Relatório Detalhado
2014
GERENCIAMENTO
DE REQUISITOS
UMA COMPETÊNCIA FUNDAMENTAL PARA O
SUCESSO DE PROJETOS E PROGRAMAS
Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Agosto de 2014
INTRODUÇÃO
Para contar o número de casos de falha de projeto você precisa de mais de uma mão. Mas os maiores
culpados sempre incluirão aumento de escopo, comunicação pobre, falta de envolvimento das partes
interessadas e apoio inadequado do patrocinador executivo. Todos esses problemas compartilham algo em
comum: eles envolvem ou afetam requisitos, o processo de identificar, definir, documentar e gerenciar a
solução que um projeto bem-sucedido deve fornecer.
Apesar da importância óbvia dos requisitos para o valor do projeto e para os resultados do negócio,
existe uma escassez de pesquisas significativas sobre como as organizações percebem e abordam este
componente crítico de projetos e programas.
Esse Relatório Detalhado Pulse of the Profession® trata aquela lacuna. Com base em uma pesquisa
abrangente com mais de 2.000 profissionais, este relatório fornece uma visão oportuna e sem precedentes
sobre a prática atual de gerenciamento de requisitos e seu impacto em projetos e programas, incluindo
dados e análises exclusivos e os insights associados sobre problemas e questões fundamentais.
Especificamente:
„„ Os recursos críticos necessários;
„„ O treinamento e o suporte que as organizações precisam fornecer;
„„ Os processos e boas práticas a serem seguidos; e
„„ Mais importante, o que as organizações de alto desempenho fazem melhor ou de forma diferente
Esse relatório detalha as conclusões de um projeto detalhado de pesquisa que o PMI conduziu em maio
de 2014. A pesquisa foi conduzida para entender melhor e mais sobre a competência crítica de definir e
gerenciar requisitos em organizações, e de como aquela habilidade contribui para o sucesso de projetos e
programas.
O PMI define gerenciamento de requisitos como a disciplina de planejamento, monitoração, análise,
comunicação e controle de requisitos. Ele é um processo contínuo durante um projeto. Ele envolve a
comunicação entre membros da equipe de projeto e as partes interessadas e ajustes nas alterações de
requisitos ao longo do curso do projeto.
As partes interessadas informam ao PMI que existe às vezes confusão entre análise de negócio e
gerenciamento de requisitos. Nossa pesquisa fornece alguma distinção: para que organizações forneçam
projetos bem-sucedidos elas precisam ser realmente boas em análise de negócio. E para ser realmente boas
em análise de negócio elas devem ter especialização em gerenciamento de requisitos.
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O PMI define análise de negócio como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
para determinar problemas e identificar necessidades de negócio; identificar e recomendar soluções
viáveis para atender estas necessidades; obter, documentar e gerenciar requisitos de partes interessadas
para poder atender os objetivos do negócio e do projeto; e para facilitar a equipe de projeto com a
implementação bem-sucedida do produto, serviço ou resultado final do projeto ou programa.
Enquanto gerenciar requisitos é uma parte crítica da função mais ampla de análise de negócio, o processo
da análise de negócio frequentemente começa antes da iniciação do projeto e se estende além do
encerramento do projeto, para assegurar que os benefícios esperados sejam realizados. Independente
se um gerente de projetos ou um analista de negócios tenha responsabilidade, ser bom nestas funções
associadas é essencial para assegurar a entrega bem-sucedida de projetos e programas.
Mas talvez, o mais importante, é que o nosso estudo descobriu que independente de como é chamado ou
de quem o faça, as organizações não estão satisfazendo em três áreas críticas e os projetos estão sofrendo
em consequência. Esse relatório salienta a importância da manutenção do foco em pessoas, processos
e cultura para tratar o motivo mais citado #2 de por quê os projetos falham: fraco gerenciamento de
requisitos. Continue a leitura para descobrir como sua organização pode melhorar hoje.
David P. Bieg
Gerente de Programas, Project Management Institute
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RESUMO EXECUTIVO
Parece simples, mas a prática do gerenciamento de requisitos no mundo real continua a afligir as organizações,
tanto pequenas como grandes, por muitos motivos. E fazer isso mal feito leva a falha nos projetos.
Em 2009 a JAG Consulting realizou uma pesquisa de Benchmark de Análise de Negócios que classificou
74% das empresas como tendo um baixo nível de maturidade de gerenciamento de requisitos, o que
resultava em prazos perdidos, orçamentos ultrapassados e recursos desperdiçados. Essas empresas
atingiram seus objetivos de negócio em apenas 54 porcento das vezes enquanto levavam 35 porcento mais
tempo para entregar estes resultados decepcionantes.1
Estas conclusões deveriam ter servido como um despertador. No entanto, pouco foi feito nos anos
seguintes para descobrir como as organizações estão respondendo à crise dos requisitos, até agora.
O estudo anual global Pulse of the Profession® 2014 do PMI revelou que a “coleta inexata de requisitos”
permaneceu a principal causa de falha de projetos (37 porcento) em 2014 (acima de 32 porcento em
2013).2 Esse fato, mais o foco do PMI nesta área da prática, levou-nos a pesquisar em profundidade esta
causa de falhas e publicar nossas conclusões neste relatório.
O estudo mostra que muitas organizações ainda sofrem de falta de maturidade em gerenciamento de requisitos.
Elas não têm os recursos necessários para fazê-lo adequadamente. Elas estão falhando em desenvolver as
habilidades relevantes nas pessoas que têm. E não era de surpreender, a gerência executiva e os patrocinadores
não estão valorizando integralmente a importância da excelência em gerenciamento de requisitos.
Isso está saindo caro para elas. Para cada dólar gasto com projetos e programas, 5,1 porcento é
desperdiçado devido a mau gerenciamento de requisitos.* Colocando em termos mais enfáticos, isso
totaliza $51 milhões de dólares desperdiçados para cada $1 bilhão de dólares gasto. É muito valor potencial
caindo através das fendas no mundo movido a projetos.
Para mudar a maré e possibilitar mais projetos bem-sucedidos e resultados de negócios, este estudo
descobriu que as organizações devem focar mais a atenção em três áreas críticas que podem melhorar
muito a eficácia das suas habilidades de gerenciamento de requisitos: pessoas, processos e cultura.
„„ Pessoas — As organizações devem disponibilizar os recursos necessários para
aplicar adequadamente o gerenciamento de requisitos para recomendar soluções
para projetos e programas. Ao mesmo tempo elas devem também reconhecer
e desenvolver as habilidades necessárias para realizar estas funções.
„„ Processos — As organizações devem padronizar e formalizar seus processos nos
níveis de projeto e programa, para assegurar que estejam aplicando consistentemente
boas práticas de gerenciamento de requisitos em todas as suas iniciativas.
„„ Cultura — As organizações devem criar um senso de urgência no topo, de forma que
a gerência executiva e os patrocinadores valorizem integralmente a prática como
uma competência crítica de projetos e programas, fornecendo o apoio adequado e
o comprometimento necessário para que se destaque em toda a organização.
* Para fins deste relatório, 'gerenciamento de requisitos' é usado no sentido amplo, representando todas as
funções que executam a análise de negócio e tarefas de gerenciamento de requisitos em projetos e programas.
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas A URGÊNCIA: REQUISITOS POBRES = DESEMPENHO
POBRE
Existem muitos motivos pelos quais as organizações atuais continuam a lutar
para trazer consistência a seus projetos e programas. Apesar dos esforços de
equipes talentosas e esforçadas, elas não estão atingindo o pleno potencial
de suas iniciativas estratégicas mais importantes. E em um ambiente de
negócios cada vez mais complexo, com rápidas mudanças tecnológicas e
globalização, a execução de projetos está somente se tornando cada vez mais
desafiadora.
Agosto de 2014
47%
dos projetos malsucedidos
deixam de atingir
objetivos devido ao
mau gerenciamento de
requisitos.
O estudo detalhado descobriu que quando projetos não atendem suas
metas originais e os objetivos do negócio, o gerenciamento equivocado de
requisitos é a causa principal deste resultado em quase metade das vezes
(47 porcento).
E quando elas identificam a comunicação pobre ou inadequada como a causa
principal de falha dos projetos, três de quatro organizações informam que o
problema afeta negativamente o gerenciamento de requisitos (75 porcento),
mais que qualquer outra área de seus projetos, incluindo riscos, partes
interessadas, cronograma ou orçamento.
Existem muitos componentes para a implementação bem-sucedida de
projetos, todos eles interrelacionados e importantes, mas claramente o
gerenciamento de requisitos é um dos mais críticos. E quando ele é mau
feito, as consequências podem ser severas. A causa e o efeito do mau
gerenciamento de requisitos é pior para organizações de baixo desempenho,3
onde mais da metade dos projetos são malsucedidos principalmente devido
ao mau gerenciamento de requisitos. Esse problema custa às organizações de
baixo desempenho quase 10 centavos para cada dólar gasto.
Em comparação, nas organizações de alto desempenho,4 somente 11
porcento dos projetos não atinge as metas originais principalmente por
mau gerenciamento de requisitos, sendo que o desperdício é muito mais
suportável, 1 porcento.
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Agosto de 2014
A SITUAÇÃO: QUE AS ORGANIZAÇÕES ENFRENTAM
Identificar as conexões entre mau gerenciamento de requisitos, falha do projeto e dólares desperdiçados
no projeto é um importante primeiro passo para tratar o problema. Mas o problema é multifacetado, nosso
estudo mostra que as organizações carecem de foco em pessoas, processos e cultura.
Inicialmente, somente metade das organizações (49 porcento) informa ter os recursos necessários
disponíveis para realizar adequadamente o gerenciamento de requisitos, a outra metade das organizações
tem carência de recursos (Figura 1).
Metade das organizações informou não ter recursos
adequados para executar o gerenciamento de requisitos
apropriadamente
51%
49%
13%
36%
Integralmente
32%
A maioria
Em parte
2%
17%
Minimamente
Nenhum
Figura 1
Adicionalmente o estudo mostra que existe reconhecimento limitado das habilidades necessárias para
o gerenciamento de requisitos; especificamente, menos que uma em quatro organizações (24 porcento)
informa sair-se bem em reconhecer e desenvolver as habilidades necessárias para gerenciar requisitos
eficazmente. Talvez o mais preocupante seja que uma em três organizações (34 porcento) não está se
saindo muito bem ou nada bem na área crítica de desenvolvimento de habilidades específicas para o
gerenciamento de requisitos (Figura 2).
Uma em cada três organizações está indo
não muito bem ou nada bem na área crítica
de desenvolvimento de habilidades
24%
3%
Total dos entrevistados
21%
Extremamente
bem
42%
Muito bem
Um pouco bem
34%
26%
8%
Não muito bem
Nada bem
Figura 2
No que se refere a processos e práticas, menos da metade das organizações informa que estão
desempenhando bem nas principais práticas de gerenciamento de requisitos necessárias, de
“qualidade da solução do produto” e “satisfação do cliente final” até “comprometimento dos executivos
patrocinadores” e “gerenciar mudanças” (Figura 3).
Além disso, somente 46 porcento das organizações informa usar um processo formal para assegurar
a validação despolarizada de requisitos para projetos, e 26 porcento diz que a validação de objetivos é
geralmente feita embora não haja processo formal estabelecido.
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Menos de metade das organizações
relatam desempenhar bem nas práticas
de gerenciamento de requisitos
Qualidade da solução do produto
Agosto de 2014
A maioria das organizações não está valorizando
totalmente o gerenciamento de requisitos como
uma competência crítica para projetos e
iniciativas estratégicas
50%
63%
Satisfação do cliente final
49%
Competência do gerente do projeto e do analista de negócios
ou da pessoa que executa o gerenciamento de requisitos
47%
Comprometimento dos executivos patrocinadores
47%
Colaboração entre o gerente do projeto e o analista de
negócios ou a pessoa que executa o gerenciamento de requisitos
Verificar e validar a solução
46%
27%
11%
A organização
como um todo
55%
36%
9%
10%
A alta administração
da organização
Patrocinadores
executivos e de projetos
Algum valor
Nenhum valor
44%
Definir e monitorar os principais objetivos,
benefícios e expectativas
Valor integral
42%
Comunicação e estabelecimento de expectativas
com as partes interessadas
41%
Definição de requisitos de negócio
41%
Gerenciar mudanças
55%
35%
Figura 4
33%
Figura 3
Estes resultados sugerem uma preocupante falta de capacidade em recursos para gerenciamento
de requisitos e em desenvolvimento de habilidades, bem como de práticas e processos, em muitas
organizações. Para que qualquer uma destas deficiências seja tratada significativamente as organizações
devem valorizar o gerenciamento de requisitos e associá-lo ao sucesso de seus projetos e programas.
No entanto, a maioria dos entrevistados informa que suas organizações como um todo, e tanto a
alta administração como os patrocinadores executivos/de projeto especificamente, não valorizam
integralmente o gerenciamento de requisitos como uma competência crítica para projetos e iniciativas
estratégicas (Figura 4).
Coletivamente, todas estas conclusões: recursos inadequados, desenvolvimento insuficiente de habilidades,
processos e práticas informais e falta de suporte das altas hierarquias das organizações, pintam um
quadro preocupante que sugere fortemente que a baixa maturidade do gerenciamento de requisitos
é generalizada. E as organizações não estão negando os estados dos assuntos, apenas uma em cinco
organizações (20 porcento) informa alta maturidade de gerenciamento de requisitos. Ver barra lateral na
página 9 para saber mais sobre maturidade de gerenciamento de requisitos.
Todos estes focos críticos em pessoas, processos e cultura estão interrelacionados e a falta de atenção a
qualquer um isoladamente poderia colocar em risco a capacidade de um projeto cumprir suas metas e
objetivos. Mas não desempenhar bem em nenhum deles pode ser uma via rápida para a falha de projetos,
programas e organizações.
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O DESAFIO: SABER VERSUS FAZER
A grande maioria (87 porcento) das organizações reconhece, em algum grau, que são necessárias melhorias.
Quando perguntadas em que grau são necessárias melhorias na execução do gerenciamento de requisitos
na organização, mais de um terço delas (35 porcento) informa que são necessárias muitas e outros 52
porcento informam que são necessárias algumas.
Nosso estudo descobriu que algumas organizações já estão tomando medidas para fazer melhorias na
execução do gerenciamento de requisitos. Mais da metade informa focar em práticas e processos mais
definidos (58 porcento) e em revisões nos processos atuais (53 porcento). Além disso, 48 porcento das
organizações informa focar em treinamento de funcionários (Figura 5). Esses são passos na direção correta.
Muitas organizações relatam focar em práticas e
processos (mais destes ou revisões dos mesmos)
— treinamento de funcionários — para melhorar
seus desempenhos em gerenciamento de requisitos
Mais práticas e processos definidos
58%
Revisões de processos
53%
48%
Treinamento de funcionários
Ferramentas novas ou melhoradas
38%
Mais reconhecimento da alta administração
Apoio aos funcionários
para certificações
Novos contratados
com especialização
Nada
28%
24%
21%
8%
Figura 5
Entretanto, enquanto uma grande maioria das organizações reconhece a importância crítica das
competências associadas ao gerenciamento de requisitos para o sucesso de seus projetos, nosso estudo
descobriu que existe uma lacuna entre a compreensão do valor dessas competências e a prática das
mesmas. Por exemplo, embora 71 porcento das organizações diga que comunicar objetivos organizacionais
às partes interessadas seja extremamente ou muito crítico, apenas 59 porcento informa realizar esta
atividade sempre ou com frequência. Lacunas entre a visão crítica e a frequência de realização
semelhantes podem ser encontradas em todas as competências associadas ao gerenciamento de requisitos
que foram medidas, desde 'projetar soluções de produtos que atendam os objetivos do negócio' até
'quantificar necessidades de recursos para o trabalho de requisitos' (Figura 6).
Dada a natureza crítica reconhecida destas competências, as organizações devem focar em realizar cada
uma delas para seus projetos e programas.
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Existe uma lacuna entre a visão crítica e a frequência de
exercer competências de gerenciamento de requisitos
% relatando ser
extremamente/muito crítico
% exercendo
sempre/frequentemente
77%
Projetar soluções de produtos que atendam o(s) objetivo(s) do negócio
66%
Identificar estados atuais e futuros desejados que tratem
as necessidades do negócio
77%
62%
Comunicar-se com as partes interessadas para apoiar objetivos
de projetos, programas e organizacionais
71%
Agosto de 2014
1 em 5
organizações relatam
alta maturidade em
gerenciamento de
requisitos.
59%
70%
Criar soluções que adiantem o(s) objetivo(s) do negócio
61%
Engajar patrocinadores e partes interessadas e contribuir
com seus resultados desejados do negócio
70%
58%
Colaborar com gerentes de projetos/programas no produto
necessário para o projeto ou programa
68%
60%
Quantificar necessidades de recursos
para o trabalho de requisitos
62%
53%
Analisar e priorizar requisitos de negócios
em várias opções de soluções
65%
52%
Medir e comunicar os benefícios propostos
dos projetos e programas relevantes
63%
53%
63%
Facilitar a tomada de decisões sobre requisitos
51%
Monitorar KPIs de forma que os requisitos da linha de
base atendam as expectativas das partes interessadas
57%
COMO SE PARECE A MATURIDADE?
"A Maturidade está relacionada aos níveis de
capacidade e eficiência que uma organização
demonstra através das suas pessoas, processos
e ferramentas quando executa atividades de
gerenciamento de requisitos em um projeto ou
programa.
Ela é obtida monitorando continuamente as
capacidades, identificando áreas de melhoria
no processo de requisitos e implementando
melhorias para assegurar o desempenho
máximo nas atividades ligadas a requisitos.
Ela é possibilitada pelo reconhecimento da
organização e da liderança à importância
associada à prática de gerenciamento de
requisitos em projetos e programas".
– David P. Bieg
46%
55%
Extrair todos os tipos de requisitos
45%
Gerenciar requisitos até o menor conjunto
que forneça o maior impacto
55%
43%
Figura 6
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O CAMINHO A SEGUIR: FOCO EM PESSOAS, PROCESSOS E CULTURA
Vale repetir que as organizações de baixo desempenho estão desperdiçando quase 10 vezes mais dinheiro
em projetos e programas, devido ao mau gerenciamento de requisitos, que suas concorrentes de alto
desempenho, cerca de 10 porcento de cada dólar gasto comparado com 1 porcento.
No entanto, nosso estudo mostra que não existe diferença notável entre organizações de alto e baixo
desempenho no que se refere a quem executa as funções de gerenciamento de requisitos para projetos
e programas na organização. Ou seja, as de alto desempenho usam gerentes de projeto e analistas de
negócio para gerenciamento de requisitos em projetos e programas na mesma proporção que as de baixo
desempenho, assim podemos concluir que os resultados de projetos e programas não são afetados
se as tarefas e atividades de gerenciamento de requisitos são executadas por gerentes de projeto,
analistas de negócio ou ambos.
No que se refere a executar eficazmente o gerenciamento de requisitos, não é quem mas como o que faz a
diferença.
Assim, no que se refere a gerenciamento de requisitos para projetos e programas, como as organizações de
alto desempenho estão se saindo melhor ou diferente das de baixo desempenho?
Está claro que organizações de alto desempenho reconhecem a competência crítica do gerenciamento eficaz
de requisitos em projetos e programas, conforme evidenciado pelo seu foco em pessoas, processos e cultura.
Pessoas
Nosso estudo mostra que organizações que têm os recursos necessários disponíveis (pessoas, tempo etc.) para
fazer o gerenciamento de requisitos adequadamente e que reconhecem e desenvolvem as habilidades dos
funcionários necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos têm resultados de projetos significativamente
melhores, mais projetos que atingem suas metas originais e as intenções do negócio, atingem sua linha de
base estabelecida e são concluídos no prazo e dentro do orçamento original (Figuras 7 e 8).
Ter os recursos necessários disponíveis (pessoas, tempo
etc.) para fazer o gerenciamento de requisitos leva a um
melhor desempenho do projeto
66%
57%
64%
54%
50%
44%
35%
Atingiu os objetivos
e intenções do
negócio originais
No prazo
Dentro do orçamento
Integralmente/A maioria
41%
Atingiu a linha
de base estabelecida
Minimamente/Nada
Figura 7
10
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Reconhecer e desenvolver as habilidades dos funcionários, necessárias para um
gerenciamento eficaz dos requisitos, leva a um melhor desempenho do projeto
69%
69%
62%
58%
52%
44%
44%
37%
No prazo
Atingiu os objetivos e
intenções do negócio originais
Dentro do orçamento
Extremamente/muito bem
Atingiu a linha
de base estabelecida
Não muito/nada bem
Figura 8
As organizações de alto desempenho reconhecem a necessidade de apoiar
e desenvolver seu pessoal, pois como mostra nosso estudo, as de alto
desempenho são significativamente mais propensas a focar em deixar os
recursos necessários disponíveis e reconhecer e desenvolver as habilidades
necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos quando comparadas
com as de baixo desempenho (Figura 9).
Agosto de 2014
"Pela minha experiência,
as pessoas têm gasto
muito tempo com títulos
e terminologia e têm
perdido de vista o trabalho
importante que gera
resultados. Precisamos deixar
os títulos e a terminologia
de lado e ao invés disso
focar em atividades que
contribuam para o sucesso
de projetos e programas.
Vamos prestar atenção ao
que realmente importa e
fazer algumas melhorias
substanciais".
— Mark A. Langley,
Presidente e Diretor
Executivo, Project
Management Institute
É significativamente mais provável que as organizações de alto desempenho tenham
os recursos necessários disponíveis e reconheçam e desenvolvam habilidades dos
funcionários para um gerenciamento de requisitos/análise de negócio eficaz
Ter os recursos necessários disponíveis
(% integralmente/A maioria)
Reconhecer e desenvolver as habilidades
necessárias dos funcionários
(% extremamente/muito bem)
68% De alto desempenho
45% De alto desempenho
38% De baixo desempenho
15% De baixo desempenho
Figura 9
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Processos
As organizações que demonstram proficiência em seus processos e práticas de gerenciamento de requisitos
informam resultados de projetos significativamente melhores, particularmente quando focam na validação
e verificação de requisitos. Nosso estudo mostra que as organizações que usam um processo formal para
validação de requisitos de projetos alcançam resultados de projeto significativamente melhores (Figura 10).
Focar em um processo formal de validação de requisitos para assegurar
que as validações de objetivos levem a um melhor desempenho de projeto
Usar um processo formal para assegurar validação de objetivos = melhor desempenho de projeto
66%
64%
58%
54%
42%
41%
35%
29%
Atingiu os objetivos e
intenções do negócio originais
No prazo
Um processo formal para assegurar a validação de objetivos
Dentro do orçamento
Atingiu a linha
de base estabelecida
A validação de objetivos quase nunca é considerada
Figura 10
As organizações de alto desempenho reconhecem a importância dos processos e práticas de gerenciamento
de requisitos para seus projetos, pois como mostra nosso estudo, as de alto desempenho estão
significativamente mais propensas a usar um processo formal para validação de requisitos de projetos
quando comparadas com suas concorrentes de baixo desempenho (Figura 11).
Quase o dobro de organizações de alto desempenho usa um processo
formal para assegurar a validação de requisitos de objetivos para projetos
70% De alto desempenho
35% De baixo desempenho
Figura 11
12
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Além disso, comparadas com as de baixo desempenho, as organizações de
alto desempenho informam sair-se significativamente melhor em cada uma
das 10 práticas importantes de gerenciamento de requisitos. Claramente as
de alto desempenho têm níveis mais altos de proficiência entre as práticas e
processos de gerenciamento de requisitos (Figura 12).
As organizações de alto desempenho saem-se
significativamente melhores em cada uma das
práticas de gerenciamento de requisitos
QUAIS AS HABILIDADES MAIS IMPORTANTES
PARA GERENCIAMENTO DE REQUISITOS?
Perguntamos aos membros do nosso Conselho
Executivo Global5 o que eles acreditavam ser as
habilidades mais importantes necessárias para
o gerenciamento eficaz de requisitos. Muitos
nos disseram que as duas habilidades mais
importantes são:
„„ Escutar ativamente e
„„ Interpretar e articular requisitos
claramente, alinhando-os à visão
estratégica para o projeto.
De baixo desempenho
De alto desempenho
Agosto de 2014
82%
Qualidade da solução do produto
32%
77%
Satisfação do cliente final
32%
76%
Verificar e validar a solução
Além disso, muitos também indicaram a
importância de:
„„ Comunicação
„„ Lidar com a ambiguidade
„„ Engajar as partes interessadas
29%
Competência do gerente do projeto e do analista de negócios ou
da pessoa que executa o gerenciamento de requisitos
75%
31%
73%
Definição de requisitos de negócio
27%
Comprometimento dos executivos patrocinadores
71%
34%
Comunicação e estabelecimento de expectativas com as partes interessadas
71%
Estas não são habilidades técnicas de
gerenciamento de projetos, elas estão ligadas à
liderança e a ser estratégico. Não consideramos
isso surpreendente. Quando se gerencia requisitos
para projetos e programas, a necessidade de
habilidades técnicas é essencial; os profissionais
devem ser capazes de obter e documentar
especificações, monitorar e avaliar e realizar
modelagem conceitual e visual. Mas para
gerenciar requisitos com sucesso os profissionais
devem ser capazes de fazer coisas tais como:
26%
Definir e monitorar os principais objetivos, benefícios e expectativas
71%
25%
Colaboração entre o gerente do projeto e o analista de negócios
ou a pessoa que executa o gerenciamento de requisitos
67%
30%
62%
Gerenciar mudanças
20%
„„ Descobrir necessidades que os parceiros
de negócio e usuários finais não seriam
capazes de articular por si mesmos;
„„ Entender a complexidade dos
processos de negócio;
„„ Reconhecer as implicações das
mudanças de estratégia de negócio; e
„„ Comunicar o valor da solução às
partes interessadas principais.
Figura 12
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Agosto de 2014
Cultura
Nosso estudo sugere claramente que o reconhecimento do gerenciamento de requisitos como uma
competência fundamental para projetos e programas começa no topo, e que a cultura da organização
abraçar o gerenciamento de requisitos é crítica para projetos e programas. Quando as organizações
(como um todo), a alta administração e os patrocinadores executivos/de projeto valorizam integralmente
o gerenciamento de requisitos em seus projetos e programas, os resultados dos projetos são
significativamente melhores, atingindo suas metas/intenções de negócio originais e a linha de base
estabelecida, bem como são concluídos no prazo e dentro do orçamento (Figuras 13, 14 e 15).
A organização valorizar integralmente o gerenciamento de requisitos
como competência crítica conduz a um melhor desempenho de projeto
65%
65%
59%
55%
46%
36%
30%
Atingiu os objetivos e
intenções do negócio originais
No prazo
35%
Dentro do Orçamento
Valoriza integralmente
Atingiu a linha
de base estabelecida
Não dá nenhum valor
Figura 13
A alta administração valorizar integralmente o gerenciamento de requisitos
como competência crítica conduz a um melhor desempenho de projeto
66%
65%
57%
53%
47%
33%
Atingiu os objetivos e
intenções do negócio originais
No prazo
Valoriza integralmente
40%
Dentro do Orçamento
Não dá nenhum valor
Figura 14
14
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36%
Atingiu a linha
de base estabelecida
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Os patrocinadores executivos valorizarem integralmente o gerenciamento de
requisitos como competência crítica conduz a um melhor desempenho de projeto
75%
66%
65%
59%
53%
50%
37%
44%
37%
31%
25%
Atingiu os objetivos e
intenções do negócio originais
No prazo
Dentro do Orçamento
Valoriza integralmente
Atingiu a linha
de base estabelecida
Não dá nenhum valor
Figura 15
Portanto, não é de estranhar que nosso estudo mostre o quão significativamente as organizações de alto
desempenho suplantam as de baixo desempenho no que se refere à cultura organizacional, reconhecendo o
gerenciamento de requisitos como uma competência fundamental para projetos e programas (Figura 16).
As organizações de alto desempenho, como um todo, são
significativamente mais propensas a valorizar o gerenciamento
de requisitos como competência crítica se comparadas com
organizações de baixo desempenho
100%
% Valor integral
75%
50%
55%
53%
44%
25%
26%
20%
27%
0%
A organização como um todo
De alto
desempenho
A alta administração
da organização
Patrocinadores executivos
e de projetos
De baixo
desempenho
Figura 16
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Agosto de 2014
PERSPECTIVA: O RELACIONAMENTO ENTRE GERENTES DE PROJETO E
ANALISTAS DE NEGÓCIO, POR DAVID P. BIEG
Nosso estudo também explorou o que os gerentes de projeto e analistas de negócio esperam em
gerenciamento de requisitos nos próximos 3 a 5 anos. Emergiram dois itens de particular interesse:
„„ Um aumento na demanda de analistas de negócios (relatado por 53 porcento das organizações)
„„ Um aumento na integração de gerenciamento de requisitos e analistas de negócio
com o gerenciamento de projetos (relatado por 52 porcento das organizações)
Estas respostas foram consistentes entre organizações de alto e baixo desempenho. Conquanto o aumento do
número de analistas de negócio e da integração sejam um sinal positivo, nosso estudo revela que mais precisa
ser feito, particularmente nas áreas de apoio da liderança, desenvolvimento profissional e comunicação.
Nossa pesquisa sugere que a colaboração entre analistas de negócio e gerentes de projeto resolve
problemas de comunicação e fomenta o sucesso do projeto. No entanto, frequentemente permitimos que
estruturas hierárquicas organizacionais criem barreiras que atrapalhem o estabelecimento de relações de
trabalho produtivas e baseadas em respeito mútuo.
Com um claro entendimento e respeito pelas funções e responsabilidades mútuas, os gerentes de projeto
e analistas de negócio podem trabalhar efetivamente juntos para atingir os objetivos do projeto. Quando
isso acontece, tenho visto projetos saírem-se melhor em estimar e definir escopo do trabalho, sofrer
menos alterações e melhorar significativamente a funcionalidade criada. A colaboração também facilita o
trabalho do gerente de projeto e do analista de negócio, porque juntos eles tiram proveito dos seus pontos
fortes e apoiam-se mutuamente para gerar um produto melhor, enquanto atingem os objetivos comuns da
organização.
De acordo com nossa pesquisa, apenas 46 porcento das organizações acredita haver boa colaboração entre
seus gerentes de projeto e analistas de negócio. Mesmo assim, 68 porcento das organizações indica que essa
colaboração é essencial para o sucesso do projeto. Está claro que existe espaço significativo para melhorar a
colaboração, o primeiro passo no caminho para o sucesso do projeto e melhores resultados do negócio.
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©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Pulso da Profissão do PMI: Gerenciamento de requisitos — Uma competência fundamental para o sucesso de Projetos e Programas Agosto de 2014
CONCLUSÃO
As organizações podem mitigar o impacto negativo que o mau gerenciamento de requisitos tem sobre
projetos e programas e o desperdício financeiro resultante.
„„ Tenha os recursos necessários disponíveis para executar
adequadamente o gerenciamento de requisitos para projetos e programas, reconheça e desenvolva
as habilidades dos funcionários necessárias para o gerenciamento eficaz de requisitos;
„„ Padronize, formalize e amadureça os processos de gerenciamento de requisitos da
organização e aplique consistentemente boas práticas de gerenciamento de requisitos; e
„„ Assegure que a organização como um todo, a alta administração e os patrocinadores executivos/
de projeto valorizem integralmente o gerenciamento de requisitos como uma competência
crítica para projetos e programas e coloque o comprometimento adequado por trás dela.
O foco da organização em pessoas, processos e cultura pode ajudar significativamente a assegurar que
o gerenciamento de requisitos seja empregado como uma competência fundamental para o sucesso de
projetos e programas.
SOBRE ESTE RELATÓRIO
A pesquisa para o Relatório Detalhado Pulse of the Profession®: Gerenciamento de Requisitos — Uma
Competência Fundamental para o Sucesso de Projetos e Programas do PMI foi realizada em maio de
2014 com respostas de 2.066 gerentes de projeto, gerentes de programa e analistas de negócio. Foram
realizadas entrevistas telefônicas detalhadas adicionais com profissionais em nível gerencial, com o objetivo
de obter insights mais profundos sobre opiniões e exemplos de situações, ilustrando com que eficácia o
gerenciamento de requisitos contribui para o sucesso de projetos e programas.
Autor:
Aaron Smith, Diretor Editorial da ProjectsAtWork.com
Com contribuições de
David P. Bieg, Gerente de Programas, Project Management Institute
e Tricia S. Cabrey, Pesquisadora de Mercado, Project Management Institute
©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
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REFERÊNCIAS
1 IAG Consulting. Business Analysis Benchmark – 2009: The Path to Success. 2009.
2 PMI. Pulse of the Profession®: The High Cost of Low Performance. January 2014.
3 Low performers are organizations that achieve 60 percent or fewer projects on time, on budget and meeting original goals.
2014 PMI Pulse of the Profession®.
4 High performers are organizations that achieve 80 percent or more of projects on time, on budget and meeting original goals.
2014 PMI Pulse of the Profession®.
5 PMI’s Global Executive Council is a community of decision makers, subject matter experts and influencers who believe that
shared learning, along with program and project management, can bring about real change and improve business results. The
Council is comprised of representatives from approximately 80 globally recognized and influential organizations, ranging from
financial institutions and IT to aerospace, defense and energy.
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