O gestor deve estar
atento aos desafios da
globalização, mas acima
de tudo deve responder
às necessidades imediatas
da comunidade onde
está inserido”
José Carlos Paiva, que integra o conselho de administração
do Banco Angolano de Investimento desde 2006, assinala,
nesta entrevista, os principais desenvolvimentos que se
verificaram nos últimos anos no País e aponta os desafios
de um banco que se desenvolve localmente e continua
a projectar-se globalmente.
Texto Leo mendes f o t o s Q U I N T I L I A NO DOS S A N T OS
Entrevista/José Carlos Paiva
“O actual estado
da banca é de
crescimento,
desenvolvimento,
amadurecimento
e competitividade.
Os dados de 2010
demonstram que
o sector apresenta
uma taxa de
crescimento do total
dos depósitos de
clientes na ordem
de 14%, e do valor
do crédito a clientes
de 16%.”
Entrevista/José Carlos Paiva
“Os principais desafios são: a gestão de riscos, o controlo
interno, a inovação e, face à forte concorrência no
mercado local e global, julga-se que as vantagens
competitivas das empresas concorrentes entre si serão
determinadas pela sua capacidade de inovação e terem
recursos humanos qualificados.”
A
A recente mudança de designação de Banco Africano para Banco Angolano de Investimento deveu-se à necessidade de elevar a marca e o País,
procurando assim definir com clareza de onde
partem as decisões do grupo que se expande
cada vez mais além-fronteiras e procura novas
oportunidades noutros sectores de actividade.
É possível aferir qual é o impacto que
o BAI — tendo em conta a sua forma de estar
no mercado —tem e teve no desenvolvimento
da nossa economia ao longo desses anos?
O BAI tem sido um impulsionador para a aposta em novas tecnologias na banca, como foi
a sua exemplar participação para entrada do
multicaixa. De seguida, em Janeiro de 2007,
lançou o cartão VISA BAI e criou a Direcção de
Banca Electrónica. Em Março de 2010, lançou
o SMS e recentemente, em Maio de 2011, o mobile banking.
O BAI criou e implementou internamente
um manual de luta e combate ao branqueamento de capitais, antes que o Governo tivesse
começado a desenvolver a lei de combate ao
branqueamento de capitais e financiamento
do terrorismo. Em Junho de 2010, criou o Gabinete de Compliance, que tem como missão
supervisionar o cumprimento e a correcta aplicação das disposições legais, regulamentares,
estatutárias e éticas, bem como as recomendações e orientações emitidas pelas entidades
supervisoras.
É igualmente promotor das boas práticas relacionadas com a ética e conduta, desde Junho
de 2010, que tem em pleno funcionamento o
Gabinete de Provedor do Cliente.
Podemos também verificar um aumento
substancial de crédito disponibilizado pelo BAI
à economia angolana e a sua correlação positiva com o crescimento económico.
Estratégia
Janeiro 2012
15
O que mudou nestes 15 anos ao nível da
gestão financeira, mormente no contexto
internacional e, naturalmente, também a
nível nacional?
A gestão financeira internacional dos últimos
15 anos esteve rebocada com conhecimentos
sólidos e práticos de décadas de cultura de
banca e, acima de tudo, nas novas tecnologias.
Entretanto, com o rompimento da crise económica, os Estados, as instituições, e até na
gestão e consumo doméstico, todos os dias há
alterações de acordo com o contexto.
Existe a tendência de acompanhar a solidez
internacional, mas dentro do nosso próprio
contexto. Dentro de um contexto feroz e de
curto prazo, com taxas de crescimento altíssimas, o BNA está sempre atento e oportunamente a criar novas leis para protecção do sistema.
Portanto, o BAI mantém a sua política de gestão
prudente, o que reduz alguns riscos e perdas,
mas não imune a tais possíveis situações.
A nível nacional, em 1992, ao passar-se para
uma economia de mercado, houve uma desregulamentação e “um aumento de eficiência”.
A nível internacional, assistiu-se a uma desenfreada desregulamentação do sistema financeiro, essencialmente nos países desenvolvidos,
com uma preocupação excessiva com obtenção
de objectivos e lucros (com declínio de valores
morais e éticos) e pouca preocupação com a
gestão de riscos envolvidos.
A n ível i nter naciona l , a p ó s a cr i s e
2007/2008, tem-se assistido a um aumento da regulamentação do sistema financeiro
(Acordos de Basileia; melhorias das práticas de
relato financeiro) com uma preocupação crescente com a gestão de risco, dando primazia à
ética e aos valores morais. Em Angola, após a
crise 2007/2008, tem-se assistido igualmente
a um aumento da regulamentação do sistema
financeiro angolano. O País tem feito um esforço de convergência com as melhores práticas
internacionais.
Como descreve o actual estado da banca
em Angola?
O actual estado da banca em Angola é de crescimento, desenvolvimento, amadurecimento
e competitividade. Os dados de 2010 demonstram que o sector tem estado a crescer, sendo
que apresenta uma taxa de crescimento do total
dos depósitos de clientes na ordem de 14%, e
uma taxa de crescimento do valor do crédito a
clientes de 16%. Em 2010, o valor total do activo
cresceu 20% relativamente a 2009, tendo atingido 4 307 639,9 milhões Kz. Em 2011, operam
22 instituições bancárias no mercado angolano,
a população bancarizada situou-se em cerca de
13% em 2011, servida por uma extensa rede de
agências que cobrem todo o território nacional.
“A gestão do BAI
enquanto projecto
foi entregue a
executivos angolanos,
num período pós-guerra, e havia no
País toda a sorte
de dificuldades
sociais e financeiras,
tornando o projecto
mais desafiador.”
Segundo o estudo “Análise ao Sector Bancário Angolano”, feito pela KPMG, o sector bancário cresceu acima da economia em 2010, tendo
em conta os termos de dimensão pelos activos,
em número de colaboradores, em rentabilidade
com o crescimento de 24% e resultado líquido.
Em termos regulamentares, o sistema tem
vindo a introduzir normas/legislação condizentes com as melhores práticas internacionais. O ano de 2010 foi o ano a partir do qual
a elaboração das demonstrações financeiras
passou a ser feita de acordo com o Plano de
Contas das Instituições Financeiras (CONTIF),
que, por sua vez, está de acordo com as normas
internacionais (IFRS — Internacional Financial
Reporting Standards). Esta exigência permite
uma uniformização dos registos contabilísticos
e facilita a supervisão das instituições bancárias por parte do Banco Nacional de Angola.
“A aposta na
angolanidade
mantém-se e, neste
contexto, investiu-se
acima de 33 milhões
USD na Academia
BAI. Acima de tudo,
é uma grande aposta
no nível e qualidade
As políticas monetárias e cambiais
implementadas pelo Banco Nacional de
da formação para
Angola nos últimos tempos estão a produzir
o resultado esperado?
posicionar os
O Banco Nacional de Angola (BNA) é o órgão
regulador, toma decisões para protecção
de todo o sistema financeiro, em benefício nossos quadros num
de todas as instituições, e muitas vezes os resultados não são imediatos. As instituições nível competitivo
levam tempo para adaptação e domínio das
mesmas, mas a longo prazo estas políticas que acompanhe
mostram-se benéficas.
De uma maneira geral, as políticas de con- o crescimento e a
tenção das autoridades governativas de Aninternacionalização
gola produziram um efeito satisfatório, dada
a conjuntura internacional bastante adversa.
Recordemos que a política monetária e cam- da instituição.”
bial visa sobretudo o controlo dos preços dos
bens e serviços, bem como da moeda. Quanto à estabilidade dos preços, o BNA tem conseguido manter a inflação nos últimos meses
muito perto das previsões do Executivo (12%).
Em Agosto de 2011, a inflação homóloga foi
de 11,91%. Relativamente à taxa de câmbio, o
kwanza depreciou-se ligeiramente em 2011
(2% face a Dezembro de 2010), sem contudo
afectar a confiança dos agentes económicos.
Quais são os principais desafios que se
colocam hoje ao gestor de um banco no
mundo globalizado? Existe uma grande
exigência local, mas também é essencial
ter um olhar global.
Pensamos que os principais desafios são: a
gestão de riscos (a última crise financeira veio
expor as debilidades do até então sistema de
gestão de risco), o controlo interno (foi, é e será
sempre uma preocupação para o sistema financeiro, com vista a prevenir situações que possam redundar em prejuízo para a instituição ou
Entrevista/José Carlos Paiva
Estratégia
Janeiro 2012
17
sistema), a inovação (o desenvolvimento das
tecnologias altera a maneira como se fazem as
coisas. Face à forte concorrência no mercado
local e global, julga-se que as vantagens competitivas das empresas concorrentes entre si serão
determinadas pela sua capacidade de inovação)
e ter recursos humanos qualificados. No mercado angolano, em particular, almejamos capacitar os nossos quadros a níveis comparáveis aos
outros mercados. Hoje, o gestor de um banco
deve estar atento aos desafios da globalização,
mas, acima de tudo, tem de reconhecer que o
seu trabalho deve responder às necessidades
imediatas da comunidade onde está inserido,
bem como ao desenvolvimento, crescimento
e perspectivas dos diferentes núcleos sociais.
Como está estruturado o BAI do ponto
de vista organizacional, tendo em conta,
sobretudo, o facto de estar presente noutros
países? Como mantém a sua matriz?
O BAI, apesar de ter acima de 10% do seu capital
activo investido em outros continentes, tem o
centro de decisão em Angola e manifesta veemente o compromisso de continuar a contribuir
para o desenvolvimento económico do País.
A gestão do BAI enquanto projecto foi entregue a executivos angolanos, num período
pós-guerra, e havia no País toda a sorte de dificuldades sociais e financeiras, tornando o projecto mais desafiador. Entretanto, manteve-se
a gestão sob responsabilidade de executivos
angolanos e igualmente a força de trabalho.
E a aposta na angolanidade mantém-se e, neste
contexto, investiu-se acima de 33 milhões USD
na Academia BAI. Acima de tudo, esta é uma
grande aposta no nível e na qualidade da formação e para posicionar os nossos quadros
num nível elevado e competitivo, ou seja, que
acompanhe o crescimento e a internacionalização da instituição.
Está também em curso a formação do Grupo
Financeiro BAI. No entanto, o modelo de governo actual contempla uma assembleia-geral,
um conselho fiscal, um conselho de administração e uma comissão executiva que acompanham as actividades do banco como as das
suas participadas.
Quais são os critérios e as condições que
levam o BAI a abrir uma nova representação?
O plano de expansão prevê a presença
noutros países?
O BAI privilegia a presença nos mercados com
fortes relações comerciais e de investimento
com Angola, quer de modo autónomo, quer em
alianças com instituições que contribuam para
a realização dos objectivos de negócio do BAI e
dos seus clientes. O banco quer abrir escritório
no Reino Unido, Estados Unidos, China e Brasil.
Que características ou, melhor, que
vantagens competitivas procura o BAI reunir
para diferenciar-se dos demais?
“O banco tem cerca
de 14 projectos em
carteira avaliados
em 590 milhões
USD. O grupo BAI
continua atento às
novas oportunidades
de negócio, e irá
investir sempre que
necessário em outras
áreas fora do seu
core business.”
O BAI diferencia-se da concorrência atraindo,
desenvolvendo e retendo os melhores profissionais e proporcionando um retorno atractivo aos
seus accionistas. Aposta fortemente na formação direccionada dos seus quadros (uma aposta reforçada com a criação da Academia BAI) e
também está comprometido em desenvolver um
sistema de informação de topo.
O BAI é uma instituição que pauta por cumprir com rigor os seus valores e código de conduta; está atento para que as transacções que
passem pelo BAI estejam em cumprimento com
a Lei 12/10 do Combate ao Branqueamento de
Capitais e do Financiamento ao Terrorismo, e
foi neste âmbito que criou o seu Gabinete de
Compliance; a formação e o bem-estar dos
seus colaboradores, bem como que as acções de responsabilidade social tenham valor
educacional, desportivo e cultural, também
são preocupações.
O banco aposta ainda na consolidação e na
expansão da sua posição no mercado bancário
angolano, bem como no mercado internacional.
Qual é a “marca” BAI, do ponto de vista
da gestão dos seus recursos humanos?
A nossa organização aposta fortemente na criação de uma equipa de profissionais competente
e dinâmica, que, sendo possuidora de elevados
valores éticos e culturais, como respeito, transparência, orientação ao cliente e profissionalismo, contribua para a boa imagem, para a
satisfação das necessidades dos clientes e para
o bom desempenho do banco. O aspecto muito
relevante na gestão dos recursos humanos do
banco é a ênfase dada à questão da formação
profissional. O Centro de Formação BAI trabalha essencialmente para a melhoria das competências profissionais, comportamentais e éticas
dos nossos colaboradores.
Relativamente às políticas de
responsabilidade social, num contexto
como nosso, em que existem ainda muitas
carências, por onde começar e o que está
o BAI a priorizar neste aspecto?
O BAI mantém-se activo no apoio à nossa sociedade e faz anualmente investimentos na área
de responsabilidade social em média de 600
mil USD. O desporto tem sido desde sempre
uma prioridade. No futebol, o BAI é patrocinador oficial dos Palancas Negras, apoia as equipas do 1.º de Agosto e Petro de Luanda. No basquetebol, tem o Campeonato Sénior Masculino,
denominado BAI Basket.
Os anos de 2009 e 2010 ficaram marcados
com os apoios das instituições estatais de saúde.
Entrevista/José Carlos Paiva
Em 2011, apoiámos o Hospital Neves Bendinha e o Hospital Américo Boa Vida. A cultura,
com o Prémio BAI Carnaval e outras actividades
culturais (BAI Arte e BAI Night); na educação,
com o Projecto Tisa — Tecnologia na Sala de
Aula. Apoios directos à comunidade como Beiral, Rede Mwenho (Mulheres vivendo com VIH).
Houve a crise financeira global e agora a
crise da dívida soberana na Europa, até que
ponto está ou esteve o BAI exposto, tendo em
conta que o banco também está em Portugal?
Apesar de o BAI Europa (BAIE) estar num mercado muito exposto às vicissitudes da crise internacional, o banco realiza um grande número
das suas operações com entidades relacionadas com o mercado angolano, permitindo ao
banco em alguns casos contornar e em outros
minimizar os efeitos nefastos do mercado europeu. Em 2010, o BAIE registou um resultado
líquido de 2,8 milhões de euros. Em Junho de
2011, apresentava um resultado líquido de 2,06
milhões de euros.
José Carlos Paiva
José Carlos de Castro Paiva tem 55 anos e iniciou
o seu percurso profissional em 1975 no Banco
Pinto Sotto Mayor de Angola. Um ano depois,
ingressou no Ministério de Energia e Petróleos,
e em 1981 chegou à posição de chefe do
Departamento de Comercialização.
Em 1987, assumiu a direcção-geral da Sonangol
UK Ltd. — London, um cargo que desempenha
até à data. Em 1999, foi nomeado administrador
no BAI, e desde 2006 é o presidente do conselho
de administração desta instituição financeira.
Quais são os principais desafios do banco
hoje no contexto global, já que está presente
em Cabo Verde, São Tomé e na África do Sul?
Os desafios do BAI no contexto global estão
relacionados com a implementação de uma
estrutura de gestão capaz de responder de maneira eficiente às exigências de um sistema financeiro internacional em mudança (Acordo
de Basileia). Relativamente a São Tomé e Cabo
Verde, estes são mercados pequenos e conhecidos, onde os desafios do sector da banca têm
uma correlação negativa com o crescimento
económico. Relativamente à África do Sul, os
desafios para o BAI prendem-se com a entrada
num mercado pouco conhecido, muito competitivo e mais desenvolvido.
Qual é o comportamento destes mercados
onde já actua (não esquecendo o Brasil) e
como se adapta a estratégia do BAI a estes
mercados?
O BAI, SA possui três filiais no sector financeiro bancário, nomeadamente, BAI Europa, SA
(BAIE), e o BAI Cabo Verde (BAI CV). O banco
detém ainda participações minoritárias no
Banco Internacional de São Tomé e Príncipe
(BISPT) e no BPN Brasil. Em Portugal, o mercado está numa crise profunda. Contudo, o BAIE
tem conseguido manter os resultados, graças a
uma gestão prudente dos seus recursos e vários
ajustes na sua estratégia.
Cabo Verde tem um mercado financeiro em
desenvolvimento e algo dependente do mercado europeu e americano, seriamente afectados
pela crise financeira e económica. O BAI CV tem
uma gestão prudente dos seus recursos.
Estratégia
Janeiro 2012
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IWC Portuguese.
Concebido para navegadores.
Destes mercados externos, qual assume já
um papel destacado, seja pelo volume de
transacções, seja pelo número de clientes.
E que impacto tem nos resultados globais
do BAI?
Em relação aos mercados externos onde actua
o banco, o BAI Europa, SA assume um papel
de destaque. O BAI detém uma participação
de 99,9% do capital social do BAI Europa, que,
apesar de uma certa desaceleração nos resultados, continua a apresentar o melhor desempenho entre as suas participações internacionais.
O resultado líquido no ano de 2010 foi de 2,8
milhões de euros, a margem financeira foi de
6,1 milhões. Durante o ano de 2010, o activo
líquido do BAI Europa ascendeu a 1,511 mil milhões de euros, o que constitui uma variação na
ordem de 52% comparando com o ano anterior.
Relativamente à abertura de um estritório
do BAI na City de Londres. Na ocasião em
que esteve em Luanda o lord mayor da
City, foi anunciado um forte empenho para
que o processo avançasse. Já é possível
antever para quando? E que serviços serão
disponibilizados nesse escritório?
O BAI pretende estar em Londres tão logo que
possível. No momento, estamos a cumprir os
requisitos legais, e assim que os mesmos forem
aprovados poderemos operar de forma legal.
Queremos ser uma ponte para os negócios
entre ambos os países.
Além da banca, o Grupo BAI vem apostando
noutros sectores como o imobiliário, por
exemplo. Quantos projectos o grupo tem
nesta área? Está interessado em abranger
outros ramos de negócio?
O banco tem cerca de 14 projectos em carteira avaliados próximos dos 590 milhões USD.
O grupo BAI continua atento às novas oportunidades de negócio, e irá investir sempre que
necessário em outras áreas fora do seu core
business. O mercado imobiliário enfrenta neste
momento desafios consideráveis. No entanto,
nesta fase de desenvolvimento, e dentro dos
constrangimentos inerentes ao sector, o Grupo
BAI tem tido uma boa performance.
Entrevista/José Carlos Paiva
Na sequência da crise financeira, existe
uma forte discussão sobre o papel que
as instituições financeiras deveriam
desempenhar para evitar novos colapsos.
Que medidas deveriam ser adoptadas, e qual
deve ser o papel da banca?
Em nossa opinião, deve-se reforçar as medidas relacionadas com maior supervisão, monitorização e controlo da actividade bancária. Impondo e reforçando limites prudenciais
bem como normas e procedimentos quer internos quer externos. A nível da autoridade
reguladora, é necessário haver concertação
internacional para estabelecimento de normas
e procedimentos condizentes com as melhores
práticas internacionais. Dado o crescente peso
e influência do sector financeiro na economia
dos países, é fundamental que as autoridades
governativas criem mecanismos de protecção
dos clientes contra efeitos indesejados de políticas de gestão bancária que visem meramente
o lucro.
Como será o BAI de amanhã? Quais são os
principais objectivos e projectos de médio
e longo prazo?
Curso de Gestão Aplicada – Pós Graduação
Um dos principais objectivos do BAI é a consolidação da sua posição de liderança. É sabido
que o BAI se encontra no ranking dos 1000 melhores bancos do mundo, e assume 22.ª posição
no ranking dos 25 melhores bancos de África
(ambos da revista The Banker). Para além de
este destaque ser uma “honra”, é também uma
responsabilidade e implica a obrigação de trabalhar ainda mais para manter esta posição ou,
de preferência, subir no ranking e, assim, satisfazer ainda mais as necessidades dos nossos
stakeholders. Por outro lado, o BAI aposta na
internacionalização de uma forma sustentada e
pretende melhorar ainda mais a qualidade dos
serviços prestados para que possam ser ainda
mais eficazes e eficientes e satisfazer cada vez
mais as necessidades dos nossos clientes. ■
Pós Graduação em Gestão e Direito de Empresas
30 de
de 2012
Próximas edições: 16
deJaneiro
Janeiro
de 2012.
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* IWC. Concebido para homens.
“O BAI privilegia
a presença nos
mercados com fortes
relações comerciais
e de investimento
com Angola, quer
de modo autónomo,
quer em alianças
com instituições que
contribuam para
a realização dos
objectivos de negócio
do BAI e dos seus
clientes. O banco
quer abrir escritório
no Reino Unido,
Estados Unidos,
China e Brasil.”
Em São Tomé, o mercado financeiro é ainda
incipiente. Contudo, pode ver a sua economia
crescer consideravelmente caso as perspectivas de exploração do petróleo se materializem.
O investimento estrangeiro no arquipélago
pode introduzir uma dinâmica importante na
economia. O banco detém participação minoritária no Banco Internacional de São Tomé. E o
Brasil tem um mercado financeiro maduro, que
se ressentiu da crise internacional mas manteve-se dinâmico. O banco detém participação
minoritária no BPN Brasil.
Portuguesa Yacht Club Cronógrafo. Ref.ª 3902: “Por favor, dê meia-volta, se puder.” Os navegantes da época de
Vasco da Gama confiavam em instrumentos menos intrusivos. Uma das lendas de navegação é o Portuguesa Yacht
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