XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
Esforço de adaptação da ferramenta A3 no serviço público brasileiro: um estudo de
caso no Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
Arcadio de Paula Fernandez
Wagner Dias Vicente Bento
Introdução
O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) é uma autarquia federal
do governo brasileiro, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior. Sua missão institucional é prover confiança à sociedade brasileira nas medições e
na qualidade dos produtos, por meio da Metrologia e da Avaliação da Conformidade,
promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do
país. A Metrologia Científica e Industrial, a Metrologia Legal, a Acreditação de Laboratórios e
de Organismos, a Avaliação da Conformidade e o Ponto Focal sobre Barreiras Técnicas ao
Comércio Exterior são as grandes áreas de atuação do Inmetro.
As atividades do Inmetro estão centradas nas ferramentas técnicas básicas para prover
confiança em toda a cadeia produtiva – da matéria-prima ao consumidor final, seja no
mercado interno seja nos mercados externos disputados pelos produtos brasileiros.
Confiança nas medições e nas ofertas de produtos e serviços, tanto nas relações entre
empresas quanto entre essas e o cidadão-consumidor. Ademais, O Inmetro busca prover
confiança nos processos de gestão, na proteção ao meio ambiente e na responsabilidade
social das organizações.
O Inmetro desempenha papel relevante na integração competitiva do país, em uma
economia cada vez mais globalizada. Nesse sentido, colabora técnica e metodologicamente
na inovação tecnológica do setor produtivo nacional, no esforço de exportação do governo e
do empresariado nacional e na melhoria da qualidade dos produtos e serviços das empresas
brasileiras. Outrossim, o Inmetro é uma instituição de conhecimento, comprometida com a
inovação e com a excelência de seus serviços, de sua base em Ciência & Tecnologia e de
sua gestão, buscando uma interlocução científica de alto nível.
A implantação da ferramenta A3 vem ao encontro do objetivo estratégico do Inmetro de
inovar e aperfeiçoar as práticas que envolvem a excelência na gestão com foco nos 4Es
(eficiência, eficácia, excelência e efetividade). Além disso, busca-se agregar valor e sinergia
à administração por meio do desdobramento da estratégia (Hoshin Kanri), bem como
sistematizar e prover transparência aos resultados com foco na execução.
O pensamento A3 aproxima-se da Filosofia Kaizen porque enfatiza os esforços humanos,
comunicação horizontal e vertical, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento,
autodisciplina e por ser uma abordagem de baixo custo voltada à melhoria contínua. Tendo a
lógica do PDCA como método, a ferramenta A3 tem induzido a disciplina de execução no
Inmetro.
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O presente trabalho relata a experiência do Inmetro na implantação da ferramenta A3 na
forma de um estudo de caso avaliativo. Como referencial teórico e na primeira seção,
discute-se sobre os fundamentos da Filosofia Lean e as práticas do Modelo Toyota de
gestão. Na segunda seção, discorre-se a respeito das primeiras experiências de aplicação do
A3 com foco no monitoramento de resultados no Inmetro.
1.
Filosofia Lean e Modelo Toyota
A expressão “Lean” foi cunhada ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do
Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A
pesquisa evidenciou que a Toyota havia desenvolvido um novo paradigma de gestão em
manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores.
O fenômeno japonês do pós-guerra e o êxito explícito da Toyota foram as bases para
estudos sobre esta nova abordagem de administração de negócios.
A adoção da Filosofia Lean está produzindo bons resultados para as empresas que a
praticam, ainda que poucas empresas tenham conseguido replicar totalmente o sucesso e a
eficiência operacional alcançados pela Toyota. Originalmente concebidas como práticas de
manufatura, as ferramentas lean estão se propagando por outras áreas da empresa e
também para empresas dos mais diferentes tipos e setores (fenômeno da migração do “Lean
Manufacturing” para o “Lean Enterprise”), tornando-se efetivamente um padrão de referência
em eficiência operacional e efetividade no atendimento às necessidades do cliente.
A essência da gestão lean está assentada em quatro pilares fundamentais, quais sejam: foco
no valor, orientação por processos, trabalho em equipe e melhoria contínua. O foco no valor
é o mais decisivo pilar do “Lean Management”, pois nele determina-se a conexão mais forte
da organização com os processos internos e, por derivação, com as ações cotidianas.
Segundo Liker, o Modelo Toyota foi construído com base nos 4Ps (Philosophy, Process,
People/Partners, Problem Solving), quais sejam:
•
Filosofia: decisões administrativas são baseadas em uma filosofia de longo prazo,
ainda que haja comprometimento de metas financeiras de curto prazo. Os líderes da Toyota
vêem a empresa como um veículo para agregar valor aos clientes, à sociedade, à
comunidade e aos seus funcionários. Há compromisso com contribuições para a sociedade a
longo prazo e com o desempenho econômico e o crescimento da empresa;
•
Processo: que discute a definição dos processos “certos” que permitem alcançar os
resultados econômico-financeiros necessários. A meta é ter processos enxutos que
entregam alta qualidade aos clientes a um baixo custo e dentro do prazo combinado. Há
compromisso com métodos enxutos para eliminação de perdas, perspectiva do fluxo de valor
e com o desenvolvimento de processos excelentes apoiados por tecnologia completamente
testada;
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•
Equipe e Parceiros: propugna a necessidade da adição contínua e sistemática de
valor na organização a partir do desenvolvimento, com foco no longo prazo, tanto das
pessoas envolvidas nas melhorias como o de parceiros. Reflete o compromisso com pensar,
aprender, crescer e ser desafiado;
•
Solução de Problemas: o direcionamento da organização para resolver, de forma
contínua e sistemática, os problemas, e simultânea e consequentemente gerar uma típica
organização de aprendizagem. Deve-se resolver a raiz dos problemas com o fim de orientar
o processo de aprendizagem organizacional. Há compromisso com a construção de uma
organização de aprendizagem, compreensão do processo em detalhes e consideração
completa de alternativas para tomada de decisões. (LIKER, 2007)
O Modelo Toyota é passado de pessoa para pessoa através de um processo de sugestões
repetidas para “simplesmente fazer”, diversas tentativas, reflexões e revisões, tentativas e
revisões posteriores e assim por diante, continuando esse processo até que a habilidade
intuitiva seja adquirida. Esse método de aprendizagem cria um desafio quando se trata de
explicar “por que” algo é feito ou por que é importante. Como sabemos o que sabemos?
Como sabemos o que deve ser feito depois? Como identificamos os “gaps” entre o estado
atual e o estado futuro?
Grandes equipes são estruturas que aprendem a desenvolver novas habilidades e
capacidades, que levam a novas percepções e sensibilidades que, por sua vez,
revolucionam crenças e opiniões (ciclo de aprendizado profundo). De acordo com a
concepção de Peter Senge (2006), as organizações que aprendem são formadas por
pessoas que expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados que
desejam, onde se estimulam padrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração
coletiva ganha liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.
A arte do pensamento sistêmico consiste em reconhecer cada vez mais as estruturas
complexas e sutis das organizações, em meio a todos os detalhes, pressões e problemas a
ela inerentes e presentes em todos os contextos gerenciais. A essência de dominar o
pensamento sistêmico como disciplina gerencial está na identificação de padrões, enquanto
os outros vêem apenas eventos e forças contra as quais reagir, tal como a disciplina
detectada no modelo de gestão lean da Toyota:
O Modelo Toyota procura identificar e remover obstáculos no caminho para a perfeição.
Essa filosofia está enraizada no desejo cultural japonês de buscar a perfeição em todas as
atividades. Trata-se de um processo cíclico de conquista de estabilidade, padronização de
práticas e contínua pressão sobre o processo a fim de expor os obstáculos (vistos como
ponto fraco do sistema). Os seres humanos tendem a buscar o conforto e a evitar o
desconforto. O Modelo Toyota não é um comportamento natural. A filosofia da Toyota
fundamenta-se no sistema, e a adesão aos seus conceitos forçará as pessoas que o apoiam
a confrontarem situações desconfortáveis. As alternativas, então, são remover os obstáculos
ou fracassar. Por essa razão, as habilidades de solucionar problemas e a capacidade de
melhorar continuamente são cruciais para a sobrevivência. (LIKER, 2007:285)
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Arraigado no senso comum da cultura toyotista está que o inverso de um problema é uma
oportunidade. Em todas as organizações, inclusive na Toyota, há virtualmente um fluxo
interminável de problemas e, com isso, oportunidades. E, além disso, na maioria das
organizações, os problemas não são vistos como oportunidades de melhoria, mas sim como
fracassos e, desse modo, são ocultados em vez de serem abordados.
Os funcionários da Toyota aprendem que o processo de solução de problemas é como
contar uma história. Toda boa história tem uma introdução ou apresentação,
desenvolvimento de personagens e conteúdo no meio, uma conclusão e talvez uma pista
para uma possível sequência. O processo de solução de problemas tem capítulos ou passos
distintos. Como uma boa história, um bom processo de solução de problemas flui
uniformemente entre cada etapa, havendo uma clara conexão de uma para a outra. A
finalização de uma etapa levará à próxima, e não haverá interrupção. Eis os capítulos da
história de solução de problemas: desenvolvimento de uma completa compreensão da
situação presente e definição do problema; realização de uma análise completa da raiz do
problema; total consideração de soluções alternativas enquanto se constrói o consenso; ciclo
PDCA e reflexão e aprendizagem com o processo. (LIKER, 2007:290)
A descoberta do verdadeiro problema baseia-se no entendimento de seu efeito no mais alto
nível, onde o impacto total do problema é experimentado. A fim de ser classificado como
“problema”, quatro informações são necessárias: o verdadeiro desempenho atual com alguns
detalhes de tendência histórica; o desempenho desejado (padrão ou meta); a magnitude do
problema conforme a diferença entre o real e o desejado (“lacuna” ou “gap”); a extensão e as
características do problema ou situação. Além disso, os problemas são avaliados para
determinar qual deles requer atenção mais imediata, utilizando-se os seguintes critérios: qual
a importância do problema no contexto geral de metas de satisfação do cliente, do
departamento e da empresa? Que prazos dependem da solução do problema e qual é a
consequência no caso de o prazo não ser cumprido? O problema tende a ficar pior, melhor
ou a continuar igual? (LIKER, 2007)
A Toyota valoriza fortemente a habilidade de pensar de maneira lógica e criativa, pois um
sólido processo de pensamento produzirá os melhores resultados. A fase de análise da
solução de problemas deve constituir-se de uma exploração nas áreas ainda não
compreendidas. Há um pouco de trabalho de detetive, um pouco de experimentação
científica e uma oportunidade de descobrir coisas novas. A análise é o momento de reunir
evidências, o momento de aplicar a técnica dos cinco porquês e encontrar a fonte de um
problema, a sua raiz. Quando as causas são detectadas, as respostas para solucionar o
problema surgem naturalmente em decorrência desse esforço. Um planejamento bem
conduzido geralmente produz as melhores soluções. A cultura da empresa Toyota evoluiu
dentro da cultura japonesa. A disciplina japonesa, a atenção ao detalhe, a preferência pelo
trabalho em grupo, a dedicação à empresa, o emprego de uma vida toda, a promoção lenta,
a reflexão, a luta pela perfeição etc. – tudo isso respalda fortemente o Modelo Toyota.
Para a Toyota, a ferramenta A3 é o suporte físico do modelo mental de aplicação sistemática
do Planejar, Executar, Verificar e Agir (PDCA), que é o método do guru da qualidade W.
Edwards Deming.
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O A3, que representa o tamanho de uma folha de papel de 42x29,7cm, é o padrão para
relatar os planos de ação do PDCA, que também incorpora um modo de perceber, analisar e
tratar uma situação/problema. A mensagem profunda está no processo de pensamento. O
A3 é uma maneira disciplinada de relatar problemas que encoraja uma maneira disciplinada
de resolver problemas. O importante é compreender que a forma deve ser um meio que
favoreça a melhor aplicação da lógica PDCA, ou seja, que cada problema tratado, cada
situação a ser retratada ou proposta a ser apresentada deve ser abordada, rigorosamente, a
partir da lógica PDCA.
Aplicar sistematicamente a lógica PDCA é seguramente um dos maiores desafios da gestão.
Isso significa, também, que os líderes devem instilar em todos a “mentalidade A3”,
fundamental instrumento da melhoria contínua e do respeito pelas pessoas, pilares do
Modelo Toyota. A melhoria contínua depende diretamente da aplicação do ciclo PDCA, ao
mesmo tempo em que o respeito pelas pessoas significa acreditar que todos podem pensar
e realizar melhorias continuamente. Neste aspecto, o método e a forma associados à
mentalidade A3 são instrumentais. (SOBEK II, 2010:ix)
2.
Ciclos de aplicação do A3 no Inmetro
Por decisão da presidência do Inmetro e como forma de obter um processo estruturado de
gestão orientado para resultados e melhoria contínua, a ferramenta A3 foi introduzida na
organização em abril de 2011, quando houve uma sequência de treinamentos para os
principais formadores de opinião da instituição. Após a qualificação desse grupo, realizou-se
um trabalho piloto em que o grupo aplicou a ferramenta para o diagnóstico da avaliação de
desempenho institucional e apresentou os resultados à diretoria. Como os resultados foram
positivos e ficou evidente o potencial da ferramenta, decidiu-se pela utilização da mesma
com o fim de aprimorar um processo operacional da Coordenação de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (Codrh).
Em julho de 2011, o Inmetro aplicou a mentalidade A3 como um meio para identificar uma
provável ineficácia do processo de “Levantamento de necessidades de capacitação (LNC)”.
Para uma análise minuciosa do processo, foram aplicadas as seguintes ferramentas da
qualidade: brainstorming; seleção e priorização dos problemas; aplicação do diagrama de
Ishikawa; e a técnica dos cinco porquês. Logo após o diagnóstico da condição atual, foram
realizadas algumas reuniões com todos os envolvidos no processo com o objetivo de buscar
um consenso mínimo sobre as causas-raiz do problema, que explicitam inequivocamente os
fatores que contribuem para existência do problema. Uma vez eliminada a causa, como
consequência, o problema deixa de existir. Essa etapa correspondeu ao “P” do ciclo PDCA.
Na etapa seguinte, que corresponde ao “D”, foram delineadas as medidas para correção das
causas detectadas, bem como atribuídas as responsabilidades pela tomada dessas medidas
e o prazo para execução das mesmas. Como subsídio para a tomada de decisão sobre quais
medidas corretivas deveriam ser adotadas, investigou-se a evolução dos “LNC” dos últimos
três anos. Na etapa “C”, foram analisados os indicadores definidos na etapa anterior, os
quais serviram como base de comparação entre a situação do “LNC” antes e depois das
medidas corretivas. Na última etapa, que corresponde ao “A” do ciclo PDCA, foram feitas
propostas para aprimoramento do LNC, ou seja, ações de melhorias futuras no processo.
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Importa ressaltar que todo o sistema de análise e solução dos problemas foi executado de
forma simples e sem a necessidade de esforços adicionais, tais como: desenvolvimento de
sistemas, número excessivo de reuniões, contratação de consultoria etc. No caso em exame,
houve uma confirmação da simplicidade e da efetividade da ferramenta A3 e de sua
compatibilidade na utilização concomitante com as tradicionais ferramentas da qualidade.
A primeira experiência corporativa de aplicação do Pensamento A3 no Inmetro transcorreu
de novembro de 2011 a fevereiro de 2012, quando foi batizada como o “1º ciclo de gestão do
Sistema de Gerenciamento de Resultados utilizando a Metodologia A3” e envolveu as cinco
diretorias finalísticas do Inmetro, quais sejam: Coordenação Geral de Acreditação (Cgcre),
Diretoria de Metrologia Científica e Industrial (Dimci), Diretoria de Metrologia Legal (Dimel),
Diretoria de Programa (Dipro) e a Diretoria da Qualidade (Dqual).
À Presidência do Inmetro, competia analisar os resultados demonstrados pelo sistema e
determinar as eventuais correções de rumo para consecução dos resultados pactuados nos
mecanismos de acompanhamento. A Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) é
a guardiã do método, ou seja, a diretoria é a responsável pelo desenvolvimento e melhoria
do sistema de aplicação da ferramenta A3, além de consolidar e divulgar os resultados
alcançados pelas diretorias finalísticas utilizando-se do sistema de gerenciamento de
resultados proposto. Às diretorias demandadas cabia executar as tarefas que lhe foram
atribuídas pelo sistema, reportar a execução física das atividades previstas no método,
informando sobre eventuais problemas ou riscos e, por fim, monitorar os resultados e
executar ações de melhoria.
Houve uma adaptação do relatório A3 de status às necessidades daquele momento
específico, que era detectar o status atual dos projetos em curso vinculados aos objetivos do
Balanced Scorecard (BSC) do Inmetro; Contrato de Gestão (CG), pactuação interministerial
de objetivos, metas e indicadores de desempenho; ações de melhoria firmadas no Prêmio da
Qualidade do Governo Federal (PQGF), que tem como objetivo reconhecer e premiar as
organizações públicas que tenham alto desempenho institucional e práticas de excelência
em gestão; indicadores e programas do Plano Plurianual (PPA), que é o instrumento de
planejamento governamental das políticas públicas brasileiras; iniciativas do Plano Brasil
Maior (PBM), a política industrial, tecnológica, de serviços e de comércio exterior do governo
federal para o período de 2011 a 2014.
O relatório A3 de cada diretoria continha as informações sobre os projetos/ações que
estavam sendo executados com a devida sinalização de status, conforme o seguinte código
de cores: verde (projeto em andamento), vermelho (projeto com grave restrição e atrasado),
azul (projeto parado por falta de orçamento) e branco (projeto não iniciado). A orientação foi
no sentido de reportar tão somente os projetos/ações associados aos instrumentos de
avaliação institucional (BSC, CG, PQGF, PPA e PBM). Havia também informações sobre os
indicadores a cargo das diretorias com suas respectivas metas e resultados. O relatório A3
institucional, encaminhado e debatido com a presidência, consolidou apenas os
projetos/ações que apresentavam um relativo nível de criticidade evidenciado por restrição
orçamentária, atrasos cronológicos e projetos/ações não iniciados.
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O “2º ciclo de gestão do Sistema de Gerenciamento de Resultados utilizando a Metodologia
A3” ocorreu no período de maio a julho 2012 e foi ampliado para todas as unidades principais
(diretorias e coordenações) do Inmetro. Em substituição ao relatório A3 de status, que
reportava todos os projetos e ações vinculados aos instrumentos de avaliação institucional,
adotou-se uma sistemática para identificação e análise de problemas sob a ótica do
planejamento tático das unidades, ou seja, o A3 de status evoluiu para um A3 misto de
estratégia e solução de problemas.
À Presidência do Inmetro, competia orientar e supervisionar os trabalhos do ciclo de gestão
A3 e, ao final de cada ciclo, analisar e aprovar os resultados demonstrados pelo sistema. A
Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) ficou responsável por esclarecer e
orientar as unidades principais quanto aos objetivos e procedimentos do método de
implantação da ferramenta A3; analisar e consolidar os documentos A3 elaborados pelas
unidades principais; divulgar os resultados obtidos pela aplicação do sistema; e propor
melhorias no método de implantação da ferramenta A3 para os próximos ciclos. Às unidades
demandadas cabia conhecer e aplicar o método proposto pela Dplad; encaminhar os
documentos A3 à Dplad; e monitorar os resultados e executar as ações de melhoria
propostas.
Numa única folha de papel e aderente ao ciclo do PDCA, o relatório A3 foi segmentado em
cinco partes: campo de contextualização estratégica, campo de problemas (ambas ligadas
ao “P do planejar”), campo de ações corretivas (“D do executar”), campo de verificação (“C
do verificar”), campo de questões pendentes/ações futuras (“A do agir com o fim de
aperfeiçoar”), de acordo com as seguintes instruções, que se pode visualizar na figura 1:
•
Contextualização estratégica - Como a unidade contribui com o desempenho
institucional nos seguintes mecanismos de acompanhamento? Relacionar, dentre os
objetivos do mapa estratégico (BSC), resultados e/ou indicadores do Plano Plurianual (PPA),
objetivos do Contrato de Gestão (CG 2012-2014), iniciativas do Plano Brasil Maior (PBM) e
indicadores do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF 2010), aqueles que são afetos às
atividades da sua unidade;
•
Problemas - Observar o “gap” entre condição desejada x condição atual; identificar e
listar os problemas; priorizá-los de acordo com o modelo GUT (gravidade, urgência e
tendência) e a pertinência com o conteúdo do campo de “Contextualização estratégica”.
Quando tratar-se de problema, propor ação corretiva para eliminar uma de suas causas, de
forma a prevenir sua recorrência;
•
Ações corretivas - Relacionar as ações corretivas e de acordo com a tabela proposta,
informar o que será feito (What?), quem o fará (Who?) e quando será feito (When?).
•
Verificação - Relacionar os indicadores pertinentes (PPA/BSC/CG/PQGF) e/ou propor
novos indicadores para verificar a eficácia do plano de ação;
•
Questões pendentes/Ações futuras - Algum problema deixou de ser priorizado?
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Refletir sobre que obstáculos ou problemas não resolvidos devem ser tratados no próximo
ciclo.
Buscando o feedback dos clientes internos e com o fim de aprimorar o sistema de
gerenciamento de resultados utilizando a ferramenta A3 para os próximos ciclos, a Dplad
realizou pesquisa quantitativa por amostragem, através de questionários respondidos via email, no mês de julho de 2012. A pesquisa mediu a satisfação, a opinião e a aplicabilidade da
ferramenta A3 à realidade do trabalho de cada cliente interno. Optou-se pela escala Likert,
nos seguintes termos: Discordo plenamente (nota 1 ou 2); Discordo parcialmente (nota 3 ou
4); Não concordo, nem discordo (nota 5 ou 6); Concordo parcialmente (nota 7 ou 8);
Concordo plenamente (nota 9 ou 10). A seguir, apresenta-se os resultados da pesquisa:
•
Em sua opinião, ao se utilizar a metodologia A3, os conceitos do PDCA são adotados?
Nota: 7,92
•
Você acha que a metodologia favorece a síntese de informações (possibilidade das
ideias serem sintetizadas mais facilmente)? Nota: 8,23
•
Você acha que a metodologia estimula o trabalho em equipe? Nota: 7,35
•
6,85
A elaboração de relatórios A3 foi realizada por meio de trabalho em equipe? Nota:
•
7,23
Você acha que os problemas na sua unidade foram corretamente identificados? Nota:
•
5,96
A sua unidade utilizou algum método de decisão para priorização de problemas? Nota:
•
A sua unidade procurou analisar a causa-raiz (causa primordial ou geradora) do
problema? Nota: 6,08
•
Os servidores estão comprometidos com os planos de ação estabelecidos na
metodologia A3? Nota: 6,19
•
A ferramenta é voltada exclusivamente para solução de problemas em linhas de
produção e não se aplica à realidade do INMETRO? Nota: 3,34, mas trata-se de uma
pergunta em forma negativa. Logo, a nota corresponde a Nota 6,66.
•
Você pretende utilizar a ferramenta A3 para acompanhamento de resultados/desafios
de sua divisão? Nota: 7,88
•
A ferramenta ajudou no desdobramento do planejamento estratégico no âmbito de sua
unidade? Nota: 5,73
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•
Foi possível identificar benefícios decorrentes da implantação da metodologia A3?
Nota: 6,85
•
A Dplad esclareceu e orientou as unidades quanto aos objetivos e procedimentos do
método de implantação da ferramenta A3? Nota: 7,04
•
Houve dificuldade para preencher os campos do A3? Nota: 7,19
•
Houve dificuldade para descrever o(s) problema(s)? Nota: 6,73
Considerando que o Inmetro encontra-se na fase inicial do processo de implantação da
ferramenta A3, a média geral das notas (6,93) mostrou-se positiva e revelou um bom grau de
aceitação da ferramenta. As maiores médias ressaltaram que os clientes aplicaram a lógica
do PDCA nos relatórios A3 e que a ferramenta favoreceu a síntese de informações. Por outro
lado, percebe-se que as intenções de desdobramento do planejamento estratégico e a
sistemática para priorização de problemas devem ser aprimoradas nos próximos ciclos de
gestão do A3.
No módulo de avaliação qualitativa, que contemplava sugestões e críticas de cunho geral, os
clientes sugeriram, entre outros assuntos, mais capacitação em Pensamento A3, que a
ferramenta integre-se com as auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade do Inmetro,
ciclos de gestão com maior duração e que houvesse a possibilidade de elaborar um A3 para
cada problema de unidade organizacional.
Conclusão
Um dos principais benefícios observados foi o processo de catchball entre a Presidência, a
Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento e as demais unidades principais do Inmetro. O
catchball é o processo de obter alinhamento por meio do diálogo entre níveis hierárquicos, de
cima para baixo e de baixo para cima, várias vezes, em busca de alinhamento e consenso.
Além disso, observa-se que o Pensamento A3 reforça a capacidade de solução de
problemas de uma organização e de seus membros, estimulando a integração entre as
unidades da organização e documentando decisões, planos e resultados de maneira
concisa. Em geral, as ferramentas são eficazes na medida em que contribuem para criar um
estilo de pensamento rigoroso, um estilo de comunicação que se concentra em dados e fatos
e um método de solução de problemas que é colaborativo e objetivo. A ferramenta é
conceitualmente simples, favorece a disciplina na execução do PDCA e envolve a
comunicação tridimensional: horizontal (através da organização), vertical (em toda a
hierarquia) e em profundidade (para frente e para trás no tempo). Assim, o pensamento A3
encoraja a visualização das informações sintetizadas para comunicar a mensagem de
maneira clara e eficiente. Conclui-se, portanto, que a adoção da ferramenta A3 no serviço
público pode beneficiar outras organizações públicas que buscam melhorias de gestão de
baixo custo de implementação, que fomentem o trabalho em equipe e reforcem o
pensamento sistêmico das pessoas em longo prazo.
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Resenha biográfica
ARCADIO DE PAULA FERNANDEZ é engenheiro de produção pela Universidade Federal
Fluminense (UFF/RJ). Atualmente é Chefe da Divisão de Planejamento Estratégico (Diple),
vinculada à Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) do Inmetro. Endereço: Rua
Estrela, nº 67 / 1º andar - Rio Comprido - Rio de Janeiro - RJ – CEP: 20251-900. Telefone:
(21) 3216-1116; E-mail: [email protected]; Página Web: www.inmetro.gov.br.
WAGNER DIAS VICENTE BENTO é engenheiro industrial eletricista e mestre em Tecnologia
pelo Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ).
Atualmente é Analista Executivo em Metrologia e Qualidade da Divisão de Planejamento
Estratégico (Diple), vinculada à Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento (Dplad) do
Inmetro. Endereço: Rua Estrela, nº 67 / 1º andar - Rio Comprido - Rio de Janeiro - RJ – CEP:
20251-900. Telefone: (21) 3216-1054; E-mail: [email protected]; Página Web:
www.inmetro.gov.br.
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Figura 1.
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