Estratégia de
internacionalização
principais vantagens da empresa com a adopção da
estratégia de internacionalização



Acesso a novos mercados (através da
diversificação de mercados) e clientes para
produtos e serviços já existentes
Capitais provenientes da entrada em mercados
estrangeiros
Acesso a processos de produção de grande
valor e minimização dos custos de trabalho:
mão de obra barata, mão de obra especializada,
matérias-primas, etc.




Desenvolvimento de competências nucleares
(tecnologia, saber-fazer, para as empresas mais
orientadas estrategicamente)
Gestão de risco empresarial
Lançamento de novos produtos através do
aumento da competição internacional
Trabalho em rede que advém da interacção
entre empresas e pode levar à transferência de
conhecimento e colaboração na pesquisa e
desenvolvimento
Natureza da internacionalização
A internacionalização de
uma empresa consiste
na extensão das suas
estratégias de produtosmercados e de
integração vertical para
outros países.
O processo de
internacionalização
envolve à partida duas
decisões críticas: para
onde internacionalizar
e como
internacionalizar.
7.2
Modalidades de internacionalização
As três modalidades básicas de internacionalização incluem
diversas variantes.
Transacções
Exportação spot
Exportação a longo prazo
Exportação via agentes/distr.
Licenciamento da tecn./marca
Franchising
Investimento directo
Joint-venture de distr./mktg
Joint-venture integrada
subsidiária de distr./mktg
subsidiária integrada
Projectos
Projecto chave-na-mão
Contratos de gestão
A empresa deve procurar restringir o seu leque de opções de
internacionalização em função de:
 Enquadramento
legal
 Acesso ao mercado
 Experiência
 Competição




Risco
Controlo
Retorno
Natureza
activos
 Custo
 Recursos
 Produto
dos
7.3
Modalidades da Internacionalização

Desde a segunda metade do presente
século, a internacionalização das
actividades tem sido uma das principais
estratégias adoptadas pelas empresas no
seu processo de crescimento
(MARTINET, 1983).

A tendência para a crescente globalização da
concorrência e dos mercados, o número cada
vez mais vasto de sectores e de actividades e a
explosão da Internet fazem com que a
internacionalização faça parte integrante das
preocupações estratégicas das empresas.

Na nova envolvente internacional, elas são
obrigadas a enfrentar novos desafios, porque a
internacionalização já não é essencialmente
uma questão de conquista de novos mercados,
mas um desafio para a globalização das
funções das organizações.

Para que todo o mecanismo funcione
eficazmente, é necessário preparar a
internacionalização da empresa e definir
com clareza uma estratégia sustentável.
1.1- Análise da estratégia global da empresa a longo
prazo

É um elemento determinante da estratégia de
internacionalização, que está ligado a três factores:

1.
2.
3.
Historial internacional da empresa. Inclui a sua
experiência acumulada no estrangeiro e os sucessos e
fracassos de tentativas de internacionalização passadas.
Cultura de internacionalização. Está relacionada com a
tradição de abertura internacional, o interesse pelos
mercados além-fronteiras e a expansão geográfica da
rede de contactos.
Personalidade das partes integrantes. Ou seja, a
maior ou menor resistência à internacionalização por
parte dos gestores, accionistas, empregados, etc.
1.2 - Identificação das oportunidades e
ameaças internacionais

É importante montar um sistema de vigilância a
nível internacional, de forma a poder eliminar à
partida os espaços geográficos internacionais
que não tenham potencial de expansão ou nos
quais a concorrência já domine o mercado.
É uma fase complexa, em que deve fazer
uma análise do ambiente concorrencial
internacional, que incluirá os seguintes
elementos:
 Análise da atractividade da indústria.
 Descrição da agressividade
concorrencial.
 Definição dos factores críticos de
sucesso da indústria.

1.3 - Diagnóstico internacional dos pontos
fortes e fracos da empresa

Visa avaliar os recursos e as lacunas da
empresa tendo em vista a sua
internacionalização.

Podemos definir três níveis de
diagnóstico:

Internacionalização inicial. Avalia o potencial da sua
empresa para desenvolver relacionamentos negociais
duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a
capacidade de adaptação da sua oferta e processos de
compra e venda aos mercados internacionais.

Implementação. O desafio deste tipo de diagnóstico é de
avaliar se se reúnem condições de elaborar e
implementar uma estratégia de desenvolvimento
internacional, associada à capacidade para gerir a
diversidade e controlar o negócio à distância.

Internacionalização. Analisa a capacidade de concorrer
globalmente com uma ampla integração de funções a
uma escala mundial.
Classificação das modalidades de internacionalização

As formas de internacionalização vão
diferir em função da necessidade ou não
de investimentos directos no exterior ou de
corresponder ou não a uma deslocalização
das operações produtivas para outros
países.

Operações comerciais sem
investimento directo no exterior:
exportação indirecta de produtos;
exportação directa de produtos,
exportação de serviços; exportação de
know-how, contratos de gestão, venda de
tecnologia;

Operações produtivas sem
investimento directo no estrangeiro:
licença, franquia, contrato de fabricação;

Operações comerciais com investimento
directo no exterior: filiais de promoção de
vendas, unidade de stocagem, unidades de
serviço, filiais de venda;

Operações produtivas com investimento
directo no exterior: unidade de montagem
e unidade de fabricação (em propriedade
total, conjunta, participações minoritárias,
subcontratação internacional).
Tipos de incentivos à internacionalização
A empresa quando internacionaliza as suas
actividades, é como resposta a um
incentivo recebido.
BRADKEY (1991) sugere seis incentivos:






Perspectivas de crescimento do mercado interno
são inferiores ao potencial de crescimento da
firma;
Reduzir a dependência do mercado doméstico,
especialmente se ele estiver em declínio;
Aproveitar as economias de escala;
Disponibilidade de produtos, cuja atractividade
para o mercado doméstico tende a se esgotar
em breve;
Explorar competência única da firma;
Enfrentar competidores domésticos que actuam
em mercados externos.
As vantagens da
internacionalização


A estratégia de internacionalização
articula-se em torno de cinco dimensões
principais que convergem para os
objectivos do crescimento da empresa e
da poupança de custos à escala mundial:
Fortalecimento da posição
comercial

A ocupação de posições comerciais
fortes, ou até dominantes, nos principais
mercados mundiais, permite maximizar o
volume de vendas e beneficiar de
economias de escala e de experiência.
Normalização de processos

Fazer com que o produto seja igual no seu
país de origem e em qualquer outro
mercado internacional permite potenciar
as vantagens do efeito de experiência.
Localização dos elementos
da cadeia de valor

Uma empresa que internacionaliza a sua
actividade pode localizar os vários elementos da
sua cadeia de valor - investigação e
desenvolvimento, produção, montagem final e
distribuição - onde for mais vantajoso para si e
onde tiver um maior número de recursos
essenciais ao seu funcionamento.
Facilidade do posicionamento

A uniformidade das estratégias, de
marketing, de produção, etc., aumenta a
facilidade na definição do posicionamento.
Obtenção de sinergias

Maior número de sinergias, nomeadamente ao
nível da criação de parcerias internacionais,
obtenção de licenças, aproveitamento de canais
de distribuição internacionais, entre outros,
conseguidas
através
da
grande
interdependência e maior cooperação entre as
diversas localizações mundiais.
Benefícios da internacionalização
A internacionalização é tanto mais proveitosa quanto
maior for o seu contributo para o aumento da
competitividade da empresa.
Os benefícios da internacionalização variam de acordo
com a modalidade adoptada:
Transacções Investimento directo
 Aumento das
vendas sem
grandes
investimentos
 Economias de
escala e
experiência
 Relativo controlo
dos mercados
externos (agentes e
distribuidores)
 Controlo da actuação
nos mercados
externos
 Conhecimento das
condições
competitivas locais
 Partilha de recursos,
know-how e riscos
com parceiros (jointventures)
Projectos
 Geração de receitas
significativas em
negócios pontuais
 Nível de investimento
intermédio
 Acesso aos mercados
sem grande risco
Custos e riscos da internacionalização
Os custos da internacionalização incluem:
Transacções
 Custos administrativos
e de transporte
 Custos de transacção
 Controlo dos contratos
Investimento directo
 Investimentos
avultados na criação e
gestão da filial
 Partilha de receitas
com parceiros (jointventure)
Projectos
 Custos de transacção
 Custos financeiros e
operacionais (projectos
chave-na-mão)
Os riscos da internacionalização incluem:
Transacções




Investimento directo
Danos na imagem
 Incapacidade de adequação
Perca de quota para locais ao meio envolvente local 
Dependência dos agentes  dificuldade de relaciona
Competição dos licenciados mento (joint-venture)
Projectos
Criação de competidores
Risco cambial
Risco de insolvência do
cliente
Adaptação versus estandardização
Uma vez decidida a via de internacionalização, é necessário optar
entre estandardizar os produtos e operações à escala
internacional ou adaptá- -los às condições locais.
Um maior grau de adaptação tende a propiciar um maior volume de
vendas, mas obriga a empresa a incorrer em custos adicionais.
Um maior grau de estandardização possibilita o aproveitamento
extensivo de economias de escala e de experiência, mas envolve
o risco de perda de vendas.
A predominância da estandardização é recomendável se:
- Os segmentos-alvo tiverem preferências similares em vários países
- O mercado doméstico estiver relacionado com os mercados externos
- A penetração no estrangeiro for reduzida
Factores de adaptação e
estandardização
Diferentes variáveis de gestão podem
estandardizadas em graus distintos.
Adaptação
Cultura/
/Hábitos
Design/ /Sabor
ser
adaptadas
FACTOR
Linguagem
Tamanho/
/Embalag.
ou
Estandardiz
Sistema técnico
Cliente/
/aplicação
Nenhum
Conceito
Marketing
Tecnologia
Produto
Requer adaptação local
Pode ser estandardizado
A decisão de adaptar ou estandardizar deve pois ser tomada de uma
forma específica para a matriz de produtos-mercados e para a
cadeia operacional.
Integração internacional
Uma vez a operar nos mercados externos, a empresa precisa de
decidir como integrar as actividades nacionais com as
internacionais, por forma a:
- Captar os proveitos estratégicos da unidade operacional
- Explorar os benefícios das vantagens comparativas reveladas locais
Investimento directo
Reduzida
Integração
global
Elevada
Empresa global
Reduzida
Empresa local
Elevada
Empresa
transnacional
Empresa
multinacional
Da globalização à transnacionalização
Nos anos 80, inúmeras empresas evoluíram no sentido da
globalização devido à convergência de vários factores:
 Expansão internacional dos meios de comunicação de massa
 Redução dos custos de transporte
 Maior intensidade tecnológica
 Identificação de segmentos de mercado similares à escala mundial
 Desenvolvimento das telecomunicações
 Concentração dos canais de distribuição
 Uniformidade acrescida do nível de desenvolvimento económico
Já nos anos 90, tem-se assistido a uma transição para a empresa
Transnacional num espírito de globalização.
Investimento directo
Reduzida
Integração
global
Elevada
Empresa global
Reduzida
Empresa local
Elevada
Empresa
transnacional
Empresa
multinacional
7.9
Evolução de estratégia de internacionalização
Uma empresa pode atravessar quatro fases na evolução da sua
internacionalização.
Doméstica
Internacional
Multinacional
Mundial
Praticamente todo o
Muitos mercados
Poucos mercados
mundo
externos e nacional
externos e nacional
Export. vis distr.
Export. via distr.
Export. a l. prazo
Franchising
Franchising
Franchising
Investimento dir.
Investimento dir.
Projectos
Necessidades dos
Necessidades dos
Necessidades dos
Necessidades dos
clientes de cada
clientes domésticos e clientes domésticos e
clientes domésticos
região
externos
adaptação
Canais de distribuição, Fluxos cruzados de
Tarifas, quotas,
Tarifas, diferenças
diferenças culturais, empregados e parceiros produtos, inform.,
culturais
dinheiro e pessoas
locais
canais de distr.
Sobretudo mercado
doméstico
Exportação spot
Modalidade de
Licenciamento
intern.
Projectos
Âmbito
geográfico
Orientação
comercial
Principais
questões
7.10
Gestão do envolvimento internaciona
Em particular a internacionalização via investimento directo
costuma ser levada a cabo em várias etapas de uma forma
sequencial.
Em determinadas circunstâncias, é preferível reduzir a extensão do
desenvolvimento internacional da empresa.:
 Quando a expansão excessiva afecta a sobrevivência da organização
 Quando um mercado pode ser servido por vias alternativas
 Quando uma filial perde importância estratégica
 Perante continuadas dificuldades de gestão da filial
 Quando a presença num número excessivo de países impossibilita o
desenvolvimento de fortes posições competitivas nos principais
mercados
A estratégia de internacionalização deve ser sempre coordenada
com as estratégias de produtos-mercados e de integração
vertical da empresa.
7.11
Matriz da atractividade-competitividade
A matriz da atractividade-competitividade internacional combina a
atractividade geral das nações com a avaliação da posição
competitiva da empresa em cada país.
Baixa
Alta
Atractividade
do País
Média
Baixa
Posição competitiva no país
Média
Alta
Desinvestimento/
/joint-venture
Desinvestimento/
/transacções
Investimento directo
Investimento directo
Investimento selectivo/
/transacções
Investimento directo
Desinvestimento/
/transacções
Desinvestimento/
/transacções
Investimento
selectivo/
/transacções
Contudo, o modelo não entra em consideração com as interrelações estratégicas entre mercados, típicas de uma actuação
global ou transnacional.
Estratégia de
Internacionalização

O desenvolvimento de uma estratégia de
internacionalização, permite que a
empresa possa aferir e reforçar a sua
vantagem competitiva no mercado
mundial.

Esta estratégia requer a consideração não
apenas do mercado e das suas características,
mas também, dos objectivos e metas da
empresa no que diz respeito a mercados
internacionais, bem como a avaliação das suas
forças e fraquezas relativamente aos seus
concorrentes.

O que por sua vez, determinará o nível de
investimento e a dotação de recursos
necessários para ser bem sucedida na
expansão internacional.
Desenvolvimento da estratégia de
entrada no mercado internacional
A verdadeira estratégia da empresa em
mercados internacionais, considera
 as características do mercado (dimensão,
taxa de crescimento, interligações),
 o ambiente competitivo global e
 as posições estratégicas dos seus
concorrentes.


O desenvolvimento de uma estratégia de
entrada no mercado

A decisão de entrada num mercado
internacional, é tomada por algumas
empresas de forma relativamente
cautelosa, especialmente, em mercados
com elevados riscos percebidos (políticos,
financeiros, económicos), caracterizados
como instáveis ou quando são
desconhecidos para a empresa.

Outras empresas, têm uma atitude muito
mais agressiva face à atractividade do
negócio, seja devido ao potencial de
mercado para obtenção de economias de
escala, seja devido à credibilidade ou
familiaridade do mercado.

Claramente, que a sua atitude face ao
mercado internacional vai influenciar a sua
decisão de entrada.
Desenvolvimento de uma estratégia de entrada no mercado

A interdependência entre as decisões de
selecção de mercado e da escolha de
entrada, tornam-se assim, parte de uma
estratégia cuidadosamente planeada para
enfrentar a concorrência nos mercados
mundiais.

Ao conceber esta estratégia a empresa
tem que responder a duas questões:

- Como é que vai entrar nos mercados?
De modo incremental ou simultâneo?

- Quando entrar fá-lo de modo
concentrado ou diversificado?

A empresa pode decidir entrar em
mercados internacionais numa base
incremental, i.é, primeiro entra num único
mercado chave (ou alternativamente num
mercado neutral) de modo a adquirir
experiência nas operações internacionais
e subsequentemente entrará noutros
mercados.

A informação e a familiaridade com as
operações internacionais é adquirida
passo a passo.

Esta opção, é preferida pela empresa que tem
falta de experiência e que pretende entrar
gradualmente nas operações internacionais.

Igualmente, se a empresa é de pequena
dimensão e tem recursos limitados ou é avessa
ao risco, pode preferir entrar num único ou num
limitado número de mercados e gradualmente
expandir numa série de movimentos
incrementais, em vez de adoptar um maior
comprometimento com imediata expansão
internacional.

Alternativamente, a empresa pode preferir
entrar num número de mercados
simultaneamente, cujo objectivo é
aumentar o seu core de competências
rapidamente, com uma base de mercado
mais ampla.

A entrada rápida nos mercados mundiais
permite à empresa adquirir experiência,
atingir economias de escala de produção
e de marketing, integrando e consolidando
operações nestes mercados.

Pode ser especialmente desejável, se os
produtos ou serviços envolvidos são
inovadores ou apresentam um avanço
tecnológico significativo, dificultando
assim, a acção dos concorrentes via
imitação.

Contudo, entrar em múltiplos mercados
simultaneamente, significa para a
empresa, elevada dotação de recursos
financeiros e de gestão com potenciais
riscos operacionais.

Se bem concebidas e atempadas, as decisões
de entrada no mercado, são cruciais para a
empresa competir com eficácia nos mercados
mundiais.

Nas indústrias onde a concorrência é
fragmentada, estas decisões são largamente
determinadas pelos objectivos da empresa
quanto ao seu posicionamento na cena
internacional.

Nas indústrias cujo mercado mundial é
dominado por um número limitado de empresas
multinacionais, os factores competitivos tornam
se a consideração preponderante.

Há um conjunto de trade-offs implícitos e
explícitos entre a selecção do mercado e
o modo de entrada.

Nos países mais atractivos, o modo de
entrada tende a ter um maior
comprometimento relativamente aos
países menos atractivos.

O comprometimento da empresa no
mercado internacional é a força condutora
da estratégia da empresa.

O grau de comprometimento,
relativamente ao mercado internacional
pode variar de empresa para empresa.

Depende da extensão, com que a
empresa vê o mercado internacional
enquanto fonte de crescimento dos seus
lucros e a agressividade com que
pretende entrar.

A propriedade de activos ocorre quando
os custos podem ser reduzidos pela
internalização de mercados nos produtos
intermédios da firma (teoria da
internalização).

A variável propriedade é importante na
extensão em que, as empresas podem
controlar as suas actividades.

O investimento directo envolve um
qualquer tipo de propriedade (total ou
parcial) e um elevado controlo sobre as
operações internacionais.
Caracterização dos diferentes modos de
entrada em mercados internacionais

Após ter decidido entrar no mercado
externo, a empresa tem que determinar o
modo apropriado para organizar as suas
actividades de negócio.

Várias alternativas lhe são colocadas:
exportação, formas contratuais,
investimento directo.
EXPORTAÇÃO
 Exportação

própria
A exportação própria consiste numa
função integrada da empresa. A empresa
produtora vende directamente ao cliente
final e leva a cabo as actividades de
investigação de mercados, distribuição
física e operações internacionais.
 Exportação
indirecta

A exportação indirecta envolve a recurso a
terceiros na venda dos produtos da empresa.

Este sistema, tem a vantagem de ter menores
custos e riscos do que qualquer outro modo de
entrada, mas a empresa não tem controlo sobre
o modo como, quando e onde os produtos são
vendidos, como vemos nos quatro métodos de
exportação indirecta: compras domésticas,
operações de piggyback, empresas de gestão
de exportação e empresas trading.
- As compras domésticas

A empresa tem acesso ao mercado
internacional com um conhecimento limitado.

É o que acontece, quando a empresa não sabe
do seu valor potencial de exportação até ser
abordada por um comprador estrangeiro, que
toma a iniciativa do contacto e procede às
operações de exportação, marketing e
distribuição, num ou mais mercados externos.
PIGGyBACK

Permite o recurso à rede de distribuição
internacional já estabelecida por outro
produtor.

O produtor que recorre à rede aproveita a
reputação, os contactos e a gestão do
transportador com pouco investimento.

Também o transportador retira vantagens,
na medida em que, possui um maior
range de produtos e assim, apresenta um
package de vendas mais atractivo para os
potenciais compradores, ao mesmo tempo
que, beneficia de economias de escala
sem incorrer em custos adicionais de
marketing, de administração das vendas
ou de distribuição.

É uma opção que pode suscitar um
conflito de interesses, na medida em que,
as questões do marketing-mix podem não
servir a ambas as empresas.
- As empresas de gestão de exportação/casa
de exportação
As empresas de gestão de exportação, são
empresas especialmente criadas para actuar
como departamento de exportação de um
conjunto de empresas.

Ao receberem as encomendas dos clientes
estrangeiros, promovem o acesso indirecto da
informação e de contactos no mercado
internacional.
 São
particularmente interessantes
para as pequenas e médias
empresas, com limitados recursos de
marketing e deficiente conhecimento
ou experiência de actuação nas
operações internacionais.
- As empresas Trading

As extensas operações e contactos das
empresas trading permite-lhes operar nas
áreas de comércio mais difíceis e gerir
actividades de countertrade.

Permite o acesso a mercados que de
outra forma poderiam ser inacessíveis.
Exportação directa

A empresa envolve-se directamente no processo
de exportação e investe na operação
internacional através da alocação de tempo e de
recursos, de modo a desenvolver todas as
funções e actividades inerentes à venda no
mercado internacional.

Podemos falar de dois métodos de exportação
directa: agentes e distribuidores.
Agentes trading

- Os agentes são indivíduos ou outras empresas
contactadas para agir em representatividade da
empresa exportadora para obtenção de
encomendas numa base de comissões.

A natureza do acordo entre a empresa e o
agente é crucial para assegurar o sucesso do
acordo, particularmente em termos da relação
criada e do feedback emitido pelo mercado.
- Distribuidores

Os distribuidores são empresas independentes,
com elevado suporte financeiro para adquirem a
propriedade dos produtos e consequentemente,
assumir o risco de mercado.

Normalmente pretendem direitos exclusivos de
representação do fabricante e elevado poder de
decisão sobre o mercado de actuação.

As vantagens da exportação directa em
oposição à exportação indirecta, derivam
da postura da empresa face ao mercado
externo.

Uma abordagem proactiva permite uma
maior influência sobre as actividades
internacionais, desde logo, um maior
controlo sobre estas actividades (selecção
do mercado, composto de marketing e
outras) e experiência de actuação no
mercado internacional.

As desvantagens da exportação directa
em oposição à exportação indirecta,
essencialmente residem na maior
exposição ao risco e na necessidade de
uma maior afectação de recursos
(financeiros e de tempo).
Formas Contratuais

A crescente concorrência a nível global
em muito derivada da globalização dos
mercados, induz as empresas a
considerarem outras formas de presença
nos mercados para além da exportação.

A necessidade de reduzir a distância
psicológica entre os mercados, atender
mais de perto as solicitações dos clientes
e a rápida mudança tecnológica mundial,
impelem a empresa a um maior
comprometimento e controlo sobre as
operações internacionais

Certo é que, os custos de implantação num país
desconhecido, podem constituir uma barreira
inultrapassável face ao potencial de lucro, seja
por restrições de mercado, seja por restrições
de avaliação competitiva da própria empresa
(análise SWOT).

Nestas circunstâncias, a empresa adopta um
acordo de cooperação que embora com
limitações lhe trará benefícios estratégicos.

De seguida, iremos indicar e analisar
comparativamente alguns tipos de
acordos: contratos de manufactura,
contratos de franquia (franchising),
contratos de gestão, licenciamento e jointventures.

Muitos outros tipos de acordos entre
empresas podem ser consideradas nas
formas contratuais, no entanto
indicaremos estes como sendo os mais
pertinentes, quer pela sua grande
utilização, quer pelas suas características
estratégicas (figura 8).
- Contratos de manufactura/subcontratação
internacional

A empresa estabelece um subcontrato, com
uma outra empresa no exterior, com base em
requisitos de know -how tecnológico e mesmo
de maquinaria em especificações préestabelecidas.

As especificações técnicas de produção são
decididas pela empresa, assim como as
actividades ligadas à venda e ao composto de
marketing.

Quando as barreiras ao comércio e a
instabilidade política são elevadas, os
contratos de produção podem ser a
melhor maneira de a empresa alcançar
uma presença no mercado internacional,
controlando as actividades de marketing
sem incorrer num elevado investimento na
fabricação.

Os riscos deste modo de entrada
prendem-se com o atingir do nível de
qualidade de produção desejado e a
potencial concorrência do contratado.
- Contratos de franquia

É um tipo particular de licença ou de
contrato de assistência.

É um acordo através do qual, uma
empresa (franchisado) obtém de outra
(franchisador), o direito de explorar em
exclusivo e sob certas condições um
produto, uma marca ou tecnologia numa
determinada área.

Inclui ainda, um contrato de assistência na
gestão do negócio, conferindo ao
franchisado o direito de gerir um
determinado negócio usando a reputação
e a técnica do franchisador.

É um meio de vender “produtos” que têm
um elevado serviço incorporado.
Contratos de gestão

- Os contratos de gestão, enfatizam a
crescente importância dos serviços no
negócio e a experiência de gestão como o
recurso mais vendável no comércio
internacional. Neste tipo de contratos, a
empresa proprietária do investimento
concede a outra empresa o direito de
gestão do seu activo.
Licenciamento

- O licenciamento, é uma forma contratual
em que uma empresa (licenciadora), cede
a outra (licenciada), o direito (licença) de
produzir e comercializar um
produto/serviço numa área previamente
fixada a troco de royalties.

Poderão ser objecto de cedência não só
patentes, marcas, processos, designs,
mas também direitos de autor e
informação comercial e tecnológica
considerada “secreta” embora não
protegida legalmente, como as marcas e
patentes (copyrights).
Joint Ventures

As joint-ventures podem assumir várias
formas, dependendo dos objectivos das
empresas envolvidas, do investimento e
da regulamentação governamental.

As joint-ventures contratuais (colaborações
de produção, de marketing, de I&D;
constelações, redes, consórcios), são formadas
para levar a cabo um determinado projecto com
uma duração limitada e a relação contratual
terminará quando o projecto for completado.

As equity joint ventures, envolvem a partilha
de activos e a partilha de gestão, o que implica
não só a partilha do controlo sobre o património
mas também dos lucros ou prejuízos.

As diversas formas contratuais,
geralmente trazem benefícios mútuos
para as empresas envolvidas. Esses
benefícios, podem ser de natureza
operacional ou estratégica.

Isto é, afectam a organização interna das
empresas ou de uma das empresa de
forma directa, ou reforçam a posição
competitiva e estratégica da (s) empresa
(s) envolvidas no acordo (tabela 7).
Tabela 7 – Vantagens e Desvantagens de
diferentes formas contratuais
Alianças estratégicas

As alianças estratégicas, podem envolver
qualquer modo de entrada nos mercados
internacionais, especialmente os modos
contratuais na forma de licenciamento ou
de joint-ventures.

Entende-se por aliança estratégica, um
qualquer acordo contratual no domínio
técnico ou de produção, comercial ou
financeiro, que se pretende que seja
estratégico e que beneficie ambas as
partes envolvidas.

Isto é, pelo menos duas empresas
combinam as suas actividades da cadeia
do valor com o propósito de alcançar uma
vantagem competitiva.

A cooperação entre empresas, permite a
combinação de vantagens operacionais e
estratégicas, reforçando assim, a
vantagem competitiva dos parceiros, que
se não adoptassem a via da cooperação,
seriam certamente concorrentes.

Especialmente sensíveis, são os aspectos
relacionados com a gestão da relação e a
confiança das partes envolvidas.

O sucesso de uma aliança pode ser
melhorado através da formalização de
várias etapas que envolvem a escolha do
parceiro, a negociação do acordo e gestão
da aliança ( figura 9).

A decisão de formar uma aliança
estratégica, é um dos meios de
desenvolvimento do negócio da empresa,
que tem como finalidade melhorar e/ou
alterar a sua posição competitiva.

Mas para atingir este objectivo, a empresa
deve compreender que terá que partilhar
os seus interesses com os de outra
empresa e ponderar a sua opção, quer em
termos de benefícios quer em termos de
eventuais prejuízos.

Daí que a gestão da aliança deverá ser
cuidadosamente planeada tendo em conta
as diferentes culturas, estilos de gestão e
objectivos empresarias.
Investimento Directo
Estrangeiro

A dificuldade, em encontrar o parceiro
adequado ou a relutância em partilhar
com terceiros os seus activos e modos de
gestão, impelem a empresa a ter uma
presença directa no mercado
internacional, envolvendo-se em
investimento directo no exterior (IDE).

Frequentemente, um dos motivos que
levam a empresa a optar por IDE, prendese com a actuação governamental, que
pode ser um factor inibidor (restrições ao
comércio) ou incentivador (subsídios).

A expansão internacional, através do IDE
de raiz (greenfield), aquisição ou fusão de
empresas, representa um maior grau de
comprometimento e de dotação de
recursos, do que qualquer outra forma de
presença no mercado internacional.

A aquisição ou fusão de subsidiárias no
estrangeiro, tem vantagens relativamente
ao IDE de raiz.

Além de permitir uma entrada no mercado
muito mais rápida, a empresa pode ter
acesso à rede de distribuição e à
reputação da empresa instalada, o que
favorecerá a sua actuação junto do
mercado consumidor.

O que é particularmente vantajoso para uma
empresa com limitada experiência de gestão
internacional e pouco familiarizada com o
mercado local.

Este tipo de IDE, é preferido quando a indústria
é muito competitiva e as barreiras à entrada são
elevadas.

O IDE de raiz, é a aposta da empresa,
quando os factores logísticos da produção
são um factor crítico de sucesso para a
sua indústria.

E, a possibilidade de aquisição/fusão não
é possível, ou porque não existem nos
requisitos pretendidos, ou porque a sua
aquisição/fusão é demasiado onerosa.

A criação ou aquisição/fusão de subsidiárias no
estrangeiro, exige avultosos investimentos
financeiros e humanos, com uma complexidade
organizacional acrescida e um elevado risco.

Mas em contrapartida, o grau de controlo da
empresa que opta por esta via, é total no caso
de IDE de raiz e muito elevado quando o IDE se
realiza por aquisição ou fusão de outras
empresas (tabela 8).
Factores determinantes de selecção das
modalidades de internacionalização

Uma empresa pode adoptar todas as
modalidades de internacionalização em
simultâneo.

Os factores que determinam a selecção por uma
qualquer modalidade são de ordem empresarial,
relacional e das características do país de
destino (tabela 9).