UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
ROSILENE DA SILVA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD
Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.
Biguaçu
2008
1
ROSILENE DA SILVA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD
Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão, como requisito para
obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor (a): Ely Teresinha Dionisio.
Biguaçu
2008
2
ROSILENE DA SILVA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa RJD
Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão.
Área de Concentração:
Organização, Sistemas e Métodos
Biguaçu, 26 de Junho de 2008.
Profª. M. Sc. Ely Teresinha Dionisio
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientadora
Profª.
UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof.
UNIVALI – CE de Biguaçu
3
Dedico este trabalho aos meus pais, Marilene dos Santos
Silva e Néri Osnildo da Silva, aos meus irmãos Cristiane e
Neri Junior e aos meus sobrinhos Matheus e Maria Luiza e ao
meu noivo Ricardo pessoas que eu tanto amo.
4
AGRADECIMENTOS
Para vencer este desafio, precisei do apoio de um grupo muito especial de
pessoas. A essas pessoas agradeço a colaboração, os ensinamentos, o apoio e a
motivação necessária para que eu não perdesse o foco e atingisse o meu
objetivo.
Primeiramente, agradeço a Deus, pois acredito que ELE foi quem me
concedeu força para perseverar e alcançar este sonho.
Agradeço a todos os professores da Universidade do Vale do Itajaí que,
de algum modo, fizeram de mim uma pessoa mais qualificada para o trabalho,
como também para a vida, em especial, a Professora Maria Albertina Bonin, por
seus ensinamentos, dedicação, paciência e atenção dispensada durante os
momentos de dúvidas.
Agradeço aos Diretores da empresa RJD Incorporações e Administração
de Imóveis Ltda., em nome Sr. Roberto e Sr. José Carlos e também a todos os
colegas de trabalho que me incentivaram dispensando seus tempos para me
auxiliarem fornecendo informações sobre assuntos que precisei coletar, sem os
quais seria impossível realizar a presente pesquisa.
Agradeço aos meus pais que de forma muito especial e carinhosa me
deram força e coragem para não desistir, sempre presentes nos momentos de
dificuldades.
Agradeço ao meu noivo por todos esses anos de muito carinho, amizade,
companheirismo e felicidade.
Quero em especial agradecer a minha orientadora Professora Ely
Teresinha Dionisio, pela sua exemplar conduta e postura profissional em conduzir
o processo de orientação, transmitindo-me segurança em todos os momentos em
que conversamos, e, acima de tudo, por sua atenção, paciência, compreensão e
amizade.
Agradeço em especial a minha amiga Vanessa, que nos momentos de
dificuldades nunca mediu esforços para me ajudar, sempre tentando me fazer
acreditar que eu seria capaz.
5
Agradeço a todos aqueles amigos que contei tantas vezes para ir e vir à
UNIVALI, em especial a Luciane, Ednei (Patê).
Finalmente, mais não menos importante, neste momento tão especial da
minha vida, não poderia deixar de agradecer também aos demais amigos, cujos
nomes não posso citar, sob pena de cometer injustiças e, que de alguma forma
me concederam a vontade de persistir e concluir este desafio.
6
“Para conquistar coisas importantes,
devemos não apenas agir, mas também
sonhar, não apenas planejar, mas
também acreditar”.
Anatole France
7
RESUMO
SILVA, Rosilene. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa
RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. 2008. 75 f. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
O presente trabalho de conclusão de estágio, teve como objetivo elaborar uma
proposta de sensibilização visando contribuir com a reestruturação organizacional
a partir da implementação do organograma na empresa RJD Incorporações e
Administração de Imóveis Ltda. Esta empresa está situada no município de
Florianópolis, atuando no ramo da Construção Civil. A pesquisa desenvolvida teve
uma abordagem qualitativa, do tipo estudo de caso. A partir dos objetivos da
organização surgiu a necessidade de reestruturação organizacional. Buscou-se
nesse trabalho agregar as informações e referências necessárias para o alcance
do objetivo intrínseco neste estudo. Foram analisados os principais elementos
que compõe a estrutura organizacional, com base nos princípios teóricos da
estrutura organizacional, fundamentado na teoria estruturalista. A coleta de dados
foi realizada por meio de entrevista semi-estruturada e, na seqüência, a
observação participante. Com base na análise dos dados coletados sobre a atual
estrutura organizacional da empresa RJD Incorporações e Administração de
Imóveis Ltda, foi elaborada ma proposta de sensibilização e um organograma
objetivando a sensibilização e posterior implementação na empresa.
Palavras-chave: Estrutura Organizacional; Organograma; Hierarquia.
8
ABSTRACT
SILVA, Rosilene. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Um Estudo na Empresa
RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. 2008. 75 f. Trabalho de
Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do
Itajaí, Biguaçu, 2008.
This work of completion of probation, aimed to prepare a proposal aiming to
contribute to awareness of organizational restructuring from the implementation of
the organization in the company RJD Incorporators and Administration of Real
Estate Ltda. This company is located in the city of Florianopolis, working in the
business of Construction. The search had developed a qualitative approach, the
type of case study. From the goals of the organization came the need for
organizational restructuring. The aim was to work in that aggregate the information
and references needed to achieve the objective inherent in this study. We
analyzed the main elements that make up the organizational structure, based on
the theoretical principles of organizational structure, based on structuralism theory.
Data collection was performed using a semi-structured and, afterwards, the
participant observation. Based on the analysis of data collected about the current
organizational structure of the company and RJD Incorporators Administration of
Real Estate Ltd., was established ma proposal for an organizational awareness
and aiming to raise awareness and subsequent implementation in the company.
Keywords: Structure Organizational; Organization; Hierarchy.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Componentes do Organograma ............................................................ 30
Figura 2- Modelo de Organograma Clássico ........................................................ 31
Figura 3- Modelo de Organograma Em Barras ..................................................... 32
Figura 4- Modelo de Organograma Funcional ...................................................... 33
Figura 5- Modelo de Organograma Matricial......................................................... 33
Figura 6- Modelo de Organograma Matricial......................................................... 33
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo Geral................................................................................................ 12
1.1.2 Objetivos específicos ................................................................................... 12
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................ 15
2.1 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ....................................................... 15
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 16
2.2.1 Tipos de Estrutura Organizacional .............................................................. 18
2.2.1.1 Estrutura Funcional ...................................................................................... 18
2.2.1.2 Estrutura Linear ou Militar ............................................................................ 19
2.2.1.3 Estrutura Linha-Stakk ou Mista .................................................................... 20
2.2.1.4 Estrutura Tipo Comissão ou Colegiada........................................................ 21
2.3 ELEMENTOS BÁSICOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................... 22
2.3.1 Especialização do Trabalho ......................................................................... 22
2.3.2 Cadeia de Comando...................................................................................... 23
2.3.3 Margem de Controle...................................................................................... 23
2.3.4 Formalização ................................................................................................. 24
2.3.5 Centralização e Descentralização................................................................ 24
2.3.6 Departamentalização .................................................................................... 25
2.3.7 Tipos de Departamentalização..................................................................... 26
2.3.7.1 Departamentalização Funcional................................................................... 26
2.3.7.2 Departamentalização por área Geográfica................................................... 27
2.3.7.3 Departamentalização por Produto ou Serviço.............................................. 27
2.3.7.4 Departamentalização por Cliente ................................................................. 28
2.4 ORGANOGRAMA .............................................................................................. 29
2.4.1 Tipos de Organograma ................................................................................ 31
2.4.2 Aspectos facilitadores e Limitadores do Organograma .......................... 34
2.5 FLUXOGRAMA ................................................................................................. 34
2.5.1 Tipos de Fluxograma ................................................................................... 35
11
2.5.2 Aspectos facilitadores e Limitadores do Fluxograma ............................... 36
2.6 MANUAIS ......................................................................................................... 37
2.7 TEORIA ESTRUTURALISTA ........................................................................... 39
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO .................................................................. 42
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS .................................... 45
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO......................................................... 45
4.2 PROJEÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA RJD DE ACORDO COM
OS SEIS ELEMENTOS............................................................................................ 46
4.3 ORGANOGRAMA PROPOSTO PARA EMPRESA RJD ADMINISTRAÇÃO DE
IMÓVEIS LTDA ........................................................................................................ 52
4.4 MANUAL PROPOSTO A RJD INCORPORAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DE
IMÓVEIS LTDA ........................................................................................................ 53
4.5 ANÁLISES DA EMPRESA RJD INCORPORAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DE
IMÓVEIS .................................................................................................................. 63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................. 65
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 67
APÊNDICES ............................................................................................................ 69
12
1 INTRODUÇÃO
No atual cenário econômico mundial, de mudanças e riscos, as
organizações convergem para uma situação de alerta, e mais do que nunca,
orientam-se para uma visão empreendedora moderna, porém cautelosa e
contemplativa. Neste sentido muitas organizações estão alterando profundamente
toda sua estrutura organizacional face às novas estratégias competitivas.
As organizações são operacionalizadas por um conjunto de processos,
tanto de natureza técnica como social. Estes processos são as atividades típicas
do negócio que a empresa desenvolve para gerar valor e rendimentos. Quando os
resultados não vão ao encontro das expectativas, é um indicativo de que algo
está errado. No lugar de se fazer uma gestão constante das crises, a alternativa é
isolar as causas. A melhoria dos processos não depende apenas da forma como
eles estão desenhados, mas, sobretudo da forma como estão geridos.
A empresa em estudo é a RJD incorporações e Administração de Imóveis
Ltda, uma das subsidiárias do Grupo irmãos Daux, é uma empresa nova, atuando
no mercado da construção civil desde 2004.
A empresa está inserida em um mercado que deixou de ser agressivo e
tornou-se qualitativo exigente. O mercado da construção civil adotou uma postura
sólida, que transmite uma imagem de credibilidade e de resultados e contribui
para a construção de negócios duradouros direto com o cliente.
O sucesso de uma empresa pressupõe planejamento de metas e objetivos,
confiabilidade e flexibilidade e, mais que isso, uma integração completa desde a
gerência até a área de suprimentos, uma empresa não faz gestão ou cresce com
ameaças e riscos acarretados por problemas de informação.
Dentro deste contexto, este trabalho se deterá em propor uma
reestruturação organizacional para empresa em estudo, buscando organizar
funções e responsabilidade bem como definir a escala de autoridade, tendo em
vista que o fato da informação certa deixar de chegar às pessoas certas na hora
certa e a desatualização da empresa são sinais que indicam a necessidade de
reorganização da organização.
Frente ao que se coloca, pode-se formular o
seguinte questionamento: qual ação será a mais adequada à empresa RJD
13
Incorporações e Administração de Imóveis utilizar de forma eficiente e eficaz a
sua estrutura organizacional?
A melhoria do desempenho de uma organização exige mudanças internas
para reagir às pressões externas, dependendo assim, de uma boa estrutura e
processos bem definidos. Neste sentido os objetivos específicos foram
estabelecidos como indicados a seguir.
1.1 OBJETIVO
Considerando o problema de pesquisa e a justificativa apresentada, os
objetivos deste trabalho são definidos a seguir.
1.1.1 Objetivo Geral
Elaborar uma proposta de ação para a Empresa RJD Incorporações
Administração Imóveis Ltda, com vistas à sensibilização sobre o processo de
reestruturação organizacional a partir da implementação de um organograma,
que facilite a visibilidade da hierarquia organizacional e o processo de tomada de
decisão.
1.1.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos correspondentes são:
•
Identificar os elementos pertinentes à estrutura organizacional;
•
Observar o grau de autoridade e subordinação dentro do contexto
organizacional;
•
Elencar os fatores limitadores e facilitadores do organograma;
•
Reconhecer os principais elementos da Estrutura Organizacional;
•
Buscar referencial teórico para fundamentar a proposta de ação;
•
Propor um organograma para empresa em estudo.
14
1.2 JUSTIFICATIVA
As organizações necessitam nos dias de hoje ser flexíveis para aumentar sua
competitividade. Para isso necessitam ter uma estrutura que atenda suas
necessidades e que suas decisões fluam numa velocidade para mantê-las
competitivas
A flexibilidade das organizações possibilita contínuas readaptações dos seus
recursos, sejam eles tecnológicos e financeiros, e isso somente é possível se as
pessoas que nelas trabalham estiverem preparadas.
Conhecer os seis elementos da estrutura Organizacional é de grande
importância, tendo em vista que servirá de ferramenta para o empreendedor
tomar decisões relativas à alocação de recursos, bem como possibilita avaliar as
vantagens e desvantagens, custos e benefícios da utilização dos recursos na
implantação do negócio.
Quando uma organização cresce, cresce com ela a necessidade de
especialização no trabalho, consequentemente a multiplicação de funções e
diversidade destas.
Uma empresa deve sempre buscar uma estrutura organizacional mais
adequada aos seus objetivos, os sistemas administrativos e gerenciais devem
sempre estar atualizados para acompanhar as mudanças impostas pela fixação
de novos objetivos e avanços tecnológicos.
Este estudo reveste-se de importância, pois no momento deseja-se sensibiliza
a reestruturação da estrutura organizacional da empresa RJD Incorporações e
Administração de Imóveis Ltda, com objetivo de melhorar seus processos e
eliminando falhas que possam ser observadas durante a análise dos mesmos.
O estudo se mostrou viável, pois a acadêmica já desenvolvia suas atividades
profissionais na organização e, além disso, dispunha de informações suficientes
pelas quais pode aplicar os conhecimentos adquiridos no curso, com o interesse
de colaborar para o desenvolvimento da empresa.
Estes fatores possibilitaram obter as informações necessárias, sem a
necessidade de investir nenhum recurso financeiro adicional.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo destina-se apresentar a base teórica, ressaltando os
principais conceitos que fundamentaram o desenvolvimento do presente estudo,
permitindo a definição e aprofundamento do tema Estrutura Organizacional e,
também, das ações propostas à empresa, as quais estão inseridas no final do
deste trabalho.
2.1 ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS
A função de Organização e Métodos é uma das especializações de
Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela modela a
empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e métodos de
trabalho (CURY 2005 p. 122).
Para Simcsik (2001) Organização, Sistemas e Métodos são atividades
administrativas voltadas para a consecução da melhor atividade dos recursos
matérias, com técnicas cientificas que envolvem aspectos comportamentais no
ambiente interno ou externo da empresa.
Conforme Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade básica da área de
Sistemas, Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento,
análise, elaboração e implementação de sistemas administrativos na empresa. O
objetivo é o de criar ou aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das
atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, e
solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais.
Cruz (2002) salienta que “Organização, Sistemas e Métodos é o estudo
das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de
criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica”.
Simcsik (2001) destaca que um dos objetivos de Organização, Sistemas e
Métodos são procurar a melhor qualidade na solução de problemas, evitando a
aplicação pura e simples de métodos e modelos externos nacionais ou
estrangeiros, aclimatizando-os e adaptando-os quando possível, sem nunca
esquecer das peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto.
16
De acordo com Luporine e Pinto (1992 p.20), “organização pode ser
entendida como uma correlação de deveres ou funções, para a consecução dos
objetivos esperados”.
No entanto, a distribuição dessas funções e sua coordenação de forma
certa é o que determinará a boa organização, com contribuições adequadas para
o bom sucesso administrativo da empresa, sendo que, o administrador deverá
distribuir de forma, que as relações funcionais sejam ordenadas de maneira
lógica, a fim de evitar publicidade de tarefas, omissões e confusões
desnecessárias e generalizadas (LUPORINE E PINTO 1992).
No desenvolvimento das atividades processadas dentro de uma empresa,
a eficácia e a eficiência são fatores fundamentais, onde cada individuo deve
buscar o máximo de suas obrigações sociais, estabelecendo atitudes equilibradas
na realização dos processos. Nos dias atuais, as pessoas buscam o melhor
desempenho de suas atividades, agindo como indivíduos que procuram fazer
suas obrigações, em atitudes equilibradas, para um melhor desempenho em
Geral (CURY 1995).
Cabe destacar então que o desempenho de uma organização está ligado
diretamente à perfeita realização das atividades, inerentes ao bem ou serviço que
a organização se propõe a produzir.
Rocha (1995) define Organização, Sistemas e Métodos, como funções
mistas de organização e planejamento, desenvolvendo-se na construção da
estrutura de recursos de uma instituição, na definição dos procedimentos, nas
rotinas e nas atividades diárias.
Em perspectiva distinta Luporine e Pinto (1992), o sucesso de um
administrador depende de como ele conduz as atividades organizacionais,
visando atingir com a máxima eficiência os propósitos econômicos sociais
desejados. Enfatizam que os sistemas administrativos a combinação dos
conceitos e técnicas atuais de planejamento e controle, proporcionando cada vez
mais um funcionamento eficaz para a empresa.
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Oliveira (2005, p.88) conceitua estrutura organizacional como sendo “o
conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões das
17
unidades organizacionais de uma empresa”.
Para Vasconcellos (1997), a estrutura de uma organização pode ser
definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é
distribuída; as atividades, desde os níveis mais baixos até a Alta Administração,
são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o
atingimento dos objetivos organizacionais.
A estrutura organizacional atende três funções básicas. Em primeiro lugar,
as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas
organizacionais; em segundo as estruturas se destinam a minimizar ou pelo
menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização.
Impõem-se estruturas para assegurar que os indivíduos se conformem às
exigências das organizações e não o inverso; e em terceiro as estruturas são o
contexto em que o poder é exercido, em que as decisões são tomadas e onde
são executadas as atividades das organizações. (HALL, 1984)
Em
perspectiva
similar,
Oliveira
(2005)
aborda
que
a
estrutura
organizacional é um instrumento básico que visa os objetivos e estratégias
estabelecidas para o desenvolvimento das empresas. É uma ferramenta
necessária para alcançar as situações e os processos organizacionais.
Segundo Cury (2000, p.217) quando falamos em estrutura Organizacional
devemos considerar duas partes da organização :
•
as partes físicas (edifícios, unidades de trabalho) relacionadas com
espaço e equipamentos que lhes são pertinentes, referindo-se a palavra estrutura,
neste caso á localização de estabelecimentos;
•
os elementos, as diversas operações do processo de produção,
referindo-se a palavra estrutura, neste caso, ao sistema de organização do
trabalho, ao processo, à organização da produção.
Oliveira (2005)destaca que a estrutura organizacional é estabelecida de
forma adequada e propicia para a empresa os seguintes aspectos:
•
identificação das tarefas necessárias;
•
a organização das funções e responsabilidade;
•
informações, recursos e feedback aos empregados;
•
medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
18
•
e condições motivadoras.
Oliveira (2005) complementa afirmando que Estrutura Organizacional não
pode ser confundida com organograma, pois este indica apenas um quadro
estrutural, identifica a posição estática dos níveis hierárquicos dentro de uma
instituição. Já a Estrutura Organizacional indica o contrário, as relações dinâmicas
entre os membros de uma equipe, que são constituídas em responsabilidades,
autoridades e comunicações de indivíduos, relacionando funções que estão
interligadas com as demais partes da organização.
2.2.1 Tipos de estrutura organizacional
Os departamentos de uma organização são estruturados formalmente de
vários modos. No início dos seus estágios, as organizações utilizam-se de
estruturas simples que atendam seus objetivos de maximizar a produtividade e
obtenção de lucro. São as chamadas estruturas tradicionais.
A partir do momento que as organizações procuram adaptar suas
estruturas ao ambiente e as novas tecnologias, surgem as estruturas modernas e
contemporâneas, que são estruturas combinadas dos velhos e novos estilos
(CHIAVENATO, 2000).
2.2.1.1 Estrutura Funcional
A estrutura funcional é a forma de departamentalização na qual todas as
pessoas engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são
agrupadas numa mesma unidade. É usada principalmente (mas não somente) por
empresas menores que oferecem uma linha de produtos limitada, porque torna
mais eficiente o uso de recursos especializados (CURY, 2000).
Cury (2000, p. 231) “apresenta como uma vantagem da estrutura funcional
a facilidade de supervisão, visto que cada administrador necessita ser
especializado apenas na área que supervisiona”.
Para Rocha (1995), as vantagens da estrutura funcional são de promover
aperfeiçoamento e especialização, não requer elemento humano excepcional,
diminui a projeção individual, promove a cooperação e o trabalho em equipe e
19
favorece maior economia para a empresa.
Este tipo de estrutura também tem suas desvantagens como, difícil
aplicação, requerendo maior habilidade gerencial, requer maior e mais difícil
coordenação, difícil manutenção da disciplina, divisão de controle, dificuldade na
formação de chefes administrativos e elevado custo. (CURY, 2000).
Maximiniano (2004) aborda algumas situações em que o modelo funcional
pode ser aplicado. É aplicável para empresas que estão iniciando suas atividades;
para empresas de pequeno porte e para aquelas envolvidas na fabricação de um
único produto ou prestação de um único serviço. Ainda de acordo com o autor
supracitado esse modelo também pode ser utilizado por empresas de grande
porte desde que atendam os seguintes critérios: apresentem uma pequena
diversificação tecnológica ou de produtos; venda e distribuição dos produtos pelos
mesmos tipos de canais; execução de operações em uma mesma área geográfica
e ambiente externo estável.
Chiavenato (2000, p.250) aponta o seguinte cenário em que a estrutura do
tipo funcional é indicada: “circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que
requeiram desempenho constante de tarefas rotineira”.
2.2.1.2 Estrutura linear ou militar
Representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a
unidade de comando e o princípio de escalonamento hierárquico. É um tipo de
estrutura baseado na organização dos antigos exércitos. È caracterizada pela
chefia ser fonte exclusiva de autoridade e de cada empregado seguir ordens de
um só chefe imediato. (CURY, 2000).
Complementando o conceito de Estrutura Linear, segundo Rocha (1995, p.
127) este tipo de estrutura apresenta uma tendência à burocracia, leva os setores
a operarem independentemente e os elementos do mesmo nível não se
comunicam diretamente, exceto quando existe uma coordenação que realiza as
comunicações horizontais dentro de um determinado nível hierárquico.
Esse tipo de estrutura apresenta algumas vantagens como, aplicação
simples, fácil transmissão de ordens e recebimento de informações, definição
clara dos deveres e responsabilidades, fácil manutenção da disciplina, decisões
rápidas, baixo custo de administração. (CURY, 2000).
20
Por outro lado tem suas desvantagens também, exige chefes excepcionais,
sobrecarrega a direção, não favorece a especializarão nem o espírito de
cooperação, apresenta uma dificuldade em formar chefes com visão global e
favorece o aumento da burocracia. (ROCHA, 1995)
2.2.1.3 Estrutura linha-staff ou mista
Esta estrutura segue as características básicas da estrutura linear,
distinguindo-se desta pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de
linha. Esses órgãos de staff têm a função de assessoramento e de
aconselhamento ao executivo ao qual estão ligados. (CURY, 2000).
Rocha (1995, p. 130) relaciona como característica deste tipo de estrutura
o emprego de diretores e chefes sem maiores qualificações em cargos de grande
responsabilidade,
pois
tem
a
sua
disposição
uma
fonte
segura
de
aconselhamento especializado.
Cury (2000) destaca as seguintes característica da estrutura linha-staff ou
mista
•
fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com características
de ambas. Cada órgão se reporta a apenas um órgão superior, porém,
cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de
diversos órgãos de staff;
•
os dirigentes dispõem, em todos os níveis, segundo as necessidades
da organização de um órgão de estudos, pesquisas, informações com a
finalidade de lhes prestarem assessoramento;
•
separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio
(assessores); no qual órgãos especializados aconselham os chefes de
linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades. Dessa
forma, os chefes de linha ficam mais livres para devotar sua atenção para a
execução dos regulamentos e prescrições, formulados pelo staff; enquanto
hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente
sobre cada empregado, que é a dos chefes das unidades de linha;
Por apresentar uma flexibilidade de funcionamento, essa estrutura é
normalmente empregada em empresas de médio e grande porte, tendo em vista
21
que estas estão sempre se adaptando e atualizando-se em termos de
conhecimento tecnológico, estão em constante mudança. (ROCHA, 1995).
Rocha (1995, p.130) relaciona como vantagens da estrutura linha-staff a
flexibilidade e facilidade de comando, é possível a participação e especialização
em qualquer linha hierárquica, limita a responsabilidade das chefias e permite
estes confiar nas normas e determinações.
De outra sorte, são as seguintes as suas desvantagens: requer hábil
coordenação das orientações emanadas do staff, as sugestões, às vezes,
confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas, o staff tende a
ocupar a autoridade do chefe de linha, os órgãos de execução reagem contra as
sugestões do staff. (CURY, 2000).
2.2.1.4 Estrutura do tipo comissão ou colegiada
Esta estrutura é muito discutida na literatura, pois, não existe muita
uniformidade de critérios de como a comissão desempenha seu papel, se envolve
funções administrativas, técnicas, solução de problemas ou só recomendação.
Alguns autores
descrevem como órgão de assessoria, não possuindo
característica de linha e outros, conceituam a comissão com um grupo designado
de pessoas para desempenhar um ato administrativo (CHIAVENATO, 2000).
Nas organizações modernas a chefia singular encontra-se em declínio,
abrindo espaço para a administração plural, que vem para facilitar o processo de
tomada de decisão, dificultado ainda mais pela diversidade e complexidade das
múltiplas funções desenvolvidas. (CURY, 2000).
Uma das características da estrutura colegiada é a não existência de um
grande chefe tomando as decisões políticas e estratégicas da empresa, porém a
pluralidade destes membros preserva a unidade de direção, no sentido de fazer
prevalecer a vontade da maioria. (CURY, 2000).
Essa estrutura é aplicada em empresas de grande porte por apresentar
dificuldades de funcionamento bem como um alto custo. (ROCHA, 1995).
Segundo Rocha (1995. p. 131) como todas as outras estruturas esta
também tem suas vantagens, permite desenvolver e aplicar críticas construtivas,
as decisões são ponderadas, promove o espírito de equipe, os executivos são
preparados com uma visão global.
22
Cury (2000, p.235) aponta as desvantagens desta estrutura, a fraqueza na
direção de operações cotidianas, as decisões se tornam mais demoradas e a
responsabilidade mais diluída.
2.3 ELEMENTOS BÁSICOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Robbins (2002, p. 171) ao se projetar à estrutura de uma
organização os gerentes devem considerar seis elementos fundamentais:
especialização no trabalho, cadeia de
comando, margem
de controle,
formalização, centralização, descentralização e departamentalização.
STONER (1999) apresenta cinco elementos da estrutura Organizacional:
•
A especificação de tarefas, que se refere à especificação de atividades
individuais ou de grupos em toda a organização (divisão do trabalho) e ao
agrupamento destas tarefas em unidades de trabalho (departamentalização);
•
A padronização das tarefas, ou seja, a definição de procedimentos a
serem realizados para garantir a previsibilidade das tarefas;
•
A
coordenação das
atividades, composta pelos
procedimentos
realizados para integrar as funções das subunidades da organização;
•
A centralização e descentralização de decisões, que se refere à
localização do poder decisório;
•
O tamanho da unidade de trabalho, que se refere ao número de
empregados que compõem os grupos de trabalho
2.3.1 Especialização do Trabalho
A essência da especialização do trabalho é que uma pessoa não conclui
um trabalho completo, este é dividido em etapas onde cada uma é finalizada por
uma pessoa diferente. A proposta é de especializar o indivíduo em uma etapa
apenas e não a especialização em todas as etapas. (ROBBINS, 2002).
O mesmo autor complementa que
a qualificação do funcionário na
execução bem sucedida de uma tarefa aumenta por meio de repetição.
Consequentemente, mas tempo é gasto quando um trabalhador tem de passar
por várias tarefas e se preparar para elas. Em alguns casos quando o trabalho é
23
distribuído para equipes com habilidades complementares, geralmente é
alcançada uma produção significativamente maior.
De acordo com Cury (2000) a maioria dos gerentes não encara a
especialização do trabalho nem como obsoleta nem como fonte inesgotável de
aumento da produtividade. Reconhecem as economias que ela propicia em certos
tipos de trabalho e os problemas que cria quando levada longe demais.
2.3.2 Cadeia de Comando
Robbins (2002 p. 175) caracteriza cadeia de comando como “uma linha
contínua de autoridade, que se estende do topo da organização até o escalão
mais inferior, e esclarece quem se reporta a quem”.
Devido aos avanços na informática e a tendência à participação dos
funcionários na gestão, as doutrinas básicas da estrutura organizacional, como a
cadeia de comando tem hoje uma relevância menor. Hoje a informática permite
cada vez mais aos funcionários em qualquer lugar da organização comunicar-se
entre si sem passar para canais formais. È claro que existem organizações que
descobre poder ser mais produtivas aplicando a cadeia de comando. (ROBBINS,
2002).
2.3.3 Margem de Controle
Segundo Robbins (2002, p.175) ”a margem de controle determina número
de subordinados que um gerente consegue dirigir com eficiência e eficácia”.
A margem de controle menor promove a vantagem para o gerente, pois,
este tem como manter um controle mais próximo, em contra partida apresenta
algumas desvantagens como, número maior de níveis gerenciais que reduzem a
velocidade da tomada de decisões e tendem a isolar a alta administração, torna
mais complexa a comunicação vertical e por fim favorece uma supervisão mais
rígida e desencoraja a autonomia do funcionário. (ROBBINS, 2002).
A tendência nos últimos anos tem sido a de margens de controle maiores,
divido a sua vantagem de reduzir custos, cortar despesas administrativas, acelera
a tomada de decisão, aumenta a flexibilidade e delega poder aos funcionários,
porém para garantir o bom desempenho as organizações têm investido pesado
24
em treinamento dos funcionários. (ROBBINS, 2002).
2.3.4 Formalização
A formalização diz respeito ao grau de padronização dos trabalhos na
organização. Onde a formalização é baixa o funcionário tem grande liberdade
para exercer seu trabalho e este não é padronizado, já quando a formalização é
alta a contribuição do funcionário de como seu trabalho é realizada é bem menor.
A grau de padronização varia muito dentro das organizações tendo em vista que
estas não são estruturadas exatamente do mesmo modo. (ROBBINS, 2002).
2.3.5 Centralização e Descentralização
Segundo a definição de Fayol, a centralização era como a diminuição da
importância do papel do subordinado, enquanto a descentralização era a
elevação desta importância”.(SILVA, 2001, p.149).
Ao contrário da centralização na descentralização o pessoal de nível mais
baixo da organização também contribui no processo de tomada de decisões. Esta
forma de participação dos colaboradores poderá ser empreendida com maior
rapidez resolvendo os problemas, já que mais pessoas contribuem para tomada
de decisões e, é menos provável que os funcionários se sintam alienados em
relação àqueles que tomam as decisões. (ROBBINS, 2002).
Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam
erroneamente este princípio. No entanto Fayol deixa bem claro em sua teoria que
a centralização ou descentralização são questões de medida, cujo o limite deve
ser adequado a cada empresa.
Segundo Robbins (2002, p. 177), “o termo centralização refere-se ao grau
em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da
organização. O Conceito abrange somente a autoridade formal, ou seja, os
diretores inerentes ao cargo da pessoa”.
Segundo Vasconcellos (1997), quando as decisões estão excessivamente
centralizadas no topo da hierarquia temos demora nas decisões e frustrações,
sobrecarga da alta administração e decisões desvinculadas da realidade. Por
outro lado, se as decisões estão excessivamente descentralizadas, temos falta de
25
coordenação e dificuldades de controle. É necessário ainda diferenciar o os
conceitos de centralização e descentralização de autoridade apresentados da
centralização ou descentralização de recursos materiais e humanos da
organização. Uma organização pode estar dividida em filiais, por exemplo, mas
ainda assim ter sua estrutura de tomada de decisões bastante centralizada.
Nessa situação, as filiais são meras executantes de decisões originadas
centralmente.
2.3.6 Departamentalização
Oliveira (2005) conceitua departamentalização como “o agrupamento, de
acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, matérias e equipamentos) em
unidades organizacionais”.
Ao departamentalizar está se criando órgãos (superintendências, diretorias,
serviços, departamentos, setores, divisões, secções), além de agrupar atividades
homólogas também se divide o trabalho em suas funções especializadas, e não
necessariamente criando apenas departamentos. (ROCHA, 1995).
Segundo Robbins (2002), uma vez que os cargos estão divididos por
especialização do trabalho, é necessário agrupamos de formas e tarefas comuns
que possam ser coordenadas.
A base na qual os cargos são agrupados é
chamada de departamentalização.
Araújo
(1994,
p.
157-159)
destaca
os
seguintes
objetivos
de
departamentalização:
•
Aproveitar a especialização isto é aproveitar a qualificação das
pessoas. A divisão de uma empresa em departamentos termina por
provocar a especialização.
•
Maximizar os recursos disponíveis, no momento em que as atividades
da organização são agrupadas e reajustadas é onde ocorre a maximização
dos recursos. A melhor forma de departamentalização é aquela que
consegue alocar e usar o melhor critério para agrupar as atividades.
•
Controlar, a departamentalização tem que deixar clara a delimitação de
responsabilidades. Na distribuição das
atividades
a fronteira das
competências deve estar nítida, porém é muito difícil de conseguir tendo
26
em vista que a organização é um sistema, composto de partes que atuam
de forma interligada.
Cury (2000) propõe algumas providências a ser tomadas para facilitar o
processo de controle, a definição completa das atividades dos diversos órgãos
que compõe a estrutura, o supervisor deve estar posicionado próximo a unidade
que deve controlar, existindo dois ou mais departamentos semelhantes estes
deve estar posicionados paralelamente e supervisionados por um único dirigente,
no caso de uma atividade estar destinada a controlar a outro as chefias devem
ser diferentes.
Segundo Cury (2000, p.185) “se determinadas atividades precisam se
estreitamente coordenadas ou se possuem um objetivo único, ainda que diversas
em sua execução, devem ser subordinadas a um só chefe”.
Coordenar, independente do crescimento desordenado ou não de uma
organização, este crescimento levará ao aumento da responsabilidade das várias
unidades e também a uma melhor adequação das partes organizacionais, em
função da maior sofisticação exigida no trabalho de cada um.
Dentre os objetivos citados de departamentalização Cury (2000, p. 185),
“nos chama a atenção para o custo da estrutura, pois, ao final da montagem da
estrutura eleva-se o número de órgãos que acaba por gerar um custo operacional
para a empresa”.
De forma a aumentar a eficiência, o controle, e descentralizar a autoridade
e a responsabilidade, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras
de dividir a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo
ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se
chamar de departamentos.
2.3.7 Tipos de Departamentalização
Neste tópico serão conceituados os principais aspectos (características,
vantagens e desvantagens) de cada um dos tipos de departamentalização das
atividades da organização.
2.3.7.1 Departamentalização funcional
27
É o tipo de critério mais utilizado para organizar as atividades da empresa,
tem como principal característica à especialização. Alguns fatores determinam a
viabilidade da departamentalização por função, um deles é o grau de controle
desejado, o número de órgãos não deve ser grande demais para não prejudicar o
controle e coordenação das funções. (ROCHA, 1995).
Oliveira
(2005,
p.
122)
relaciona
algumas
vantagens
da
departamentalização por função:
•
maior estabilidade, se comprada a outros tipos de departamentalização,
como de projetos, matricial;
•
maior segurança, no sentido de que cada funcionário tem maior
facilidade de saber sobre sua área de atuação;
•
é
indicada para empresas que tenham poucas linhas de produtos
serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo.
Para Robbins (2002, p. 173) a grande vantagem deste tipo de
agrupamento está em obter eficiência a partir da reunião de especialidades
similares.
Este tipo de departamentalização cria um distanciamento entre as funções,
prejudicando desta forma a integração das partes organizacionais, Araújo (1994,
p.163) considera este fator como desvantagem. Já Oliveira (2005, p.123)
considera como desvantagem a visão parcial da empresa, apenas as pessoas
dos níveis mais altos da empresa têm visão do todo outro aspecto levantado
também é uma demora no cumprimento de prazos devido à má interligação das
atividades da empresa.
2.3.7.2 Departamentalização por Área Geográfica
È característica de organizações onde as atividades se encontrão
descentralizadas, segundo Araújo (1994, p. 160) “é desejável que mantenha uma
administração local, a fim de atuar como instrumento filtrante, só encaminhar a
administração central o que houver sido exigido dentro do quadro de
competências”.
Oliveira (2005) aponta como vantagem a possibilidade de dar maior
treinamento ao pessoal, possibilita também uma ação mais imediata em
28
determinada região sendo que administração está localizada na área que atua
possibilitando assim conhecer melhor as peculiaridades desta área.
A desvantagem seria que a organização pode deixar em segundo plano a
coordenação em todos os seus aspectos, planejamento, execução ou controle da
empresa e também nos aspectos de métodos devido ao grau de liberdade e
autonomia delegados as regiões ou filiais. È requerida uma menor especialização,
pois a organização está mais concentrada nos aspectos mercadológicos.
(OLIVEIRA, 2005).
2.3.7.3 Departamentalização por Produto ou Serviço
O agrupamento é feito de acordo com os produtos ou serviços
desenvolvidos pela organização. Este tipo de agrupamento apresenta algumas
vantagens como a de facilitar a coordenação de resultados bem como a alocação
de capital especializado, permite a utilização máxima da capacitação dos
recursos, incluindo os humanos através de seu conhecimento especializado, a
responsabilidade do departamento é fixada apenas para um produto ou serviços.
(OLIVEIRA, 2005).
Como limitações Oliveira (2005, p. 126) aponta entre elas a dificuldade de
coordenação no momento de estabelecer as políticas gerenciais da empresa, com
a duplicidade das atividades nos grupos de produtos ou serviços os custos podem
aumentar também.
2.3.7.4 Departamentalização por Clientes
È comum encontrar este tipo de agrupamento em lojas de departamento,
que atendem a clientes diferentes. Segundo Araújo (1994, p. 161) também é
possível encontrar a departamentalização por clientes na administração central
quando esta, por exemplo, separa a unidade de recrutamento em feminina e
masculina.
A vantagem está na facilidade de conhecer do seu público podendo, e
como conseqüência possibilita a um melhor atendimento as necessidades do
cliente. Ainda segundo Araújo (1994, p. 139) considera como desvantagem o
posicionamento da empresa em se estabelecer onde o cliente desejar, o que
29
pode acarretar problemas principalmente econômicos e também para sacrificar a
eficiência que advém da especialização.
2.4 ORGANOGRAMA
A
estrutura
organizacional
iniciou-se
com
as
técnicas
de
departamentalização que auxiliam na estruturação das unidades componentes da
organização. O Organograma surgiu logo após, com o objetivo de representar
graficamente, o esforço empregado na escolha do melhor agrupamento das
atividades. (ARAUJO 1994),
Segundo Cury (2000, p.229-230), Organograma é uma representação
gráfica e abreviada da estrutura organizacional. Este autor salienta que há vários
tipos de organogramas, alguns mais simples, outros mais sofisticados e até os
complexos.
Com uma perspectiva mais atual e abrangente, Chinelatto (2000, p. 105)
sustenta que organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da
empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. A estrutura da empresa
pode ser representada de várias maneiras, sedo que, a escolha do tipo ideal, fica
a critério do analista, considerando sempre a natureza da organização e o seu
nível de concentração ou desconcentração.
Os gráficos constituem um dos mais importantes recursos técnicos a que
as empresas de hoje podem recorrer para atuar dentro das concepções modernas
de administração. O organograma como gráfico de organização é o mais
conhecido, é um meio prático de visualizar a posição e a relação existente entre
os diversos órgãos que formam a estrutura da Organização. (ROCHA, 1995).
Segundo Araújo (1994, p. 171) os objetivos que se procura alcançar ao se
formular um organograma são o de demonstrar por meio gráfico:
•
A divisão do trabalho através do fracionamento da organização em
departamentos, setores, serviços gerências etc.
•
A relação superior e subordinado, o que deixa claro a delegação de
autoridade e responsabilidade.
•
O trabalho desenvolvido pelas unidades da organização. Dependendo
da técnica utilizada poderá evidenciar também o trabalho desenvolvido, os
cargos existentes, os nomes dos titulares das unidades, a quantidade de
30
pessoas por unidade, a relação funcional além da relação hierárquica.
•
Permite a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração.
Em visão complementar Rocha (1995) afirma que na elaboração do
organograma é preciso ter alguns cuidados como ser claro na indicação dos
títulos, códigos de empregados para os órgãos e nas convenções, ser simples,
apresentando apenas o necessário para compreensão da organização, ser
preciso e o mais atualizado possível e por fim ter estética tendo cuidado de
apresentar certo equilíbrio na distribuição e posicionamento dos módulos.
O mesmo autor apresenta o significado dos componentes do organograma,
conforme a figura 1.
Linhas de
comunicação
(cadeia de comando)
Autoridade e hierarquia
Unidades de trabalho (cargos e
Divisão horizontal do
Figura 1 – Componentes do organograma
Fonte: Rocha (1995)
Para Cury (2000), o organograma tem como finalidade representar:
•
os órgãos componentes da empresa;
•
as funções desenvolvidas pelos órgãos, de forma genérica e quando
possível;
•
as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
•
os níveis administrativos que compõem a organização;
•
a via hierárquica.
31
Existem vários tipos de organogramas, desde o modo mais simples aos
mais sofisticados e complexos, formais e informais, com maiores detalhes ou não.
Esses tipos são utilizados para representarem a maioria das organizações
conforme apresentados na sequência.
2.4.1 Tipos de organograma
Cada tipo de organograma tem uma forma de elaboração diferente,
pretende-se conceituar cada um destes tipos e apresentar suas vantagens.
•
Organograma Clássico
Segundo Rocha (1995, p. 76) é o tipo mais comum, composto por
retângulos e linhas verticais e horizontais. Sua vantagem é de sua facilidade de
construção, em termos de mudanças estruturais, sem causar grandes alterações
no restante do diagrama. Na figura 2, Rocha (1995) apresenta um modelo de
organograma clássico.
Decisão Superior
Assessoria
Decisão Intermediária
Operacionais
Decisão Intermediária
Operacionais
Figura 2 – Modelo de Organograma Clássico
Fonte: Rocha (1995).
•
Organograma em Barras
Os órgãos componentes da estrutura são representados por longos
retângulos horizontais, começando todos da mesma posição à esquerda, e
32
prolongando-se para direita. A importância do órgão é delimitada através do
tamanho do retângulo, sendo assim os órgãos representados por retângulos mais
curtos são subordinados diretamente ao primeiro, com maior dimensionamento no
nível imediatamente acima. (ROCHA, 1995).
Na figura 3 é possível entender melhor um Organograma em barras,
conforme modelo apresentado por Rocha (1995)
PRESIDENTE
DIRETORIA DE PRODUÇÃO
DIVISÃO DE MÁQUINAS
DIVISÃO DE ENGENHARIA
DIRETORIA DE SUPORTE
SETOR PESSOAL
DIVISÃO FINANCEIRA
Figura 3 – Modelo de Organograma em barras
Fonte: Rocha (1995).
Segundo Rocha (1995, p. 89), este tipo de organograma é aplicado em
levantamento simples e na elaboração rápida do esboço de uma estrutura
organizacional. Apresenta pouca flexibilidade de mudança diante das situações
excepcionais.
•
Organograma Funcional
È destinado à descrição e posicionamento das atividades desenvolvidas
pelos órgãos, ele amplia as partes setoriais de um organograma simples.Tem por
objetivo apresentar as atividades (funções) de foram estática, facilita a análise
funcional, sendo possível observar as atividades duplicadas ou até mesmo
negligenciadas, ou até mesmo aquelas sem a mínima lógica. (ROCHA, 1995). O
mesmo autor apresenta o modelo de organograma funcional, conforme segue na
figura 4.
33
Presidência
Administração
Almoxarifado
Compras
Contabilidade
Pessoal
Figura 4 – Modelo de Organograma Funcional
Fonte: Rocha (1995).
•
Organograma Matricial
A estrutura matricial é uma resultante da estrutura tradicional somando-se
apenas o planejamento e execução de projetos. A organização tem a sua
dinâmica ditada pela estrutura tradicional e por projetos. (ARAÚJO, 1994).
Na figura 5 é possível analisar o organograma matricial, conforme
apresentado por Rocha (1995).
Presidência
Diretoria de Projetos
Diretoria de
Produção
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Projeto
A
Projeto
B
Figura 5 – Modelo de Organograma Matricial
Fonte: Rocha (1995).
No organograma matricial a autoridade máxima é o presidente seguido do
titular da área de projetos enquanto nas organizações tradicionais a autoridade
máxima é o presidente e demais diretores. (ARAÚJO, 1994).
34
2.4.2 - Aspectos facilitadores e limitadores do organograma
Rocha (1995, p.73) destaca algumas vantagens do organograma, sendo
elas:
•
Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja,
quais são os órgão e linha e de assessoria quem está subordinado a quem
e quais os órgãos que mantêm ligações funcionais;
•
Possibilita uma melhor compreensão dos fluxos de autoridade;
•
É possível visualizar a importância dos órgãos com relação à
hierarquia, bem como as atividades exercidas através da especialização
dos mesmos;
Ainda segundo Rocha (1995, p.74), o organograma apresenta algumas
limitações:
•
Ao se tentar explicar todas as situações estruturais possíveis o
organograma
pode
ficar
um
pouco
complicado
em
termos
de
compreensão.
•
O organograma sem estar atualizado, terá pouca ou nenhuma validade,
pois estará representando a empresa naquele momento fornecendo assim
interpretações errôneas.
Dando continuidade nos estudos de gráficos organizacionais, no próximo
tópico será apresentado o fluxograma, que é o gráfico das rotinas, representa de
forma dinâmica, através de símbolos convencionais, a seqüência normal de
trabalho.
2.5 FLUXOGRAMA
O fluxograma é um gráfico para trabalhos de análise administrativa,
representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou
documento. Ainda segundo Cury (2000, p. 330), “os símbolos utilizados no
fluxograma tem por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e
destino das informações”.
35
Nesta perspectiva, esta ferramenta representa de forma dinâmica o fluxo
ou a seqüência normal do trabalho. Mostrar o trabalho e como conseqüência
penetrar em problemas cuja solução interessa diretamente ao exercício da
administração racional. Mostrando a circulação de papéis entre as unidades
organizacionais e pessoas, é utilizado para identificar possíveis falhas na
distribuição dos cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de
autoridade na atribuição de responsabilidade. (OLIVEIRA, 2005).
O fluxograma tem como principal objetivo à padronização dos métodos e
dos procedimentos administrativos, já que possibilita uma leitura de fácil
entendimento, evidenciando a seqüência de um trabalho, permite visualizar a
dispersão de recursos materiais e humanos. Não basta apenas fazer a divisão do
trabalho é necessário dispô-lo no tempo e no espaço. (OLIVEIRA, 2005).
As informações básicas fornecidas pelo fluxograma, segundo Luporini e
Pinto (1992, p. 94) representam essencialmente, a natureza das operações
englobando todas as ações realizadas, sentido e circulação do fluxo de
informação,
áreas
de
responsabilidade,
representando
os
executores
responsáveis pelas operações citadas.
2.5.1 Tipos de Fluxograma
Segundo Luporini e Pinto, (1992, p.95-104), os principais tipos de
fluxograma que os analistas de sistemas, organizações e métodos podem utilizar
são:
•
Fluxograma Vertical
Segundo Cury (2000), o fluxograma vertical é o mais utilizado para
identificar as rotinas existentes nos diversos setores da organização. O formulário
adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o
levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente
escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada,
bastando para completar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos. Tem
maior utilidade, para trabalhos de levantamento, devendo ser traçado no
formulário próprio.
36
•
Fluxograma Descritivo
O fluxograma descritivo utiliza os mesmos símbolos do fluxograma vertical,
mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos
técnicos que permitem uma apresentação mais compreensível da rotina,
facilitando a análise e racionalização (CURY, 2000).
•
Fluxograma de Coluna
De acordo com Cury (2000), o fluxograma de colunas recebe este nome
pela visão global que oferece do fluxo de trabalho e também porque os órgãos
aparecem no fluxo sobre a forma de coluna. É o mais apropriado para transmitir o
fluxo de trabalho para toda organização, sendo assim, o analista após fazer o
levantamento da rotina, com a adoção do fluxograma vertical elabora o
administrativo ou global, para análise e, após a racionalização, estabelece o
sistema ideal, desenhando o fluxograma global de melhor entendimento para os
usuários.
2.5.2 Fatores limitantes e facilitadores do Fluxograma
Partindo da idéia de que os executivos de empresas buscam maior rapidez
no circuito das informações, economia de mão de obra e de material e maior
exatidão, que são obtidas pela simplificação dos métodos administrativos, Oliveira
(2005, p. 254) nos apresenta algumas vantagens do fluxograma.
•
O real funcionamento dos processos administrativos, facilitando assim
uma análise eficiente do sistema, elimina as dificuldades encontradas
normalmente em uma redação, como a falhas de expressão, estilo
rebuscado, excesso de palavras etc...
•
Possibilita identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do
método administrativo considerado.
•
Possibilita descrever qualquer sistema desde o mais simples até o mais
complexo, quanto maior o grau de complexidade mais difícil se torna à
descrição de um processo, o fluxograma tem a vantagem de eliminar estas
dificuldades.
•
Como se utiliza simbologias possibilita uma leitura mais simples e lógica
37
do processo tanto por parte dos especialistas quanto por seus usuários.
Luporini e Pinto (1992, p.93) destacam as vantagens do fluxograma sobre
os métodos descritivos de trabalho como sendo os seguintes:
•
Verificar o funcionamento real de todos os componentes do sistema:
ocorre para facilitar a análise de eficiência de um sistema;
•
Proporcionar leitura mais rápida e interpretações mais precisas;
•
Descrever qualquer sistema, desde os mais simples até os mais
complexos;
•
Identificar com mais facilidade debilidades e defeitos do processo
operacional;
•
Fácil atualização.
As vantagens do fluxograma citadas pelo autor Oliveira (2005), são
destacadas por Luporini (1992) sobre a importância do fluxograma nas rotinas de
trabalho das empresas. Ele proporciona informações mais precisas de como
funcionam
os
componentes
do
sistema,
possibilitando
assim, melhores
qualidades nos trabalhos administrativos e facilidade de resolução nos problemas
por ele apresentados.
Na seqüência será apresentada a teoria estruturalista, uma das principais
teorias que fundamentaram este estudo.
2.6 MANUAIS
De acordo com Rocha (1995) os manuais tem como função apresentar a
estrutura formal de uma empresa, tal como delineada pelo Regulamento e
Instituição, por meio da definição clara, racional e objetiva de autoridade,
responsabilidade, atividades fins e meio, assim como as relações criadas, de
modo que coordene os esforços das pessoas para que os objetivos comuns
sejam atingidos.
A elaboração e o uso de manuais é um artifício aplicado pela maioria dar
organizações de certa complexidade. A grande quantidade de textos dispersos
(regulamentos, instruções, circulares, atos oficiais, leis em geral etc.) que as
38
pessoas tem de manejar para resolver dificuldades relativas a organização como
um todo torna conveniente dispor de meios que sejam acessíveis, claros,
sistemáticos e susceptíveis de atualização. Esses meios informativos são os
manuais (ARAUJO 1994).
O mesmo autor complementa que o manual é o meio ideal para tornar bem
claro quais são os deveres que tocas os executivos dos diversos níveis, assim
como para seus subordinados, levando desse modo as obrigações e atribuições a
todos empregados da empresa, independentemente da posição hierárquica que
ocupam.
Araujo (1994) afirma que os indicadores para o uso de manuais aparecem
quando
o
profissional
de
Organização
Sistemas
e
Métodos
ou
está
desenvolvendo alguma técnica voltada a simplificação do trabalho ou, então,
através do uso dos instrumentos de análise (questionário, entrevista e observação
pessoal).
“Manuais é uma coleção de instrução, com o propósito de comunicar
informações sobre políticas e práticas” (ROCHA 1995, p.142).
Para Lerner (1996) o objetivo da manualização é permitir que a reunião de
informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue
como instrumento facilitador do funcionamento da organização. Esse seria o
objetivo amplo, a grande alternativa para a aplicação de manuais na organização.
É praticamente ilimitado o número de manuais que podem ser criados com
o objetivo de auxiliar as instituições e alcançarem seus objetivos.
Araujo (1994) enfatiza que o uso correto de manuais implica o cumprimento
das seguintes etapas:
•
Itemizar os modelos manualizados. Antes da aplicação de modelos é
necessário que sejam itemizados os vários tipos de manuais que a
organização demanda. Assim de posse do rol de modelos, torna-se mais
simples o trabalho de manualização. Essa etapa deve ser cumprida de
acordo com as informações já existentes sobre a estrutura funcionamento
e outras informações a serem coletadas junto a chefia e funcionários.
•
Qualificar a manualização: Refere-se ao detalhamento do que será
manualizado, ou seja, serão selecionados os modelos itemizados, de
acordo com as demandas apresentadas. Neste ponto o profissional de
Organização, Sistemas e Métodos, mostrará os porquês da adoção de tal e
39
qual modelo, além de como será desenvolvida a coleta de dados para
posterior elaboração.
•
Elaborar o manual: é a colocação em prática dos estudos realizados
anteriormente. A elaboração vai depender, evidentemente, do modelo
escolhido. Cada modelo apresenta a sua exigência. Esta etapa exige a
interação do profissional de Organização Sistemas e Métodos e a
Organização com intensidade.
•
Distribuir o Manual: É de suma importância entender que a entrega por
pessoal especializado encerra o ciclo de manualização. Na maioria das
vezes quem vai aplicá-lo não é quem elaborou, mas quem o recebeu.
Sendo assim a valoração dada ao documento terá outra dimensão. A
pressuposição dessa seqüência é que não há manuais na organização. Ou
seja, se existem, não estão sintonizados com a realidade.
O surgimento da necessidade de criação de manuais encontra-se
diretamente relacionado com a perda da visão sistêmica por parte dos dirigentes,
além de ser inevitável cada vez mais, catalogar e manter atualizadas
determinadas informações técnicas ou administrativas (ARAUJO 1994).
Rocha (1995) salienta que manuais desatualizados e ultrapassados não
apresentam o mínimo valor consultivo e muito menos decisório.
2.7 TEORIA ESTRUTURALISTA
De acordo com Chiavenato (2000) em meados da década de 1950, surgiu
a Teoria Estruturalista que procurou eliminar as distorções e limitações da Teoria
da Burocracia, além de compatibilizar as idéias da Teoria Clássica e da Teoria
das Relações Humanas.
O mesmo autor relata também que esta é uma teoria de transição segundo
a qual o ambiente externo começa a ser estudado e considerado nas decisões
administrativas. A partir desse momento, a organização começou a ser
considerada na sua totalidade, diferentemente da visão parcial das escolas
anteriores.
A oposição surgida entre a teoria tradicional e a teoria das relações
humanas tornou necessária uma posição mais ampla e mais compreensiva,
40
chamada de Teoria Estruturalista, visualizando a organização como uma unidade
social, onde grupos sociais compartilham com alguns objetivos da organização.
(CHIAVENATO 2000).
Maximiano (2004) destaca
que a teoria estruturalista concentra-se no
estudo das organizações, na sua estrutura interna e na interação com outras
organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de
atingir objetivos específicos. (exército, escolas, hospitais, igrejas, prisões). Sendo
assim, as organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais
estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançar objetivos
ou propósitos. Assim, a organização e uma unidade social dentro da qual as
pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de
um conjunto de objetivos ou metas.
Chiavenato (2000) destaca que a teoria estruturalista focaliza o "homem
organizacional", ou seja, o homem que desempenha papéis em diferentes
organizações. Na sociedade das organizações, moderna e industrializada,
aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de
várias organizações.
O mesmo autor complementa que o homem moderno, ou seja, o homem
organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizações, precisa ter as
seguintes características de personalidade:
•
Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem da vida
moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas
diversas organizações, que podem chegar a inversão, aos bruscos
desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
•
Tolerância às Frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente
do conflito necessário entre necessidades organizacionais e necessidades
individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e
exaustivas, que procuram envolver toda a organização.
•
Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho
rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e
vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.
•
Permanente desejo de Realização: garantido a conformidade e
cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso a
41
posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas
e sanções sociais e materiais.
De acordo com Silva (2001), a administração estruturalista, pode ser
caracterizado pelos seguinte elementos:
•
a organização é concebida como um sistema social aberto e
deliberadamente construído;
•
os
conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes
desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado;
•
os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos
funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como
fonte única de estimulação;
•
o sentido de “homem organizacional” em contraposição ao “homem
administrativo”, do comportamento, ao “homem social”, da dinâmica de
grupo e ao “homem econômico”, da administração cientifica de Taylor;
•
são visados “resultados máximos”, a semelhança da escola clássica,
em oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”
Sendo assim o estruturalismo está voltado para o todo e para o
relacionamento
das
partes
na
constituição
do
todo.
A
totalidade,
a
interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples
soma das partes são as características básicas do estruturalismo.
42
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo tem como propósito apresentar os procedimentos que foram
necessários para a consecução do trabalho. Será apresentados os instrumentos
utilizados na coleta dos dados e a análise dos mesmos.
O estudo foi realizado na empresa RJD Incorporações e Administração de
Imóveis Ltda., tendo em vista a dificuldade de visualizar a empresa como um todo
é que se propõe apresentá-la em um gráfico, denominado organograma, o qual
permitirá visualizar de forma clara as relações funcionais, os fluxos de autoridade
e de responsabilidade, bem como, as funções organizacionais da empresa.
Conforme
Vergara
(2000,
p.47),
“a
pesquisa
descritiva
expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode
também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza.”
Na mesma linha Gil (2002) complementa que pesquisa descritiva tem como
objetivo primordial a descrição das características de determinadas populações
ou fenômenos. Uma de suas características está na utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação
sistemática.
Analisando os conceitos apresentados pelos dois autores, este trabalho
caracterizou-se como um estudo descritivo, tendo como foco principal analisar
cientificamente a estrutura organizacional da empresa em estudo, proporcionando
maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais explícito.
Este estudo contempla uma pesquisa bibliográfica, que segundo os autores
Vergara (2000) e Gil (2002) é o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material
acessível ao público em geral. É oportuno ressaltar que a pesquisa bibliográfica
foi necessário porque possibilitou buscar os
referenciais teóricos que deram
sustentação ao trabalho.
O estudo foi também documental, uma vez que fez uso de documentos
internos da organização que diziam respeito ao objetivo do estudo. Como
sustenta Vergara (2000 p. 48), a “investigação documental é realizada em
documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer
natureza, ou com pessoas”. Na mesma linha, Gil (2002) complementa que esta
43
pesquisa é muito parecida com a bibliográfica. A diferença está na natureza das
fontes, pois esta forma vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser re-elaborados de acordo com os
objetos do trabalho.
A pesquisa também foi de campo, porque coletou dados primários na
empresa em estudo, por meio da realização do diagnóstico que levantou alguns
elementos para explicar os problemas que ocorrem na estrutura organizacional da
empresa. De acordo com Vergara (2000 p. 47), “pesquisa de campo é
investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno [...]
pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, teses e observação
participante ou não”. Ou seja, consiste na observação de fatos tal como ocorrem
espontaneamente.
Lakatos e Marconi (1996, p. 78) apresentam algumas vantagens
verificadas na pesquisa de campo, tais como o acúmulo de informações sobre um
dado fenômeno para serem analisados por outros pesquisadores e a facilidade na
obtenção de uma amostragem de indivíduos sobre determinada população ou
classe de fenômenos.
A coleta de dados se deu por meio de um estudo diário de conversa e
observação participante, com 14 colaboradores da empresa RJD Incorporações e
Administração de Imóveis Ltda, durante o mês de abril de 2008. Além deste
procedimento, a acadêmica realizou uma entrevista semi-estruturada onde foram
formuladas questões que auxiliaram a definir o desenho organizacional e suas
características principais.
Neste sentido, Gil (1993) aponta que a entrevista semi-estruturada é
guiada por uma relação de questões de interesse, tal como um roteiro, que o
investigador vai explorando ao longo de seu desenvolvimento. Triviños (1992)
contribui com o tema quando afirma que a entrevista semi-estruturada parte de
alguns questionamentos básicos, apoiados por teorias que interessam à
pesquisa, e que, logo após, surgem outras interrogativas à medida que se
recebem as respostas dos informantes. Os informantes podem ser submetidos a
várias entrevistas para que se obtenha o máximo de informações e para se
avaliar as mudanças das respostas em momentos diferentes.
Em relação a observação participante para a autora Vergara (2000, p.54) o
observador participa e está engajado na vida do grupo ou na situação, são ator e
44
espectador interativo.
De acordo com Roesch (1996), a observação participante é um método
tradicional de pesquisa, sendo que em algumas organizações tem sido utilizado
de forma encoberta, quando o pesquisador é um empregado da empresa e de
forma aberta quando o pesquisador tem permissão para observar, entrevistar e
participar no ambiente de trabalho em estudo.
Com base em vários conceitos e diversos referenciais, buscou-se também
o referencial teórico do autor Robbins (2002, p. 175), para construir o roteiro de
observação participante, definindo seis categorias de análise relacionadas com o
tema, conforme consta no roteiro de observação (Apêndice B), por perceber que
entre os autores pesquisados este é o que mais se aproxima da realidade do
campo de pesquisa. Deste modo, considerando a particularidade do campo
pesquisa e a riqueza de detalhes obtidos por meio da entrevista e da observação,
os dados serão analisados no item seguinte com base na abordagem da
entrevista semi-estrutura e da observação participante.
O primeiro momento da pesquisa ocorreu a partir da entrevista semiestruturada, realizada com o Diretor-Presidente da empresa RJD Incorporações e
Administração de Imóveis Ltda. Este procedimento foi efetuado com base no
roteiro (Apêndice A), contemplando os seguintes itens: especialização no
trabalho, cadeia de comando, formalização, centralização e descentralização,
departamentalização, fundamentados no item 2.1.3 deste trabalho. O DiretorPresidente relatou que desconhecia a importância desses seis elementos
apresentados a ele. Sendo assim o Plano de ação deste estudo se deterá em
propor, a partir da análise dos dados, uma proposta visando sensibilizar empresa
RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.no que diz respeito ao
conhecimento
desses elementos bem como a importância dos mesmos no
processo de tomada de decisão.
Na seqüência, da pesquisa de campo, o segundo momento de coleta de
dados envolveu a observação participante, conforme roteiro APENDICE B, cujas
informações, para efeito de análise, utilizou-se o mesmo procedimento adotados
na entrevista de campo.
45
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS
O presente capítulo apresenta, além da caracterização da organização, os
resultados coletados através de diagnósticos da situação atual da estrutura da
organização. A análise dos dados e as informações têm como base as teorias
apresentadas pela autora, descritas na fundamentação teórica, como resultado da
pesquisa realizada e a experiência da autora deste trabalho comparando os
dados e propondo as melhorias e soluções na Estrutura Organizacional.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda, uma das
subsidiárias do Grupo irmãos Daux, faz parte do cenário da construção civil.
Situada no centro de Florianópolis, é uma sociedade de responsabilidade limitada,
de capital fechado, composta atualmente por dois sócios diretores. Iniciou suas
atividades em 2004, como construtora e incorporadora de imóveis, concluindo em
2007 sua primeira obra que se destacou pelo alto grau de sofisticação.
A sua estrutura Organizacional atual vem apresentando algumas
divergências, afetando o seu desempenho e das pessoas envolvidas. Com o
intuito de ser competitiva no mercado em que atua, este estudo teve por objetivo
propor uma reestrutura organizacional com intuito de identificar suas deficiências
e apresentar um plano de ação.
Atualmente a empresa é composta por 14 funcionários, sendo que não
possui uma estrutura formal, objetivo também deste trabalho que é propor um
organograma. Os funcionários estão divididos em funções administrativas,
engenharia, e vigilância, e os funcionários que fazem parte da mão de obra de
execução das obras, como eletricistas, pintores, pedreiros e outros são todos
terceirizados.
46
4.2 PROJEÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA RJD DE ACORDO
COM OS SEIS ELEMENTOS
Conforme fundamentado no início deste estudo os autores afirmam que
para projetar a estrutura organizacional é necessário considerar os seis
elementos fundamentais da estrutura organizacional: especialização no trabalho,
cadeia
de
comando,
margem
de
controle,
formalização,
centralização,
descentralização e departamentalização na qual serão apresentados na
seqüência.
•
Especialização no Trabalho
Número de pessoas envolvidas em cada tarefa.
Compras e Almoxarifado: as funções do departamento de compras e
almoxarifado são executadas por uma única pessoa, este colaborador é
responsável pela distribuição de material e controle de estoque e pelas compras
de até R$ 1.000,00, todas as compras superiores a este valor são feitas pelo
próprio Diretor de Obras ou com autorização formal do mesmo, ou pelo
engenheiro responsável porém todas dependem da autorização do Diretor de
Obras.
Jurídico: a empresa conta com a assessoria de um único Advogado, que trata de
todos os atos jurídicos. Esta pessoa comparece a empresa três vezes por
semana, no período da tarde e quando se fazem necessários.
Vendas: O Diretor Administrativo Financeiro é quem centraliza todas as vendas,
ele é quem define os preços do qual será operada a tabela de vendas bem como
as estratégias de vendas utilizadas. Ele controla todas as procuras de clientes por
telefone com auxilio de uma secretária que é a única pessoa que tem acesso para
atender ligações, o mesmo Diretor é quem define e autoriza corretores para
estarem no plantão de vendas. Outra situação de procura por clientes é por
terceiros, corretores que não são autorizados para estar no plantão de vendas,
47
mas procuram à construtora trazendo clientes interessados, estes também são
atendidos pelo Diretor Administrativo Financeiro é ele também quem define as
estratégias de vendas e marketing que a empresa utilizará.
Administrativo – Financeiro e Comercial: as funções do departamento
administrativo financeiro são exercidas por uma única pessoa. Como a empresa
não possui uma telefonista nem uma secretária, a mesma pessoa assume todas
estas tarefas. Ela controla as contas a pagar, contas a receber, controla os
vencimentos e reajustes dos contatos de compra e venda de imóveis e também
os contratos com fornecedores, efetua todos os pagamentos, bancários e de mão
de obra, é responsável pelos suprimentos além de fazer a contratação de
funcionários, e com auxilio da contabilidade faz admissões, demissões, férias,
organiza e arquiva toda a documentação da empresa, até mesmo os orçamento
que deveriam ser controlados pelo departamento de compras, por fim este
colaborador acaba dando suporte a todas as áreas da empresa, Jurídica,
Compras, Almoxarifado , Engenharia, Vigilância e Mão de Obra Terceirizada.
As decisões mais voltadas ao setor financeiro são tomadas pelo Diretor
Administrativo Financeiro, nenhum gasto é pago sem o conhecimento dele, ele
também é quem faz os fechamentos de vendas pessoalmente com o suporte do
departamento Jurídico.
Segurança: a segurança da obra é feita por vigilantes contratados pela própria
construtora. São 04 vigilantes que trabalham 24 horas de segunda a domingo se
revezando.
Engenharia: este setor é composto por um engenheiro que é responsável pela
execução geral da obra, e um outro engenheiro responsável apenas pela
execução da parte elétrica e hidráulica, um gerente de obras formado em
arquitetura que com o auxilio dos engenheiros coordena as modificações
solicitadas por proprietários, é ele quem faz o atendimento pós-vendas aos
proprietários que pretendem mudar algo no imóvel adquirido, bem como fiscaliza
o trabalho do pessoal de mão de obra, como pedreiros pintores e outros, controla
o cronograma de obras para que tudo ocorra dentro das datas previstas, também
organiza toda a documentação e plantas do setor de engenharia. Também faz
48
parte do setor de engenharia uma desenhista que é responsável em desenhar e
documentar as modificações ocorridas nos projetos originais.
Técnico de segurança no trabalho: a empresa conta com um técnico de
segurança no trabalho para cada obra, que trabalha 06:00 horas por dia. Este
colaborador tem a função de orientar e coordenar o sistema de segurança do
trabalho, investigando riscos e causas de acidentes, analisando política de
prevenção, Inspeciona os locais, instalações e equipamentos da Instituição e
determinar fatores de riscos e de acidentes, propõe normas e dispositivos de
segurança, sugerindo eventuais modificações nos equipamentos e instalações e
verificando sua observância, para prevenir acidente, inspeciona os sistemas de
combate a incêndios e demais equipamentos de proteção.
Elabora relatórios de inspeções qualitativas e quantitativas, conforme o caso,
registra em documento próprio a ocorrência do acidente de trabalho, mantém
contato junto aos serviços médico e social da Instituição para o atendimento
necessário, aos acidentados, Investiga acidentes ocorridos, examina as
condições, identifica suas causas e propõe as providências cabíveis, orienta os
funcionários da Instituição no que se refere à observância das normas de
segurança, promove e ministra treinamentos sobre segurança e qualidade de vida
no trabalho, promove campanhas e coordena a publicação de material educativo
sobre segurança e medicina do trabalho.
Mão de Obra terceirizada: a mão de obra de execução, como por exemplo,
pedreiros, serventes, carpinteiros, eletricistas, encanadores, pintores, são
terceirizadas. A quantidade de empreiteiras que prestam serviços de diferentes
especializações bem como o número de funcionários que estas disponibilizam,
nas obras que executam, depende do estágio em que a construção se encontra
ou nos momentos em existe a necessidade de acelerar o andamento da obra é
solicitado pelo Diretor de Obras às empreiteiras que disponibilizem maior número
de colaboradores.
Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos:
49
Observa-se que em todos os setores, exceto na vigilância, uma única pessoa
assume diversas funções, não há divisão de tarefas. No entanto, ocorre a divisão
de tarefas bem específicas nas empreiteiras de mão de obra, onde cada pessoa é
contratada para exercer uma única atividade e a divisão é feita de tal forma a não
prejudicar o andamento da obra por falta de pessoal em determinada tarefa.
•
Cadeia de Comando
Quanto ao grau de participação dos funcionários na gestão
Os funcionários não possuem participação na gestão da empresa, tendo em vista
que as decisões estão centralizadas nos dois diretores, o Diretor de Obras faz a
contratação de todas as empreiteiras de mão de obra. Sendo assim, nada é
comprado sem a autorização e aprovação do tipo de material que será usado. Na
execução da obra não acontece diferente o engenheiro tem que pedir autorização
para o Diretor de Obras seja para aprovar ou para apenas tomar conhecimento do
que está sendo definido.
Quanto ao segundo diretor, este é responsável pelas decisões da área financeira
da obra, com o auxilio de uma funcionária que faz toda a parte burocrática
(lançamento de contas a pagar e a receber e as contas bancárias). Este mesmo
diretor cuida das vendas dos imóveis e faz os cálculos dos preços que serão
praticados para serem repassados aos corretores na qual apresentarão aos
clientes.
Quem se reporta a quem
Todos os colaboradores se reportam a um dos dois diretores, em algumas
situações aos dois. Há situação que o diretor que cuida da área administrativa se
envolve com a execução da obra, nesta situação o pessoal de mão de obra acaba
tendo que se reportar a ele também.
- Mão de obra terceirizada: todos se reportam ao mestre de obras ou encarregado
pela equipe da empreiteira que está executando um determinado serviço.
50
- Mestre de obras ou encarregado, dependendo da situação se reportam a um
dos diretores ou ao engenheiro, quando se refere a modificação de apartamentos
solicitadas por proprietários então se reportam ao arquiteto que gerencia a obra.
-Engenheiro: se reporta aos dois diretores.
-Vigilante: Pessoa responsável pela vigilância da obra se reporta a secretária que
auxilia a administração.
-Secretária: Responsável pela área administrativa se reporta aos dois diretores.
-Jurídico: se reporta ao diretor que cuida da área administrativa e ao diretor de
execução na ocasião de analisar algum contrato de prestação de serviços ou
casos ligados a problemas jurídicos com funcionários.
-Almoxarife: se reporta ao diretor de execução de obras é responsável pelos
materiais que chegam na obra e distribuição dos mesmos.
- Corretor: Responsável pelas vendas dos apartamentos se reporta ao diretor
administrativo.
-Técnico de segurança no trabalho, este em situações graves como acidente de
trabalho se reporta aos diretores e ao jurídico da empresa.
•
Margem de Controle
Quanto aos níveis hierárquicos.
Observa-se que a organização é extremamente simplificada, todos de alguma
forma precisa se reportar aos dois diretores, estes centralizam todas as decisões.
A empresa não apresenta níveis hierárquicos formalizados, pois não dispõe de
um
organograma
para
a
apresentação,
dos
mesmos.
Uma
Estrutura
51
organizacional neste caso se faz necessários para dirigir as operações dos níveis
que lhe estão subordinados.
Quanto ao número de gerentes
A empresa apresenta dois diretores que no qual, onde todas as decisões são
centralizadas, a empresa não possui gerente e sim uma secretária que busca
informações para que eles mesmos tomem as decisões.
Quanto à delegação de poder aos funcionários
Não é delegado poder aos funcionários da empresa. Somente os diretores tem
poder, pois todas decisões são tomadas por eles.
•
Formalização
Quanto à padronização do trabalho.
A padronização é observada através do cargo, apenas na execução da obra é
observada a padronização do trabalho, nestes casos as tarefas são mais
detalhadas e executadas com precisão, como exemplo do trabalho do pintor,
pedreiro, eletricista e demais funções.
Quanto às regras e regulamentos para comandar funcionários e gerentes.
A organização não apresenta normas ou regulamentos definidos para comandar
funcionários .
•
Centralização e Descentralização
Quanto ao processo de tomada de decisão, em quem reside a autoridade?
O processo de tomada de decisão apresenta-se totalmente centralizado nos
diretores.
52
•
Departamentalizacão
Em que base os trabalhos são agrupados?
Obra: Diretor de execução, engenheiro, gerente de obra, almoxarife, mestre de
obras, encarregados, técnico de segurança no trabalho e vigilantes.
Administração: Diretor administrativo, auxiliar financeiro e administrativo, jurídico.
As atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente
supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente
4.4 ORGANOGRAMA PROPOSTO PARA EMPRESA RJD ADMINISTRAÇÃO DE
IMÓVEIS LTDA.
Para apresentar a estrutura organizacional da empresa RJD Administração
de Imóveis Ltda, propôs-se um organograma para mostrar como estão dispostas
as unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicação existentes
entre estes.
Na figura 1 apresenta-se o organograma para a empresa em estudo.
Diretoria
Assessoria
Jurídica/Contábil
Setor
Adm/Financeiro
Setor
Vendas
Setor
Engenharia
Figura 12 – Organograma da RJD Administração de Imóveis Ltda
Fonte: Dados Primários (2008).
Setor
Compras
53
Se a empresa tem um organograma bem estabelecido, muitos erros podem
ser evitados, e as decisões podem ser mais rápidas e mais bem fundamentadas.
A representação gráfica de uma organização é um bom teste para sua solidez, já
que nenhuma relação organizacional que não possa ser colocada em termos
ilógicos é confusa para aqueles que deverão interagir com a empresa.
De acordo com Chinelatto (2000, p. 105) organograma é o gráfico que
representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia
dos órgãos.
A razão para um organograma ocupar o tempo da alta administração de
uma empresa é óbvia: o programa fixa responsabilidade e autoridade para o
desempenho das funções, estabelece canais formais de comunicação e deixa
claro o relacionamento.
4.4 MANUAL PROPOSTO A RJD INCORPORAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DE
IMÓVEIS LTDA.
O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços,
funções desnecessárias e atritos, possibilita melhor coordenação entre as
diferentes atividades, atende à especialização, contribuindo para diminuir os
erros e colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas. De acordo
com Araujo (1994) manual é o meio ideal para tornar bem claro quais são os
deveres que tocas os executivos dos diversos níveis, assim como para seus
subordinados, levando desse modo as obrigações e atribuições a todos
empregados da empresa, independentemente da posição hierárquica que
ocupam.
Na seqüência será apresentado um manual descrevendo as funções de
cada cargos e suas funções conforme apresentado no organograma.
54
Cargo: Diretor Técnico
1. Objetivo: Planejar e supervisionar as atividades que envolvem toda a
construção da Obra.
2. Organização: Dono da empresa tem como subordinados o setor de compras e
engenharia.
3. Atribuições: O cargo de diretor técnico compete as seguintes funções:
3.1 É responsável pelas decisões da empresa, principalmente no setor de
compras para obra;
3.2 pela coordenação da obra com o suporte técnico do engenheiro nas decisões
táticas e operacionais;
55
Cargo: Diretor Administrativo
1.Objetivo: Planejar e supervisionar as atividades da área administrativa e
/financeira também como o setor de vendas.
2. Organização: Também dono da empresa, o diretor administrativo tem como
subordinados o setor de vendas e a secretária.
3. Atribuições: O cargo de diretor administrativo compete as seguintes funções:
3.1 É responsável pelas decisões da empresa;
3.2 Responsável pela coordenação da área Administrativa/Financeira, pelo
controle dos custos administrativos;
3.3 Coordenação das atividades de recursos humanos.
56
Cargo: Secretária
1. Objetivo: Executar atividades da do setor administrativo para a realização dos
objetivos da empresa.
2. Organização: A secretária é subordinada a diretoria e tem como subordinada a
telefonista.
3. Atribuições - O cargo de secretária compete as seguintes funções:
3.1 Da suporte ao diretor administrativo/financeiro;
3.2 Lançamentos de contas a pagar e a receber;
3.3 Fluxo de caixa;
3.4 Cheques diários;
3.5 Atendimento aos clientes;
3.6 Emissão de correspondências;
3.7 Emissão de contratos de compras e vendas;
3.8 Admissões e demissões de funcionários.
57
Cargo: Telefonista
1. Objetivo: Atendimento aos clientes e fornecedores da empresa
2.Organização: A telefonista é subordinada a secretária e não tem subordinados.
3. Atribuições - O cargo de telefonista compete as seguintes funções:
3.1 Atendimento de telefones;
3.2 Agendar reuniões;
3.3 Auxiliar secretária.
58
Cargo: Engenheiro
1. Objetivo: Planejar e supervisionar as atividades dentro da Obra em execução
2. Organização: O engenheiro é subordinado pelo diretor técnico e tem como
subordinado o desenhista.
3. Atribuições: O cargo de engenheiro compete as seguintes funções:
3.1 Responsável pela execução das obras atendendo os prazos e custos
estabelecidos no planejamento;
3.2 Responsável pela programação de suprimentos;
3.3 Acompanhamento das medições realizadas;
3.4 Controle dos custos da obra;
3.5 Soluções técnicas empregadas na obra;
3.6 Cobrança do comprometimento dos funcionários na Obra;
3.7 Atendimento pós-vendas aos clientes, caso haja mudanças nos apartamentos;
3.8 Controla o cronograma de Obras;
3.9 Organiza documentação e plantas;
59
Cargo: Desenhista
1. Objetivo: Planejar e coordenar o design dos imóveis
2. Organização: O desenhista é subordinado ao engenheiro e não possui
subordinados
3. Atribuições: O cargo de desenhista compete as seguintes funções:
3.1Atendimento aos clientes que solicitam alterações nos apartamentos
3.2 Desenhar as alterações solicitadas pelos clientes;
3.3 Documenta as alterações solicitadas.
60
Cargo: Comprador/ Almoxarife
1. Objetivo: Cotar, comprar e organizar os materiais da empresa.
2. Organização: O comprador é subordinado aos diretores técnicos e
administrativos.
3. Atribuições: O cargo de comprador e almoxarife compete as seguintes
funções:
3.1 Responsável pelas cotações de compras de materiais;
3.2 Emissão de pedido de compras;
3.3 Coordenação do processo de compras dos materiais;
3.4 Identificação e qualificação de novos fornecedores para a empresa;
3.5 Realização do controle de recebimento dos materiais e seus armazenamentos
no canteiro.
61
Cargo: Gerente de Vendas
1. Objetivo: Planejar e supervisionar as atividades da área comercial, visando
atingir os objetivos da empresa relacionados com volume de vendas, atendimento
ao cliente, dentro das políticas estabelecidas.
2. Organização: A gerencia de vendas é subordinada a diretoria administrativa.
3. Atribuições: O cargo de gerente de vendas compete as seguintes funções:
3.1 Atendimento e encaminhamento dos clientes aos corretores;
3.2 Supervisionar a execução das vendas;
3.3 Planejar estratégias de novos clientes.
62
Cargo: Técnico de segurança do trabalho
1. Objetivo: Supervisionar as obras, visando à segurança dos funcionários.
2. Organização: O técnico de segurança do trabalho é subordinado ao diretor
técnico e administrativo e não possui subordinados.
3. Atribuições: O cargo de técnico de segurança do trabalho compete as
seguintes funções:
3.1 Elaboração de inspeção qualitativa e quantitativa;
3.2 Supervisiona as condições da obra;
3.3 Identifica causas de acidentes;
3.4 Orienta os funcionários quanto às normas de segurança;
3.5 Promove e ministra treinamentos sobre segurança e qualidade de vida no
trabalho;
3.6 Promove campanhas e coordena a publicação de materiais educativos sobre
segurança do trabalho;
63
Cargo: Vigias
1. Objetivo: Zelar pela guarda do patrimônio e exercer a vigilância dos locais préestabelecidos.
2. Organização: Os vigias são subordinados a secretária e não possuem
subordinados
3. Atribuições: O cargo de vigia compete as seguintes funções:
3.1 Fazer a vigilância da obra.
Cabe salientar, que a empresa não apresenta os cargos de telefonista e
gerente de vendas, sendo assim, sugere-se a empresa que seja estudada essas
proposta para a contratação de dois profissionais para a ocupação destes cargos,
pois foi possível observar uma sobrecarga de trabalho para o diretor
administrativo e também para a secretária.
4.5 ANÁLISES DA EMPRESA RJD INCORPORAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DE
IMÓVEIS LTDA.
O estudo da estrutura organizacional da empresa RJD Incorporações e
Administração de Imóveis Ltda. foi de grande interesse para esse trabalho. Pois,
não basta apenas construir uma empresa e deixar que o tempo tome as rédeas e
dirija a empresa sem rumo algum. O planejar, o controlar, o aperfeiçoar o
empreendimento são componentes simples e básicos para qualquer empresa.
Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um
problema humano, o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido,
primeiramente, sob seu aspecto teórico;
abstraindo-se das características
pessoais, procura-se enquadrar as qualidades e aptidões das pessoas às
responsabilidades e às autoridades de cada cargo.
Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar por sua
unidade organizacional, procurando atualizá-la, a fim de que corresponda, em
qualquer ocasião, aos objetivos fixados.
O manual da Estrutura Organização procura eliminar duplicidade de
esforços, sobrecarga de tarefas, funções desnecessárias e atritos, possibilita
64
melhor coordenação entre as diferentes atividades, atende à especialização,
contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão mais próximos
dos problemas.
Com apenas quatro anos no mercado da construção civil, a empresa em
estudo é uma empresa nova, com a execução de sua primeira obra, e verificou-se
a partir da entrevista com os diretores, que a RJD Incorporações e Administração
de Imóveis Ltda., apresenta falhas em sua estrutura Organizacional com
necessidades de melhorias. O ponto forte da entrevista e as observações feitas
pela autora do trabalho foram contribuir com informações precisas, específicas,
ricas em detalhes e experiências vividas, buscando dessa forma soluções e
respostas mais aprofundadas para propor tais melhorias e conseqüentemente
aplicá-las a empresa em estudo.
Por se tratar de uma empresa de médio porte, foi possível observar que a
RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda., possui um sistema
organizacional muito informal, sua estrutura não possui uma direção certa e
obrigatória.
A empresa funciona sobre a regência de seus dois sócios diretores, na
qual, muitas vezes tomam as decisões em cargos distintos, ou seja, possui uma
estrutura centralizada, pois os diretores são os únicos que possuem uma visão
global da empresa. Os mesmos relataram na entrevista que desconhecem os
conceitos da estrutura organizacional e seus respectivos elementos.
A empresa não apresenta normas, quanto à distribuição de tarefas para
cada cargo, observou-se desta forma, na qual se pode citar como exemplo, o
cargo Administrativo que engloba o financeiro e comercial, esta funcionária
apresenta uma grande sobre carga de tarefas, assim como outros cargos
apresentados
anteriormente.
A
empresa
também
não
possui
uma
departamentalização, consequentemente, não há um processo de agrupamento
das atividades para cada departamento.
Diante do exposto, é possível propor melhorias para a empresa RJD, onde
se fazem necessários à aplicação dos mesmos, para garantir o desenvolvimento
e a eficácia de suas atividades, sendo que as melhorias propostas poderão ser
visualizadas conforme apêndices C e D, que constam no final de Trabalho.
65
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve por finalidade conhecer a Estrutura Organizacional,
bem como os conceitos, tipos e objetivos dados por autores relacionados à área,
e sua aplicabilidade na empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis
Ltda., buscando reunir um conjunto de procedimentos e critérios pelos quais os
administradores da empresa em estudo devem fundamentar suas decisões e
orientar suas atitudes, visando, desta forma, alcançar o sucesso futuro.
Para que uma organização cresça se desenvolva e se mantenha em
desempenho competitivo, além de incentivos financeiros, necessita desenvolver
uma boa estrutura organizacional, para facilitar o processo de tomada de
decisões.
O objetivo geral do trabalho consistia na elaboração de uma proposta de
ação com vistas à sensibilização sobre o processo de reestruturação
organizacional visando à implementação de um organograma na empresa RJD
Incorporações e Administração de Imóveis Ltda. para facilitar a visibilidade da
hierarquia organizacional.
Sendo assim o primeiro passo foi analise da empresa, com base nos seis
elementos que constituem a estrutura organizacional, no qual, foi possível
identificar que a empresa não possui uma estrutura formalizada, os diretores
desconhecem a importância dos elementos da estrutura organizacional o que
ocasiona grande sobrecarga de trabalhos para determinados cargos.
Foi possível propor uma ação com vistas a sensibilização junto aos
diretores e colaboradores da empresa RJD Incorporações e Administração de
Imóveis Ltda, sobre noções básicas da estrutura organizacional e do
organograma como uma ferramenta essencial a eficiência e a eficácia
organizacional.
O objetivo do trabalho foi atingido, pois através de observações e estudos,
foi possível formular um plano de ação para a organização estudada, sendo
apresentado
aos
diretores
para
que
seja
analisado,
e
posteriormente
implementado. Já em relação à pergunta de pesquisa formulada inicialmente: qual
ação será a mais adequada à empresa RJD Incorporações e Administração de
Imóveis utilizar de forma eficiente e eficaz a sua estrutura organizacional?
a
66
análise dos dados sinaliza que a sensibilização sobre estrutura organizacional e
elaboração de um organograma são ações que uma vez realizadas
devem
auxiliar a empresa dando mais visibilidade quanto aos níveis hierárquicos e
também no que diz respeito ao processo de tomada de decisão.
O estudo contribuiu muito para a acadêmica, primeiramente por agregar
novos conhecimentos e aumentar seu valor intelectual assim como para a
empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.
Para finalizar, fica constatado que com a atual estrutura que a organização
dispõe, torna-se claro que a proposta e o plano de ação presentes neste estudo
são perfeitamente possíveis de serem implementados.
Como sugestão para trabalhos futuros aconselha-se que seja elaborado
um QDT – Quadro de distribuição de tarefas para aperfeiçoar ainda mais a
Estrutura Organizacional da empresa.
67
REFERÊNCIAS
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estrutura, tecnologia e estratégia. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 4. ed. São Paulo:
Makron Books, 2000.
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métodos, mecanização. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002
CURY, Antônio. Organizações e Métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
HALL, R.H. Organizações: estruturas e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1984.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M.A. Metodologia do Trabalho Científico. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1995.
LERNER, W. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 1996.
LUPORINI, Carlos Eduardo Mor; PINTO, Nelson Martins. Sistemas administrativos:
uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1992.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, Organizações e Métodos e O&M:
uma abordagem gerencial. 15 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
ROBBINS, Stephen P.; MOREIRA, Cid Knipel.
perspectivas. 1. ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2002.
Administração:
mudanças
e
ROCHA, Luís Osvaldo Leal. Organização e Métodos: uma abordagem prática. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 1995.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo; BECKER, Grace Vieira. Projetos de estagio do curso
de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de
curso. São Paulo: Atlas, 1996.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. 1. ed. São Paulo: Thomson
Learning, 2001
STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de
Janeiro: Prentice-Hall, 1999.
68
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa
em educação. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
VASCONCELLOS, Eduardo. HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizações.
Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovação. Estrutura Matricial. 3. Ed. São
Paulo: Pioneira, 1997.
69
APENDICES
70
APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista
ROTEIRO DE ENTREVISTA REALIZADO COM OS DIRETORES DA RJD
ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS LTDA PARA ANALISAR OS SEIS ELEMENTOS
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.
(A) Especialização no Trabalho
(B) Cadeia de Comando
(C) Margem de Controle
(D) Formalização
(E) Centralização e Descentralização
(F) Departamentalizacão
1- Qual o cargo que você ocupa na empresa?
2- Qual a visão e a missão que a empresa possui?
3- Como a empresa foi criada?
4- Como você imagina a empresa daqui a 5 anos?
5- Quantos funcionários trabalham na empresa?
6- A empresa disponibiliza atividades de formação e desenvolvimento para
seus funcionários?
7- Sob seu ponto de vista, como a empresa está em relação ao mercado?
Seu desenvolvimento é favorável?
8- Que tipo de ações poderiam ser realizadas para melhorar e alavancar o
desenvolvimento da empresa? Há interesse em expansão?
9- Através de que ações a empresa busca a fidelidade de seus clientes? Há
essa preocupação?
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APENDICE B - ROTEIRO OBSERVAÇÃO PARTICIPANTE
(A) Especialização no Trabalho
Numero de pessoas envolvidas em cada tarefa
Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos destinos
(B) Cadeia de Comando
Quanto ao grau de participação dos funcionários na gestão
Quem se reporta a quem
(C) Margem de Controle
Quanto aos níveis hierárquicos
Quanto ao número de gerentes
Quanto à delegação poder aos funcionários
(D) Formalização
Quanto à padronização no trabalho
Quanto às regras e regulamentos para comandar funcionários e gerentes
(E) Centralização e Descentralização
Quanto ao processo de tomada de decisão, em quem reside a autoridade?
(F) Departamentalizacão
Em que base os trabalhos são agrupados?
72
APENDICE C – PROPOSTA DE SENSIBILIZAÇÃO
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI – UNIVALI
CENTRO DE EDUCAÇÃO – BIGUAÇU
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AÇÃO VOLTADO A SENSIBILIZAÇÃO SOBRE A ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
NA
EMPRESA
RJD
INCORPORAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DE IMÓVEIS LTDA.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Junho de 2008
E
73
MINISTRANTE
Rosilene da Silva
TEMA 1
O significado dos elementos da estrutura Organizacional na Empresa RJD
Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.
TEMA 2
Princípios básicos do Organograma possibilidades e limitações para a
empresa RJD Incorporações e Administração de Imóveis Ltda.
DATA
À ser programada
HORÁRIO
a definir
CARGA HORÁRIA
4 horas
PÚBLICO ALVO
Diretores e Colaboradores da empresa RJD Incorporações e Administração de
Imóveis Ltda.
OBJETIVO DA AÇÃO
Sensibilizar os diretores e colaboradores da empresa RJD Incorporações e
Administração de Imóveis Ltda sobre a importância dos elementos da estrutura
organizacional e do organograma como uma ferramenta essencial para o
processo de tomada de decisão.
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JUSTIFICATIVA
Conhecer os elementos da estrutura Organizacional e os princípios básicos do
organograma como uma ferramenta essencial para o gestor tomar decisões
relativas à sua área de atuação, bem como, possibilitar a avaliação das vantagens
e desvantagens, custos e benefícios da utilização dos recursos na implantação do
negócio.
Quando uma organização cresce, cresce com ela a necessidade de
especialização no trabalho, consequentemente, a multiplicação de funções e
diversidade destas.
Uma empresa deve buscar uma estrutura organizacional mais adequada aos
seus objetivos, os sistemas administrativos e gerenciais devem estar atualizados
para acompanhar as mudanças impostas pela fixação de novos objetivos e
avanços tecnológicos.
Diante deste contexto, esta palestra se deterá em enfatizar aos participantes a
importância de uma estrutura organizacional baseada nos seis elementos,
buscando organizar funções e responsabilidade bem como definir a escala de
autoridade, tendo em vista que o fato da informação certa deixar de chegar às
pessoas certas na hora certa e a desatualizarão da empresa são sinais que
indicam a necessidade de reorganização da organização.
METODOLOGIA
Neste encontro será socializado e discutido os conceitos da estrutura
organizacional e os seus elementos, princípios básicos do organograma, tipos de
estrutura organizacional, desenvolvimento, implantação e avaliação da estrutura
organizacional., responsabilidades de cada colaborador, sistema de autoridade.
Mudança da estrutura organizacional, o processo de implantação e as
resistências que podem ocorrer.
Os conteúdos serão apresentados de forma expositiva, no power-point, com apoio
do data-show, cujos conteúdos serão disponibilizados aos participantes via email.
75
RESULTADOS ESPERADOS
•
Entendimento das pessoas envolvidas
•
Motivação e integração das pessoas na empresa
•
Conhecimento das pessoas envolvidas
•
Sensibilização das pessoas envolvidas
•
Agilização dos processos de trabalho
•
Subsídios para o processo de tomada de decisão
PROGRAMA DE CONTEUDO
•
Conceitos de Estrutura Organizacional
•
Tipos de Estrutura Organizacional
•
Elementos da Estrutura Organizacional
•
Reestruturação Organizacional
•
Conceitos de Organograma
•
Tipos de Organograma
•
Função do Organograma
•
Possibilidades e Limitações do Organograma