comunica eficazmente os planos
Consegue apoio, aderência e entusiasmo
da equipe
Trabalha as questões humanas
Tem foco na satisfação dos clientes
Seguidor de Mercado
Avesso a Risco / Maduro
IDENTIFICAR AS
OPORTUNIDADES
Processo de inovação
Líder de Mercado
Assume Riscos / Rápido Crescimento
Analítico
Experimental
Tático/
Estratégico/
Útil
Transformador
Controlador
Relacional
Seguidor de Mercado
Avesso a Risco / Maduro
Estratégia do Oceano Azul
Estratégia do oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
Estratégia do Oceano Vermelho
Estratégia do Oceano Azul
Competir nos espaços de mercado
existentes.
Criar espaços de mercado
inexplorados.
Vencer os concorrentes.
Tornar a concorrência irrelevante.
Aproveitar a demanda existente.
Criar e capturar a nova demanda.
Exercer o trade-off de valor-custo.
Romper o trade-off valor-custo.
Alinhar todo o sistema de atividades
da empresa com sua escolha
estratégica de diferenciação ou baixo
custo.
Alinhar todo o sistema de atividade
da empresa em busca da
diferenciação e baixo custo.
Fonte: W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Matriz de Avaliação de Valor
Fonte: W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Modelo de Quatro Ações
REDUZIR
Quais atributos devem ser
reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
ELIMINAR
Quais atributos
considerados
indispensáveis pelo setor
devem ser eliminados?
Nova
Curva
de Valor
ELEVAR
Quais atributos devem ser
elevados bem acima dos
padrões setoriais?
Fonte: W. Chan Kim, Renée Mauborgne
CRIAR
Quais atributos nunca
oferecidos pelo setor
devem ser criados?
Matriz Eliminar-Elevar-Reduzir-Criar
ELIMINAR
 Terminologia e distinções
enológicas
 Qualidade do envelhecimento
 Investimentos em marketing
ELEVAR
 Preço em comparação com o
de vinhos populares
 Envolvimento dos varejistas
REDUZIR
 Complexidade do vinho
 Variedade de vinhos
 Prestígio dos vinhedos
CRIAR
 Facilidade de beber
 Facilidade de escolher
 Diversão e aventura
Matriz de Valor
Fonte: W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Ferramenta - Disrupt-o-Meter
Área
Menos disruptiva
(0 pontos)
Medianamente
disruptiva (5 pontos)
Mais disruptiva
(10 pontos)
Fundamento lógico
Nossa meta no primeiro ano
é...
o mercado e de
massa
um grande mercado
um mercado de
nicho
As soluções disruptivas começam tipicamente em
mercados limitados
O cliente acredita que a
tarefa almejada precisa
ser...
feita melhor
realizada a um custo
menor
ser realizada de
forma mais fácil
O cliente deve buscar melhorias em novas
dimensões como simplicidade e conveniência.
O cliente achará que a
oferta é...
perfeita
boa
razoável
Os clientes devem achar que a solução é razoável
logo no início
O preço será...
elevado
médio
baixo
A fixação de preços é complicada, mas as solução
disruptivas geralmente são mais baratas
O modelo de negócio é...
aquilo que
sempre fizemos
no passado
com alguns
pequenos ajustes
radicalmente
diferente
As abordagens disruptivas seguem modelos de
negócios muito diferentes
O canal para o mercado é...
100% para o
canal existente
pelo menos 50%
para um novo canal
canal inteiramente
novo
As abordagens disruptivas usam canais para o
mercado distintos
Os concorrentes pensarão
que...
preciso fazer isso
amanhã
preciso examinar
isso com cuidado
não me importo
com isso
As soluções disruptivas se aproveitam da fragilidade
da concorrência e de “áreas cegas”
As receitas no primeiro ano
serão...
imenso
médio
pequeno
Paciente para o crescimento, impaciente para lucros,
implica início lento e firme
O investimento necessário
ao longo dos próximos 12
meses é...
acima da média
médio
abaixo da média
As soluções disruptivas não envolvem soluções
high-tech e, portanto, exigem poucos investimentos
AVALIAÇÃO VONAGE-SKYPE (setembro de 2005)
Área
Vonage
Skype
Nossa meta no primeiro ano
é...
Com propaganda intensiva, a Vonage visava
claramente o mercado de massa (0 pontos)
A Skype dependia de uma propaganda boca a boca,
focando primeiramente um mercado de nicho que buscava
ligações internacionais mais baratas (10 pontos)
O cliente acredita que a tarefa
almejada precisa ser...
Os clientes da Vonage procuravam preços menores. (5
pontos)
Os usuários do Skype queriam uma opção fácil e barata
para comunicação pro voz de longa distância (10 pontos)
O cliente achará que a oferta
é...
A solução da Vonage não era tão boa quanto uma
linha fixa, mas “dava para o gasto”. (10 pontos)
O serviço da Skype poderia ser não confiável, porém
também “dava para o gasto”, particularmente para
chamadas internacionais (10 pontos)
O preço será...
A solução da Vonage era relativamente barata, porém
parecida com os preços de telefonia fixa (5 pontos)
O serviço da Skype era gratuito (10 pontos)
O modelo de negócio é...
Espelhava os modelos tradicionais, porém com preços
menores e infraestrutura barata (10 pontos)
O modelo da Skype era único no mercado, baseado em
propaganda e pequenas taxas (10 pontos)
O canal para o mercado é...
A Vonage usava a Internet e canais de mercado de
massa como o Best Buy (10 pontos)
A Skype dependia quase que exclusivamente do boca a
boca e downloads diretos (10 pontos)
Os concorrentes pensarão
que...
A Vonage visava o mercado dos grandes provedores
de telecomunicações, que iriam reagir (0 pontos)
A Skype se encontrava, inicialmente, fora do radar dos
principais provedores (10 pontos)
As receitas no primeiro ano
serão...
A Vonage procurava crescer o mais rápido possível (0
pontos)
Os baixos custos de infraestrutura da Skype permitiram a
ela começar pequena (10 pontos)
O investimento necessário ao
longo dos próximos 12 meses
é...
A solução tecnológica da Vonage não exigia grandes
investimentos, porém sua campanha de marketing,
sim. (5 pontos)
A Skype poderia manter os custos baixos à medida que a
comunidade em cresciemento fazia o marketing do produto
organicamente (10 pontos)
Pontuação final
45
90
Pensamento Produtivo
Ferramenta de Criatividade
Análise SWOT x BSC
Metodologia Colaborativa de Criatividade
Gestão do Conhecimento
Programa de
Gestão do Conhecimento
para Empresas
Planejamento
Edição de
pequenos
vídeos
Curso Presencial
com gravação
Comunidade Externa
Publicação dos
vídeos em fóruns
de discussão
Cursos Online
nMentors
Workshops de inovação
conduzidos pelos funcionários
treinados
Treinamento por demanda
e contribuições
Inovação para o crescimento
Precursores da inovação
Atividade principal sob controle
Estratégia para o crescimento
Recursos alocados
O processo de inovação
Identificar
oportunidades
Formular e dar
formas às ideias
Construir
o negócio
Estruturas
Lançar
Métricas
Sistemas e estruturas de apoio
Fonte: Scott D. Anthony, Mark W. Johnson, Joseph V. Sinfield, Elizabeth J. Altman
OBRIGADO
Eduardo Mayer Fagundes
[email protected]
(11)9.9711-3107