XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Esforço de adaptação da ferramenta A3 no serviço público brasileiro: um estudo de caso no Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia Arcadio de Paula Fernandez Wagner Dias Vicente Bento Introdução O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) é uma autarquia federal do governo brasileiro, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Sua missão institucional é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e na qualidade dos produtos, por meio da Metrologia e da Avaliação da Conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do país. A Metrologia Científica e Industrial, a Metrologia Legal, a Acreditação de Laboratórios e de Organismos, a Avaliação da Conformidade e o Ponto Focal sobre Barreiras Técnicas ao Comércio Exterior são as grandes áreas de atuação do Inmetro. As atividades do Inmetro estão centradas nas ferramentas técnicas básicas para prover confiança em toda a cadeia produtiva – da matéria-prima ao consumidor final, seja no mercado interno seja nos mercados externos disputados pelos produtos brasileiros. Confiança nas medições e nas ofertas de produtos e serviços, tanto nas relações entre empresas quanto entre essas e o cidadão-consumidor. Ademais, O Inmetro busca prover confiança nos processos de gestão, na proteção ao meio ambiente e na responsabilidade social das organizações. O Inmetro desempenha papel relevante na integração competitiva do país, em uma economia cada vez mais globalizada. Nesse sentido, colabora técnica e metodologicamente na inovação tecnológica do setor produtivo nacional, no esforço de exportação do governo e do empresariado nacional e na melhoria da qualidade dos produtos e serviços das empresas brasileiras. Outrossim, o Inmetro é uma instituição de conhecimento, comprometida com a inovação e com a excelência de seus serviços, de sua base em Ciência & Tecnologia e de sua gestão, buscando uma interlocução científica de alto nível. A implantação da ferramenta A3 vem ao encontro do objetivo estratégico do Inmetro de inovar e aperfeiçoar as práticas que envolvem a excelência na gestão com foco nos 4Es (eficiência, eficácia, excelência e efetividade). Além disso, busca-se agregar valor e sinergia à administração por meio do desdobramento da estratégia (Hoshin Kanri), bem como sistematizar e prover transparência aos resultados com foco na execução. O pensamento A3 aproxima-se da Filosofia Kaizen porque enfatiza os esforços humanos, comunicação horizontal e vertical, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento, autodisciplina e por ser uma abordagem de baixo custo voltada à melhoria contínua. Tendo a lógica do PDCA como método, a ferramenta A3 tem induzido a disciplina de execução no Inmetro. 1 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 O presente trabalho relata a experiência do Inmetro na implantação da ferramenta A3 na forma de um estudo de caso avaliativo. Como referencial teórico e na primeira seção, discute-se sobre os fundamentos da Filosofia Lean e as práticas do Modelo Toyota de gestão. Na segunda seção, discorre-se a respeito das primeiras experiências de aplicação do A3 com foco no monitoramento de resultados no Inmetro. 1. Filosofia Lean e Modelo Toyota A expressão “Lean” foi cunhada ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa evidenciou que a Toyota havia desenvolvido um novo paradigma de gestão em manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores. O fenômeno japonês do pós-guerra e o êxito explícito da Toyota foram as bases para estudos sobre esta nova abordagem de administração de negócios. A adoção da Filosofia Lean está produzindo bons resultados para as empresas que a praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a eficiência operacional alcançados pela Toyota. Originalmente concebidas como práticas de manufatura, as ferramentas lean estão se propagando por outras áreas da empresa e também para empresas dos mais diferentes tipos e setores (fenômeno da migração do “Lean Manufacturing” para o “Lean Enterprise”), tornando-se efetivamente um padrão de referência em eficiência operacional e efetividade no atendimento às necessidades do cliente. A essência da gestão lean está assentada em quatro pilares fundamentais, quais sejam: foco no valor, orientação por processos, trabalho em equipe e melhoria contínua. O foco no valor é o mais decisivo pilar do “Lean Management”, pois nele determina-se a conexão mais forte da organização com os processos internos e, por derivação, com as ações cotidianas. Segundo Liker, o Modelo Toyota foi construído com base nos 4Ps (Philosophy, Process, People/Partners, Problem Solving), quais sejam: • Filosofia: decisões administrativas são baseadas em uma filosofia de longo prazo, ainda que haja comprometimento de metas financeiras de curto prazo. Os líderes da Toyota vêem a empresa como um veículo para agregar valor aos clientes, à sociedade, à comunidade e aos seus funcionários. Há compromisso com contribuições para a sociedade a longo prazo e com o desempenho econômico e o crescimento da empresa; • Processo: que discute a definição dos processos “certos” que permitem alcançar os resultados econômico-financeiros necessários. A meta é ter processos enxutos que entregam alta qualidade aos clientes a um baixo custo e dentro do prazo combinado. Há compromisso com métodos enxutos para eliminação de perdas, perspectiva do fluxo de valor e com o desenvolvimento de processos excelentes apoiados por tecnologia completamente testada; 2 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 • Equipe e Parceiros: propugna a necessidade da adição contínua e sistemática de valor na organização a partir do desenvolvimento, com foco no longo prazo, tanto das pessoas envolvidas nas melhorias como o de parceiros. Reflete o compromisso com pensar, aprender, crescer e ser desafiado; • Solução de Problemas: o direcionamento da organização para resolver, de forma contínua e sistemática, os problemas, e simultânea e consequentemente gerar uma típica organização de aprendizagem. Deve-se resolver a raiz dos problemas com o fim de orientar o processo de aprendizagem organizacional. Há compromisso com a construção de uma organização de aprendizagem, compreensão do processo em detalhes e consideração completa de alternativas para tomada de decisões. (LIKER, 2007) O Modelo Toyota é passado de pessoa para pessoa através de um processo de sugestões repetidas para “simplesmente fazer”, diversas tentativas, reflexões e revisões, tentativas e revisões posteriores e assim por diante, continuando esse processo até que a habilidade intuitiva seja adquirida. Esse método de aprendizagem cria um desafio quando se trata de explicar “por que” algo é feito ou por que é importante. Como sabemos o que sabemos? Como sabemos o que deve ser feito depois? Como identificamos os “gaps” entre o estado atual e o estado futuro? Grandes equipes são estruturas que aprendem a desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas percepções e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenças e opiniões (ciclo de aprendizado profundo). De acordo com a concepção de Peter Senge (2006), as organizações que aprendem são formadas por pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que desejam, onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. A arte do pensamento sistêmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas complexas e sutis das organizações, em meio a todos os detalhes, pressões e problemas a ela inerentes e presentes em todos os contextos gerenciais. A essência de dominar o pensamento sistêmico como disciplina gerencial está na identificação de padrões, enquanto os outros vêem apenas eventos e forças contra as quais reagir, tal como a disciplina detectada no modelo de gestão lean da Toyota: O Modelo Toyota procura identificar e remover obstáculos no caminho para a perfeição. Essa filosofia está enraizada no desejo cultural japonês de buscar a perfeição em todas as atividades. Trata-se de um processo cíclico de conquista de estabilidade, padronização de práticas e contínua pressão sobre o processo a fim de expor os obstáculos (vistos como ponto fraco do sistema). Os seres humanos tendem a buscar o conforto e a evitar o desconforto. O Modelo Toyota não é um comportamento natural. A filosofia da Toyota fundamenta-se no sistema, e a adesão aos seus conceitos forçará as pessoas que o apoiam a confrontarem situações desconfortáveis. As alternativas, então, são remover os obstáculos ou fracassar. Por essa razão, as habilidades de solucionar problemas e a capacidade de melhorar continuamente são cruciais para a sobrevivência. (LIKER, 2007:285) 3 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Arraigado no senso comum da cultura toyotista está que o inverso de um problema é uma oportunidade. Em todas as organizações, inclusive na Toyota, há virtualmente um fluxo interminável de problemas e, com isso, oportunidades. E, além disso, na maioria das organizações, os problemas não são vistos como oportunidades de melhoria, mas sim como fracassos e, desse modo, são ocultados em vez de serem abordados. Os funcionários da Toyota aprendem que o processo de solução de problemas é como contar uma história. Toda boa história tem uma introdução ou apresentação, desenvolvimento de personagens e conteúdo no meio, uma conclusão e talvez uma pista para uma possível sequência. O processo de solução de problemas tem capítulos ou passos distintos. Como uma boa história, um bom processo de solução de problemas flui uniformemente entre cada etapa, havendo uma clara conexão de uma para a outra. A finalização de uma etapa levará à próxima, e não haverá interrupção. Eis os capítulos da história de solução de problemas: desenvolvimento de uma completa compreensão da situação presente e definição do problema; realização de uma análise completa da raiz do problema; total consideração de soluções alternativas enquanto se constrói o consenso; ciclo PDCA e reflexão e aprendizagem com o processo. (LIKER, 2007:290) A descoberta do verdadeiro problema baseia-se no entendimento de seu efeito no mais alto nível, onde o impacto total do problema é experimentado. A fim de ser classificado como “problema”, quatro informações são necessárias: o verdadeiro desempenho atual com alguns detalhes de tendência histórica; o desempenho desejado (padrão ou meta); a magnitude do problema conforme a diferença entre o real e o desejado (“lacuna” ou “gap”); a extensão e as características do problema ou situação. Além disso, os problemas são avaliados para determinar qual deles requer atenção mais imediata, utilizando-se os seguintes critérios: qual a importância do problema no contexto geral de metas de satisfação do cliente, do departamento e da empresa? Que prazos dependem da solução do problema e qual é a consequência no caso de o prazo não ser cumprido? O problema tende a ficar pior, melhor ou a continuar igual? (LIKER, 2007) A Toyota valoriza fortemente a habilidade de pensar de maneira lógica e criativa, pois um sólido processo de pensamento produzirá os melhores resultados. A fase de análise da solução de problemas deve constituir-se de uma exploração nas áreas ainda não compreendidas. Há um pouco de trabalho de detetive, um pouco de experimentação científica e uma oportunidade de descobrir coisas novas. A análise é o momento de reunir evidências, o momento de aplicar a técnica dos cinco porquês e encontrar a fonte de um problema, a sua raiz. Quando as causas são detectadas, as respostas para solucionar o problema surgem naturalmente em decorrência desse esforço. Um planejamento bem conduzido geralmente produz as melhores soluções. A cultura da empresa Toyota evoluiu dentro da cultura japonesa. A disciplina japonesa, a atenção ao detalhe, a preferência pelo trabalho em grupo, a dedicação à empresa, o emprego de uma vida toda, a promoção lenta, a reflexão, a luta pela perfeição etc. – tudo isso respalda fortemente o Modelo Toyota. Para a Toyota, a ferramenta A3 é o suporte físico do modelo mental de aplicação sistemática do Planejar, Executar, Verificar e Agir (PDCA), que é o método do guru da qualidade W. Edwards Deming. 4 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 O A3, que representa o tamanho de uma folha de papel de 42x29,7cm, é o padrão para relatar os planos de ação do PDCA, que também incorpora um modo de perceber, analisar e tratar uma situação/problema. A mensagem profunda está no processo de pensamento. O A3 é uma maneira disciplinada de relatar problemas que encoraja uma maneira disciplinada de resolver problemas. O importante é compreender que a forma deve ser um meio que favoreça a melhor aplicação da lógica PDCA, ou seja, que cada problema tratado, cada situação a ser retratada ou proposta a ser apresentada deve ser abordada, rigorosamente, a partir da lógica PDCA. Aplicar sistematicamente a lógica PDCA é seguramente um dos maiores desafios da gestão. Isso significa, também, que os líderes devem instilar em todos a “mentalidade A3”, fundamental instrumento da melhoria contínua e do respeito pelas pessoas, pilares do Modelo Toyota. A melhoria contínua depende diretamente da aplicação do ciclo PDCA, ao mesmo tempo em que o respeito pelas pessoas significa acreditar que todos podem pensar e realizar melhorias continuamente. Neste aspecto, o método e a forma associados à mentalidade A3 são instrumentais. (SOBEK II, 2010:ix) 2. Ciclos de aplicação do A3 no Inmetro Por decisão da presidência do Inmetro e como forma de obter um processo estruturado de gestão orientado para resultados e melhoria contínua, a ferramenta A3 foi introduzida na organização em abril de 2011, quando houve uma sequência de treinamentos para os principais formadores de opinião da instituição. Após a qualificação desse grupo, realizou-se um trabalho piloto em que o grupo aplicou a ferramenta para o diagnóstico da avaliação de desempenho institucional e apresentou os resultados à diretoria. Como os resultados foram positivos e ficou evidente o potencial da ferramenta, decidiu-se pela utilização da mesma com o fim de aprimorar um processo operacional da Coordenação de Desenvolvimento de Recursos Humanos (Codrh). Em julho de 2011, o Inmetro aplicou a mentalidade A3 como um meio para identificar uma provável ineficácia do processo de “Levantamento de necessidades de capacitação (LNC)”. Para uma análise minuciosa do processo, foram aplicadas as seguintes ferramentas da qualidade: brainstorming; seleção e priorização dos problemas; aplicação do diagrama de Ishikawa; e a técnica dos cinco porquês. Logo após o diagnóstico da condição atual, foram realizadas algumas reuniões com todos os envolvidos no processo com o objetivo de buscar um consenso mínimo sobre as causas-raiz do problema, que explicitam inequivocamente os fatores que contribuem para existência do problema. Uma vez eliminada a causa, como consequência, o problema deixa de existir. Essa etapa correspondeu ao “P” do ciclo PDCA. Na etapa seguinte, que corresponde ao “D”, foram delineadas as medidas para correção das causas detectadas, bem como atribuídas as responsabilidades pela tomada dessas medidas e o prazo para execução das mesmas. Como subsídio para a tomada de decisão sobre quais medidas corretivas deveriam ser adotadas, investigou-se a evolução dos “LNC” dos últimos três anos. Na etapa “C”, foram analisados os indicadores definidos na etapa anterior, os quais serviram como base de comparação entre a situação do “LNC” antes e depois das medidas corretivas. Na última etapa, que corresponde ao “A” do ciclo PDCA, foram feitas propostas para aprimoramento do LNC, ou seja, ações de melhorias futuras no processo. 5 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Importa ressaltar que todo o sistema de análise e solução dos problemas foi executado de forma simples e sem a necessidade de esforços adicionais, tais como: desenvolvimento de sistemas, número excessivo de reuniões, contratação de consultoria etc. No caso em exame, houve uma confirmação da simplicidade e da efetividade da ferramenta A3 e de sua compatibilidade na utilização concomitante com as tradicionais ferramentas da qualidade. A primeira experiência corporativa de aplicação do Pensamento A3 no Inmetro transcorreu de novembro de 2011 a fevereiro de 2012, quando foi batizada como o “1º ciclo de gestão do Sistema de Gerenciamento de Resultados utilizando a Metodologia A3” e envolveu as cinco diretorias finalísticas do Inmetro, quais sejam: Coordenação Geral de Acreditação (Cgcre), Diretoria de Metrologia Científica e Industrial (Dimci), Diretoria de Metrologia Legal (Dimel), Diretoria de Programa (Dipro) e a Diretoria da Qualidade (Dqual). À Presidência do Inmetro, competia analisar os resultados demonstrados pelo sistema e determinar as eventuais correções de rumo para consecução dos resultados pactuados nos mecanismos de acompanhamento. A Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) é a guardiã do método, ou seja, a diretoria é a responsável pelo desenvolvimento e melhoria do sistema de aplicação da ferramenta A3, além de consolidar e divulgar os resultados alcançados pelas diretorias finalísticas utilizando-se do sistema de gerenciamento de resultados proposto. Às diretorias demandadas cabia executar as tarefas que lhe foram atribuídas pelo sistema, reportar a execução física das atividades previstas no método, informando sobre eventuais problemas ou riscos e, por fim, monitorar os resultados e executar ações de melhoria. Houve uma adaptação do relatório A3 de status às necessidades daquele momento específico, que era detectar o status atual dos projetos em curso vinculados aos objetivos do Balanced Scorecard (BSC) do Inmetro; Contrato de Gestão (CG), pactuação interministerial de objetivos, metas e indicadores de desempenho; ações de melhoria firmadas no Prêmio da Qualidade do Governo Federal (PQGF), que tem como objetivo reconhecer e premiar as organizações públicas que tenham alto desempenho institucional e práticas de excelência em gestão; indicadores e programas do Plano Plurianual (PPA), que é o instrumento de planejamento governamental das políticas públicas brasileiras; iniciativas do Plano Brasil Maior (PBM), a política industrial, tecnológica, de serviços e de comércio exterior do governo federal para o período de 2011 a 2014. O relatório A3 de cada diretoria continha as informações sobre os projetos/ações que estavam sendo executados com a devida sinalização de status, conforme o seguinte código de cores: verde (projeto em andamento), vermelho (projeto com grave restrição e atrasado), azul (projeto parado por falta de orçamento) e branco (projeto não iniciado). A orientação foi no sentido de reportar tão somente os projetos/ações associados aos instrumentos de avaliação institucional (BSC, CG, PQGF, PPA e PBM). Havia também informações sobre os indicadores a cargo das diretorias com suas respectivas metas e resultados. O relatório A3 institucional, encaminhado e debatido com a presidência, consolidou apenas os projetos/ações que apresentavam um relativo nível de criticidade evidenciado por restrição orçamentária, atrasos cronológicos e projetos/ações não iniciados. 6 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 O “2º ciclo de gestão do Sistema de Gerenciamento de Resultados utilizando a Metodologia A3” ocorreu no período de maio a julho 2012 e foi ampliado para todas as unidades principais (diretorias e coordenações) do Inmetro. Em substituição ao relatório A3 de status, que reportava todos os projetos e ações vinculados aos instrumentos de avaliação institucional, adotou-se uma sistemática para identificação e análise de problemas sob a ótica do planejamento tático das unidades, ou seja, o A3 de status evoluiu para um A3 misto de estratégia e solução de problemas. À Presidência do Inmetro, competia orientar e supervisionar os trabalhos do ciclo de gestão A3 e, ao final de cada ciclo, analisar e aprovar os resultados demonstrados pelo sistema. A Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) ficou responsável por esclarecer e orientar as unidades principais quanto aos objetivos e procedimentos do método de implantação da ferramenta A3; analisar e consolidar os documentos A3 elaborados pelas unidades principais; divulgar os resultados obtidos pela aplicação do sistema; e propor melhorias no método de implantação da ferramenta A3 para os próximos ciclos. Às unidades demandadas cabia conhecer e aplicar o método proposto pela Dplad; encaminhar os documentos A3 à Dplad; e monitorar os resultados e executar as ações de melhoria propostas. Numa única folha de papel e aderente ao ciclo do PDCA, o relatório A3 foi segmentado em cinco partes: campo de contextualização estratégica, campo de problemas (ambas ligadas ao “P do planejar”), campo de ações corretivas (“D do executar”), campo de verificação (“C do verificar”), campo de questões pendentes/ações futuras (“A do agir com o fim de aperfeiçoar”), de acordo com as seguintes instruções, que se pode visualizar na figura 1: • Contextualização estratégica - Como a unidade contribui com o desempenho institucional nos seguintes mecanismos de acompanhamento? Relacionar, dentre os objetivos do mapa estratégico (BSC), resultados e/ou indicadores do Plano Plurianual (PPA), objetivos do Contrato de Gestão (CG 2012-2014), iniciativas do Plano Brasil Maior (PBM) e indicadores do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF 2010), aqueles que são afetos às atividades da sua unidade; • Problemas - Observar o “gap” entre condição desejada x condição atual; identificar e listar os problemas; priorizá-los de acordo com o modelo GUT (gravidade, urgência e tendência) e a pertinência com o conteúdo do campo de “Contextualização estratégica”. Quando tratar-se de problema, propor ação corretiva para eliminar uma de suas causas, de forma a prevenir sua recorrência; • Ações corretivas - Relacionar as ações corretivas e de acordo com a tabela proposta, informar o que será feito (What?), quem o fará (Who?) e quando será feito (When?). • Verificação - Relacionar os indicadores pertinentes (PPA/BSC/CG/PQGF) e/ou propor novos indicadores para verificar a eficácia do plano de ação; • Questões pendentes/Ações futuras - Algum problema deixou de ser priorizado? 7 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Refletir sobre que obstáculos ou problemas não resolvidos devem ser tratados no próximo ciclo. Buscando o feedback dos clientes internos e com o fim de aprimorar o sistema de gerenciamento de resultados utilizando a ferramenta A3 para os próximos ciclos, a Dplad realizou pesquisa quantitativa por amostragem, através de questionários respondidos via email, no mês de julho de 2012. A pesquisa mediu a satisfação, a opinião e a aplicabilidade da ferramenta A3 à realidade do trabalho de cada cliente interno. Optou-se pela escala Likert, nos seguintes termos: Discordo plenamente (nota 1 ou 2); Discordo parcialmente (nota 3 ou 4); Não concordo, nem discordo (nota 5 ou 6); Concordo parcialmente (nota 7 ou 8); Concordo plenamente (nota 9 ou 10). A seguir, apresenta-se os resultados da pesquisa: • Em sua opinião, ao se utilizar a metodologia A3, os conceitos do PDCA são adotados? Nota: 7,92 • Você acha que a metodologia favorece a síntese de informações (possibilidade das ideias serem sintetizadas mais facilmente)? Nota: 8,23 • Você acha que a metodologia estimula o trabalho em equipe? Nota: 7,35 • 6,85 A elaboração de relatórios A3 foi realizada por meio de trabalho em equipe? Nota: • 7,23 Você acha que os problemas na sua unidade foram corretamente identificados? Nota: • 5,96 A sua unidade utilizou algum método de decisão para priorização de problemas? Nota: • A sua unidade procurou analisar a causa-raiz (causa primordial ou geradora) do problema? Nota: 6,08 • Os servidores estão comprometidos com os planos de ação estabelecidos na metodologia A3? Nota: 6,19 • A ferramenta é voltada exclusivamente para solução de problemas em linhas de produção e não se aplica à realidade do INMETRO? Nota: 3,34, mas trata-se de uma pergunta em forma negativa. Logo, a nota corresponde a Nota 6,66. • Você pretende utilizar a ferramenta A3 para acompanhamento de resultados/desafios de sua divisão? Nota: 7,88 • A ferramenta ajudou no desdobramento do planejamento estratégico no âmbito de sua unidade? Nota: 5,73 8 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 • Foi possível identificar benefícios decorrentes da implantação da metodologia A3? Nota: 6,85 • A Dplad esclareceu e orientou as unidades quanto aos objetivos e procedimentos do método de implantação da ferramenta A3? Nota: 7,04 • Houve dificuldade para preencher os campos do A3? Nota: 7,19 • Houve dificuldade para descrever o(s) problema(s)? Nota: 6,73 Considerando que o Inmetro encontra-se na fase inicial do processo de implantação da ferramenta A3, a média geral das notas (6,93) mostrou-se positiva e revelou um bom grau de aceitação da ferramenta. As maiores médias ressaltaram que os clientes aplicaram a lógica do PDCA nos relatórios A3 e que a ferramenta favoreceu a síntese de informações. Por outro lado, percebe-se que as intenções de desdobramento do planejamento estratégico e a sistemática para priorização de problemas devem ser aprimoradas nos próximos ciclos de gestão do A3. No módulo de avaliação qualitativa, que contemplava sugestões e críticas de cunho geral, os clientes sugeriram, entre outros assuntos, mais capacitação em Pensamento A3, que a ferramenta integre-se com as auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro, ciclos de gestão com maior duração e que houvesse a possibilidade de elaborar um A3 para cada problema de unidade organizacional. Conclusão Um dos principais benefícios observados foi o processo de catchball entre a Presidência, a Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento e as demais unidades principais do Inmetro. O catchball é o processo de obter alinhamento por meio do diálogo entre níveis hierárquicos, de cima para baixo e de baixo para cima, várias vezes, em busca de alinhamento e consenso. Além disso, observa-se que o Pensamento A3 reforça a capacidade de solução de problemas de uma organização e de seus membros, estimulando a integração entre as unidades da organização e documentando decisões, planos e resultados de maneira concisa. Em geral, as ferramentas são eficazes na medida em que contribuem para criar um estilo de pensamento rigoroso, um estilo de comunicação que se concentra em dados e fatos e um método de solução de problemas que é colaborativo e objetivo. A ferramenta é conceitualmente simples, favorece a disciplina na execução do PDCA e envolve a comunicação tridimensional: horizontal (através da organização), vertical (em toda a hierarquia) e em profundidade (para frente e para trás no tempo). Assim, o pensamento A3 encoraja a visualização das informações sintetizadas para comunicar a mensagem de maneira clara e eficiente. Conclui-se, portanto, que a adoção da ferramenta A3 no serviço público pode beneficiar outras organizações públicas que buscam melhorias de gestão de baixo custo de implementação, que fomentem o trabalho em equipe e reforcem o pensamento sistêmico das pessoas em longo prazo. 9 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Bibliografia Battaglia, Flávio. Desafios para pensarmos lean além das fábricas. http://www.lean.org.br/artigos/29/desafios-para-pensarmos-lean-alem-dasfabricas.aspx, 18-07-2012. Dennis, Pascal (2007), Fazendo acontecer a coisa certa: um guia de planejamento e execução para líderes. São Paulo: Lean Institute Brasil. Liker, Jeffrey K. (2007), O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman. Senge, Peter M. (2006), The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Crown Publishing Group. Sobek II, Durward K. (2010), Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do PDCA da Toyota. Porto Alegre: Bookman. Zayko, Matt. Uma visão sistemática dos princípios lean: reflexão após 16 anos de pensamento e aprendizagem lean. http://www.lean.org.br/artigos/44/uma-visaosistematica-dos-principios-lean-reflexao-apos-16-anos-de-pensamento-eaprendizagem-lean.aspx, 20-07-2012. Resenha biográfica ARCADIO DE PAULA FERNANDEZ é engenheiro de produção pela Universidade Federal Fluminense (UFF/RJ). Atualmente é Chefe da Divisão de Planejamento Estratégico (Diple), vinculada à Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) do Inmetro. Endereço: Rua Estrela, nº 67 / 1º andar - Rio Comprido - Rio de Janeiro - RJ – CEP: 20251-900. Telefone: (21) 3216-1116; E-mail: [email protected]; Página Web: www.inmetro.gov.br. WAGNER DIAS VICENTE BENTO é engenheiro industrial eletricista e mestre em Tecnologia pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ). Atualmente é Analista Executivo em Metrologia e Qualidade da Divisão de Planejamento Estratégico (Diple), vinculada à Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) do Inmetro. Endereço: Rua Estrela, nº 67 / 1º andar - Rio Comprido - Rio de Janeiro - RJ – CEP: 20251-900. Telefone: (21) 3216-1054; E-mail: [email protected]; Página Web: www.inmetro.gov.br. 10 XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012 Figura 1. 11