UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Bruno Sampaio Ruiz
Edson Fernandes da Silva
O PROFISSIONAL EMPREENDEDOR
E SEUS DESAFIOS
Lanchonete Yody Dallas Ltda. ME
Lins – SP
LINS – SP
2010
BRUNO SAMPAIO RUIZ
EDSON FERNANDES DA SILVA
O PROFISSIONAL EMPREENDEDOR E SEUS DESAFIOS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração, sob a
orientação do Prof. M.Sc. Everton Rodrigo
Salvático Custódio e orientação técnica
da Prof.ª Especialista Ana Beatriz Lima.
LINS - SP
2010
R884p
Ruiz, Bruno Sampaio; Silva, Edson Fernandes.
O Profissional Empreendedor e seus Desafios: Lanchonete
Yody Dallas / Bruno Sampaio Ruiz; Edson Fernandes da Silva. – –
Lins, 2010.
80p. il. 31 cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2010
Orientadores: Everton Rodrigo Salvático Custódio; Ana Beatriz
Lima
1. Empreendedorismo. 2. Visão Empreendedora. 3. Ferramentas
de Gestão. I Título.
CDU 658
BRUNO SAMPAIO RUIZ
EDSON FERNANDES DA SILVA
O PROFISSIONAL EMPREENDEDOR E SEUS DESAFIOS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ______ / ______ / ______
Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Everton Rodrigo Salvático Custódio
Titulação: Mestre em Administração – UNIMEP – São Paulo
Assinatura: ______________________________
1º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________
2º Prof.(a): ______________________________________________________
Titulação: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: ______________________________
DEDICATÓRIA
A minha querida esposa, Elisabete Costa de Melo Ruiz que
me apoiou e incentivou em todos os momentos, foi companheira,
amiga, conselheira, ela é a minha vitória.
Agradeço a minha mãe, Terezinha Sampaio um exemplo de
caráter, uma referência como pessoa.
Aos meus familiares e amigos que foram compreensíveis nas
reuniões e encontro, os quais estive ausente.
A toda equipe de profissionais do Unisaleisano pela amizade,
dedicação e profissionalismo demonstrados durante essa caminhada.
Aos mestres que contribuem se dedicam para que esta
Instutiução seja uma referência para Lins e região.
Aos amigos que conquistei neste período, um forte abraço.
Bruno Sampaio Ruiz
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus que deu-me forças, sabedoria,
coragem, paciência, fé para chegasse até aqui, sem Ele nada seria
possível.
Muito obrigado Senhor Jesus por estar sempre ao meu lado
nos momentos difíceis...
“Posso todas as coisas naquele que me fortalece!”
“Ele é o meu refúgio e fortaleza, socorro bem presente na
angústia...”
A Yody Dallas Ltda. ME,
À empresa que abriu suas portas para que pudéssemos
realizar essa pesquisa, contribuindo de forma significativa, cedendo
dados, informações, entre outros fatores relevantes para a realização
desse trabalho.
Muito obrigado a toda equipe, que nos recebeu de braços
abertos, o que foi fundamental!
Valeu pessoal, pelo profissionalismo e dedicação.
Aos Orientadores,
Obrigado por aceitar o convite, pelo trabalho realizado durante
esse tempo.
A paciência e contribuição foram muito importantes para a
realização e conclusão do trabalho.
Que Deus os abençoe e proporcione tudo que fizeram em
dobro!
Queremos agradecer também a todos os demais professores que
contribuiram
de
forma
significativa
para
nossa
formação
profissional.
Sucesso para todos os mestres, pois merecem pelos profissionais
que são!
Parabéns para todos pela preciosa missão de proporcionar uma
formação, a qual contribuirá para o nosso futuro profissional.
Bruno Sampaio Ruiz
AGRADECIMENTOS
Desejo transmitir minha profunda gratidão:
À Kátia Cristina Bortoleto da Silva, minha esposa e parceira que nos
momentos mais difíceis sempre me incentivou e nunca deixou desistir deste
sonho por seu apoio e paciência nas longas horas de espera.
Aos meus pais que sempre me ensinaram a trilhar pelo caminho certo da
vida.
À Deus que sempre esteve ao meu lado nesta longa jornada que ora,
está chegando ao fim.
À todos os professores e funcionários do Unisalesiano que direta ou
indiretamente contribuíram com uma parcela de sua história, para que esta
instituição continue sendo um lugar de ser feliz.
Ao meu orientador Everton Custódio por seus esforços generosos e
presença dedicada.
À todos os amigos e amigas que encontrei durante este tempo de
faculdade. Um carinho especial!
Edson Fernandes da Silva
10
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar o empreendedorismo,
sua evolução como elemento facilitador e agente de mudanças, para o
empreendimento na empresa Lanchonete e Restaurante Yody Dallas Ltda.
Me., a qual foi adquirida em 2001, localizada em Lins - SP, focando um
atendimento diferenciado aos seus clientes. O proprietário possui uma visão de
mercado diferenciada, pois utiliza-se das ferramentas administrativas que
contribuem para uma gestão de qualidade proporcionando vantagens
competitivas. Com seus avanços tecnológicos no ramo alimentício, o qual está
crescendo de modo significativo em Lins e região, por isso, as empresas
buscam constantemente oferecer qualidade em seus produtos e a satisfação
de seus usuários. A conquista por novos clientes, mantendo os já existentes,
oferecendo variedades, bom atendimento, agregando valores, respeito e
confiança dos mesmos. Com isso, tanto o comerciante, quanto o cliente
estarão satisfeitos com o resultado alcançado na prestação de serviços e\ou
produtos oferecidos pela empresa. Desta forma fica comprovado que a
utilização das ferramentas administrativas contribuíram para o crescimento e
desenvolvimento da empresa Dallas.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Visão Empreendedora. Ferramentas de
Gestão.
11
ABSTRACT
The present work has how main purpose analyses the entrepreneurship,
its evolution how facilitator factor and change agent, for the enterprise at the
company Lanchonete e Restaurante Yody Dallas Ltda. Me. which was acquired
in 2001 located in Lins – SP focusing a differentiated service to its guests. The
owner has a differentiated market view, because he resorts from administrative
tools that contribute for a quality management affording competitive
advantages. With the competitiveness and the technology advance in the food
industry which it is growing in a significant way in Lins and region the
companies constantly search to offer quality in its products and the satisfaction
of its customers. The conquest for new customers, keeping the existing ones
offering diversities, good treatment, add values, respect and faith themselves.
Therewith, as the shopkeeper as the customer will be satisfied with the result
researched in the service delivery and/ or products offered by the company. So
we can testify that the utilization of administration tools contributed to the growth
and development to the Dallas Company.
Keywords: Entrepreneurship. Market view. Management tools.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Entrada da empresa Dallas ..........................................................
17
Figura 2: Equipe Restaurante Dallas ...........................................................
18
Figura 3: Atendimento churrascaria .............................................................
19
Figura 4: Organograma do restaurante........................................................
19
Figura 5: Ambiente do primeiro andar..........................................................
21
Figura 6: Cozinha da empresa.....................................................................
21
Figura 7: Ambiente segundo andar..............................................................
22
Figura 8: Ambiente sala de refrigeração ......................................................
22
Figura 9: Sala de alimentos não perecíveis .................................................
23
Figura 10: Cardápio diferenciado.................................................................
24
Figura 11: Ambiente primeiro andar em funcionamento ..............................
26
Figura 12: Proprietários da empresa............................................................
27
Figura 13: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da
industria .......................................................................................................
42
Figura 14: Organograma tradicional ............................................................
47
Figura 15: Organograma da empresa moderna...........................................
47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Variáveis do Mix de Marketing 4p´s...............................................
49
Quadro 2: Um exemplo de análise de fornecedores....................................
50
Quadro 3: Representatividade em percentual da classificação curva ABC .
51
Quadro 4: Demonstração da divisão do ativo e passivo balanço ................
53
Quadro 5: Estrutura básica do balanço patrimonial .....................................
54
Quadro 6: Exemplo demonstração de resultado de uma empresa fictícia...
56
Quadro 7: Demonstração de fluxo de caixa (Método Indireto).....................
57
Quadro 8: Demonstração de fluxo de caixa (Método Direto) .......................
59
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................
12
CAPÍTULO I – LANCHONETE YODY DALLAS LTDA. ME .......................
16
1
HISTÓRICO ......................................................................................
16
1.1
Evolução da empresa........................................................................
17
1.2
Organograma ....................................................................................
19
1.2.1 Diretor................................................................................................
20
1.2.2 Consultoria contábil...........................................................................
20
1.2.3 Gerente .............................................................................................
20
1.3
Estrutura física do restaurante ..........................................................
20
1.3.1 Cozinha .............................................................................................
21
1.3.2 Salão .................................................................................................
22
1.3.3 Sala de refrigeração ..........................................................................
22
1.3.4 Sala de alimentos não perecíveis (feito com ardósia e pedra) ..........
23
1.4
Características do restaurante ..........................................................
23
1.5
Produtos e serviços ...........................................................................
24
1.6
Treinamento ......................................................................................
25
1.7
Controle de custo existente na empresa ...........................................
25
1.7.1 Compras............................................................................................
25
1.7.2 Vendas ..............................................................................................
26
1.7.3 Pesquisa e desenvolvimento.............................................................
26
1.8
Grupo Dallas .....................................................................................
26
1.8.1 Sorveteria ..........................................................................................
27
1.8.2 Hotel Restaurante .............................................................................
28
CAPÍTULO II – O EMPREENDEDORISMO ................................................
29
2
CONCEITO .......................................................................................
29
2.1
A origem do empreendedorismo .......................................................
29
2.2
Conceituando o empreendedorismo .................................................
31
2.3
O perfil do profissional empreendedor ..............................................
32
2.4
É possível ensinar o empreendedorismo? ........................................
34
2.5
O empreendedorismo no Brasil.........................................................
35
2.6
A implementação do empreendedorismo na cidade de Lins – SP ....
37
2.6.1 Incubadora de empresas de Lins – SP .............................................
38
2.6.2 Objetivo .............................................................................................
39
2.6.3 Estrutura física ..................................................................................
39
2.6.4 Serviços oferecidos ...........................................................................
39
2.6.5 Banco do Povo ..................................................................................
40
2.6.6 O que pode ser financiado ................................................................
40
2.6.7 Condições .........................................................................................
40
2.6.8 Documentos necessários ...........................................................................
40
2.6.9 Para avalistas....................................................................................
41
2.7
Gestão a arte da estratégia ...............................................................
41
2.8
As cinco forças ..................................................................................
42
2.9
Gestão nas micro e pequenas empresas ..........................................
45
2.10 Marketing...........................................................................................
45
2.11 Canais de marketing .........................................................................
46
2.12 Marketing integrado...........................................................................
48
2.13 Vendas ..............................................................................................
49
2.14 Compras............................................................................................
49
2.15 Estoques ...........................................................................................
51
2.15.1 Curva ABC ........................................................................................
51
2.16 Ferramentas financeiras administrativas ...........................................
52
2.16.1 Balanço patrimonial...........................................................................
52
2.16.2 Demonstração de resultados.............................................................
54
2.16.3 Fluxo de caixa método indireto..........................................................
56
2.16.4 Fluxo de caixa direto .........................................................................
58
CAPÍTULO III – PESQUISA ........................................................................
60
3
INTRODUÇÃO ..................................................................................
60
3.1
Relato e discussão sobre o empreendedorismo na empresa Dallas.
60
3.1.1 Características do empreendedor na empresa Dallas ......................
61
3.1.2 Habilidades empreendedoras............................................................
63
3.2
Empreendedorismo e gestão empresarial.........................................
64
3.3
Estrutura física e organizacional .......................................................
64
3.4
Serviços e competências...................................................................
65
3.5
Competências financeiras .................................................................
65
3.5.1 Compras............................................................................................
66
3.5.2 Estoque .............................................................................................
66
3.5.3 Marketing...........................................................................................
67
3.5.4 Vendas ..............................................................................................
67
3.5.5 Cobrança...........................................................................................
67
3.5.6 Acompanhamento aos clientes .........................................................
68
3.5.7 Tecnologia e segurança ....................................................................
68
3.6
Parecer final sobre a empresa Dallas ...............................................
68
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................................................................
70
CONCLUSÃO..............................................................................................
71
REFERÊNCIAS ...........................................................................................
72
APÊNDICES ................................................................................................
74
12
INTRODUÇÃO
O tema abordado será o Profissional Empreendedor e Seus Desafios, o
qual caracteriza o empreendedorismo, como o estudo do empreendedor, seu
perfil, seu sistema de atividade, seu universo de atuação. O conceito mais atual
é aquele que trabalha para transformar seu conhecimento em riqueza. O
empreendedorismo foca as pessoas e não as empresas, o comportamento
empreendedor é que pode determinar o sucesso da empresa.
Segundo Drucher (apud SEBRAE, 2007, p. 12) o trabalho específico
do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de
hoje, capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio
diferente.
Para acompanhar a velocidade e avanços tecnológicos do mercado, o
profissional sente cada vez mais que há necessidade de estar buscando
capacitação,
especialização
e
reciclagem
de
seus
conhecimentos
constantemente, seguindo as tendências de tais avanços.
Com a exigência do mercado por profissionalização nas empresas, a
evolução da tecnologia, há necessidade de redução de custos, em função
disso, uma consequência imediata foi o desemprego, principalmente nas
grandes cidades, sem alternativas para recolocação no mercado, exfuncionários começaram a criar novos negócios baseado apenas em suas
experiências operacionais, ou até mesmo, sem o conhecimento no ramo da
atividade, apenas com um sonho de não ter patrão, conquistar a
independência, liberdade para buscar algo novo, conquistando desta forma sua
autonomia. Ao investir e arriscar suas economias iniciaram seus negócios,
porém, alguns tiveram sorte, outros nem tanto. É importante ressaltar que ao
aplicar o Plano de Negócio na empresa poderá viabilizar e minimizar os riscos
caso não dê certo, ou não alcance os seus objetivos.
“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa
aos fatos e tem uma visão futura da organização.” (DORNELAS, 2008, p. 1)
O empreendedor está constantemente em busca de oportunidades,
atento a sua volta, planeja as suas ações, calcula os riscos para evitar
problemas para a empresa.
13
Segundo
Hisrish
(apud
DORNELAS,
2008,
p.
14)
a
palavra
empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa, e quer dizer, aquele que
assume riscos e começa algo novo.
É importante ressaltar que para ser um profissional empreendedor de
sucesso, o mesmo deve ter algumas características fundamentais: estar
constantemente em busca de algo novo, ser pro ativo, ter espírito de equipe,
estar sempre atento às oportunidades, motivado, ser persistente, se
preocupar com a alta qualidade do seu trabalho e ser comprometido com o
que faz.
Para influenciar as pessoas, ter alta confiança em suas ações, ser
eficiente e estar preocupado em reduzir custos/ tempo para realização das
tarefas propostas. Podemos dizer que as empresas estão utilizando cada vez
mais suas estratégias para manterem-se no mercado, valorizando seu objetivo
de atender o público alvo, juntamente com suas exigências, necessidades e
sobrevivência empresarial.
Desta forma o grau de competitividade exercido pelo mercado, bem
como, as ferramentas da administração, ou seja, o fluxo de caixa, análise do
balanço, giro do ativo, giro de estoque entre outros que passam a ser
indispensáveis na busca pelas informações necessárias, cujo objetivo
compreende identificar o comprometimento do capital investido, verificar se a
empresa está sendo rentável ou não, e quais ações que devem ser tomadas
para o bom andamento do negócio, pois a utilização dessas ferramentas faz
com que as estratégias sejam bem estruturadas, a fim de conquistar e manter
seu espaço no mercado.
O processo da administração estratégica embora seja difícil
saber com certeza se uma empresa está seguindo a melhor
estratégica, é possível reduzir a probabilidade de se cometer
erros. A melhor maneira de fazer isso é escolher a estratégia
da empresa de forma cuidadosa e sistemática, além de
acompanhar o processo de administração estratégica.
(BARNEY, 2007, p. 4).
Para que isso ocorra, tal profissional pode contar com o auxílio de uma
das ferramentas fundamentais para a realização deste processo: Balanço
Patrimonial, Análise Balanço, Fluxo de Caixa, Giro de Estoque, Plano de
Negócios entre outras.
14
Um bom Plano de Negócios deve mostrar claramente a
competência da equipe, o potencial – mercado alvo e uma idéia
realmente
inovadora;
culminando
em
um
negócio
economicamente viável, com projeções financeiras realistas.
(DORNELAS, 2008, p.111).
Para a elaboração do Plano de Negócio faz-se necessário uma pesquisa
exploratória sobre o ramo de atividade, o estudo sobre a concorrência,
fornecedores, o público alvo, o cenário financeiro, aceitação do produto ou
prestação de serviço, mão de obra, custo do produto ou prestação de serviço,
estratégia de marketing e vendas, e a viabilização do negócio.
Apesar de nem todos aderirem esta ferramenta, sabemos que é muito
importante, sua utilização para não tomar decisões precipitadas, que possam
comprometer os resultados da empresa. O desafio em conquistar novos
clientes, manter os já existentes oferecendo novidades, inovações, diversidade,
bom atendimento e produtos de qualidade, agregando valores, respeito e
confiança dos mesmos. Porém, tanto o comerciante, quanto o cliente estarão
satisfeitos com o resultado alcançado na prestação de serviços e\ou produtos
oferecidos pela empresa.
O interesse pelo tema surgiu a partir da amplitude de informações
relevantes que poderiam ser abordadas no decorrer dessa pesquisa e pela
oportunidade de estar ligado diretamente aos profissionais do ramo
empresarial. É importante ressaltar que o tema abordado é importante e atual,
pois contribuirá para quebrar paradigmas, não somente no campo comercial,
bem como cultural, proporcionando uma nova forma de compreender o
trabalho empreendedor.
A visão do profissional empreendedor e seus desafios no que se refere
ao ramo alimentício, o qual está crescendo de modo geral, devido a
competitividade entre as empresas na busca constante pela satisfação dos
seus clientes. A pesquisa de campo será realizada na empresa Lanchonete
Yody Dallas Ltda. Me, localizada na Rua XV de Novembro, nº 87 - Lins - SP.
O presente estudo tem como objetivo demonstrar a importância da
utilização das ferramentas administrativas pelo profissional empreendedor.
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento: A utilização das
ferramentas administrativas pela empresa Yody Dallas LTDA. ME. agregam
valores e diferencial para o profissional empreendedor e qual sua relação com
15
o sucesso financeiro da empresa?
Em resposta a utilização das ferramentas administrativas pela Yody
Dallas LTDA.ME. agrega valor econômico para o profissional empreendedor e
proporcionou ganho à empresa Dallas ME. proporcionando a busca constante
pela satisfação do cliente e retorno no investimento realizado.
O trabalho está assim organizado:
Capítulo I: A Empresa.
Capítulo II: O Empreendedorismo.
Capítulo III: A Pesquisa Finalizando, apresenta-se a proposta de
intervenção e a conclusão.
16
CAPÍTULO I
LANCHONETE YODY DALLAS LTDA. ME
1
HISTÓRICO
O Sr. Roberto relatou que morava em São Paulo com sua família, onde
trabalhou em uma empresa por algum tempo, devido ao bom trabalho
desenvolvido por ele, tornou-se diretor. Logo, teve contato direto com os
setores: financeiro, RH e demais departamentos, onde adquiriu experiências,
as quais contribuíram em sua vida profissional.
Ressaltou que tem certa facilidade para aprender algo e desenvolvê-lo,
garante que não houve a necessidade de conhecimentos teóricos, orientações
da Incubadora de Empresas, elaboração do plano de negócio, mas sim, colocar
em prática as experiências obtidas, atuando no emprego anterior em São Paulo
- Capital.
Após esse período mudou-se para Lins, com objetivo de montar um
negócio próprio, desta forma teria mais tempo com sua família e melhor
qualidade de vida.
No início, o quadro de funcionários era reduzido, composto por 02 (duas)
cozinheiras e 02 (duas) garçonetes e o casal proprietário, totalizando 06 (seis)
pessoas.
Os proprietários do estabelecimento Lanchonete Yody Dallas Ltda. ME
alugaram o prédio localizado na Rua 15 de Novembro, 87 – Centro – Lins – SP
em 2001, porém no início a estrutura do prédio atenderia parcialmente suas
necessidades.
Foram assumindo aos poucos o negócio que na época era uma
lanchonete com estrutura pequena, o ponto não tinha uma boa aparência, no
entanto com uma ótima localização no centro da cidade, o que contribuiu de
forma significativa para dar continuidade ao sonho existente, ou seja, à compra
do prédio, transformando-o em um restaurante diferenciado dos já existentes
na cidade local.
17
Após um consenso entre os proprietários, Roberto Carlos Marcatto e
Mariana Marchioli Marcatto resolveram manter o nome Lanchonete Yody Dallas
Ltda. ME e implantar sua metodologia de trabalho, visando a alta qualidade de
seus produtos e serviços, oferecendo agilidade e eficiência com um
atendimento diferenciado. Não demorou muito, a empresa foi crescendo. No
início era uma simples Lanchonete que se tornou uma referência como
Restaurante para a cidade de Lins e região. Após o bom atendimento e
excelência em seus produtos, ganhou espaço no ramo alimentício como
restaurante e a fidelidade de seus clientes.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 1: Entrada da empresa Dallas
1.1
Evolução da empresa
Os negócios caminhavam bem, decorrentes do bom atendimento e
prestação de serviços, por esse motivo, a empresa foi cativando o público e
18
conquistando espaço no mercado. Com o aumento na demanda, o
empreendimento
que
foi
estruturado,
reformado,
adquirindo
novos
equipamentos, desta forma houve a necessidade de contratar novos
funcionários, adequando para atender exigências e necessidades, com o
objetivo de satisfazer seus clientes.
Em 2005 compraram e reformaram o prédio, ressaltando que o
restaurante é considerado modelo, foi vistoriado e atende todas as
normas de exigência preconizadas para continuidade nesse ramo, tendo
um ambiente agradável para encontro de negócios, entre amigos e
familiares.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 2: Equipe Restaurante Dallas
Atualmente para a realização desde trabalho a equipe é composta por
15 (quinze) funcionários, sendo 04 (quatro) cozinheiras, 05 (cinco) garçonetes,
02 (dois) churrasqueiros, 02 (dois) entregadores, 01 (uma) caixa (esposa e
proprietária) e 01 (um) na balança (o proprietário).
19
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 3: Atendimento churrascaria
1.2
Organograma
Com base nas informações obtidas pelos proprietários segue abaixo o
organograma da empresa.
Diretor
Cons. contábil
Gerente
Administrativo
Compras
Cozinha
Churrasqueira
Atendimento
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 4: Organograma do restaurante
Financeiros
R. Humanos
20
1.2.1 Diretor
Esta função é responsável pela tomada de todas as decisões
estratégicas da empresa. É exercida pelo proprietário o Sr. Roberto Carlos
Marcatto.
1.2.2 Consultoria contábil
É responsável por toda parte jurídica e contábil da empresa, a qual é
realizada por um escritório de contabilidade da cidade de Lins-SP,
ressaltando que a identificação do estabelecimento não foi informada pelos
proprietários.
1.2.3 Gerente
O responsável pela administração do restaurante, além das áreas de
compras, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, a proprietária
Mariana Marchioli Marcatto realiza pesquisas com as concorrentes e que
também se responsabiliza pelo caixa da empresa.
1.3
Estrutura física do restaurante
A empresa conta com um prédio, área construída de 364 m², sendo em
dois andares. O andar térreo é composto por 246 m² e o superior por 118 m² e
conta com 90 (noventa) lugares no primeiro andar e 70 (setenta) lugares no
segundo andar. O restaurante é composto por: Cozinha, espaço de mesas
(salão).
21
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 5: Ambiente do primeiro andar
1.3.1 Cozinha
Cozinha azulejada até o teto com o fogão no centro, armários
normatizados e ventilação.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 6: Cozinha da empresa
22
1.3.2 Salão
Ambiente arejado, amplo e agradável conforme ilustração abaixo.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 7: Ambiente segundo andar
1.3.3 Sala de refrigeração
Local onde são armazenados os alimentos como: carne e bebidas em geral.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 8: Ambiente sala de refrigeração
23
1.3.4 Sala de alimentos não perecíveis (feita com ardósia e pedra)
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 9: Sala de alimentos não perecíveis
1.4
Características do restaurante
O Restaurante Dallas oferece comida por quilo, tendo como diferencial a
oferta também de churrasco, visto que a empresa é considerada uma
referência na cidade pelo atendimento prestado e a qualidade de seus produtos
e serviços.
Disponibilizando
um
ambiente
agradável,
e
principalmente
se
preocupando com a higiene e manipulação em seus produtos.
Em relação ao público alvo contempla o executivo, os que trabalham no
comércio, nas indústrias e fornecedores, representando 70% (setenta por
cento) do movimento, pois aos sábados 70% (setenta por cento) são famílias,
estudantes e amigos.
De modo que podemos observar, início do expediente, um público bem
diversificado, atingindo várias classes sociais disponibilizando um atendimento
24
de qualidade e eficiência para todos que lá comparecerem, ou solicitarem o
serviço de entrega de marmitex.
1.5
Produtos e serviços
O restaurante oferece: comida por quilo, com mesa de frios, pratos
quentes como: feijoada, virada paulista e churrasco com diversas carnes,
inclusive Cordeiro. Seus clientes consomem os produtos no próprio
ambiente, ou podem optar pela entrega à domicilio e conta com um cardápio
variado que é feito com um dia de antecedência, os pratos não se repetem
durante 15 (quinze) dias seguidos, com exceção do arroz, feijão, tomate,
beterraba, carne, pois são os pratos mais requisitados pelos clientes, além
de contarem com mais de 25 (vinte e cinco) tipos de saladas, 12 (doze)
pratos quentes e 10 (dez) tipos de carnes para o churrasco, sucos,
refrigerantes e cerveja.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 10: Cardápio diferenciado
É importante ressaltar que os pratos oferecidos são todos diferenciados
25
e que o restaurante fornece de 500 (quinhentos) a 600 (seiscentas) refeições
por dia, sendo 200 (duzentas) através do serviço de marmitex. Este serviço
pode ser adquirido na empresa onde o cliente tem a opção de montar o prato a
seu gosto, além da entrega à domicilio, o cliente pode adquirir os produtos
através do telefone e fazer o seu pedido que será entregue no horário e local
solicitado.
O horário de funcionamento e entregas de marmitex é de segunda a
sábado é das 11h às 14h30min.
1.6
Treinamento
Os proprietários têm a preocupação com a qualidade em seus produtos,
também no atendimento diferenciado ao cliente, por este motivo os mesmos,
oferecem um treinamento aos seus colaboradores desde a abordagem ao
cliente até a sua saída, principalmente no que diz respeito à manipulação e/ou
preparo dos alimentos. O casal demonstra interesse constante pela
capacitação e reciclagem do conhecimento de seus colaboradores.
1.7
Controles de custo existente na empresa
Os controles existentes na empresa são realizados pelos proprietários.
Dentre eles podemos citar:
1.7.1 Compras
A compra para o restaurante é realizada pelo gerente e visa abastecer
comprando produtos de qualidade com menor preço, com a melhor condição de
pagamento possível, de forma a atender as necessidades do estabelecimento.
26
1.7.2 Vendas
O atendimento diferenciado é a principal ferramenta a atingir a clientela,
e a mesma fazer a divulgação boca a boca e desta forma conquistar novos
frequentadores.
1.7.3 Pesquisa e desenvolvimento
Está atividade é feita pela gerência e tem o objetivo de criar novos
produtos, desenvolver novos fornecedores, e verificar como a concorrência
está atuando neste ramo de atividade.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 11: Ambiente primeiro andar em funcionamento
1.8
Grupo Dallas
O que surgiu de um sonho e era uma pequena lanchonete, foi ganhando
27
espaço de mercado e estrutura. De olho nas oportunidades e em busca de
diluir seus investimentos, os proprietários resolveram investir em outros
seguimentos, entre eles: Restaurante, Sorveteria e Hotelaria.
Fonte: Elaborado pelos autores (2010)
Figura 12: Proprietários da empresa
1.8.1 Sorveteria
Os proprietários montaram uma franquia de sorveteria que tem o
objetivo de contar com 10 lojas, atualmente conta com uma sorveteria na
cidade de Garça - SP e planeja montar no próximo ano uma cozinha
industrial e mais duas sorveterias, com o nome registrado, em nomes e
patente Cascão & Cia.
Levando em conta o respeito aos amigos que o ajudaram no estudo
neste ramo de atividade, principalmente por ética profissional, optou por não
montar sorveterias em Lins. Desta forma, verificou a viabilidade da implantação
deste negócio nas cidades vizinhas. Atualmente o proprietário esta visitando a
sorveteria a cada 15 (quinze) dias.
28
1.8.2 Hotel Restaurante
Na busca por mais um ponto comercial para abrir mais uma sorveteria
desta vez na cidade de Tupã – SP, surgiu a oportunidade de comprar um Hotel
Restaurante, após uma avaliação minuciosa considerando viável realizar este
investimento.
É importante ressaltar que o proprietário conta com Know-how no ramo
de restaurante, mesmo sem o conhecimento em hotelaria, pretende investir em
mais este ramo. Como está no início, acompanha de duas a três vezes por
semana.
Em suma, podemos observar que os proprietários buscam sempre
inovações contínuas, a fim de desenvolver um bom e qualitativo trabalho, para
que seus clientes estejam satisfeitos com seus produtos, serviços e
principalmente um atendimento diferenciado e o trabalho em equipe.
29
CAPÍTULO II
O EMPREENDEDORISMO
2
CONCEITO
O empreendedorismo pode ser considerado e/ou compreendido como
um estudo feito pelo empreendedor, visando contemplar seu perfil, seu ramo
de atividade, portanto seu universo de atuação.
Para implementar o empreendedorismo, são necessárias algumas
características como: atitude, inovação, criar e buscar novas oportunidades
para seu negócio, porém transformar uma ideia em algo real, rentável, agregar
valores, produzir bens, serviços e administrar os meios, os quais manterão seu
empreendimento.
É importante ressaltar que o foco do empreendedorismo deve estar
principalmente nas pessoas e não nas empresas, de modo que o
comportamento e/ou ação do empreendedor poderá desta maneira determinar
o sucesso de sua empresa.
Segundo Shumpeter (apud SEBRAE, 2007, p. 02) os empreendedores
são os agentes do processo criativo que impulsionam, mantendo em marcha o
motor capitalista constantemente, criando novos produtos, serviços, mercados
e implacavelmente, sobrepondo aos antigos métodos outros mais eficientes,
porém de menor custo.
O empreendedor é o que está à frente, ou seja, faz acontecer,
transformar ideias em algo concreto, o que para alguns pode ser visto como um
problema, o mesmo vê como oportunidade para realizar algo novo que
contribua de forma qualitativa para seu empreendimento.
2.1
A origem do empreendedorismo
De acordo com os dados do SEBRAE (2007) analisando historicamente
30
a teoria do empreendedorismo, verificou-se que a palavra empreendedora
(entrepreneur) tem origem francesa refere-se àquele que assume riscos para
começar algo novo. É importante salientar que todas as informações contidas
nesse ítem são baseadas na fonte citada acima.
Como primeiro exemplo de empreendedor cita-se Marco Pólo, que
tentou estabelecer rotas comerciais para o extremo oriente através de
contratos com uma pessoa de recursos financeiros (capitalista) para vender
suas mercadorias, um contrato comum que na época oferecia um empréstimo
para o comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo o seguro.
Enquanto o capitalista (aquele que possui os bens e meios financeiros) corria
risco passivamente na prática, o comerciante aventureiro assumia o negócio
correndo os riscos físicos e emocionais. No entanto, quando era bem sucedido
na venda seus lucros eram divididos 75% para o capitalista e os 25% restante,
para o comerciante aventureiro.
Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para descrever o
gerenciamento de grandes projetos, como obras arquitetônicas, castelos
catedrais, prédios públicos e fortificações, estes não corriam grandes riscos,
somente administravam recursos do governo e do país.
No século XVII onde se identifica o empreendedor como a pessoa que
ingressava um acordo contratual com o governo para desempenhar um serviço
ou fornecer produtos estipulados. Como o valor de contrato era fixo qualquer
lucro ou prejuízo eram do empreendedor. Um empreendedor desse período foi
John Law, francês que conseguiu a permissão para estabelecer um banco real.
O banco evoluiu para uma franquia, porém o francês levou a ruína
quanto tentou aumentar o valor das ações da empresa acima do valor do seu
patrimônio levando a mesma ao colapso.
Richard Cantillon, notável economista e escritor nos anos de 1700
desenvolveram
uma
das
primeiras
teorias
do
empreendedor,
sendo
considerado por alguns o criador do termo. Ele viu o empreendedor como
alguém que corria riscos, observando os comerciantes, fazendeiros comprando
por um preço certo e vendendo por um preço incerto.
No século XVIII onde a pessoa com capital foi diferenciada daquele que
precisava do capital, uma das causas para tal diferenciação foi à
industrialização. Muitas invenções desenvolvidas neste período eram reações
31
as mudanças do novo mundo, como foi o caso as invenções de Eli Whitney e
de Thomas Edison, ambos desenvolveram tecnologias e eram incapazes de
financiar suas invenções.
No final do século XIX e início do século XX, segundo analisou Dornelas
(2008), os empreendedores foram freqüentemente confundidos como gerentes
ou administradores, sendo analisados meramente de um ponto de vista
econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados,
planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, porém
muitas vezes a serviço do sistema capitalista.
2.2
Conceituando o empreendedorismo
Segundo Maximiano (2006), na visão dos economistas na qual, os
estudos sobre o empreendedor têm duas correntes de autores, a primeira a
dos economistas que associam a inovação e ao desenvolvimento econômico; a
segunda, há os comportamentalistas, que consideram a criatividade, a intuição
e a disposição para correr riscos.
Segue abaixo alguns economistas conceituados que estudaram o
empreendedorismo e suas teorias sobre o mesmo.
Cantillon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 2) foi o primeiro autor a tratar do
papel do empreendedor, e identificou o empreendedor como aquele que
assume riscos ao comprar serviços ou componentes por preço certo com a
intenção de revendê-los a preço incerto.
Say (apud MAXIMIANO, 2006, p. 2) em seu conceito relata que um
empreendedor para ter sucesso, o mesmo deve ter capacidade para julgar,
perseverança e um conhecimento do mundo tanto quanto do negócio. O
mesmo
deve
possuir
a
arte
de
superintendência
e
administração
empreendedora.
Para Schumpeter (apud MAXIMIANO, 2006, p. 3) o empreendedor é
aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, em busca da criação de novas formas de organização ou
até mesmo pela exploração de novos recursos e materiais.
32
O empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em
conjunto, levam à transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita
implementação destas oportunidades, leva à criação de negócios de sucesso.
(SCHUMPETER apud DORNELAS, 2008, p. 22)
Pode-se dizer que o empreendedorismo requer um conjunto de atitudes
do empreendedor que pode e deve ter iniciativa, na busca por oportunidades,
persistência, além de transmitir credibilidade, sinceridade, saber trabalhar em
equipe, habilidade em negociar, desenvolver relações cordiais e boa reputação
com sua equipe de trabalho, clientes e as outras pessoas, ter interesse sobre
as informações do ramo da atividade, fornecedores, aceitação do produto, a
utilização correta das ferramentas administrativas como fluxo de caixa, giro de
estoque, balanço entre outros.
Para a elaboração do planejamento que deve auxiliar, contribuir para
que sejam tomadas decisões estratégicas corretas em relação ao negócio
desejado, se preocupar em priorizar a alta qualidade de seus produtos e/ou
serviços prestados na busca constante por melhorias no negócio.
Salientando ainda que sempre deve haver humildade,ou seja, o
conhecimento deve ser ampliado, reciclado, contínuo, mas somente através da
inovação e determinação na busca pela satisfação do cliente que pode
contribuir para que o mesmo possa se adaptar rapidamente às necessidades,
exigências do mercado atual.
2.3 O perfil do profissional empreendedor
Com o surgimento de contínuas inovações, o mercado torna-se cada vez
mais exigente, devido a estas constantes mudanças, o profissional sente cada
vez mais há necessidade de acompanhar tais avanços, ou seja, estar
buscando capacitação, especialização e reciclagem de seus conhecimentos
constantemente, seguindo as tendências para acompanhar a velocidade no
avanço tecnológico do mercado.
Segundo o SEBRAE (2007), o profissional deve contemplar algumas
características citadas abaixo:
33
a) Iniciativa: agir antes de ser forçado pelas circunstâncias;
b) Busca Oportunidades: estar atento a tudo que acontece a sua volta,
saber identificar e aproveitar as oportunidades no presente visando o
futuro;
c) Persistência: o empreendedor sabe que a sua sobrevivência
depende exclusivamente de seu empenho e dedicação, e que
enfrentará dificuldades e desafios. É importante ressaltar que sem
esforço não há recompensa;
d) Busca de informações: o empreendedor deve ter o interesse e buscar
pessoalmente as informações do ramo da atividade proposta,
fornecedores, produtos/prestação de serviços, o ambiente onde será
ou está localizada a empresa, peculiaridades da atividade, publico
alvo, como conseguir recursos;
e) Exigência da qualidade: o empreendedor deve ter o interesse de manter
a alta qualidade do seu produto/prestação de serviço e também no
atendimento ao cliente sempre visando à satisfação do mesmo;
f) f) Cumprimento de contratos de trabalho: o empreendedor deve está
comprometido com a sua equipe de trabalho em atender os contratos
no prazo combinado, justamente para transmitir confiança, segurança
aos seus clientes, desta forma manter e cativar um bom
relacionamento cordial e a boa reputação da empresa com a sua
equipe de trabalho, seus clientes, e o mercado em geral;
g) Orientação para eficiência: o empreendedor deve estar comprometido
com a redução de custos, desenvolvendo novos fornecedoresparceiros ou matéria prima, mantendo a alta qualidade do produto ou
prestação de serviço, reduzindo o tempo para realização de tarefas
implantando nova tecnologia, gerenciarem os recursos necessários,
não se endividando e tendo os pés no chão sempre;
h) Planejamento Sistemático: o empreendedor deve fazer um plano de
negócio, revisá-lo periodicamente para auxiliá-lo a tomar decisões
com riscos calculados;
i) Resolução de problemas: o empreendedor deve ter humildade e
conhecer as suas limitações, desta forma ser flexível e ter habilidade
para mudar a estratégia quando necessário e identificar novas
34
soluções e implantá-las com agilidade;
j) Assertividade: o empreendedor deve apresentar o problema às
pessoas de forma direta e apresentar sugestões coerentes para o
beneficio do negócio mesmo quando estiver no papel de oposição;
k) Autoconfiança: o empreendedor deve acreditar na sua habilidade
para negociar, na sua eficiência e critérios para resolver problemas
do dia a dia, desta forma agir com velocidade sem prejudicar o
andamento dos processos;
l) Perícia: o empreendedor deve ter ou buscar o conhecimento e
capacitação da área relacionada ao negócio antes de começá-lo,
pois a experiência conta de modo significativo podendo definir o
sucesso do empreendimento;
m) Persuasão: o empreendedor deve ter habilidade de influenciar,
convencer as pessoas, transmitindo transparência, sinceridade,
honestidade e mostrar que a decisão é a correta;
n) Monitoramento: o empreendedor deve verificar se o trabalho está
sendo executado conforme o previsto, desta forma estará garantido a
alta qualidade de todos os processos e a satisfação do cliente
mantendo a boa reputação da empresa;
o) Reconhecimento das próprias limitações: o empreendedor deve ter
humildade, quando errar, reconhecer e aprender com ele;
p) Preocupação com a gestão financeira: o empreendedor deve ter o
controle financeiro da empresa, conhecer e manusear as ferramentas
administrativas, como fluxo de caixa, giro do ativo, balanço entre
outros. Desta forma ter o maior número de informações possíveis
para auxiliar na tomada de decisões estratégicas com os riscos
calculados.
2.4
É possível ensinar o empreendedorismo?
Esta é uma pergunta muito interessante, se fosse feita há dez anos a
trás, a resposta seria não; é possível aprender a ser um empreendedor de
35
sucesso,
pois
se
considerava
que
as habilidades
já
nasciam
com
empreendedor. Hoje este paradigma está sendo quebrado com a divulgação do
empreendedorismo na mídia, e com as incubadoras de empresas fazendo
parcerias com as escolas e universidades, já está implantando esta matéria em
suas grades curriculares, desde cedo, as pessoas estão recebendo orientações
de empreendedorismo, o seu conceito, suas idéias o que deverá revolucionar
as profissões do futuro.
Cada escola, universidade deve passar os conhecimentos básicos,
identificação e análise das oportunidades, a busca pelas informações no ramo
de atividade, fornecedores, matéria prima, peculiaridades da atividade, como
conseguir recursos para montar e manter o negócio.
O empreendedor deve conhecer as ferramentas administrativas e através
delas identificar e corrigir com antecedência na tomada de decisão, estratégica
da empresa, além de conhecer e desenvolver características como iniciativa,
criatividade, aprender com os erros e auxiliar na elaborar do plano de negócio,
especifico para sua atividade que deverá ser revisto constantemente para
reciclar e ampliar seus conhecimentos e trabalhar com os riscos calculados.
2.5
O empreendedorismo no Brasil
Segundo Dornelas (2008) o movimento do empreendedorismo no Brasil,
passou a ter força na década de 1990, quando a entidade conhecida como
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Soflex
(Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso,
praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas
empresas.
Os setores político e econômico do país não eram propícios naquele
momento, o empreendedor praticamente não encontrava informações que o
auxiliasse na jornada empreendedora.
Sem dúvida o Brasil depende muito de sua população
empreendedora. E é preciso dar suporte para que essas
36
empresas possam crescer com consistências e oferecer mais
oportunidades de trabalho. O grande desafio para o Governo é
trazer para a formalidade grande parte dessas empresas, para
isso terá que diminuir impostos e oferecer certas garantias para
esses empresários. (COSTA, 2009).
O SEBRAE é um dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário
brasileiro que busca junto a essa entidade todo o suporte que precisa para
iniciar sua empresa, bem como consultorias disponibilizadas para contribuir
na resolução de pequenos problemas e obstáculos, postos para a
implantação do negócio escolhido, podendo analisar todos os fatores que
estão por vir.
O histórico da Soflex pode ser confundido com o histórico do
empreendedorismo no Brasil, foi criado na década de 90 com objetivo de levar
empresas de software do país ao mercado externo, e proporcionava ao
empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia. (DORNELAS,
2008)
Segundo
Dornelas
(2008)
as
principais
ações
voltadas
ao
empreendedorismo foram:
a) Os programas Softlex e Genisis (Geração de Novas Empresas de
Software, Informação e Serviços), que até pouco tempo apoiavam
atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino
da disciplina em universidades e geração de novas empresas de
software;
b) O programa Brasil Empreendedor, do governo federal, que foi dirigido
à capacitação de mais de seis milhões de empreendedores em todo
o país, destinando recursos, totalizando um investimento de oito
bilhões de reais;
c) Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os programas
Empretec e Jovem Empreendedor do SEBRAE, que são líderes em
procura, por parte dos empreendedores e com ótima avaliação;
d) Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades
brasileiras para o ensino do empreendedorismo. É o caso de Santa
Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que tinha
como objetivo capacitar alunos de graduação em engenharia de todo
o país. Destaca – se também o programa Ensino Universitário de
37
Empreendedorismo, da CNI (Confederação Nacional das Indústrias)
e IEL (Instituto Euvaldo Lodi), de difusão do empreendedorismo nas
escolas de ensino superior do país, presentes em mais de duzentas
instituições brasileiras;
e) Houve ainda um evento pontual que depois se dissipou, mas que
também contribuiu para a disseminação do empreendedorismo. Tratase da exploração do movimento de criação de empresas pontocom no
país nos anos de 1990 a 2000, motivando o surgimento de várias
empresas de internet, desenvolvidas por jovens empreendedores;
f) Mais recentemente, várias escolas estão criando programas não só
de criação de novos negócios, mas também focados em
empreendedorismo social e corporativo. Existem ainda programas
específicos sendo criados por escolas de administração de
empresas e de tecnologia para a formação de empreendedores,
incluindo cursos de MBA (Máster of Business Administration) e
também cursos de curta e média duração, e ainda programas a
distância (EAD);
g) O crescente movimento das franquias no Brasil também pode ser
considerado um exemplo de desenvolvimento do empreendedorismo
nacional, segundo a Associação Brasileira de Franchising, em 2007
havia mais de 1.200 redes de franquias constituídas no país, com
cerca de 65.000 unidades franqueadas, o que correspondeu a R$ 46
bilhões de faturamento consolidado do setor.
Segundo Dornelas (2008), um último fator, que dependerá apenas dos
brasileiros para ser desmistificado, é a quebra de paradigma cultural de não
valorização de homens e mulheres de sucesso que têm construído esse país e
gerado riquezas, sendo eles os grandes empreendedores, que dificilmente são
reconhecidos e admirados.
2.6
A implementação do empreendedorismo na cidade de Lins – SP
A implantação do empreendedorismo em Lins está em pleno
38
desenvolvimento. Desta forma o interesse pelo tema cresce a cada dia devido
a mudança de valores éticos e profissionais, entre outros. Atualmente o
empreendedorismo foi implantado nas escolas públicas e particulares como
disciplina na grade curricular a fim de aguçar o interesse e o envolvimento dos
seus alunos em projetos, os quais atuam com comprometimento e
responsabilidade sendo pro ativos, inovadores, buscando novas alternativas,
informações que possam proporcionar e contribuir para qualidade na prestação
de serviços, e se preparar para o mercado competitivo e saber vender a sua
imagem. E conta com uma incubadora de empresas localizada na rua Floriano
Peixoto, 1093 – centro, que fornece aos empresários a oportunidade de ajudar
a melhorar o seu negócio e as pessoas que têm o interesse de criar o seu
empreendimento oferecendo alguns serviços prestados como palestras,
transmitindo o conhecimento do conceito do empreendedorismo e suas
vantagens, de montar o plano de negócios e verificar a viabilidade da
implantação de um produto, estudar o ambiente, ponto, clientes,fornecedores,
matéria prima, desta forma, a prevenir situações indesejadas e mostrar se deve
investir com riscos calculados. A incubadora também oferece consultoria
técnica, com dois profissionais, sendo um relacionado a marketing e outro
financeiro, tirando as dúvidas e ficam a disposição no auditório da incubadora
oferecendo consultoria individual aos empresários com horário e dia pré
agendados, com objetivo de auxiliar em todos os aspectos do negócio desde o
seu inicio até a ocupação de um outro local fora da incubadora, lembrando que
o empresário conta com o apoio do gerente, consultores que ajudam a
encontrar um lugar ideal para implementar o seu negócio. A incubadora de
empresas disponibiliza locação de boxe, água, luz, internet, banheiro, auditório,
aparelhos de multimidia, refeitório.
2.6.1 Incubadora de empresas de Lins - SP
A incubadora de empresas foi inaugurada em abril de 2003 e é um
ambiente planejado e adequado para dar suporte às micro e pequenas
empresas, nascentes ou em operação, que buscam o desenvolvimento de
39
suas atividades, agregando conhecimentos, inovações e tecnologias.
2.6.2 Objetivo
Contribuir para capacitação do empreendedor de Lins e região,
viabilizando empresas inovadoras, competitivas e de sucesso, agregando
tecnologia e aos seus produtos e processo.
2.6.3 Estrutura física
A incubadora conta com um prédio, área construída de 1500 m² e conta
com instalações básicas, boxe individual com medidor de energia própria, para
a instalação da empresa, banheiros, cozinha, sala de reunião, auditório com
equipamento de audiovisual, telefone, internet, apoio administrativo e
vigilantes.
2.6.4 Serviços oferecidos
A incubadora juntamente com o SEBRAE orienta os empreendedores a
serem inovadores, desenvolverem-se, adquirindo maior comprometimento com
sua empresa, valorizar o trabalho em equipe, priorizando a qualidade em seus
produtos, serviços e a satisfação de seus clientes. É importante ressaltar que a
incubadora além de proporcionar o respaldo necessário aos empresários.
A incubadora disponibiliza consultoria com profissionais capacitados e
experientes, sendo um de marketing focando a logomarca da empresa, lay out,
embalagem, divulgação de seus produtos e serviços e outro de finanças que
auxilia na elaboração dos custos, balanço, fluxo de caixa e desta forma
orientando o empreendedor na tomada das decisões estratégicas da empresa.
40
2.6.5 Banco do Povo
O Banco do Povo é um programa do Estado de São Paulo, executado
pela secretaria do Emprego e Relações do Trabalho, em parceria com as
prefeituras municipais, e tem o objetivo de financiar o micro e pequeno
empreendedor e desta forma gerar empregos e movimentar a economia formal
e legalizar o empreendedor que vive na informalidade.
2.6.6 O que pode ser financiado
Abertura e regularização de empresas.
Compra de mercadorias e matérias-primas.
Compra e conserto de veículos utilitários.
Compra e conserto de máquinas e equipamentos.
2.6.7 Condições
Pessoa Física pode financiar valores desde R$ 200 a R$ 5.000,00 em
até 24 parcelas.
Pessoa Jurídica pode financiar valores de R$ 200,00 a R$ 7.500,00 em
até 36 parcelas.
Com carência de até 90 dias com a taxa de juros de 0,7% ao mês.
2.6.8 Documentos necessários
Para empresas registradas.
Contrato social e alterações.
41
Cartão CNPJ.
Cartão de Inscrição Estadual.
Cartão de Inscrição Municipal.
Identificação do cliente, dos sócios e dos cônjuges.
CPF do cliente, dos sócios e dos cônjuges.
Comprovante de residência do cliente e dos sócios do mês atual ou
anterior.
1 (um) orçamento do objeto a ser financiado.
2.6.9 Para avalistas
Identidade (RG) do avalista e cônjuge.
CPF do avalista e cônjuge.
Comprovante de residência do mês atual ou anterior.
Autorização do aval do cônjuge.
Certidão de casamento.
Declaração de capacidade de pagamento.
2.7
Gestão a arte da estratégia
Administrar uma empresa é uma arte e exige grande perícia, experiência
e habilidade do administrador em negociações, além de estar atento às
mudanças no mercado no ramo de atividade que estiver atuando, trabalhar
com riscos calculados e saber agir no momento certo.
De acordo com Barney (2007, p. 5) “a estratégia de uma empresa é
definida como obter vantagens competitivas, uma boa estratégia é aquela que
realmente gera tais vantagens.”
Segundo Hitt; Ireland; Hoskinsson (2005, p. 5) “o Gestor obtém uma
vantagem competitiva quando a empresa consegue formular e implantar com
sucesso uma estratégia de criação de valor.”
42
Uma boa gestão exige conhecimento e perícia sobre o ramo de atividade
que a empresa atua, gestão financeira, marketing, qualidade do produto e
serviço oferecido, deve trabalhar com várias ferramentas administrativas para
manter a empresa saudável e competitiva, além de estar atento às novas
tendências do mercado consumidor e suas necessidades.
2.8
As cinco forças
Segundo Poter (apud BETHLEM, 2004, p. 228) são descritas as cinco
forças competitivas que determinam atratividade de um ramo de negócio, as
características da competição dentro dele e suas causas.
Essas cinco forças são:
a) A entrada de novos competidores;
b) A ameaça de produtos substitutos;
c) O Poder de negociação dos compradores;
d) Poder de negociação dos fornecedores;
e) Processo de Administração estratégica;
f) A rivalidade entre os competidores existentes.
Fonte: Bethlem, 2004, p. 228
Figura 13: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da
industria
43
O administrador deve conhecer as cinco forças competitivas de Poter e
Estratégicas Genéricas de Poter:
a) A ameaça de entrada de novos competidores determina a
probabilidade de novas empresas entrarem em um ramo de indústria
e
conquistarem
mercado,
ou
passando
benefícios
para
os
compradores na forma de preços mais baixos, ou elevando os custos
da competição. As barreiras de entrada levantadas diminuem a
probabilidade de entrada de novos competidores em determinado
ramo, evitando a queda dos preços.
b) O poder de negociação dos compradores determina quando vão reter
do valor criado para eles pela empresa do mercado, deixando-as
apenas com modestos retornos.
c) A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro
produto pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador,
colocando, assim, um teto no montante que o comprador está
disposto a pagar pelo produto original de um ramo de negócio.
d) O poder de negociação dos fornecedores determina quando os
fornecedores, e não as empresas para as quais fornecem em um
ramo de negócios, irão se aprimorar do valor criado pelos
fornecedores para as empresas compradoras.
e) A Intensidade da rivalidade age de modo semelhante à ameaça de
entrada. Ela determina até que ponto as empresas que já atuam em
um ramo irão conservar para si mesmas o valor criado por elas
próprias, para seus compradores e usá-lo ou repassá-lo em parte
para os compradores na forma de preços mais baixos para os seus
produtos,
ou
dissipá-lo
em
custos mais
elevados
para os
competidores potenciais.
Segundo Porter (apud Kotler; Keller, 2006, p. 54) a estratégica genérica
pode ser dividida em três:
a) Liderança total em custo: Nesse caso, a empresa se esforça para
conseguir os menores custos de produção e de distribuição, de modo
que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e
obter uma grande participação de mercado. As empresas que
seguem essa estratégia precisam ser boas em engenharia, compras,
44
fabricação e distribuição física. Já de habilidades em marketing não
precisam tanto. O problema, aqui, é que outras empresas surgirão,
com custos menores, e prejudicarão aquela que fundamentou todo o
seu futuro nos baixos custos.
b) Diferenciação: Nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um
desempenho superior na área importante de beneficio ao cliente,
valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder
na assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas
não é possível ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as
forças que contribuirão para a diferenciação pretendida. Assim,
aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar os melhores
componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado
e comunicar efetivamente sua qualidade.
c) Foco: Nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais
segmentos estreitos de mercado. A empresa acaba por conhecê-los
intimamente e busca a liderança em custos ou diferenciação dentro
do seguimento – alvo.
Os administradores sabem que qualquer que seja a estratégia escolhida
deve ser trabalhada com riscos calculados, e mesmo assim, não é garantia de
sucesso, trabalhar mesclando as estratégias não é o mais recomendável, pois
a empresa perderá o maior volume negociados pelos dois tipos clientes, o que
busca o produto pelo custo baixo, e o cliente que busca o produto com maior
valor agregado, e com esta estratégia a empresa não será competitiva e
perderá espaço no mercado em que atua deixando a saúde de sua empresa
em dificuldade.
Hoje a tendência do mercado mundial é a qualidade total do produto, um
exemplo é o celular, que inicialmente foi lançado sem muitos recursos e devido
a exigência do seu público alvo e a competição entre as empresas que
dominam esta tecnologia foram obrigadas a se adaptar a esta tendência.
Atualmente este público alvo tem várias opções de operadoras, modelos, e
com muitos recursos, como rádio, tv, câmera digital, bluetoothe, msm entre
outros. E a vida útil de cada modelo está diminuindo cada vez mais, a pesquisa
e a busca por novas tecnologias para encontrar uma vantagem competitiva
temporária sobre a concorrência até os mesmos copiarem e melhorarem este
45
produto. O grande desafio do administrador é estar atento às mudanças no
mercado e saber agir na hora certa.
2.9
Gestão nas micro e pequenas empresas
As Micro e Pequenas empresas em sua maioria são administradas por
uma estrutura familiar estável, contém seus pontos positivos e negativos,
destacam-se os pontos positivos, a busca pelo mesmo objetivo, a união e o
envolvimento de todos no empreendimento, por outro lado, os pontos
negativos: deixar o profissionalismo em segundo plano, desta forma, as
relações interpessoais prevalecem, a confiança na pessoa, não considerando o
seu perfil e habilidade para o cargo.
Pequenas organizações podem possuir um único estrategista,
o qual, em muitos casos, poderá ser o próprio dono da
empresa, que se encontra familiarizado com as operações
cotidianas da empresa. No outro extremo, empresas de grande
porte e mais diversificadas possuem uma grande quantidade
de gerentes de alto comando além disso o presidente executivo
e outros executivos da alta direção.(por exemplo: o principal
executivo operacional e o financeiro), além de outros gerentes
dessas empresas respondem pelo desempenho de cada uma
das unidades comerciais. (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2005, p. 34).
Para o sucesso dessas empresas sejam alcançados é necessário
mesclar a estrutura familiar com a não familiar, também buscar no mercado,
profissionais capacitados, experientes e que tenham o perfil adequado para os
cargos de gerência e diretoria destas empresas.
2.10 Marketing
O empreendedor deve trabalhar o marketing da sua empresa de forma
estratégica, pois trata-se da sua marca, que não tem preço, o qual será
46
associado aos produtos e serviços oferecidos pela mesma.
Segundo Kotler; Keller (2006) o Marketing envolve a identificação das
necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples,
podemos dizer que ele, supre necessidades lucrativamente.
A American Marketing Association oferece a seguinte definição: O
Marketing é um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e
a entrega de valor para os clientes, bem como administração do relacionamento
entre eles. Ducker (apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 4) diz que sempre haverá a
necessidade de vender, mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço
da venda. O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o
produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho.
2.11 Canais de marketing
Segundo Kotler; Keller (2006, p. 23) “para atingir o mercado alvo, a
empresa usa três tipos de canais de marketing.” Entre os canais de serviços
estão: o de comunicação que transmitem mensagens de compradores-alvo
estão: jornais, revistas, rádio, televisão, correio, telefone, outdoors, cartazes,
folhetos, cds, fitas cassetes e internet. Além dessas vias, a comunicação se dá
por intermédio de expressões faciais e roupas, da aparência das lojas e de
muitos outros meios. As empresas tentam disponibilizar cada vez mais comuns
(como anúncio).
Construção de valor, satisfação e fidelidade do cliente, administradores
que acreditam que o cliente é o único e verdadeiro ‘centro de lucro’ da empresa
consideram obsoleto o organograma tradicional mostrado na figura abaixo,
sendo (a) - Uma pirâmide com alta administração no alto, a gerência de nível
médio no meio, e o pessoal da linha de frente e os clientes na base. Empresas
que dominam bem o marketing invertem o organograma, como mostra a figura
(b) - No topo estão os clientes; em seguida, em grau de importância, vem o
pessoal da linha de frente, que tem contato com os clientes, atendê-os e os
satisfaz; abaixo deles estão os gerentes de nível médio, dando apoio ao pessoal
da linha de frente para que possam atender bem os clientes; na base está a alta
47
administração, cuja tarefa é contratar e apoiar os gerentes de nível médio.
Acrescentamos a palavra cliente nas laterais na figura (b) para indicar
que os gerentes da empresa devem estar pessoalmente envolvidos em ter
contato com os clientes, conhecê-los e atendê-los.
(a) Organograma tradicional
Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 139
Figura 14: Organograma tradicional
(b) Organograma de empresa moderna orientada para o cliente
Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 139.
Figura 15: Organograma da empresa moderna
48
2.12 Marketing integrado
Segundo Kotler; Keller (2006) a tarefa do profissional de marketing é
delinear atividades de marketing e montar programas totalmente integrados
para criar, comunicar e entregar valores aos consumidores. As atividades de
marketing podem assumir muitas formas. Uma maneira tradicional de
descrevê-las é em termos do mix de marketing, que vem sendo definido como
o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para atingir seus
objetivos de marketing. Observe que os 4p´s representam a visão que a
empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para
influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta
de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert
Lauterlon sugeriu que os 4p´s do vendedor correspondem aos 4c´s dos
clientes.
(continuação)
4P´S
4C´S
Produto
Cliente (solução para o)
Preço
Custo (para o cliente)
Praça
Conveniência
Promoção
Comunicação
Variável
Atividade
Produto
Preço
Variedade de Produto
Qualidade
Design
Características
Nome de marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
Preço de Lista
Desconto
Concessões
Prazo de Pagamento
Condições de Financ.
49
(conclusão)
Promoção
Praça
Promoção de Vendas
Propaganda
Força de vendas
Relações Públicas
Marketing Direto
Canais
Cobertura
Variedades
Locais
Estoques
Transporte
Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 17
Quadro 1 – Variáveis do Mix de Marketing 4p´s
2.13 Vendas
Podemos dizer que existem diferenças entre a venda e o marketing,
e o empreendedor deve focar na satisfação do cliente, mesmo que ele
não compre o seu produto ou serviço naquele momento, pois perder uma
venda pode acontecer por uma série de variáveis como preço, prazo de
entrega do seu produto ou serviço, mas perder o cliente é inaceitável,
além de perdê-lo, deve passar esta informação de insatisfação com a
empresa para outros possíveis clientes, que por sua vez transmitirão esta
informação para outros possíveis fregueses e desta forma comprometerá
a imagem da empresa, prejudicando o seu crescimento no mercado onde
está atuando.
2.14 Compras
O departamento de compras é um dos setores mais estratégicos da
empresa, pois a sua negociação dará fôlego para a mesma ser competitiva.
A sua função é comprar com menor preço possível com a maior
50
condição de pagamento e menor lead time possível, e para isto deve ter um
follow up dos fornecedores atuais eficientes eliminando possíveis rupturas em
tempo hábil para reverter a situação, além de estar atento ao mercado,
desenvolvendo novos fornecedores e produtos de qualidade igual ou superior a
utilizada, reduzindo custos à empresa.
Segundo Kotler; Keller, (2006) antes de escolher um fornecedor, o
centro de compras especifica atributos que deseja encontrar e indicar a
importância relativa de cada um. Em seguida, avalia os candidatos a partir
desses atributos, para posteriormente identificar os mais convenientes.
A escolha e importância de diferentes competências variam de acordo
com a situação de compra. A confiabilidade da entrega, o preço e a reputação
do fornecedor são extremamente importantes para produtos habitualmente
pedidos. Para produtos relacionados a operação normal da empresa, como
uma copiadora, os três atributos mais importantes são: assistência técnica,
flexibilidade do fornecedor e confiança na qualidade do produto.
Em geral, os centros de compras utilizam um modelo de avaliação como
o mostrado no quadro abaixo:
Atributos
Escala de Notas
Peso de
Importância
Preço
0,30
Reputação do Fornecedor
0,20
Confiabilidade do produto
0,30
Confiabilidade do serviço
0,10
Flexibilidade do fornecedor
0,10
Ruim (1)
Regular (2)
Bom (3)
Excelente (4)
x
X
x
x
X
Pontuação total 0,30 (4) + 0,20 (3) + 0,10 (2) + 0,10 (3) = 3,5
Fonte: Kotler; Keller, 2006, p. 224.
Quadro 2 – Um exemplo de analise de fornecedores
O gestor deve estar avaliando a qualidade e os produtos e serviços
oferecidos pelos seus parceiros fornecedores periodicamente e deve estar
em pauta a qualidade do produto, prazo de entrega, visita técnica,
51
atendimento pós venda e ajudá-lo a se adaptar a sua necessidade.
2.15 Estoques
Uma boa gestão dos estoques é fundamental para o sucesso de uma
empresa, o administrador deve ter o comprometimento em redução de custos,
fazer uma análise nos itens de estoque, considerando a carteira de pedido,
curva ABC, lead times de seus fornecedores e armazenar somente o suficiente
para não gerar ruptura, desta forma, trabalhar com estoque enxuto evitando
desperdícios e investindo o dinheiro e deixando a empresa mais competitiva.
2.15.1 Curva ABC
De acordo com Curva ABC (2010) a curva ABC ou 80 – 20 é baseada no
teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo
sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da população,
20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%.
Classificação
ABC
% Quantidade em
Estoque
% Valor em Estoque
R$
A
20%
80%
B
30%
15%
C
50%
5%
Fonte: Nogueira, 2007.
Quadro 3 – Representatividade em percentual da classificação curva ABC
Este método de gerenciamento de estoque é muito utilizado pelas
empresas no mercado atual e tem a finalidade de gerenciar o estoque curva
52
ABC, conforme apresentado abaixo:
- produtos de classe (A), deixar em estoque somente o necessário e com
um controle maior a fim de evitar ruptura em sua produção;
- produtos de Classe (B), deixar em estoque uma quantidade
intermediária, e controle um pouco menor;
- produtos Classe (C), deixar em estoque a maior parte com baixo valor
agregado e sem controle ou quase nenhum.
2.16 Ferramentas financeiras administrativas
O empreendedor deve dominar o conceito e a prática das ferramentas
que controlam os custos da sua empresa, com o objetivo de deixá-la com a
saúde financeira em dia torná-la competitiva e auxiliar em decisões
estratégicas como e quando investir em sua empresa.
2.16.1 Balanço patrimonial
O Balanço Patrimonial é uma das ferramentas que auxilia o
administrador a tomar decisões estratégicas para a empresa, é um indicador
que demonstra como está a saúde financeira da empresa, nela visualiza se o
capital atende a expectativa ou se necessitar investimento, também mostra o
grau de comprometimento do capital de terceiros e a porcentagem no capital
do proprietário, além de mostrar se está conseguindo atingir seus objetivos e
conseguindo retorno e se a empresa tem condições de pagar seus
compromissos em curto prazo.
As empresas trabalham com fechamento por períodos, trimestral,
semestral e anual, normalmente é adotado o fechamento do ano civil. É
importante ressaltar que esta ferramenta acontece em um período específico e
é apenas um dado que precisa de outras informações, porém, estes dados
auxiliam nas tomadas de decisões estratégicas.
53
Segundo Dornelas (2008) o balanço patrimonial é formado por dois
grandes grupos, os ativos e os passivos. Ativo, corresponde a todos os bens
e direitos da empresa. O passivo é uma obrigação ou parcela de
financiamento obtido de terceiros. O patrimônio líquido corresponde aos
recursos do proprietário aplicado na empresa. O valor do patrimônio se
altera quando a empresa tem lucro ou prejuízo. O ativo da empresa
representa as aplicações de recursos que dividem em circulantes, de longo
prazo e permanentes.
O passivo representa a origem dos recursos, desta forma o equilíbrio
entre as origens é representado pelas seguintes equações:
ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
OU
ATIVO – PASSIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Fonte: Dornelas, 2008, p. 15.
Quadro 4 – Demonstração da divisão do ativo e passivo balanço
Segue abaixo exemplo de balanço patrimonial de 31 de dezembro de X1
e X2 para uma empresa fictícia:
(continuação)
(em milhares de $)
ANO
31-12-X 31-12-X
1
2
ATIVO
CIRCULANTE
Disponível
Clientes
Créditos com partes relacionadas
Estoques (liquido)
Outros créditos (inclusive despesas antecipadas)
NÃO CIRCULANTE
REALIZAVEL A LONGO PRAZO
Créditos com partes relacionadas
Outros créditos
54
(conclusão)
PERMANENTE
Investimentos
Imobilizados
Intagíveis
Diferido
TOTAL DO ATIVO
PASSIVO + PATRIMONIO LÍQUIDO
CIRCULANTE
Empréstimos e financiamentos
Fornecedores
Impostos e contribuições a recolher
Obrigações com partes relacionadas
Dividendos e JSCP a pagar
Outras obrigações
NÃO CIRCULANTE
EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Empréstimos e financiamentos
Debêntures
Obrigações com partes relacionadas
outras obrigações
RESULTADO DE EXERCÍCIOS FUTUROS
PATRIMÔNIO LIQUIDO
Capital
Reservas de capital
Reservas de reavaliação
Reservas de lucros e lucros acumulados
TOTAL DO PASSIVO + PATRIMONIO LIQUIDO
Fonte: Iudícibus, Martins, Gelbcke, 2008, p. 491.
Quadro 5 – Estrutura básica do balanço patrimonial
2.16.2 Demonstração de resultados
É a ferramenta que demonstra de uma forma resumida receitas e
despesas da empresa, desde a receita bruta até o lucro líquido em um
determinado período.
Segundo Dornelas (2008), a demonstração do resultado deve ser
55
retirada da receita total que deve ser subtraídos impostos, abatimentos e
devoluções concedidas resultando na receita líquida. Desta receita, deduzem
os custos dos produtos fabricados ou serviços prestados para chegar ao lucro
bruto. Em seguida subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais.
Finalmente, é calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se
no final a soma de lucros ou prejuízos que, se forem distribuídos aos sócios,
serão incorporados ao patrimônio líquido, alterando por consequência o próprio
balanço.
Segue abaixo exemplos de demonstrativo de resultado em 31 de
dezembro de X1 e X2 para uma empresa fictícia:
(continuação)
Demonstrações do Resultado para os exercícios findos em 31 de dezembro de x2 e x1
31-12- 31-12x2
x1
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Venda de produtos
Serviços prestados
DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA
Impostos incidentes sobre vendas
Devoluções e abatimentos
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS E DOS SERVIÇOS
PRESTADOS
LUCRO BRUTO
DESPESAS OPERACIONAIS
Com vendas
Gerais e administrativas
Despesas financeiras (deduzidas das receitas de $ x, em x2, e $ y, em x1
OUTRAS RECEITAS E DESPESAS OPERACIONAIS
Resultados de participações em outras sociedades
Participações nos resultados das coligadas e controladas pelo método
Da equivalência patrimonial
Dividendos e rendimentos de outros investimentos
Outras (indicar natureza)
LUCRO OPERACIONAL
RESULTADOS NÃO OPERACIONAIS
Ganhos de capital (indicar natureza)
Perda de capital (indicar natureza)
RESULTADO DO EXERCÍCIO ANTES DOS IMPOSTOS,
CONTRIBUIÇÕES E PARTICIPAÇÕES, IMPOSTO DE RENDA
56
(conclusão)
CONTRIBUIÇÃO SOCIAL
PARTICIPAÇÕES E CONTRIBUIÇÕES
Debêntures
Empregados
Administradores
Partes beneficiárias
Fundo de assistência a empregados
LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
LUCRO POR AÇÃO (Em R$)
Fonte: Iudícibus, Martins, Gelbcke, 2008, p. 493
Quadro 6 – Exemplo demonstração de resultado de uma empresa fictícia
2.16.3 Fluxo de caixa método indireto
Está
ferramenta
funciona
como
uma
agenda
que
prevê
com
antecedência.
As despesas e quanto terá no caixa para pagar, e tem o objetivo de
alertar ao administrador quando o caixa estará descoberto, e com esta
informação ele terá o tempo necessário para reverter esta situação, ou
até mesmo adiar alguns investimentos previstos para este período.
Segundo Padoveze; Benedicto (2007) essa demonstração tem sido
considerada com qualidade informal superior à da demonstração das
origens e aplicações de recursos, principalmente por que tenta suprir as
suas deficiências básicas: a falta de detalhamento das variações do giro e
do tratamento dos elementos financeiros como se fossem operacionais.
O fluxo de caixa indireto evidencia o saldo do caixa no período partindo
da geração de caixa por meio de demonstração de resultado e das
variações dos elementos patrimoniais do balanço que geram ou
necessitam de caixa.
Segue abaixo modelo Demonstração dos Fluxos de caixa (Método
Indireto).
Para o Exercícios Findos em 31 de dezembro de X2 e X1.
57
(em milhares de $)
Atividades Operacionais
X2
Lucro Líquido
Ajustes ao lucro
Depreciação
Lucro na venda de imobilizado
Despesas Financeiras de Longo Prazo
Resultado de Equivalência Patrimonial
Investimentos de Curto prazo
Variação das contas a receber
Variação da PCLD
Variação dos estoques
Variação das despesas antecipadas
Variação de outros ativos circulantes
Variação de salários a pagar
Variação de fornecedores
Variação de despesas a pagar
Variação da provisão para IR e CS
Variação de outros passivos circulantes
CAIXA LÍQUIDO GERADO (CONSUMIDO) pelas
ATIVIDADES OPERACIONAIS
Atividades de Investimento
Investimentos no Realizável a Longo Prazo
Outros investimentos de longo prazo
Investimentos no imobilizado
Investimentos no Diferenciado
Investimentos em participações Societárias
Outros investimentos de Permanentes
CAIXA LÍQUIDO GERADO (CONSUMIDO)
ATIVIDADES de INVESTIMENTO
Atividades de Financiamento
Aumento de Capital
Captações de Longo Prazo
Pagamentos de Empréstimos
Pagamento de Dividendos e outros s/ o Capital Próprio
VARIAÇÃO LÍQUIDA DO CAIXA
CAIXA mais EQUIVALENTES DE CAIXA INICIAIS
CAIXA mais EQUIVALENTES DE CAIXA FINAIS
Fonte: Iudícibus, Martins, Gelbcke, 2008, p. 495
Quadro 7 - Demonstração de fluxo de caixa (Método Indireto)
X1
58
2.16.4 Fluxo de caixa direto
O fluxo de caixa direto trabalha como uma agenda que registra
diariamente todo o dinheiro que entra e sai na empresa, ela deve ser
trabalhada é uma ferramenta importante, pois tais informações acarretará erro
e comprometerá a saúde financeira da empresa.
Segundo Padoveze; Benedicto (2007) para o gerenciamento da
tesouraria, assim como para a avaliação da movimentação financeira pela
controladoria, o fluxo de caixa considerando a acumulação dos dados da
movimentação financeira é fundamental para acompanhar o ciclo financeiro
das transações dos eventos econômicos. O método direto para elaboração do
fluxo de caixa consiste na acumulação das informações que movimentaram as
contas do grupo disponível. Consideramos como disponibilidades as contas
representativas de caixa, bancos, e aplicações financeiras.
Segue abaixo modelo Demonstração dos Fluxos de caixa (Método
direto).
Para o Exercício Findos em 31 de dezembro de X2 e X1.
(continuação)
Atividades Operacionais
Recebimento de clientes
Pagamento de fornecedores
Recebimento de outros ativos circulantes
Pagamento de salários
Pagamento de despesas a pagar
Pagamento de despesas antecipadas
Recebimento de juros
Recebimento de dividendos
Outros recebimentos
Outros pagamentos
CAIXA LÍQUIDO GERADO
(CONSUMIDO) pelas ATIVIDADES
OPERACIONAIS
X2
Variação de outros ativos circulantes
Atividades de Investimento
Investimentos no realizável a Longo
Prazo
Outros Investimentos de Longo Prazo
Investimentos no imobilizado
X1
59
(conclusão)
Investimentos em participações
Societárias
Outros investimentos de
Permanentes
CAIXA LÍQUIDO GERADO (CONSUMIDO) pelas ATIVIDADES
De INVESTIMENTOS
Atividades Financeiras
Aumento de Capital
Captações de Longo Prazo
Pagamentos de Empréstimos
Pagamentos de Dividendos e outros
s/ o Capital Próprio
CAIXA LÍQUIDO GERADO (CONSUMIDO) pelas ATIVIDADES
De FINANCIAMENTO
VARIAÇÃO LÍQUIDA DO CAIXA
CAIXA mais EQUIVALENTES DE
CAIXA INICIAIS
CAIXA mais EQUIVALENTES DE
CAIXA FINAIS
Fonte: Iudícibus, Martins, Gelbcke, 2008, p. 497
Quadro 8 - Demonstração de fluxo de caixa (Método Direto)
60
CAPÍTULO III
PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
Para demonstrar a importância da pesquisa de campo realizada na
empresa LANCHONETE YODY DALLAS LTDA ME no período de fevereiro a
outubro de 2010. Para tanto utilizou-se os seguintes métodos:
Estudo de Caso: Foram analisados os aspectos voltados para a área no
ramo alimentício da empresa.
Observação Sistemática: Observados e analisados os procedimentos
aplicados pela empresa, com o objetivo de verificar se há a utilização das
ferramentas administrativas na mesma.
Histórico: Os dados e evolução histórica da Lanchonete e Restaurante
Yody Dallas LTDA. ME, sendo avaliados desde seu surgimento em 2001, até
os dias atuais.
As técnicas utilizadas para essa pesquisa foram as seguintes:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro do Histórico da Lanchonete e Restaurante Yody Dallas LTDA.
ME (Apêndice C)
Roteiro de entrevista para o Gerente Administrativo (Apêndice D)
Roteiro de entrevista para o Gerente Financeiro (Apêndice E)
Roteiro de entrevista para o Diretor de Produção (Apêndice F)
3.1
Relato e discussão sobre o empreendedorismo na empresa Dallas
Empreendedorismo é o estudo do empreendedor, seu perfil, seu sistema
de atividade, seu universo de atuação. O conceito mais atual é aquele que
61
trabalha para transformar seu conhecimento em riqueza. O empreendedorismo
foca as pessoas e não as empresas, o comportamento empreendedor é que
pode determinar o sucesso da empresa.
Empreendedorismo na prática trata do fazer acontecer pela ótica dos
empreendedores brasileiros que já são bem-sucedidos. Seu
diferencial está na aplicabilidade imediata dos conceitos e, por isso, é
recomendado aos empreendedores iniciantes e até aos mais
experientes. (DORNELAS, 2008, p. 15).
O Sr. Roberto é um empreendedor nato, apesar de não ter formação
universitária, ganhou know how administrativo na prática, e destaca: Quando
trabalhei em São Paulo numa grande empresa do ramo calçadista, onde
cheguei a ocupar o cargo de diretor.
Logo que chegou à cidade de Lins – SP com sua família, identificou uma
oportunidade de negócio, adquiriu uma lanchonete localizada no centro da
cidade com um ótimo ponto comercial e transformou-a em um restaurante
conceituado, uma referência para a cidade e região.
Segundo Pinchot (apud SEBRAE, 2007, p. 12) Intrapreneur: qualquer
sonhador que realiza, aquele que tem a responsabilidade de criar e inovação
de todo o tipo dentro da organização. O intrapreneur pode ser o criador ou
inventor, mas é sempre o sonhador que figura, que maquina como transformar
uma ideia em uma realidade lucrativa.
O Sr. Roberto mostrou que devemos insistir, trabalhar, buscar meios
para a realização dos nossos sonhos, acreditar em um ideal e transformá-lo em
realidade.
3.1.1 Características do empreendedor na empresa Dallas
Foram
identificadas
algumas
características
empreendedoras
na
empresa Dallas como:
a) Iniciativa: podemos observar que a empresa Dallas está sempre
inovando, apresentando cardápios variados, com um leque de
opções em bebidas em geral e sobremesas.
62
b) Busca pelo conhecimento: identificamos no proprietário o espírito de
busca constante pelo conhecimento, através de contatos com
pessoas do ramo, Internet, livros, artigos e revistas sempre atento às
novidades e deixar o seu negócio cada vez melhor, no intuito de
satisfazer a necessidade do cliente.
c) Persistência:
esta
é
uma
característica
encontrada
no
proprietário que sempre buscou meios para transformar seu
sonho de ter um negócio próprio, em realidade, reunindo
recursos financeiros para montar e investir na adequação do
espaço
físico
para
o
negócio,
montando
uma
equipe
comprometida, capacitada e eficiente.
d) Paixão pelo que faz: ouvindo o relato do proprietário ficou nítido a
sua alegria em falar da história e evolução da sua empresa, seus
olhos brilhavam quando relatava que a empresa é a sua vida, que
está muito feliz por estar atuando no que realmente gosta de fazer,
trabalhar em equipe, prestando um serviço e atendimento de
qualidade diferenciado da concorrência e a constatação que o seu
trabalho está sendo reconhecido pelo mercado, pois o número de
clientes aumenta a cada dia.
e) Preocupação com a alta qualidade: encontramos na empresa a
preocupação com as boas práticas de higiene, conservação dos
alimentos, mantendo o alto nível de qualidade de seus produtos
e
serviços
disponibilizados
aos
seus
clientes,
adquirindo
produtos frescos e de época, cuidado no preparo dos alimentos
de forma padronizada, a fim de manter o mesmo sabor e
qualidade; colaboradores uniformizados e identificados para
facilitar o bom atendimento aos clientes; treinando e capacitando
a equipe de atendimento de forma que seja um procedimento
padronizado
e
agradável
para
o
cliente
deixando-o
completamente satisfeito.
f) Comprometimento com os contratos de trabalho: identificamos o
comprometimento da empresa em atender o cliente de forma gentil e
agradável
não
deixando-o
esperar,
isso
foi
observado
atendimento, no restaurante e nas entregas à domicílio.
no
63
3.1.2 Habilidades empreendedoras
Verificou-se as seguintes habilidades empreendedoras:
a) Auto confiança: O Sr. Roberto acreditou na realização de um sonho
de ser proprietário de um restaurante e colocou em ação todo o
conhecimento administrativo que adquiriu na prática, confiou no seu
trabalho.
b) Criatividade: foi observado o desejo de inovar, apresentar novos
produtos e serviços, sempre atento às mudanças no mercado do
ramo alimentício, reconhecendo as suas próprias limitações, e a
necessidade
de
sempre
estar
melhorando,
reciclando
seus
conhecimentos, com a finalidade de oferecer um atendimento
diferenciado com valor agregado, de forma a surpreender e satisfazer
o seu cliente. Desta forma, estar sempre à frente dos seus
concorrentes.
c) Liderança: No relato dos funcionários, podemos constatar a admiração
e o respeito pelo proprietário, na forma de liderar, como tratar os
assuntos, passar a mensagem de uma forma clara e objetiva, com
humanidade e respeito ao próximo, e desta forma evitar insatisfação e
atritos na equipe, demonstrando a importância de cada um para a
empresa e a sua realização individual, no resultado como equipe.
d) Negociação: observamos a forma com que o proprietário aborda
seus clientes, como se comunica passando a mensagem de uma
forma simples, clara e objetiva, com flexibilidade e agilidade deixando
os mesmos à vontade sempre com um sorriso no rosto,
demonstrando
a
satisfação
de
estar
atendendo
de
forma
personalizada, transmitindo confiança e respeito aos seus clientes.
e) Perícia: O proprietário demonstra habilidade e experiência em
administrar todas as áreas do negócio, sabe lidar com adversidades
e conflitos, isto é, muito importante para a equipe, que tem a
tranquilidade para desenvolver o seu papel dentro da organização
sabendo que tem uma liderança capaz e eficiente, e que o negócio
está em boas mãos.
64
3.2
Empreendedorismo e gestão empresarial
Para ser um empreendedor de sucesso, não basta o profissional estar
atento as oportunidades, buscar conhecimento, ser persistente, criativo e estar
preocupado com a alta qualidade de seus produtos e serviços, se a sua empresa
não obtiver lucro, ou pelo menos chegar no ponto de equilíbrio para não gerar
prejuízos e manter a saúde financeira em dia, por este motivo o empreendedor
deve dominar a gestão empresarial, conhecer a arte da estratégia, saber lidar
com a concorrência, seus pontos fortes, produtos e serviços e estar preparado
para neutralizá-lo, ter habilidade para lidar com os fornecedores, transformando
em aliados, parceiros, desta forma não permitindo que se torne uma ameaça
prejudicando o desempenho da sua empresa. Ou como negociar com o cliente,
não permitindo que a rivalidade comercial atrapalhe seu desempenho financeiro
na sua empresa, desta forma, não permitir a venda de seus produtos ou serviços
por um preço inferior a seus custos, pois a negociação saudável deve ser na
verdade boa para ambas as partes.
3.3
Estrutura física e organizacional
A empresa Dallas conta com prédio próprio, com uma área de 364 m²
divididos em dois andares, com ambiente amplo, agradável e climatizado,
conta com vários monitores de Tv, LCD´s instalados estrategicamente, para
facilitar uma boa visualização da imagem. Tendo no primeiro andar um bar
com ambiente mais descontraído e no segundo andar conta com um salão
amplo e agradável com área aberta sendo um ambiente com a iluminação.
a) Sala de manipulação (carne vermelha, carne branca e peixe);
b) Sala de refrigeração;
c) Sala de alimentos perecíveis (feita com ardósia e pedra);
d) Sala de bebidas;
e) Cozinha azulejada até o teto com armários normatizados, fogão no
centro e ventilação;
65
f) Churrasqueira;
g) WC para clientes, adaptado para deficientes e WC para os
funcionários(as).
Consideramos como um ponto positivo no restaurante, a visualização da
manipulação e preparação dos alimentos, através de uma parede de vidro
instalada na cozinha e acessível para os clientes.
3.4
Serviços e competências
Verificamos que a empresa Dallas é contemplada através de seus
produtos e serviços, algumas relevantes competências empreendedoras
demonstradas pelos proprietários como:
a) Iniciativa, trazendo novos produtos e serviços para diferenciá-la dos
concorrentes, utilizando-se de inovação na forma de apresentar seus
produtos com cardápios variados todos os dias, durante quinze dias
seguidos, exceto o arroz e feijão;
b) Preocupação com qualidade e apresentação dos produtos, bem como
serviços prestados, dando uma atenção especial ao atendimento,
onde os mesmos aplicam treinamentos a todos os seus funcionários,
que devem se apresentar uniformizados, proporcionando ao cliente
um atendimento diferenciado, desde a abordagem até a sua saída do
estabelecimento, com o objetivo de deixar o mesmo satisfeito com o
tratamento/atendimento prestados pela empresa.
3.5
Competências financeiras
Podemos ressaltar que para ser um empreendedor de sucesso faz-se
necessário dominar todas as áreas da empresa, principalmente a financeira,
pois através dela poderá verificar se as finanças da mesma estão em dia, o que
deve ser feito para manter a sua sobrevivência, além de planejar seu
66
desenvolvimento a médio e longo prazo.
Identificamos essas competências no proprietário o qual administra sua
empresa pessoalmente, juntamente com sua esposa que ocupa o cargo de
gerente.
O Sr. Roberto afirma: posso dizer que a empresa está em ótima situação
financeira e parte deste retorno está sendo investido na melhoria da infraestrutura do prédio, reciclagem e capacitação de seus colaboradores, além de
diversificar o seu negócio, entrando no ramo de sorveterias e hotelaria.
Atualmente a empresa conta com um restaurante, uma sorveteria e um
hotel restaurante, de acordo com a projeção para os próximos cinco anos o
grupo Dallas deverá ter dez sorveterias, uma cozinha industrial para produção
de seus produtos de forma padronizada, além de aumentar o serviço de
entrega no restaurante.
3.5.1 Compras
As compras na empresa Dallas no momento são realizadas da seguinte
forma:
Hortifruti: através da pesquisa no mercado com três empresas da cidade
é analisado o mesmo produto de igual qualidade com menor preço e a melhor
condição de pagamento no prazo que atenda suas necessidades. Essa
modalidade de compra é realizada uma vez por semana.
Alimentos não perecíveis: pesquisa no mercado com três empresas
distribuidoras, pois o volume de compra é maior, desta forma obtém melhor
negociação, considerando o consumo para um mês.
3.5.2 Estoque
A empresa tem um controle de estoque FIFO (primeiro produto que entra
no estoque sendo o primeiro a sair), evitando que produtos estraguem no
67
estoque gerando prejuízo, curva ABC onde é deixado no estoque de segurança
conforme a sua importância e raridade de acordo com a tabela baixo:
Curva A: de 7 a 15 dias
Curva B: 30 dias
Curva C: 90 dias
Desta forma a empresa trabalha o seu dinheiro deixando somente o
necessário para não prejudicar sua rotina, podendo investir essa diferença na
própria empresa.
3.5.3 Marketing
O marketing da empresa é feito pelos próprios clientes, pois o
proprietário observou que o melhor investimento deve ser feito no atendimento,
prestando um serviço com qualidade de forma a surpreender as expectativas
dos seus clientes.
3.5.4 Vendas
As vendas são vistas como um reflexo de todo o trabalho realizado pela
empresa, com o objetivo de oferecer produtos, serviços de qualidade com
ênfase em seu atendimento diferenciado, o que contribui para que seu próprio
cliente faça sua propaganda gratuitamente.
3.5.5 Cobrança
A empresa normalmente recebe pagamento à vista, mas tem uma
carteira de clientes vip, que tem uma condição diferenciada paga as refeições
em uma única cobrança mensal.
68
3.5.6 Acompanhamento aos clientes
A empresa tem o cuidado com seus clientes mais habituais, pois
conhecendo suas preferências deixa programado para o cardápio do dia em
que freqüenta, o restaurante deixa como opção o prato que normalmente o
agrada mais, além de servir outros pratos, é uma forma de mostrar ao cliente o
quanto ele é precioso para a empresa.
3.5.7 Tecnologia e segurança
A empresa conta com várias tecnologias, como Tv, para deixar o
ambiente mais agradável, máquina de cartão de crédito para dar mais
comodidade ao cliente e câmeras de monitoramento, para dar maior segurança
para todos que estejam no ambiente. O freguês fica tranquilo, pode deixar
objetos como: bolsa ou celular na mesa e fazer o seu prato tranquilamente,
sabendo que o local está sendo monitorado, entendemos que é um diferencial
para a empresa oferecendo segurança, comodidade e lazer.
3.6
Parecer final sobre a empresa Dallas
Diante da pesquisa ficou evidente a relevância da importância do
empreendedorismo, na empresa Dallas, a visão do Sr. Roberto que acreditou
em um sonho de ter seu próprio negócio e transformou em realidade, com
muito trabalho e dedicação conquistou seus clientes, através de produtos e
serviços de qualidade com valor agregado com atendimento diferenciado,
mostrou ter habilidade em administrar o negócio.
Acreditando em seus ideais, e sua visão de mercado, o desafio em
conquistar novos clientes, manter os já existentes, oferecendo novidades,
inovações, diversidade, bom atendimento e produtos de qualidade.
69
Com isso, tanto o comerciante, quanto o cliente estarão satisfeitos com o
resultado alcançado na prestação de serviços e\ou produtos oferecidos pela
empresa.
A partir das mudanças constantes ocorridas no mundo globalizado dos
negócios, o profissional sente cada vez mais que há necessidade de
acompanhar tais avanços, com o objetivo de atender seus clientes e exigências
postas pelos mesmos.
Com o grau de competitividade exercido pelo mercado, as ferramentas
da administração passam a ser indispensáveis na busca pelas informações
necessárias com o objetivo de identificar o comprometimento do capital
investido, se a empresa está sendo rentável ou não, e quais ações devem ser
tomadas para o bom andamento do negócio. Desta forma estruturando a
empresa para que a mesma conquiste o seu espaço no mercado.
70
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A partir da pesquisa realizada na empresa Dallas, observamos que
apesar de ser uma referência para o mercado do ramo alimentício de Lins e
região, a mesma deve estar preparada para administrar seu crescimento e
fortalecimento da sua marca propõe que:
O proprietário capacite profissionais de sua confiança, através de
treinamentos específicos, os quais proporcionem meios para poder delegar
funções administrativas e/ou burocráticas para poder atender melhor o Grupo
Dallas com todas as suas divisões de negócios
sem perder o foco da
qualidade , agregando valor aos seus produtos e serviços.
Desta forma, o proprietário poderá ter melhor qualidade de vida e ter
mais tempo livre com seus familiares.
É importante ressaltar que essa intervenção foi aprovada pelo
proprietário, que já está capacitando funcionários que atendam suas
expectativas em seu empreendimento.
Deixamos como sugestão: convênio com uma garagem particular na
mesma rua onde está localizado o restaurante, para os clientes que
apresentarem a guia do pagamento de sua refeição no restaurante, terá
isenção no pagamento, deixando a cargo da empresa, que por sua vez deverá
ter um aumento significativo no movimento da empresa.
Visto que, nesse horário há dificuldade para os clientes encontrarem
uma vaga por perto, causando alguns transtornos ou até mesmo optar por um
outro restaurante por não dispor de muito tempo para fazer uma refeição.
71
CONCLUSÃO
Ao término da realização desta pesquisa, chegou-se à conclusão de que
a empresa Dallas; objeto desse estudo; apresenta todas as características do
empreendedorismo, através de uma administração voltada para a busca pelo
conhecimento, no intuito de proporcionar um atendimento diferenciado e de
qualidade, a sua clientela.
Em contrapartida, o retorno tem superado as expectativas com uma
demanda de clientes que abrange Lins e região essa demanda só tem crescido
em função do atendimento diferenciado e personalizado prestado pela mesma.
O marketing da empresa é atender as necessidades do cliente
transmitindo uma boa imagem com um serviço de qualidade com eficiência
buscando a satisfação dos mesmos que fazem de graça a propaganda do
restaurante aos amigos e familiares.
Respondendo a pergunta – problema Profissional Empreendedor
auxiliado pelas ferramentas da administração na gestão da empresa ameniza a
possibilidade caso não de certo o objetivo proposto
Finalizando, podemos ressaltar a importância de um gestor capacitado,
experiente
e
preparado
para
aplicar
corretamente
as
ferramentas
administrativas em seu empreendimento desejado. É imprescindível que haja
uma boa gestão, ter conhecimento de mercado, saber atingir o público alvo,
projetar o crescimento e o desenvolvimento da sua empresa a médio e longo
prazo, saber correr riscos calculados, enfim, ter uma visão empresarial
empreendedora em todos os sentidos, o que dará suporte para atuar em nível
de igualdade, no mercado competitivo. É importante ressaltar que o trabalho
realizado nos acrescentou conhecimentos teóricos e práticos, porém um
complementa
o
outro,
proporcionando
uma
visão
global
sobre
o
empreendedorismo, cujo foco deve estar nas pessoas, de modo que a ação do
empreendedor poderá determinar o sucesso da sua empresa.
72
REFERÊNCIAS
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www.bancodopovo.sp.gov.br>. Acesso em: 30 jun. 2010.
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Paulo: Person Prentice Hall, 2007.
BETHLEM, A. S. Estratégia empresarial. Conceitos,
administração estratégica. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
processos
e
COSTA, C da. O empreendedor no Brasil. Administradores, [s.l.], 23 mar. 2009.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/as_caracteristcas_e_
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pt.wikipedia.org/wiki/curva_ABC>. Acesso em: 21 ago. 2010.
DOLABELA, F. Empreendedorismo na prática. José Dornelas, [s.l.], 5 out. 2007.
Disponível em: <http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreendedorismo-napratica/>. Acesso em: 12 set. 2010.
DORNELAS, J. C. A. Transformando idéias em negócios. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
HITT, M. A.; IREDLAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração
estratégica: Competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2005.
INCUBADORA de empresas de Lins. Incubadora Lins, Lins, [s.d.]. Disponível
em: <http:// www.incubadora-lins.com.br>. Acesso em: 24 jul. 2010.
IUDÍCIBUS, S.; MARTINS, E.; GELBECKE, E. R. Manual de contabilidade
das sociedades por ações: aplicável às demais sociedades. 7.ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
73
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos
da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
NOGUEIRA, A. Classificação ABC para melhor gestão do estoque. O gerente,
[s.l.], 2007. Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?
canal=11&canallocal=41&canalsub2=132&id=180 >. Acesso em: 21 ago. 2010.
O LIVRO do profeta Isaías. In: ALMEIDA, J. F. de. A Bíblia Sagrada: contendo
o velho e o novo testamento. São Paulo: Sociedade Bíblica Trinitariana do
Brasil, 1995. p. 752-852.
PADOVEZE, L. C.; BENEDICTO, G. D. C. Análise das demonstrações
financeiras. 2.ed. Revista ampliada. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
SEBRAE. Disciplina de empreendedorismo. Manual do aluno. São Paulo:
Sebrae SP, 2007.
74
APÊNDICES
75
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
Apresentar os objetivos relacionados ao estudo de caso. Descrever os
métodos e técnicas utilizadas na pesquisa. Caracterizar os aspectos principais
do Profissional Empreendedor e seus desafios.
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Serão descritos e analisados todos os procedimentos utilizados pela
empresa para identificar as competências e gestão eficaz.
b) Depoimentos
1.2
Discussão
Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e
prática utilizada pela empresa ou entidade.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificações de procedimentos
76
APENDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Empresa: .............................................................................................................
Localização: .........................................................................................................
Atividade econômica: ...........................................................................................
Início das atividades: ...........................................................................................
Número de funcionários: ......................................................................................
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
O profissional empreendedor e seus desafios
2
O empreendedorismo
3
O perfil do empreendedor
4
Ferramentas administrativas
77
APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Empresa Yody Dallas LTDA. ME.
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa: ..............................................................................................................
Localização: ..........................................................................................................
Cidade:................................................... Estado:..................................................
Atividade Econômica: ...........................................................................................
II
ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
1
Surgimento
2
Evolução
3
Atividade principal
4
Projeto de expansão
78
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o Controller
I
IDENTIFICAÇÃO
Sexo:....................................................... Idade:...................................................
Tempo de empresa:................................. Escolaridade: ......................................
Experiência profissional: .......................................................................................
Cidade e Estado onde reside:...............................................................................
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Em sua opinião, o que é ser um empreendedor de sucesso?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2
De quem foi a iniciativa e qual a finalidade de iniciar esse
empreendimento nesta cidade?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3
Quais foram as maiores dificuldades encontradas desde o início até o
momento?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4
Atualmente a empresa possui quantos funcionários?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
5
Acha que o número é suficiente, ou há planos para ampliar esse quadro
futuramente?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
79
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista para o Gerente Financeiro
I
IDENTIFICAÇÃO
Sexo:....................................................... Idade:...................................................
Tempo de empresa:..............................................................................................
Escolaridade: ........................................................................................................
Experiência profissional: .......................................................................................
Cidade e Estado onde reside:...............................................................................
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Existe algum planejamento estratégico para seu empreendimento?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2
Existe alguma possibilidade para diversificar ou até mesmo ampliar seu
empreendimento?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3
Quanto tempo levou para cobrir o investimento feito na empresa desde o
início do empreendimento?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4
Há metas a serem cumpridas?
( ) Sim
(
) Não
Se houver, quais serão elas?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
80
APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista para o Gerente de Projetos e Investimentos
I
IDENTIFICAÇÃO
Sexo:....................................................... Idade:...................................................
Tempo de empresa:..............................................................................................
Escolaridade: ........................................................................................................
Experiência profissional: .......................................................................................
Cidade e Estado onde reside:...............................................................................
II
PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1
Qual foi o motivo que o levou a trabalhar na empresa?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2
Qual sua perspectiva de crescimento dentro dessa empresa?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3
Existe algum benefício oferecido pela empresa aos funcionários? Quais
são eles?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4
O rodízio de funcionários no setor é benéfico?
( ) Sim
(
) Não
Por quê?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................