Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
O PROCESSO DE MONITORAMENTO
DAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS BASEADO
NA ATUAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO
DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
Wankes Leandro Ribeiro
Helber Ricardo Vieira
Christiano de Souza Vieira
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Painel 55/211
Escritório de projetos estratégicos: priorização e monitoramento
O PROCESSO DE MONITORAMENTO DAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS BASEADO NA ATUAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO
DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
Wankes Leandro Ribeiro
Helber Ricardo Vieira
Christiano de Souza Vieira
RESUMO
Em 2012, a Defensoria Pública da União realizou um vigoroso investimento em um
processo de planejamento estratégico, que culminou com a publicação do “Plano
Estratégico da Defensoria Pública da União: 2012-2015”.Este processo de
construçãogerou uma enorme expectativa quanto a sua operacionalização, isto é,
a execução das 83 iniciativas previstas.O caminho definido para a
operacionalização do Plano foi a atuação de um Escritório de Projetos.Nesse
contexto, o artigo apresenta de maneira sintética o processo de elaboração do
Plano, com destaque para a criação de uma nova ferramenta chamada Estrutura
Analítica da Estratégia; as principais ações desenvolvidas na implantação do
Escritório de Projetos no órgão, como a escolha do modelo wPMO como guia deste
processo; e os benefícios obtidos pela atuação do Escritório de Projetos no
processo de monitoramento e controle das iniciativas estratégicas. O artigo
destaca ainda as principais questões identificadas durante a implantação do
Escritório de Projetos e traça algumas considerações sobre a possibilidade de
replicação da experiência em outros órgãos, devido a existência de um caso de
sucesso da replicação em uma das unidades da DPU.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Escritório de Projetos, Estratégia,
Metodologia wPMO, Estrutura Analítica da Estratégia.
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1 INTRODUÇÃO
As organizações públicas e privadas atuais estão inseridas em um
ambiente que, por sua dinamicidade, exige um constante investimento de
(re)construção de suas identidades. Com a agilidade tecnológica e os novos padrões
comportamentais de clientes e
cidadãos, a necessidade de inovação e
melhoramento de produtos e serviços está entre os principais motivos que levam as
organizações a pensarem estrategicamente. No contexto da gestão pública, o
Planejamento Estratégico tem se consolidado como processo fundamental na
definição dos rumos das organizações, cada vez mais preocupadas em atender às
expectativas dos clientes-cidadãos.
A Defensoria Pública da União (DPU), instituição criada pela Constituição
de 1988, e organizada por Lei Complementar em 1994, possui como mandamento
constitucional garantir acesso a uma assistência jurídica integral e gratuita, aos que
comprovarem insuficiência de recursos financeiros para custear a busca por suas
pretensões jurídicas.
Instituição de âmbito nacional, as atribuições da Defensoria Pública da
União abrangem três eixos complementares entre si:
 prestação de assistência judicial integral e gratuita, em que figurar
como parte a União ou a Administração Pública Federal;
 atuação extrajudicial para resolução de conflitos via acordos, de modo
a reduzir as demandas que chegam ao Judiciário federal;
 prestação de assistência jurídica preventiva e consultiva, que visa a
minimização de conflitos, contribuindo para a plena cidadania.
A Defensoria Pública da União conta hoje com 480 defensores
distribuídos em 61 unidades de atuação. A Instituição está presente em todas as
capitais, e também em diversas cidades do interior.
Muito embora seja uma Instituição com capilaridade nacional, a
Defensoria Pública da União conta com uma estrutura precária de funcionamento,
um reduzido quadro de apoio e infraestrutura física e tecnologia muitas vezes aquém
de condições mínimas de funcionamento.
Ao longo de sua curta história, e muito embora não possua autonomia
financeira e uma estrutura administrativa que lhe permita atender plenamente às
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necessidades de seu público-alvo, a Instituição vem aprimorando sua atuação junto
à sociedade, bem como suas ferramentas gerenciais. Nesse sentido, em 2012 foi
feito um vigoroso investimento em um processo de planejamento estratégico, que
culminou com a publicação do “Plano Estratégico da Defensoria Pública da União:
2012-2015” (DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃO, 2012).
1.1Objetivo
O objetivo do presente trabalho éapresentaro processo de monitoramento
e controle das iniciativas estratégicas baseado na atuação do Escritório de Projetos
Estratégicos da Defensoria Pública da União.
1.2 Organização do artigo
O artigo está organizado em seis seções,de modo a permitir um melhor
entendimento do contexto, da implantação e das contribuições do Escritório de
Projetos ao ciclo de gestão estratégica da DPU.
Na primeira seção, os autores trazem um panorama do contexto
institucional da Defensoria Pública da União e descrevem o processo de
Planejamento Estratégico ocorrido no órgão. Será abordada a metodologia adotada
no processo de formulação da estratégia do órgão e identificados os objetivos,
indicadores e o balanceamento das iniciativas estratégicas, visualizada a partir da
proposta dos autores de uma Estrutura Analítica da Estratégia - EAE.
Em seguida, será apresentada a conceituação elaborada porCrawford
(2001) que descreve três tipologias possíveis de Escritórios de Projetos. Neste
tópico, os autores apresentam as principais características dos Escritórios de
Controle de Projetos, dos Escritórios de Projetos de uma Unidade de Negócio e dos
Escritórios de Projetos Estratégicos.
A terceira seção inicia-se com a exposição da metodologia de
implantação utilizada para o Escritório de Projetos Estratégicos (EPE) da DPU. São
apresentadas as etapas de análise e validação das premissas gerais; constituição
de força-tarefa; identificação dos tipos de projetos existentes na organização;
estruturação e lançamento do Escritório de Projetos; ponto de controle e
consolidação.
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Uma vez compreendida a metodologia, os autores abordam o processo
de Implementação do Escritório de Projetos Estratégicos da DPU. Serão
apresentados de maneira sintética as principais ações e resultados das fases que
compreenderam a implantação dessa estrutura no órgão.
A seção seguinte apresenta o Escritório de Projetos sob a ótica de sua
contribuição na catalisação da execução, monitoramento e controle dos Projetos
Estratégicos. Os autores apresentarão os principais ganhos trazidos pela
implementação do Escritório descrevendo suas principais entregas e serviços
oferecidos.
Por fim, na conclusão, os autores compartilham as principais questões
identificadas durante a implantação do Escritório de Projetos Estratégicos e traçam
algumas considerações sobre as perspectivas da continuidade do trabalho técnico e
da pesquisa na área.
2 CONTEXTO INSTITUCIONAL: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA
DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃO
A literatura sobre planejamento e estratégia é farta, e não há uma
unicidade ou consenso entre conceitos. Para Ackoff (1982), “planejamento é a
definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo”. Quinn (apud
NOGUEIRA E MOREIRA, 1998) define que a estratégia é um padrão ou plano que
integra, de forma coesa, os principais objetivos, políticas e ações de uma
organização. Para Serra (2007), estratégia significa escolha. Essa escolha implica
numa direção e, consequentemente, num rumo. Este rumo implica numa aposta, em
um risco a ser assumido pela organização como um todo para alcançar a
recompensa desejada.
Mintzberg (2004) traz uma unificação interessante de conceitos ao afirmar
que a formação da estratégia é um processo de planejamento, idealizado ou
apoiado por planejadores, para planejar a fim de produzir planos.
No que diz respeito aos planos, segundo Steiner (apud BATAGLIA E YO,
2008), eles devem ser práticos, factuais, lógicos e realistas no estabelecimento de
objetivos, divisando meios para alcançá-los.
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A elaboração do Plano da DPU utilizou como arcabouço teórico e prático
a técnica amplamente conhecida e utilizada chamada Balanced Scorecard (BSC),
desenvolvida por Kaplan e Norton (2004), que visa descrever e implementar a
estratégia da organização.
O Plano foi construído a partir da importante participação dos Defensores
Públicos-Chefes dos órgãos de atuação da DPU nos Estados, onde se concentra
parcela significativa dos membros da Defensoria Pública da União. Nesse sentido,
diversas oficinas foram realizadas na unidade administrativa, em Brasília – sede da
gestão orçamentário-financeira, gestão de pessoas, logística e tecnologia da
informação e comunicação da DPU.
O processo de elaboração do Plano foi conduzido de modo a abrir um
espaço de reflexão coletiva e para a construção colaborativa das diretrizes
institucionais. Para garantir um alinhamento dos participantes, algumas premissas
foram adotadas ao longo do processo de planejamento, a saber:
 participação do maior número possível de Defensores Públicos
Federais, das diversas unidades nos Estados;
 elaboração de um planejamento com alcance temporal para além da
atual gestão, aderente ao PPA;
 respeito à cultura organizacional e ao estágio atual de governança
corporativa.
No início da materialização do Plano foram realizadas oficinas temáticas,
objetivando a construção da declaração da Missão, Visão e a definição dos Valores
Organizacionais. Nessas oficinas, um diagnóstico do ambiente interno e externo da
DPU foi elaborado, utilizando-se a tradicional ferramenta Matriz SWOT, que
identifica e analisa as oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos.
Ressalta-se que a elaboração do diagnóstico foi cuidadosamente
conduzida, em face da advertência trazida por Grant, que afirma que “a falta de
consistência entre a estratégia perseguida pela empresa e os ambientes externos e
internos da organização constitui uma das principais razões para a ineficácia da
estratégia” (1998, p. 13).
Das discussões foram extraídos ainda os Objetivos institucionais, os quais
foram agrupados em um Mapa Estratégico, uma vez que, conforme Kaplan e Norton
(2004, p. 10), “o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de
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descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e
indicadores”.
2.1 Mapa Estratégico
Segundo Kaplan e Norton (2004), um Mapa Estratégico tem como
principal finalidade fornecer um modelo conceitual da estratégia. Nesse sentido, os
temas e objetivos estratégicos são distribuídos pelas perspectivas do Balanced
Scorecard, e as relações de causa-e-efeito são desenhadas de modo a permitir a
rápida visualização do relacionamento entre os objetivos, bem como da coerência e
coesão da estratégia.
No contexto da Defensoria Pública da União, as perspectivas distribuem-se
no mapa, de baixo para cima, da seguinte forma: Orçamento e Finanças; Pessoas,
Infraestrutura e Tecnologia; Processos Internos e Resultados Institucionais. A Figura 1
apresenta o Mapa Estratégico da Defensoria Pública da União.
Figura 1: Mapa Estratégico da Defensoria Pública da União.
Fonte: DEFENSORIA PÚBLICA DA UNIÃO, 2012.
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2.2 Indicadores e Iniciativas Estratégicas
Dando prosseguimento ao processo de Planejamento Estratégico, cada
Objetivo estratégico foi desdobrado em iniciativas, queapós serem consensuadas
foramcatalogadas.
Durante essa fase, foram ouvidos novamente os atores envolvidos no
processo de planejamento para estes apresentassem suas intenções de Projetos
para auxiliar o cumprimento dos objetivos estratégicos identificados e, como
consequência, da missão institucional.
Portanto, vale enfatizar que as iniciativas estratégicas são intenções de
Projetos que foram registradas no Plano Estratégico para que, de acordo com
critérios de oportunidade e conveniência da Administração, fossem gradualmente
executadas até o fim do período do Plano.
No caso do Planejamento Estratégico da Defensoria Pública da União,
foram identificadas 83 iniciativas estratégicas que evidenciaram uma forte
concentração na perspectiva dos “Processos Internos” e “Pessoas, Infraestrutura e
Tecnologia”. Essa concentração reflete a preocupação estratégica do órgão com a
estruturação dos processos de apoio à atividade fim da instituição.
Por fim, foram atribuídos indicadores de gestão para cada Objetivo
estratégico e metas foram fixadas, pois segundo Kaplan e Norton (1997), um
sistema de medição de desempenho bem construído é capaz de alinhar toda a
organização em torno da estratégia.
A comunicação dasrelações entre as perspectivas, os objetivos,
indicadores e projetos demandou a criatividade dos autores para criação de um
modelo que permitisse a compreensão global dos relacionamentos entre os
conceitos, por parte dos envolvidos. Nesse sentido, foi apresentada a Estrutura
Analítica da Estratégia.
2.3 Estrutura Analítica da Estratégia
Para retratar o produto final das oficinas, que representasse as
perspectivas do BSC, o Mapa Estratégico, os Objetivos Estratégicos, as Iniciativas e,
por fim, os indicadores, os autoresdesenvolveram uma nova e original ferramenta
chamada “Estrutura Analítica da Estratégia”, que possibilita perceber rapidamente:
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 a distribuição dos Objetivos estratégicos pelas perspectivas do
Balanced Scorecard, em virtude do esquema de cores;
 o balanceamento entre as Iniciativas estratégicos e seus indicadores;
 o balanceamento das Iniciativas pelas perspectivas do BSC;
 a importância do plano como força motriz para a adequada execução
da estratégia.
Outra função da Estrutura Analítica da Estratégiaé servir como
instrumento de apoiono processo de comunicação, liderança, execução e
monitoramento do plano. A Figura 2 apresenta a Estrutura Analítica da Estratégia,
desenvolvida pelos autores.
Objetivos
Indicadores
Projetos
Projetos
Figura 2: Estrutura Analítica da Estratégia.
Fonte: os autores.
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Finalizado o processo de Planejamento, o desdobramento da estratégica
mostrou-se como um grande desafio. Diante da existência de 83 iniciativas
estratégicas e a importância de uma gestão coordenada entre os diversos projetos
existentes, conforme ampla literatura (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013,
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2009, RIBEIRO, Wankes L, 2007, BREENE, R. T.
S.; NUNES, P. F.; SHILL, W.E., 2007), tornou-se evidente a necessidade da
instalação de um Escritório de Projetos Estratégicos.
Neste contexto, foi identificado o seguinte problema: como implantar um
Escritório de Projetos Estratégicos na DPU, baseado na literatura de gerenciamento
de projetos disponível, que tivesse a responsabilidade de catalisar a execução do
Plano Estratégico e assegurar o monitoramento, o controle e o alinhamento dos
projetos à estratégia?
A partir dos modelos de Escritórios de Projetos preconizados por
Crawford (2001), a Defensoria Pública da União definiu sua configuração de um
Escritório de Projetos Estratégicos que permitiu à organização tornar as iniciativas
estratégias em Projetos que fomentam o cumprimento do plano estratégico e
instrumentalizam a Alta Administração no acompanhamento de sua agenda
prioritária.
3 MODELOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
Segundo Crawford (2001), existem fundamentalmente três tipos de
Escritórios de Projetos: Escritório de Controle de Projetos, Escritório de Projetos de
uma Unidade de Negócio e Escritório de Projetos Estratégico.
Estes tipos de Escritórios de Projetos tem uma relação direta com o nível
hierárquicoque ocupam na organização (CRAWFORD, 2001 apud RIBEIRO,
Wankes L., 2007, p. 18), são eles:
 nível 1 - Operacional  Escritório de Controle de Projetos.
 nível 2 - Tático  Escritório de Projetos de uma Unidade de Negócio.
 nível 3 - Estratégico  Escritório de Projetos Estratégico.
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O Escritório de Controle de Projetos é utilizado para controlaros projetos,
sendo responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de
indicadores, sem influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. Suas
funções incluem: elaborar relatórios de progresso, custos, orçamento, desempenho
e riscos; manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas;
monitorar os resultados do projeto; e apoiar o Gerente de Projeto e equipe alcance
os resultados esperados.
O Escritório de Projetos de uma Unidade de Negócio éresponsável pelo
controle de projetos grandes ou de uma quantidade de projetos de uma unidade de
negócio (gestão de programa), influindo no andamento dos projetos por meio da
atuação como mentor e da definição de metodologias, técnicas, métricas e
ferramentas a serem utilizadas.Suas principais funções são, além das funções do
PMO de Nível 1: fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; estabelecer e
verificar o cumprimento de padrões e métricas; possibilitar o alinhamento dos
projetos às estratégias do departamento; controlar e armazenar as lições aprendidas
e os relatórios gerados; definir, implementar e controlar mecanismos de controle de
mudanças; assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
O Escritório de Projetos Estratégicos são aqueles que coordenam e
definem políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o
portfólio corporativo de projetos e prestando auxílio aos Escritórios de Nível 1 e 2, se
estes existirem. Pode-se citar como funções, além daquelas já relatadas do PMO de
Nível 1 e 2: a padronização do gerenciamento de projetos; a identificação, priorização
e seleção de projetos; o gerenciamento corporativo de recursos; a implantação e
manutenção de um sistema de informações; o alinhamento dos projetos à estratégia
corporativa; o desenvolvimento profissional dos membros do PMO.
Ressalte-se que existem diversas outras tipologias de Escritórios de
Projetos. No entanto, os autores optaram pela tipologia de Crawford (2001) por ser
intuitiva e amplamente difundida no mercado.
Considerando as especificidades da Defensoria Pública da União, a
melhor opção técnica avaliada foi a adoção do modelo de Escritório de Projetos
Estratégicos. Dentre os principais fatores que motivaram a escolha, destacam-se o
posicionamento do Escritório na estrutura organizacional e os serviços esperados
pelos clientes do Escritório.
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O Escritório de Projetos Estratégicos foi posicionado no Gabinete da
autoridade máxima da instituição. Com a responsabilidade de catalisar e monitorar a
execução das iniciativas, a expectativa da Alta Administração se concentrou na
necessidade de padronização do gerenciamento de projetos no órgão bem como na
identificação, priorização e seleção, dentre as iniciativas estratégicas, de projetos
prioritários da agenda corporativa. Por fim, também foi identificada a necessidade da
Direção no acompanhamento sistemático do desempenho dos projetos estratégicos.
4 METODOLOGIA
O processo de construção do Plano Estratégico da Defensoria Pública da
União: 2012-2015 gerou uma enorme expectativa quanto à sua operacionalização,
isto é, quantoà execução das 83 iniciativas previstas.O caminho definido para a
operacionalização do Plano Estratégico foi a atuação de um Escritório de Projetos.
Uma vez escolhido o padrão de Escritório de Projetos a ser estruturado
no órgão, a fase seguinte consistiu na identificação de uma metodologia que
permitisse uma implantação de modo sustentável que, de modo simultâneo,
atendesse às expectativas da Direção e respeitasse o nível de maturidade do órgão
e de seus colaboradores.
A metodologia escolhida foi awPMO, que foi desenvolvida por um dos
autores (Wankes Leandro Ribeiro) em sua pesquisa acadêmica para obtenção do
título de Mestre.
O
modelo
prevê
a
implantação
de
um
Escritório
de
Projetos
Estratégicosem seis etapas, que descrevemos abaixo juntamente com o objetivo de
cada uma delas:
 Etapa 1 - Análise e validação das premissas gerais.
Objetivo: Determinar viabilidade da implantação do EPE, baseado no
entendimento preciso do ambiente de gerenciamento de projetos.
 Etapa 2 - Constituição de força-tarefa.
Objetivo: Realizar a tomada de decisão de continuar, ou não, a
implantação do Escritório de Projetos Estratégicos, baseado na análise
do relatório de viabilidade e na definição clara dos resultados
esperados da sua atuação.
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 Etapa 3 - Identificação dos tipos de projetos existentes na organização.
Objetivo: Assimilar os diversos aspectos dos projetos, baseado nas
peculiaridades identificadas.
 Etapa 4 - Estruturação e lançamento do Escritório de Projetos.
Objetivo: Lançar e inserir o Escritório de Projetos Estratégicos no
contexto, ou processo, de gerenciamento de projetos, baseado no
entendimento e ajuste às necessidades identificadas.
 Etapa 5 - Ponto de controle.
Objetivo: Captar pontos de melhoria tanto em relação ao Escritório de
Projetos Estratégicos, como em relação ao ambiente e processos de
gerenciamento de projetos, baseado no feedback recebido e perícia
obtida com a atuação.
 Etapa 6 – Consolidação.
Objetivo: Ser visto como Centro de Excelência em gerenciamento de
projetos.
A Figura 3, apresenta as etapas do modelo wPMO.
Figura 3: Etapas do Modelo wPMO de implantação de Escritórios de Projetos
Estratégicos.
Fonte: RIBEIRO, Wankes L., 2007.
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Em sintonia com o objetivo central do presente artigo, que é relatar a
atuação do Escritório de Projetos Estratégicos da DPU no processo de
monitoramento das iniciativas estratégicas, descreveremos nos tópicos seguintes
como se procedeu a implantação do EPE-DPU. Será relatadoainda o processo de
transformação das iniciativas estratégicas em projetos estratégicos e os demais
serviços prestados pelo Escritório. Consolidando essas informações, será descrita a
atuação do EPE no processo de monitoramento do Plano Estratégico da Defensoria
Pública da União: 2012-2015.
4 A IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS DA DPU
Conforme preconizado no modelo wPMO, a primeira etapa da
implantação do EPE foi a execução da análise da estrutura organizacional e da
análise da maturidade em gerenciamento de projetos da Instituição. O questionário
para avaliação da estrutura organizacional, desenvolvido por RIBEIRO, Wankes L.
(2007), foi o instrumento utilizado para analisar a estrutura organizacional. Já para
avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos, o questionário que serviu
como base instrumental para a análise foi aquele proposto por Kerzner (2006).
O resultado do diagnóstico da estrutura organizacional identificada na
DPU foi a chamada “matricial fraca”. A principal vantagem deste tipo de estrutura é
que já se rompeu a inércia das estruturas totalmente voltadas para as rotinas. Em
outras palavras, já há a constituição de projetos, apesar de muitas vezes ainda não
serem formalmente constituídos e com um Gerente de Projetos com autonomia. A
desvantagem deste tipo de estrutura é que a prioridade do trabalho ainda está
focada na rotina.
Com relação ao nível de maturidade em gerenciamento de projetos, foi
apurado o resultado de -1,1 (em uma escala que varia entre -6 e +6). Dito de outro
modo, a DPGU está na fase “embrionária”. Na fase “embrionária”, os coordenadores
devem reconhecer a necessidade, os benefícios e as aplicações do gerenciamento
de projetos. Somente após o entendimento e aceitação, por este nível hierárquico, é
que os benefícios do gerenciamento de projetos se tornaram visíveis e
indispensáveis à organização (KERZNER, 2007).
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Na realização da 2ª etapa, tendo em vista que a vontade de implantarum
Escritório de Projetos já havia sido manifestada pela Alta Administração, procedeuse a continuidade da implantação do modelo. Quanto à definição dos resultados
esperados, foram realizadas entrevistas não estruturadas com a Alta Administração
da DPU, isto é, com o Defensor Público-Geral Federal, o Subdefensor Público-Geral
Federal, o Chefe de Gabinete do Defensor Público-Geral Federal e o CoordenadorGeral de Articulação Administrativa. O Corregedor-Geral e o Conselho Superior,
apesar fazerem parte da alta administração, não foram entrevistados por
desempenharem papel estritamente institucional.
Das entrevistas foram apurados os seguintes resultados esperados da
atuação do EPE:
 Projetos estratégicos priorizados.
 Projetos estratégicos estruturados.
 Visão atualizada e realista do andamento dos projetos.
Durante a 3ª etapa foi realizada a análise das 83 iniciativas contidas no
Plano Estratégico da Defensoria Pública da União: 2012-2015. Desse modo, foram
levantadas informações mais específicas que permitiram identificar as áreas
responsáveis pelas inciativas, as necessidades que elas pretendiam alcançar e
também a perspectiva e os objetivos que se relacionavam com essas inciativas.
Para o atendimento à 4ª etapa, foi elaborado um documento chamado de
Modelo Operacional do Escritório de Projetos Estratégicos – MOP EPE que em seu
conteúdo descreve:
 A finalidade do Escritório de Projetos Estratégicos.
 Escopo de atuação.
 Áreas de relacionamento.
 Não escopo de atuação.
 Estrutura e funcionamento.
 Detalhamento dos serviços.
 Detalhamento do fluxo informacional.
Atualmente, a quinta etapa está em andamento e o EPE está em pleno
funcionamento.
16
5 O ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS E SEU PAPEL NO
MONITORAMENTO E CONTROLE DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
Passaremos agora à apresentação do Escritório de Projetos sob a ótica
de sua contribuição na catalisação da execução, monitoramento e controle dos
Projetos Estratégicos. Para organização da exposição das contribuições, iremos
tratar dos seguintes assuntos:
1. Os serviços prestados pelo Escritório de Projetos Estratégicos da DPU
2. O processo de transformação das iniciativas estratégicas em projetos
estratégicos
3. A atuação do EPE no processo de monitoramento dos projetos
estratégicos da defensoria pública da união: 2012-2015
5.1 Os serviços prestados pelo Escritório de Projetos Estratégicos da DPU
Os serviços implantados no Escritório de Projetos Estratégicos da DPU
guardam estrita relação com aqueles identificados como prioritários pela Alta
Administração. O primeiro que destacamos é o estabelecimento de diretrizes e
padrões para a execução dos projetos estratégicos. Nesse caso, foram
disponibilizados padrões (templates) para a execução, monitoramento e controle
dos projetos de modo a promover o gerenciamento dos projetos de maneira
uniforme no órgão.
Outra demanda da direção contemplada pelo EPE foi o serviço de gestão
do portfólio de projetos estratégicos. Por meio desse serviço, foi possível
categorizar, avaliar, selecionar, priorizar e balancear a carteira de projetos e também
manter as informações da carteira de projetos atualizadas. Entraremos em detalhes
sobre algumas dessas etapas mais a frente.
Dentre os serviços oferecidos pelo Escritório, destaca-se a realização
decoaching aos Gerentes de Projetos. Diante da falta de experiência da maioria dos
gerentes, é possível por meio desse serviço identificar as necessidades de
desenvolvimento e aperfeiçoamento e capacitar os Gerentes de Projetos conforme
as diretrizes e os padrões estabelecidos na Metodologia de Gestão de Projetos da
DPU. Além disso, com o coaching, tem sido possível realizar ações pontuais de
desenvolvimentos das competências do Gerente de Projetos a partir do trabalho que
cada um tem desenvolvido à frente dos Projetos.
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O EPE também proporciona o monitoramento e controle centralizados dos
projetos por meio do registro do desempenho (escopo, tempo, custo e qualidade)
dos projetos; do registro, análise e implementação de ações associadas às questões
como problemas e riscos inerentes à execução; o gerenciamento das mudanças.
A Figura 4 representa os Serviços disponibilizados pelo EPE.
Figura 4: Organização do EPE – serviços disponibilizados.
Fonte: ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS, 2013.
Como consequência desses serviços, percebe-se um gradual aumento no
nível de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, tanto por parte
dos gestores como da própria organização.
5.2 O processo de transformação das iniciativas estratégicas em projetos
estratégicos
As iniciativas estratégicas podem se desdobrar em projetos ou
programas. No caso da DPU, optou-se por desdobrar todas as iniciativas
necessariamente em projetos, independentemente do seu porte ou complexidade.
No entanto, dado o contexto orçamentário e de recursos humanos,
materiais e de infraestrutura, é impossível a execução simultânea de 83 projetos.
Após uma série de estudos, simulações e debates, chegou-se a um rol de quinze
projetos que a DPU seria capaz de realizar em 2013.
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Em tempo, ressalte-se que o período de vigência do Plano Estratégico da
DPU é de 2012 a 2015, em que pese sua conclusão ter se dado ao final de 2012. Ou
seja, a execução de quinze projetos em 2013 resultará no saldo de 68 projetos para
serem realizados em 2014 e 2015. Com relação ao saldo de 68 projetos para os dois
anos restantes, há a necessidade de se levar em consideração dois aspectos:
primeiro, que a realização de quinze projetos em 2013 aumentará o nível de
maturidade em gerenciamento de projetos e consequentemente a capacidade de
realização de um maior volume de projetos; segundo, que está prevista a revisão
anual do Plano Estratégico, podendo, na revisão a ser realizada ao final de 2013,
projetos (iniciativas) serem excluídos, por mudança no ambiente ou simples decisão
da Alta Administração.
No âmbito da linha de serviço de Gestão do portfólio de projetos
estratégicos, o EPE concebeu e obteve aprovação a três critérios de seleção de
projetos, subdivididos em treze subcritérios, conforme quadro abaixo.
Critério de seleção de
projetos
Subcritério de seleção de projetos
Contribuição ao RESULTADO Estratégico: Atuação
institucional e Qualidade da assistência jurídica gratuita
Contribuição ao RESULTADO Estratégico: Comunicação e
relacionamento; Eficiência e eficácia operacional; e Gestão
da informação
Alinhamento Estratégico
Contribuição ao RESULTADO Estratégico: Gestão de
pessoas; Infraestrutura organizacional e de tecnologia da
informação e comunicação
Contribuição ao RESULTADO Estratégico: Gestão
orçamentária e financeira
Listado no PPA
Demanda da alta administração
Situação de implementação
Sustentabilidade da iniciativa
Prazo de implementação
Orçamento para realizar o projeto
Equipe para realizar o projeto
Capacidade organizacional
Aquisição
Envolvimento de unidades
Complexidade
Quadro 1:Critérios de priorização dos projetos.
Fonte: os autores.
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Cada critério e respectivo subcritério recebeu um peso, conforme
entendimento da Alta Administração e cada iniciativa estratégica foi avaliada,
resultando em notas.
Posteriormente, a iniciativas foram ordenadas da maior para a menor nota
e, conforme estabelecido, as quinze primeiras iniciativas(projetos) foram selecionadas.
O EPE também estabeleceu quatro cestas estratégicas, coincidentes com
as perspectivas do Mapa Estratégico da DPU, por uma questão de simplicidade. As
cestas estratégicas visamà categorização dos projetos e o balanceamento da
carteira. Dessa forma, os quinze projetos foram balanceados e ficou evidente a
tendência à perspectiva de Pessoas, Infraestrutura e Tecnologia (40%), seguido
pelos Resultados Institucionais (33%).
5.3A atuação do EPEno processo de monitoramento dos projetos estratégicos
da defensoria pública da união: 2012-2015
O
processo
de
monitoramento
do
Plano
Estratégico
ocorre
concomitantemente ao processo de execução.Como já explanado nesse artigo, a
execução do Plano Estratégico da DPU se beneficiou com a materialização de 15
Projetos Estratégicos que contribuem diretamente para o atingimento dos objetivos
do Plano.
Por sua vez, o monitoramento do Plano Estratégico, se dá diretamente
também pelo monitoramento da execução desses quinze Projetos Estratégicos.
O EPE estabeleceu na Metodologia de Gerenciamento de Projetos que o
monitoramento
dos
projetos
ocorrerá
mensalmente
nas
Reuniões
de
Acompanhamento Estratégico (RAEs), onde é apresentado o Relatório Consolidado
de Acompanhamento dos Projetos (RCP).
No Relatório de Acompanhamento de cada Projeto há o tratamento de
riscos e problemas, com a respectiva identificação, qualificação e planificação de
respostas. Além disso, se for o caso, foi previsto a formalização das solicitações de
mudança e a respectiva aprovação nas RAEs, somente das mudanças
relacionadasà data-final do projeto e aos resultados esperados.
Nesse contexto, especificamente em relação ao monitoramento do Plano
Estratégico da DPU, o EPE atua:
20
 No apoio aos Gerentes de Projetos na elaboração dos Relatórios de
Acompanhamento dos Projetos (RAPs).
 Na análise e no escalonamento dos riscos e problemas de maior
criticidade.
 Na análise e no escalonamento das mudanças relacionadas à datafinal do projeto e aos Resultados esperados.
 Na elaboração do Relatório Consolidado de Acompanhamento dos
Projetos (RCP).
 Na Coordenação das Reuniões de Acompanhamento Estratégico
(RAEs).
Além disso, o EPE atua sob demanda junto aos projetos, realizando
consultorias no gerenciamento dos projetos, no período entre as RAEs.
Ao realizar todas essas ações o EPE está cumprindo com a sua
finalidade, que é “Catalisar a execução e assegurar o monitoramento, o controle e o
alinhamento dos projetos à estratégia da DPU” (ESCRITÓRIO DE PROJETOS
ESTRATÉGICOS, 2013).
Pela atuação do EPE no monitoramento do Plano Estratégico da DPU já
foi possível apurar os seguintes resultados:
 Identificação realista, em termos quantitativos e prazo, do cumprimento
das iniciativas estratégicas.
 Concretização das iniciativas e acompanhamento deste processo.
 Identificação do impacto de mudanças no ambiente externo da DPU na
conclusão das iniciativas estratégicas.
 Possibilidade de projeções de situações futuras mais realistas e a
consequente melhora no processo de tomada de decisão.
 Maior confiança por parte da Alta Administração para assumir
compromissos
relacionados
às
iniciativas
estratégicas
junto
a
importantes stakeholders da DPU, como por exemplo: Ministério da
Justiça, Presidência da República, Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, Poder Judiciário, Tribunal de Contas da União
e imprensa.
21
Em síntese, a atuação do EPE fomentou a seleção das quinze iniciativas
estratégicas mais relevantes para realização em 2013 e possibilitou a materialização
dos respectivos projetos para atendê-las. Ao fazer isso, contribui de forma
significativa para alavancar e monitorar o alcance dos objetivos estabelecidos no
Plano Estratégico da Defensoria Pública da União.
6 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES
Considerando o ciclo de gestão estratégica, é durante a execução que
parece residir o caminho crítico do sucesso ou fracasso do cumprimento dos
objetivos. A Defensoria Pública da União iniciou seu ciclo de gestão estratégica com
a elaboração de um Plano que contou com significativa participação dos
colaboradores do órgão.
A identificação da missão, visão, valores, objetivos e metas estratégicas
tem o seu valor simbólico no direcionamento dos esforços da instituição rumo ao
cumprimento de seu mandato comum.
Com a Estrutura Analítica da Estratégia, permitiu-se de maneira simples e
direta a percepção da distribuição dos objetivos estratégicos pelas perspectivas do
Balanced Scorecard, em virtude do esquema de cores;o balanceamento entre os
objetivos estratégicos e seus indicadores;o balanceamento dos projetos pelas
perspectivas do BSC e a importância do plano como força motriz para a adequada
execução da estratégia.
Seu uso permite indicar “a parte da estratégia” que é de responsabilidade
dessa ou daquela equipe, mediante a identificação dos “ramos” que estão sob sua
gestão. Dessa forma, a ferramenta vem apoiar o processo de comunicação,
liderança e execução do plano, ao traduzir a estratégia da organização e relaciona-la
ao que é monitorado em seus processos de trabalho e projetos, motivando o
desempenho para o alcance das metas e resultados institucionais.
Entretanto, o sucesso do Plano não se amparará apenas no campo
conceitual, o que faz com que o desdobramento das iniciativas estratégicas assuma
um papel crucial na manutenção do vigor do propósito desse instrumento.
22
A implantação do Escritório de Projetos Estratégicos por meio do modelo
wPMO permitiu uma estruturação rápida e perfeitamente alinhada às necessidades
da DPU, tanto pelo roteiro e disponibilização de instrumentos, como pelo
mapeamento do ambiente e identificação dos resultados esperados pela atuação do
Escritório de Projetos, nas etapas iniciais.Assim, em um curto espaço de tempo, foi
possível transformar intenções em Projetos concretos, capazes de manter vivo o
Plano Estratégico em todo o órgão.
O sucesso do papel do EPE no seu relacionamento com o Plano
Estratégico pode ser atribuído em grande parte às escolhas realizadas para a
implantação do Escritório, que respeitaram e se alinharam mais ao nível de
maturidade do órgão e de seus colaboradores do que ao rigor metodológico muitas
vezes mal interpretado durante a implantação de Escritórios de Projetos nas
organizações.
Em síntese, o Escritório de Projetos Estratégicos da DPU permitiu à
Instituição:
 Estabelecer um padrão para comparar e monitorar os projetos, por
meio da Metodologia deGerenciamento de Projetos da DPU.
 Priorizar e selecionarintenções para serem transformadas em projetos,
por meio de critérios objetivos.
 Compor e balancear uma carteira de projetos estratégicos, por meio
das cestas estratégicas.
 Formar agentes de transformação organizacional, por meio da
capacitaçãodos Gerentes dos Projetos - contratação de curso externo
de Práticas de Gerenciamento de Projetos conforme o PMBOK® e
coaching junto aos Gerentes dos Projetos para a abertura e o
planejamento dos quinze Projetos Estratégicos.
 Evoluir a estrutura organizacional – de estrutura matricial fraca para
matricial equilibrada, por meio da formalização do papel do Gerente de
Projetos.
 Amadurecer o nível de maturidade da instituição no gerenciamento de
projetos, por meio da formalização dos projetos e dos pontos de
controle (RAEs).
23
 Realizar uma transformação organizacional planejada e consistente,
por
meio
dos
resultados
alcançados
pelos
projetos
e
pelo
monitoramento e controle mensal nas RAEs.
 Melhorar as condições da tomada de decisãopela Alta Administração,
por meio da visão integrada e realista do andamento dos projetos
estratégicos (manutenção da carteira de projetos pelo EPE).
Em todo ciclo de Planejamento Estratégico, a equipe técnica responsável
pela condução do Planejamento Estratégico da Defensoria Pública da União tem
adotado
como
princípio
a
concepção
e
implantação
de
modelos
simplificados,customizados e aderentes às necessidades do órgão.Esse princípio
que norteia as ações dos técnicos durante a condução do processo vai desde a
formulação estratégica, passando pela definição de indicadores, seleção e
priorização dos projetos estratégicos, implantação de um PMO, chegando à
realização periódica de reuniões de acompanhamento estratégico.
Um exemplo prático deste princípio é a Metodologia de Gerenciamento de
Projetos que tem somente cinco documentos e dez processos.
Além da iniciativa no Órgão Nacional, recentemente as técnicas aqui
descritas foram aplicadas na Defensoria Pública da União em Goiás, que
apresentava um nível de maturidade ainda mais incipiente quando em contraponto
com o órgão nacional.
Essas experiênciastêm embasado ainda mais a convicção dos autores de
que o modelo que vem sendo implantado na Defensoria Pública da União pode vir a
ser replicado em outras organizações, mesmo naquelasque não iniciaram ou estão
em estágios iniciais em termos de práticas de gestão estratégica.
Por fim, enfatizamos o papel doEscritório de Projetos Estratégicos que,
concebido e implantado dentro da metodologia apresentada, mostra-se como um
caminho prático e seguro no apoio à concretização de Planos Estratégicos,
especificamente no que tange à sua execução emonitoramento.
24
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Wankes Leandro Ribeiro – Defensoria Pública da União.
Endereço eletrônico: [email protected] / [email protected]
Helber Ricardo Vieira – Defensoria Pública da União.
Endereço eletrônico: [email protected], [email protected]
Christiano de Souza Vieira – Tribunal Regional Eleitoral de Goiás.
Endereço eletrônico: [email protected]