Ana Laura Milisse
IMPACTO DO SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DA FUNÇÃO
PÚBLICA NO TIPO DE COMPROMENTIMENTO ORGANIZACIONAL DOS
FUNCIONÁRIOS DO MINISTÉRIO DAS OBRAS PÚBLICAS E HABITAÇÃO
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNIO E UNIVERSITÁRIO
Escola Superior de Ciências Jurídicas e Sociais
MAPUTO
2007
Ana Laura Milisse
IMPACTO DO SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DA FUNÇÃO
PÚBLICA NO TIPO DE COMPROMENTIMENTO ORGANIZACIONAL DOS
FUNCIONÁRIOS DO MINISTÉRIO DAS OBRAS PÚBLICAS E HABITAÇÃO
Trabalho de Projecto apresentado à Escola Superior
de Ciências Jurídicas e Sociais, do Instituto Superior
Politécnico e Universitário, como parte dos requisitos
parciais para a obtenção do grau de Licenciada em
Psicologia das Organizações e do Trabalho.
Tutora: Dra. Isabel Búfalo
MAPUTO
2007
Ao meu marido, Severiano Bila, pelo amor, carinho,
apoio, incentivos e paciência durante estes anos de
muito estudo e convivência.
Aos meus filhos Recília e Tcharles, pelo carinho e
compreensão da minha ausência nos momentos difíceis
e por terem simo o meu principal estímulo para
estudar e trabalhar.
Aos meus pais, Artur Milisse e Virgínia Felimone
pelo apoio e incentivos nos momentos mais difíceis e
por todo o carinho dispensado.
AGRADECIMENTOS ESPECIAIS
•
A Deus pelo fólego na vida quotidiana.
•
À Dra. Isabel Búfalo, supervisora deste trabalho, pelos ensinamentos, estímulo e
competência com que me orientou.
•
À Dra. Andrea Serra, pelo apoio incondicional,
pela revisão do trabalho,
encorajamento, ajuda em disponibilizar a literatura necessária, para que o presente
trahalho tivesse a versão final nos moldes pretendidos.
•
À Cooperação Suiça, que me concedeu a bolsa de estudos
AGRADECIMENTOS
•
Ao meu chefe, Dr. António Horácio Amigo, Chefe do Departamento de Formação
do MOPH, pelo todo apoio bastante útil para a realização deste trabalho.
•
Ao Dr. José Mohamed Kavona Director Nacional de Recursos Humanos do MOPH
pela compreensão da complexibilidade do curso dispensou horas de serviço para a
realização do Estudo.
•
Ao Dr. Victor, Director de Gestão de Recursos Humanos do MAE, pelo
consentimento e apoio na pesquisa documental, sem a qual não teria levado acabo o
presente estudo.
•
Aos meus irmãos, colegas e amigos que torceram e compartilharam comingo todos
os momentos da elaboração deste estudo.
•
Aos funcionários do MOPH que responderam positivamente ao apelo no
preenchimento do questionário de recolha de dados.
•
A todos quantos me encorajaram e que directa ou directamente contribuiram para a
realização deste trabalho.
Muito, mas muito obrigado!
RESUMO
A presente pesquisa avalia o Impacto do Sistema de Gestão de Recursos da Função Pública
no Comprometimento Organizacional dos Funcionários do MOPH afectos no Edifício da
sede do Ministério. Especificamente, o estudo identifica as dimensões afectivas,
instrumentais e normativas, do comprometimento organizacional dos funcionários, baseado
no modelo proposto por Meyer e Allen, analisa a percepção do SGRH dos funcionários, a
relação existente entre as dimensões do comprometimento organizacional dos funcionários
do MOPH- Edifício sede e o SGRH e a relevância do sexo, idade, nível de formação e
tempo de serviço no comprometimento organizacional dos funcionários.A amostra estudada
foi de 74 funcionários, dum universo de 190 funcionários afectos no edifício sede do
MOPH e com mais de 5 anos de serviço. O estudo concluiu que estes funcionários tem
baixo nível de comprometimento organizacional em todas as dimensões, sendo a Normativa
a mais dominante com uma média de 3,9, seguida da Afectiva com 3,8 e por último a
Instrumental com 3,6 e que a percepção dos funcionários sobre os Subsistemas de Gestão
de Recursos Humanos, tem muita relação com as dimensões do comprometimento
organizacional ou seja influencia no seu comprometimento organizacional sobre a
relevância dos dados demográficos, a pesquisa não é conclusiva, mas dá indicação de que o
grau de comprometimento varia em função do nível de formação.
Palavras chaves: Comprometimento organizacional, Comprometimento Afectivo,
Comprometimento Normativo, Comprometimento Instrumental, Sistema de Gestão de
Recursos Humanos, MOPH, Maputo.
ABREVIATURAS
DRH – Direcção de Recursos Humanos
EGFE – Estatuto Geral dos Funcionários do Estado
MOPH – Ministério de Obras Públicas e Habitação
SGRH – Sistema de Gestão de Recursos Humanos
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 1
1.1
Problema de Investigação ........................................................................................ 2
1.1.1
Caracterização e funções do Ministério das Obras Públicas e Habitação ....... 5
1.2
Objectivos da pesquisa........................................................................................... 11
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................. 12
2.1
Relação indivíduo organização .............................................................................. 12
2.2
Conceito de Compromentimento Organizacional.................................................. 16
2.2.1
Dimensões do Comprometimento Organizacional........................................ 20
2.2.1.1
Origem e influência do comprometimento organizacional....................... 23
2.2.2
Modelo de Avaliação do Comprometimento Organizacional ....................... 24
2.2.3
Características organizacionais relacionadas com o compromentimento
organizacional................................................................................................................. 26
2.3
Sistemas de Gestão de Recursos Humanos............................................................ 30
2.3.1
Conceito ........................................................................................................ 30
2.3.2
Objectivo do Sistema de Gestão de Recursos Humanos ............................... 31
2.3.3
Componentes do Sistema de gestão de Recursos Humanos.......................... 32
2.3.3.1
Administração de cargos e salários/ Sistemas de Recompensa................ 34
2.3.3.2
Recrutamento e Selecção de Pessoal ........................................................ 36
2.3.3.3
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal............................................. 37
2.3.3.4
Avaliação do desempenho......................................................................... 37
2.3.4
Modelo de Sistemas de Gestao de Recursos Humanos ................................. 38
2.4
Sistema de Gestão de Recursos Humanos no Sector Público ................................ 40
3
METODOLOGIA........................................................................................................... 42
3.1
Modelo Teórico...................................................................................................... 42
3.2
Hipóteses de investigação ...................................................................................... 42
3.3
Tipo de Estratégia e Técnicas de Pesquisa............................................................ 43
3.4
Amostra.................................................................................................................. 46
3.5
Instrumentos Pesquisa............................................................................................ 47
3.6
Procedimentos........................................................................................................ 49
3.7
Limitações da pesquisa .......................................................................................... 51
4
RESULTADOS .............................................................................................................. 52
4.1
Caracterização da amostra ..................................................................................... 52
4.2
Tipo de Comprometimento Organizacional do Funcionário Público .................... 53
4.3
Análise da percepção do SGRH da Função Pública no MOPH............................. 54
4.4
Relação entre SGRH do Sector Público e Tipo de Comprometimento
Organizacional dos funcionários do MOPH ....................................................................... 54
4.5
Influência das variáveis sócio-demográficas no comprometimento organizacional
dos funcionários públicos.................................................................................................... 58
5
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................................................. 59
6
CONCLUSOES E SUGESTÕES ................................................................................... 62
6.1
Conclusões ............................................................................................................. 62
6.2
Sugestoes................................................................................................................ 64
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................... 67
ANEXO – Instrumento de Pesquisa ........................................................................................ 72
Dados demográficos............................................................................................................ 72
Ana Laura Milisse
1
1
INTRODUÇÃO
As mudanças a que as organizações estão expostas levam-nas a adoptar novas formas de gestão
adequadas ao contexto actual, caracterizado pela crescente especialização, maior competitividade e
escassez de recursos, criando condições favoráveis ao trabalho em “part- time”.
Neste contexto, o comprometimento organizacional aparece como uma das principais
alternativas, pois de acordo com Fisher apud Fleury et all (2002, p. 39) é capaz de levar as
organizações aos patamares mais altos de desempenho.
È verdade que o comprometimento organizacional é um dos maiores desafios, senão o mais
importante dos modelos inovadores de gestão de recursos humanos, mas é a que ao nível do
indivíduo propicia condições e recursos para o aumento da produtividade.
Os funcionários afectos na sede do Ministério das Obras Públicas e Habitação têm um baixo
nível de comprometimento organizacional, o que não constitui bom indicador para o
aprimoraramento da qualidade da prestação de serviços; a pesquisa revela que a percepção do actual
Sistema de Gestão de Recursos Humanos pode ser o predidor do baixo nível do comprometimento.
Assim, recomenda-se que o MOPH encontre um caminho no actual Sistema de Gestão de
Recuros Humanos que desenvolva uma cultura de comprometimento organizacional, pois, se acordo
com Fleury, et all (2002), as tendências organizacionais apontam para um futuro muito próximo em
que todas as pessoas desejarão sentir-se envolvidas em cada papel que tiverem que desempenhar, em
cada relação de trabalho, em cada contexto organizacional a que estiverem vinculadas.
O comprometimento organizacional não é casual, para que este cenário ocorra a que resolver
adequadmente algumas questões como: Ambiente organizacional, a planificação e controlo, a
motivação para o trabalho; no concernente a satisfação dos factores intrísecos: os funcionários
precisam de se sentirem realizados, gostarem do que fazem, obterem valorização e reconhecimento,
bem como mobilizar o seu talento. Aliás, estes são os determinantes que fazem o indivíduo escolher
um trabalho e se dedicar a ele, aliado ao ambiente social predominante no contexto organizacional.
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2
Em suma, são as políticas que norteam o sistema de gestão de recursos humanos que devem
assegurar a presença do comprometimento organizacional em seguida a organização deve ser capaz
de assimilar a proposta de actuação social como foco estaratégico de gestão de recursos humanos.
As profundas transformações que as organizações vêm sofrendo exigem novos Sistemas de
Gestão Recursos Humanos. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização do
trabalho e poucos níveis hierárquicos - não faz sentido, por exemplo recompensar a contribuição
individual ou colectiva apenas com base em descrições de actividades e definição de
responsabilidades.
1.1
Problema de Investigação
Actualmente, tempo de grande concorrência, o comprometimento organizacional apresenta-se
como uma vantagem competitiva a longo prazo (Chang, 2002) apud (Medeiros, 2003). O
comprometimento subentende uma forte identificação da pessoa aos valores
e objectivos da
organização (Robbins & Eduardo, 2002).
Esta ideia pressupõe que a eficiência de uma organização depende de uma força de trabalho
comprometida com seus objectivos e metas. Pelo que qualquer organização que busque melhorar
seus padrões de qualidade e produtividade, antes de levar a cabo qualquer programa de
desenvolvimento sectorial deve garantir o compromisso daqueles que a integram (Moraes, Marques
& Correia, 2005).
De acordo com Senge (1998, p.246), o comprometimento pressupõe “um sentimento total de
responsabilidade na transformação das metas e objectivos em realidade”. Comprometer-se significa:
sentir-se vinculado a algo e ter desejo de permanecer naquele curso de ação. (Bastos, 1997).
Se as organizações criassem condições de trabalho que favorecessem o comprometimento dos
seus colaboradores teriam a prossecucção dos seus objectivos organizacionais garantido. Um grupo
comprometido é um recurso disponível para levar adiante os objetivos da empresa, pois o
comprometimento por si so é uma disposição para agir, uma vontade de exercer esforços
consideráveis pelo bem estar da organização e de permanecer como membro (Mowday & Cols,
1979), (Eduardo, 2002).
Ana Laura Milisse
3
Obviamente, ao nivel do individuo, o comprometimento organizacional é um pressuposto
crucial na prestação de serviços de qualidade. Quando a organização não dispõe de um património
humano dedicado a seu trabalho ou que se identifique fortemente com os valores e objectivos da
organização, os programas de produtividade e de qualidade fracassam ou perdem a sua força.
A eficácia do comprometimento emerge da relação que se estabelece entre a organização e a
pessoa, dando importância por um lado, as expectativas que a organização tem do funcionário,
desejo de adesão deste aos objectivos organizacionais e por outro lado, a realização dos projectos
pessoais, dos funcionários.
Os benefícios desta relação para a organização resumem-se no facto de que funcionário
comprometido é capaz de imprimir dinâmica e esforço considerável que ajudem a organizaçao a
alcançar os seus objectivos. Da parte do funcionario, resulta à medida que ele se define pelo seu
engajamento; ele busca uma parte do seu desenvolvimento psicológico: valorizaçao de si proprio,
realização e desenvolvimento pessoal. É esta característica do comprometimento ou seja a
importância das expectativas das organizações e dos empregados, que desperta o grande interesse
cientifico por este tema tema.
Na nossa pesquisa exploratoria, constatamos que no Ministério das Obras Públicas e
Habitação (MOPH) como em outras instituições do Estado, o Sistema de Gestão de Recursos
Humanos, constitui um instrumento moderador da relação funcionário e organização. Segundo
Fischer (2002) o Sistema de Gestão de Recursos Humanos orienta o comportamento humano dentro
da organização; pelo que pode ter um papel muito importante na qualidade de vínculo entre ambos, o
que se sugere como base para o estudo do comprometimento organizacional no MOPH como órgão
do Aparelho do Estado, se não vejamos:
O SGRH tem por objectivo garantir a eficiência da gestão de recursos humanos e responder
as necessidades de planificação, coordenação, execução e controlo das actividades da sua gestão em
função das directrizes e da acção governamental (Decreto 40/92 de 25 de Dezembro). Para satisfazer
esta necessidade o funcionário deve ter valores que se identifiquem com as políticas governamentais.
O SGRH visa criar bases de apoio aos programas de desenvolvimento sectorial, tais como, a
correcta administração e gestão de Pessoal, previstos no Estatuto Geral dos funcionários do Estado
(EGFE), desenvolvimento e profissionalização do funcionário com vista a elevar os padrões de
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4
desempenho na prestação de serviços (Decreto nº 40/92, de 25 de Novembro). Daqui derrivam as
práticas de Gestão de recursos humanos: Políticas de treinamento e de carreiras que segundo
(Bandeira, Marques & Viegas,1999), estimulam o compromentimento normativo e o afectivo.
O SGRH tem natureza jurídica, administrativa e técnica da Gestão de Recursos Humanos
(GRH), isto é determina se a nomeação, progressão na carreira, desenvolvimento profissional do
funcionário e o sistema de remunerações são estruturados, controlados, facilitados ou impedidos e
comporta um elemento importante na qualidade de vida do trabalhador. Em suma vela pelos direitos
do funcionário. As recompensas influenciam o comprometimento, Marques; Pina, & Cunha (1996)
afirmam que os sistemas de recompensas contribuem para um alto nível de comprometimento
organizacional.
Partindo destas premissas urge questionar em que medida este Sistema de Gestão de
Recursos humanos modera a relação empregador e empregado por forma a garantir o
comprometimento organizacional que em última análise vai garantir a qualidade na prestação de
serviço.
As perguntas de investigação que levarão a cabo o presente projecto sao:
1) Como é que os funcionários públicos, afectos no Ministério das Obras Públicas e Habitação
percepcionam o SGRH?
Ao levantarmos esta questão, queremos perceber a opinião do funcionário sobre o SGRH e o grau de
influência psicologica1.
2) Qual a relação que se estabelece entre o SGRH e o comprometimento organizacional dos
funcionários públicos afectos no Ministério das Obras Públicas e Habitação?
Pretendemos saber se o SGRH contribui ou não no comprometimento organizacional do funcionário.
3) Qual a dimensão do comprometimento organizacional
predominante nos funcionários
afectos no Ministério das Obras Públicas e Habitação?
1
Entenda-se influência psicologica a percepção negativa, positiva ou aversão que recai sobre o individuo e que determina a sua reacção.
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5
Esta pergunta levar-nos-á a apurar a orientação psicológica da maioria dos funcionários em termos
de compromentimento, se é normativo, instrumental ou afectivo.
4) Qual a relação que se estabelece entre as características demograficas: idade e tempo de
serviços dos funcionários do MOPH e as dimensões do comprometimento organizacional?
Pretendemos saber se estas variantes influenciam em algum tipo de comprometimento e aferir com a
media das idades dos funcionário do MOPH.
1.1.1
Caracterização e funções do Ministério das Obras Públicas e Habitação
O Ministério das Obras Públicas e Habitação (MOPH) e um órgão Central do Aparelho do
Estado tem a responsabilidade de assegurar a Política do Governo no domínio das Obras Públicas,
Habitação, Urbanismo, Indústria da Construção e Recursos Hídricos, sendo, dentre outros, seus
principais vectores de intervenção o melhoramento da gestão dos recursos hídricos e extensão da
rede de abastecimento de água e saneamento do meio; abertura e melhoria das vias de comunicação;
reabilitação e construção de edifícios e desenvolvimento de projectos de construção de bairros
residenciais.
A materialização da responsabilidade do MOPH requer a existência de recursos humanos
com perfil técnico e/ou profissional devidamente qualificados; contudo, a situação profissional da
maioria dos funcionários não responde a esta exigência, dado que um número significativo possui
um nível de formação e/ou académico - profissional baixo.
Dos cerca de 1581 funcionários que o MOPH possui, somente 457 (28,9%) têm o nível
médio e superior, sendo 290 com nível médio e 167 com nível superior e os restantes 1024 (64,7%)
abaixo do nível médio. De salientar que dos 290 funcionários do nível médio, 53 não têm formação
profissional o que de certo modo contribui para uma fragilização da implementação das directrizes e
o cumprimento cabal das atribuições do sector, sendo por isso pertinente o desenvolvimento de um
programa sistemático de formação/capacitação e/ou profissionalização dos recursos humanos
existentes (Bolentim informativo, MOPH, 2001).
O programa de descentralização e desconcentração de competências no âmbito da
modernização e simplificação administrativa pressupõe também a existência de capacidades
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6
profissionais, sobretudo nos níveis provinciais, havendo, por isso, a necessidade de garantir um
contigente de pessoal com perfil técnico-profissional compatível com as atribuições do sector e
capaz de responder aos princípios do programa de descentralização administrativa.
Por outro lado, as reformas institucionais que o MOPH tem vindo a realizar no contexto da
modernização administrativa criam novos desafios tanto para as novas instituições como para o
próprio Ministério que passa a assumir um papel mais facilitador e fiscalizador, exigindo, assim,
pessoal comprometido capaz de assegurar esta nova dinâmica de intervenção.
Apostar na formação e capacitação de quadros constitui um desafio no processo de capacitação
e desenvolvimento institucional, onde maior atenção é dada as áreas específicas do sector com vista
a assegurar o cumprimento das suas atribuições com destaque aos órgãos Provinciais por serem os
mais fragilizados.
Assim, o MOPH, com o intuito de responder a esta exigência de desenvolvimento, criou a
Direcção de Recursos Humanos (DRH) que é um órgão central e cuja missão é garantir a existência
de recursos qualificados e a supervisão do desenvolvimento e gestão de recursos humanos ao nivel
do MOPH.
A DRH depende directamente do Ministro e tem como funções:
Planificar a gestão dos recursos humanos no MOPH, de acordo com as directrizes, normas e
planos do Governo;
Elaborar propostas relativas ao Quadro de Pessoal do MOPH, de acordo com as normas e
procedimentos do Aparelho do Estado;
Elaborar propostas referentes a Qualificadores Profissionais para novas categorias, revisão
dos Qualificadores das categorias específicas e Regulamentos das carreiras profissionais;
Organizar e gerir ao nível do MOPH o Sistema de Informação de Recursos Humanos;
Orientar e inspeccionar os órgãos do MOPH, com vista a aplicação correcta e uniforme da
legislação do pessoal;
Propor a Política de Formação para o MOPH e elaborar planos de formação de acordo com
as necessidades e prioridades estabelecidas compatizando-os com os recursos disponíveis.
Ana Laura Milisse
7
Face às mudanças organizacionais e num quadro económico globalizante, a DRH assume os
recursos humanos como um elemento estratégico. Para o efeito Concebe e implementa políticas
com o objectivo de responder de maneira eficaz aos requisitos e desafios do MOPH.
Nesta perspectiva a DRH tem desenvolvido acções tendentes a viabilização do processo de
mudanças, através da aprovação de um quadro legal, sendo de realçar a aprovação da Política de
Formação, do Regulamento sobre Critérios de Atribuição de Bolsas de Estudo, dos Critérios da
Atribuição de Casas, da Realização de Seminários Nacionais, Regionais, Provinciais envolvendo
todos os níveis de Direcção e Chefia e dos Estudos sobre a Legislação Laboral.
No seguimento da nova dinâmica que se pretende imprimir no MOPH ao nível dos recursos
humanos está em curso o redimensionamento do quadro do pessoal visando a adequação as
necessidades funcionais do MOPH, consolidar a implantação do SIP( Sistema de Informação do
Pessoal) para agilizar os processos administrativos de recolha de informação dos funcionários.
Todavia, a mesma e refém de vários desafios, nomeadamente:
Gerir os recursos humanos de forma unitária/integrada eliminando o desequilíbrio acentuado
na componente de desenvolvimento dos recursos humanos.
Reverter a tendência dos funcionários em querer ascender aos cargos da direcção e chefia
como factor de aspiração salarial.
Garantir a formação profissional dos funcionários como elemento base do desenvolvimento
de recursos humanos e satisfação pessoal dos quadros.
Assegurar as condições de trabalho adequadas de acordo com o preconizado pela Reforma do
Sector Publico
Investir mais nas pessoas para que o sector possa responder à demanda do Governo.
Salvaguardar o acesso a cargos de direcção e chefia de acordo com os requisitos exigidos
para os mesmos.
Criar condições para atrair, seleccionar, promover e reter os quadros para as necessidades do
MOPH.
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8
Os resultados esperados são:
A organização e estrutura, a missão, a função e competências, políticas/ estratégicas e
instrumentos da DRH clara e objectivamente definidas
Definição dos diferentes recursos necessários para que a DRH possa responder cabalmente
aos desafios.
Maior eficiência organizacional da DRH, devendo ser objectivados os fluxos e circuitos de
informação a par das funções e tarefas dos seus funcionários.
1.2 Justificativa
Actualmente as organizações, tem procurado formas de desenvolver um ambiente de trabalho
em que o envolvimento dos trabalhadores aconteça. Elas o fazem porque apostam no resultado
positivo que tal envolvimento proporciona em termos de melhoria da qualidade dos serviços
prestados.
O que se percebe é uma tendência, cada vez mais marcante, de adoção de formas de gestão
mais participativas e democráticas, direccionadas para um tipo de envolvimento mais "negociado"
entre o indivíduo e a organização, em detrimento do tipo de envolvimento imposto e controlado por
parte do empregador.
A administração pública mocambicana, não obstante, ainda apresenta um certo ceticismo ao
lidarem com essas mudanças nas relações de trabalho. Observa-se que os ajustes no ambiente de
trabalho capazes de permitir o alcance da auto-realização e do crescimento dos funcionários, que
conseqüentemente implicariam nos níveis de comprometimento, são, muitas vezes, relegados ao
segundo plano.
Muito embora, se saiba que do comprometimento organizacional advem um conjunto de
atitudes e comportamentos desejaveis; tais como: elevado grau de assiduidade e pontualidade, baixas
taxas de rotatividade, atitudes positivas diante da mudança, alto desempenho individual,
comportamento de cidadania entre outros (Fisher e Alburquerque, 2004).
Ana Laura Milisse
9
Face as considerações iniciais, aliadas a estes resultados do comprometimento que sem dúvida,
conferem relevância consideravel ao tema, evidenciam-se por um lado, os motivos pelos quais o
tema do comprometimento organizacional na funcão pública despertou interesse de pesquisa neste
projecto. Por outro lado, o reconhecimento de que o estudo do comprometimento possibilita “a
melhor compreensão da natureza dos processos psicológicos pelos quais as pessoas escolhem
identificar-se com os objetivos em seu ambiente de trabalho”(Teixeira, 1994, p.268).
Na função pública o estudo do comprometimento no trabalho assumem uma importância
notável devido o processo de reformas administrativas, que pressupoem mudanças no status quo
vigente, infuenciando atitudes e comportamentos, criando novos pradrões de actuação gerencial e
nova postura organizacional (Lucena, 2004).
Os estudos que visam compreender o comportamento humano no local de trabalho, investigam
intensamente o construto comprometimento organizacional. Cujos resultados tem se revelado
bastanteúteis, fornecendo importantes insumos para a formulação de políticas que priorizem a busca
de qualidade (RSP, 1994, p.245).
Ao nível do indivíduo o comprometimento é um indicador relevante que pode responder pelo
sucesso ou pelo fracasso dos objectivos organizacionais, tanto pela sua qualidade e durabilidade ou
pela sua frustracão e descontinuidade (Lucena, 2004). Segundo este pressuposto a causa da má
prestação de servicos na função pública pode estar relacionada com o comprometimento
organizacional dos seus funcionarios.
O SGRH é um instrumento que orienta a gestão dos funcionários públicos moçambicanos e do
qual depende a satisfação dos seus interesses e prioridades, mormente no respeitante a protecção dos
seus direitos (Heling, Skogsberg & Nabais, 1996), pelo que é uma variante importante no estudo do
comprometimento organizacional dos funcionários públicos.
Note-se que as disfunções no funcionamento administrativo, como a ineficiência decorrente de
um excessivo aparato burocrático do SGRH, aliado a falta de capacidade financeira para sustenta-lo,
principalmente o seu subsistema de carreira e remuneração (Heling, Skogsberg & Nabais, 1996), que
de algum modo tem implicações ao nivel emotivo do funcionário, pode se calhar explicar o baixo
engajamento dos seus servidores, incluido o indice de rotatividade e absenteismo.
Ana Laura Milisse
10
Uma avaliação preliminar sobre o impacto da implementação do SGRH revelou a existência de
elevado número de funcionários com carreiras não actualizadas, devido a falta de concursos de
promoção regulares; incapacidade do sistema remuneratório actual de recompensar a
responsabilidade dos funcionários fora das posições de chefia e elevada taxa de rotatividade do
pessoal operacional qualificado, relacionada com a perda da capacidade técnica instalada através da
formação (Avaliação do Sistema Nacional de Gestão de Recursos Humanos, Projecto MAE/ASDI
Moçambique,1996).
Volvidos mais de 10 anos continua em vigor o mesmo SGRH, em paralelo
decorrem
processos de reformas no sector publico, implementados no ambito do decreto 30/2001. Mas a
questão da má prestação de serviços, prevalece e administração pública esta cada vez mais exposta a
crítica da opinião pública. O que suscita um certo interesse em pesquisar as razões que possam
explicar o fracasso das estratégias de desenvolvimento sectorial na administracção pública.
Alguns autores consideram o SGRH como um dos factores mais importantes do conjunto das
características organizacionais que se relacionam com o comprometimento organizacional (Marques
e Vieira, 1999); podendo provocar e reforçar nos funcionários um conjunto de comportamentos
importantes para a organização, tais como; criatividade, inovação, orientação ao longo prazo,
confiança, capacidade de assumir riscos e tolerância, (Bastos, Townley, Enriquez, Motta, eat al
2001).
Assim, estudando o impacto dos SGRH no comprometimento dos funcionários do MOPHEdifício sede, a pesquisa ira proporcionar insumos para iniciativas de estudos mais abrangentes na
função pública e contribuir para que as instituições públicas adoptem praticas de GRH que mais
influenciam o comprometimento dos indivíduos. Como se sabe, elevado nivel de comprometimento
organizacional contribui para que as organizações atinjam seus objectivos organizacionais
(Medeiros, 2003 p.27) e talvez entender porque (Mayer e Allen, 1997) indicam a necessidade de
examinar o impacto dos sistemas de recursos humanos sobre o comprometimento dos empregados.
Bastos, Brandão e Pinho (1996) comentam que a partir dos anos 70 o comprometimento
organizacional tornou-se uma das características individuais mais estudadas, devido a sua influência
no alcance dos objetivos organizacionais. Confirmando a ideia de que colaboradores comprometidos
com os objetivos da organização têm interesse em fazer o que for preciso para atingi-los.
Ana Laura Milisse
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É pertinente a afirmativa de que os estudos sobre o comprometimento ainda são bastantes
superficiais, os modelos teóricos neles utilizados não são consensuais no que se refere aos factores
que levam ao comprometimento dos funcionários com a organização em que trabalham. Pelo que o
presente projecto de pesquisa seria um ponto de partida para futuros estudos que visem explicar as
razões do comportamento do funcionario público moçambicano e o fracasso das mudanças
organizacionais.
1.2
Objectivos da pesquisa
Objectivo Geral:
Analisar
o impacto do Sistemas de Gestao de Recursos Humanos no tipo de
comprometimento organizacional dos funcionários do MOPH- Edifício sede e sua relacao com as
caracteristicas demograficas dos funcionarios.
Objectivos Específicos:
1) Identificar as dimensões afectivas, instrumentais ou normativas, segundo modelo proposto por
Meyer e Allen sobre o compromentimento organizacional, neste caso, dos funcionários do MOPHEdifício sede;
2) Identificar o grau de percepção do SGRH dos funcionários do MOPH – Edifício sede
3) Identificar a relação existente entre as dimensões do comprometimento organizacional dos
funcionários do MOPH- Edifício sede e o SGRH.
4) Identificar a relevância do sexo, idade, nível de formação e tempo de serviço no
comprometimento organizacional dos funcionários do MOPH- Edifício sede
Ana Laura Milisse
2
2.1
12
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Relação indivíduo organização
A importância de analisar o comprometimento dos funcionários remete-nos a necessidade de
apresentar a visão do Homem no contexto de trabalho.
O Comprometimento Organizacional advém da categoria “contrato psicológico”celebrado
entre organização e empregados. Contrato psicológico é o contrato implícito, não formal, que ocorre
entre a organização e o funcionário, segundo a percepção do empregado, referente às promessas de
direitos e obrigações de cada uma das partes (Siqueira, 2004).
O contrato psicólógico é um elemento importante em qualquer relação de trabalho e influência
o comportamento das partes. Sendo importante tanto para a organização como para o indivíduo que
ambos o explorem, porque é utilizado como meio de troca de valores entre as pessoas (Chiavenato,
2004) ou entre pessoas e organizações.
Argumentando Chiavenato, (2004) diz que uma organização pode ser encarrada como grupo
de pessoas ocupadas com o intercâmbio de seus recursos, não apenas materiais, incluem ideias,
sentimentos, habilidades e valores, que são constatimente permutados com base em certas
expectativas. Nesta base, desenvolve-se e prevalece o sentimento de reprocidade entre pessoas e
organizações, onde cada uma das partes avalia o que está oferecendo e o que recebe em troca.
Esta abordagem não foge da noção de inclusão parcial, definido por psicólogos, dos quais
Katz e khan (1970), que trouxeram uma nova visão para as organizações. Pois observa-se que o
indivíduo dá à organização um aspecto da sua vida sua vida,
reconhecendo-se o papel da
interdependência na realização de funções, posteriormente o da independência entre o trabalhador e
a organização (Perreira , 1999, p.111)
Autores como Chiavenato (1994) & Pereira (1999) afirmam que o indivíduo procura na
organização a possibilidade de realizar objectivos pessoais que de um modo individual ou liberal não
seria possível. o individuo precisa de cooperar com outras para satisfazer as suas necessidades de
forma a que os produtos da sua cooperação satisfaçam as necessidades de outras pessoas (Rijsman,
2000).
Ana Laura Milisse
13
Chiavenato (2004) afirma que as pessoas dispoem-se a incorrer certos custos na organização ou
a fazer certos investimentos (esforços) na organização com a expectativa de que a satisfação das suas
necessidades pessoais sejam maiores do que os custos que avaliam através dos seus sistemas de
valores.
Ideia semelhante é transmitida por Freitas (1991) ao afirmar que pelo facto de trabalharem as
pessoas são submetidas à exigências e incertezas, decorrentes muitas vezes da falta de informação
sobre as vantagens que a organização oferece, mormente em termos de condições de trabalho e de
motivação, não havendo, deste modo, expectativas favoráveis.
Por exemplo, o candidato pode esperar um relacionamento informal com a chefia e colegas do
sector, esperar maior participação no processo de gerar ideias e maior liberdade na forma de
executar as tarefas e a realidade ser diferente; chefe autocrático, relacionamento entre colegas
fundamentalmente formal, marcado por constantes competições, o que de algum modo cria conflitos
no indivìduo.
A situação acima mencionada, pode ser agravada com o facto funcionário ao ser admitido não
ser consciencializado a esperar menos do que aquilo que, realmente gostaria de encontrar na
organização, o que de alguma forma reduziria a possibilidade de conflitos quando tivesse que
enfrentar situações menos gratificantes, ao nível de relacionamento entre colegas, estilo de liderança
e no próprio trabalho que executa (Freitas, 1991).
A organização tem um complexo de variáveis ou atributos que afecta os seus membros, por
formularem expectativas que contribuem para a sua satisfação e quando não são correspondidas
aumentam a possibilidade de conflitos (p.68).
A lógica dos factos está fundamentada na Teoria das Expectativas defendida por Vroom,
segundo a qual os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho são
influenciados pelas preferências do indivíduo e pelo grau que ele acredita que são prováveis.
(Wagner III & Hollenbeck, 1999)
A predominância das necessidades como forças determinantes do comportamento, explicado
na base da teoria sobre a hiearquia das necessidades Maslow é também um referencial muito
importante para o estudo do comportamento no local de trabalho, inclusive como factores
Ana Laura Milisse
14
responsáveis pela eficiência ou ineficiência do trabalhador( Freitas, 1991). “È importante reter que
só as necessidades não satisfeitas é que motivam e influenciam os comportamentos desajustados
para com os objectivos organizacionais ( Marques, 1996 p.55)
Desenvolvendo esta questão, Freitas (1991) fala da predominância de uma necessidade que se
associa a uma outra, formando um campo de forças do qual advém a maior parte dos motivos do
comportamento humano (p.23).
O mesmo autor, afirma que nos países ou regiões de maior pobreza, cresce a força das
necessidades fisiológicas e de segurança (Freitas, 1991), talvez seja o caso de Mocambique.
Na perpectiva de Herzsberg autor da teoria sobre os dois factores, a realização profissional, o
reconhecimento, a responsabilidade, crescimento e características do trabalho são factores que
provocam a satisfação e podem resultar em melhor desempenho no local de trabalho,enquanto que as
condições de trabalho, relações com a hierarquia, segurança na função, salários e relações com
colegas evitam a insatisfação, mas por si só não produzem satisfação e nem criam motivação
(Marques, 1996)
A partir deste conhecimento, podemos compreender o que sustenta o vínculo do indivíduo com
o seu trabalho, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupação e com a organização na qual
trabalha. Se o objectivo da organização é melhor produtividade ou prestação de serviços de
qualidade, o do funcionário poderá ser a lógica do seu trabalho e dos sistemas da empresa, o grau de
responsabilidade, autonomia e reconhecimento na execução do trabalho, o status profissional ou sua
realização como profissional (Marques, 1996).
Ana Laura Milisse
15
O quadro 1 mostra de forma resumida as expectativas das pessoas e das organizações:
Quadro 1
Expectativas das pessoas em relação as
Expectativas das organizações em relação às
organizações
pessoas
Excelente lugar para trabalhar
Foco na missão organizacional
Oportunidade
Foco na visão do futuro da organização
Educação e carreira
Foco no cliente, seja ele interno ou externo
Reconhecimento e recompensas
Foco em metas e resultados a alcançar
Liberdade e autonomia
Foco em melhoria
Liderança renovada
Camaradagem e colectismo
Foco no trabalho participativo em equipe
Qualidade de vida no trabalho
Comprometimento e dedicação
Participações nas decisões
Talento, habilidades e competncias^
Divertimento alegria e satisfação
Aprendizado
de
crescimento:
e desenvolvimento
contínuo
constante
e
crescimento
profissional
Ética e responsabilidade social
Fonte: Chiavenato (2004, p.97)
Morin (2005) considera cinco razões principais que levam as pessoas a trabalharem, como sendo:
1 A possibilidade de se relacionar com outras pessoas;
2 O sentimento de vinculação;
3 A necessidade de sentir-se ocupado, tendo algo para fazer;
4 Evitar o tédio;
5 Ter objectivo na vida.
Sem querer menosprezar a importância das demais variáveis, a nossa atenção está relacionada
com o sentimento de vinculação do funcionário relativamente a oganização, no caso concreto do
comprometimento organizacional que de acordo com Robbins & Coulter (1998) representa a
orientação de um empregado com relação a organização em termos da sua lealdade, identificação e
envolvimento.
Ana Laura Milisse
16
Bueno (1992) diz que o contexto organizacional é um determinante básico da motivação de
administradores e subordinados, realça que a estrurura do poder e as espécies de normas e valores
que actuam simultaneamente afectam os motivos e comportamentos dos colaboradores. As pessoas
tanto podem resistir como colaborar com as políticas e procedimentos da organização, dependendo
das estratégias adoptadas (Chiavenato, 2004). É importante recordar que as pessoas só terão vontade
de trabalhar e ter entusiasmo pelas metas se obterem satisfação no próprio trabalho de forma eficaz.
A Satisfação com o trabalho é considerada uma das importantes atitudes que influenciam o
comportamento humano no local de trabalho e fortemente relacionado com o comprometimento
organizacional. Schermerhorn ( Hunt & Osborn, 2005).
Estudos realizados por Brow (1969) sobre a relação entre o compromentimento e outros
construtos relacionados com o trabalho, revelam a existência de ligações significativas entre a
satisfação com o trabalho e o envolvimento no trabalho, que por sua vez representa o ponto focal
mais estreito de compromentimento (Eduardo, 2002).
2.2
Conceito de Compromentimento Organizacional
Quando nos debruçamos sobre a literatura
que emprega o termo Comprometimento
organizacional, a primeira constatação é a grande diversidade de definições que foram desenvolvidas
pelos vários autores.
Segundo Bastos (1993), citado por Chang (2001, p.23), “A diversidade de definições com
raizes em destintas disciplinas cientificas que contribuem para a compreensão do comprometimento
organizacional associam-se a operacionalização diversas de construto o que constitui uma fonte
adicional e importante de fragmentação da area”.
Bastos evidência e justifica a falta de consenso na literatura sobre qual seria a melhor definição
do comprometimento organizacional. Na concepção de Bastos (1993) existem cinco abordagens que
podem distinguir a maioria das pesquisas na área de estudo do comprometimento organizacional,
nomeadamente:
Ana Laura Milisse
a)
17
Afetivo, também chamado atidudinal: o individuo se identifica com a organização e seus
objetivos, deseja manter-se como membro, de modo a participar na prossecução desses objetivos. O
comprometimento afetivo esta associado à idéia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de
orgulho em permanecer na organização.
b) Calculativo ou instrumental: comprometimento baseado na avaliação das recompensas e dos
custos pessoais. O comprometimento seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de
expectativas entre o indivíduo e a organização, em aspectos como salário, status e liberdade.
c) Sociológico: relação de autoridade e de subordinação. O comprometimento do trabalhador se
expressa no interesse em permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da relação
autoridade/subordinação. Desta forma, os indivíduos levam para o trabalho tanto uma orientação
para seus papéis de subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os modos corretos
de dominação.
d) Normativo: internalização de pressões normativas de comportamento.
e) Comportamental: manutenção de determinadas condutas e de coerência entre seu
comportamento e as suas atitudes.
Contudo, para o presente estudo optamos pelo mais recomendavel no âmbito da ciência do
comportamento organizacional; a análise compromentimento organizacional como conceito
relacionado a atitudes associadas a três dimensoes: Afectivas, cognitiva e instrumental (Robbins,
2005, p.67-68).
Pelo que para o presente estudo seleccionámos as seguintes definições:
1) Abordagem doptada por Robbins, que define o comprometimento organizacional como “
grau em que o empregado se identifica com uma determinada empresa em seus objectivos,
desejando manter-se parte da organizacao”;
2) Dubin et al que considera o comprometimento como sendo:
•
“Reacções individuais envolvendo operações de avaliação e julgamento por parte da pessoa;
Ana Laura Milisse
18
•
Reacção emocional que evolve respostas afectivas;
•
Reacção estritamente comportamental envolvendo respostas musculares e estímulos do
objecto ambiental (Dubin et al, apud Chang, 2001, p.22).
3) Que segundo (Bandeira et al, 2000, p.134 – 135) dão outros significados ao
comprometimento:
•
Atitude ou orientação para a organização que une e identidade da pessoa a empresa;
•
Fenómeno estrutural que ocorre como resultado de trasanções entre os actores
organizacionais;
•
Estado em que o individuo se torna ligado a organizaçãoo por suas acções e crenças;
•
Natureza de relacionamento de um membro com o sistema como um todo.
4) De estudos recentes, que definem o comprometimento organizacional como:
•
Atitude do individuo no trabalho;
•
Identificação com os objectivos de uma determinada organização;
•
e o desejo de manter-se parte dela (Robbins, 2002) & (Schermerhorn, Hunt & Osborn, 2005
p.94).
5) De Spector (2002) que trata com substância algumas definições de autores conceituados no
assunto, definindo o comprometimento organizacional em correlacional devido a diversas
variáveis do trabalho. Para ele as difinições do comprometimento organizacional são
variadas, mas convergem no facto de estarem fortemente relacionadas com a satisfação do
trabalhador na organização. (Tet e Meyer, 1993, citados por Spector, 2002).
6) De estudos de Monday, Steers e Porter (1979), citados por Spector (2002), em que o
comprometimento organizacional é formado por três componentes: a) a aceitação dos
objectivos da organização; b) Disposição para trabalhar com dedicação pela organização; c)
desejo de permanecer na organização.
7) De Davenport (2001, p.38-40) que refere ao elo de ligação entre as pessoas e a organização,
com base emocional ou intelectual, e é dividido em três categorias:
Ana Laura Milisse
•
19
Atitudinal: pessoas que se identificam, se envolvem com a organização e gostam de fazer
parte dela. Comungam os mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por ela.
•
Programático: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deixá-la são
muito altos. Preferem não se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas não
investem efetivamente seu capital humano.
•
Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas à organização por um senso de
obrigação; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crêm ser o certo para a organização.
Produz dedicação e absorção dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador.
Como se pode depreender não é menos verdade que o comprometimento oganizacional implica
indentificação do individuo com os valores e objectivos da organizaçao, por desejo ou necessidade
ou obrigagação.
Por um lado, analisadas as várias definições acima referenciadas, podemos constatar que os
autores nas suas definições mencionam
os termos: Lealdade, Dedicação, Permanência e
Contribuição. A partir destas visões, percebemos que o comprometimento organizacional possui
relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais. Pois, é através do comprometimento
dos funcionários que se pode ter à indicação da qualidade das acções para todo o processo
organizacional.
Contudo, havendo diversidade de abordagens sobre o comprometimento organizacional e para
acautelar eventuais incompreensões, nesta pesquisa procurou-se delimitar o conceito de forma clara
e objectiva, oferecendo o seguinte significado:
“ Vinculo ou estado psicológico associado a relação individuo – organização, de natureza afectiva,
normativa ou instrumental, que estimula o individuo a depreender esforços consideraveis em prol da
organização, reduzindo a probabilidade de abandono de lugar.”
Ana Laura Milisse
2.2.1
20
Dimensões do Comprometimento Organizacional
Existem diversos modelos identificáveis que abordam o comprometimento organizacional
segundo a compreensão multidimensional. todavia, o modelo de maior aceitação entre os
pesquisadores é o modelo de três dimensões, estabelecido por Meyer & Allen (1993), que abrange o
enfoque afectivo, normativo e instrumental.
Eles apresentam um modelo baseado nas proposições de que o comprometimento é uma força
que liga um indivíduo ao curso de acções de relevância para um objetivo e pode ser acompanhado
por diferentes opiniões que têm a função de dimensionar o comportamento ou seja o individuo
comprometido pode estar em estado de ligação com a organização devido as três dimensões, sendo
uma mais forte que as outras.
Resumindo, o compromentimento organizacional reflecte a relação que o funcionário tem com
a organização e pode ser estudado em três dimensões: O comprometimento afectivo, normativo e
instrumental. (Meyer, Allen e Smith,1993, citados por Spector, 2002).
Dimensão afectiva/ atitudinal (querer) o comprometimento é visto como sendo o vínculo
emocional, e a identificação do trabalhador com a organização, manifesta fidelidade baseada no
quanto o funcionário gosta da sua organização (Allen & Meyer, 1990) citados por Eduardo (2002)
ou forte crença e aceitação de valores e objectivos da organização, forte desejo de manter vínculo
com a organização e intenção de esforçar-se em favor da organização (Monday, apud Chang &
Alburquerque, 2002, p.20). Nesta perspectiva o indivíduo assume uma postura positiva e activa
diante do trabalho e da organização.
Allen & Mayer (1990) defendem que a dimensão afectiva contribui mais para resultados
organizacionais positivos, porque a ligação afectivo- emocional corresponde a um vinculo muito
forte entre os actores organizacionais e desperta no indivíduo o desejo e vontade de contribuir.
Assim, é importante considerar os antecedentes do compromentimento indicados por Rego &
Soto (2004, p.34), nomeadamente:
Liderança transformacional;
Apoio organizacional do supervisor e dos colegas;
Ana Laura Milisse
21
Recepção de feed back relativa ao desempenho;
As funções desafiantes;
Percepção de que os avanços organizacionais têm orientação humanística e visionária;
Percepção de que a organização utiliza práticas justas e de que são socialmente responsáveis.
No concernente as consequências comportamentais resultantes da dimensão afectiva do
comprometimento, Rego & Souto (2004, p.34) consideram-nas extremamente positivas e
estratégicas á organização, proporcionando vantagem competitiva sustentável. Referem ainda que os
indivíduos com maior grau de comprometimento afectivo possuem maior tendência em sentirem-se
motivados para dar sua contribuição, apresentam desempenho mais elevado e comportamentos
superiores de cidadania organizacional, menor indice de absenteismo e rotatividade (Rego & Soto,
2004, p.34).
A dimensão normativa corresponde a um sentimento de obrigação por parte do trabalhador de
permanecer na organização. Fidelidade do trabalhador à organização por um senso de lealdade.
“Empregados com (...) comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são
obrigados (...)”(Allen & Mayer, 1990.p.3), movidos pelos seus valores pessoais ou morais.
A visão normativa do comprometimento sugere um foco centrado nos controles normativos por
parte das organizações, para o colaborador agir na direcção dos objectivos e interesses
organizacionais (Wiener, 1982). Corrobora com esta ideia, Kanter, citado por (Mowday et al, 1982)
ao ressaltar que as normas e valores da organização moldam o comportamento do indivíduo na
direcção desejada ou seja determinam o comportameto do indivíduo no ambiente organizacional.
Portanto, são normas apropriadas para atingir a identificação entre o trabalhador e a organização ou
objectivos individuais e metas organizacionais.
O sentimento de obrigação decorrente da coesão entre valores pessoais e organizacionais, está
directamente relacionado ao enfoque normativo: o individuo sente obrigação moral de comprometerse com os objectivos e normas organizacionais por percebê-las coerentes com seus objectivos,
valores e aspirações pessoais. Em outras palavras, individuos com alto nível de comprometimento
normativo possuem comportamentos positivos porque acreditam que é certo e moral fazê-los.
Ana Laura Milisse
22
É importante ressalvar a relação existente entre o comprometimento afectivo e normativo,
resume-se numa forte relação de interdependência, podendo suscitar diversos questionamentos e
talvez a necessidade de analiar de maneira distinta.
A dimensão instrumental (precisar) avalia o comprometimento em função de recompensas e
benefícios inerentes à condição de ser membro de uma determinada organização. Nesta vertente o
comprometimento parece ser conseqüência da necessidade que o empregado tem da organização,
que Allen & Mayer (1990) consideram componente de permanência, baseado nas perdas que o
trabalhador associa à sua saída da organização, reflectindo a fidelidade pelo receio de não conseguir
um outro emprego e melhor. A percepção da falta de melhores alternativas de trabalho e dos custos
associados ao abandono da organização, está estritamente relacionado com o empenho instrumental
(Rusbult & Farrell, 1983).
Na opinião de Becker, apud Bandeira et al.2000.p.136 a dimensão instrumental é um fenómeno
estrutural decorrente das transações indivíduo organização e de alterações nos benefícios adquiridos
e investimentos realizados pelo indivíduo. Também chamado enfoque calculativo ou
comprometimento de continuação retrata a ponderação feita pelos colaboradores entre custos e
benefícios, associados a permanência (trocas laterais)e sacrificios (económicos, sociais ou
psicológicos), decorrentes da saída.
Ideia semelhante é apresentada por Bastos et al (1997, p.105) definindo como “ forma de apego
psicológico que reflete o grau em que o individuo se sente prisioneiro de um lugar pelos altos custos
associados ao abandono”. Sendo que o “compromentimento representa “um mecanismo psicossocial
cujos elementos (consequências de acções prévias – recompensas ou custos) impõem limites ou
restringem acções futuras” ( Bastos, apud Bandeirta et al. 2000,p.136)
Em suma, o enfoque instrumental refere-se ao comprometimento em função da percepção do
trabalhador relativa ao processo de trocas, estabelecido entre colaboradores- organização, isto é o
colaborador permanece na empresa enquanto perceber benefícios nessa escolha e caso os
investimentos realizados por ele não sejam maiores que o retorno obtido, caso contrário a sua
escolha será o abandono.
A semelhança de outras dimensões o enfoque instrumental associa-se a diferentes
antecedentes, nomeadamente; escassez de oportunidades de mudança para empregos melhores ou
Ana Laura Milisse
23
mais atrentes (Mayer & Allen), confroto entre esforço e recompensa baseado na troca entre
indivíduo – organização (Becker), relação de equidade entre esforço empreendido e recompensas
obtidas (Bastos) e como consequente o aumento do comprometimento.
A diferença entre os dois enfoques (afectivo e Instrumental) consiste no facto de o afectivo
estar associado a sentimentos de afinidade, enquanto que a instrumental esta relacionada com os
ganhos obtidos. "Empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização
porque desejam, enquanto que aqueles com forte comprometimento calculativo permanecem porque
necessitam"(Meyer, Allen & Gellatly 1990, p. 710)
A base do comprometimento organizacional advem de factores como; benefícios e
recompensas, semelhança de valores organizacionais e do funcionario, sentimento de obrigaçao ou
senso de lealdade e falta de novas oportunidades de emprego ou medo de enfrentar desafios
decorrentes dos custos de abandonar a empresa.
O comprometimento do funcionário tem várias implicações, por exemplo, numa situação de
tomada de decisão sobre a permanência ou não na organização, o nível de compromentimento
organizacional do funcionário joga um papel importante: é pois um previsor muito melhor de
rotatividade (Mowday, Porter & Steers ,1982),
funcionários compromentidos tem maior
probabilidade de permanecer na organização do que funcionários não comprometidos, (Meyer,
1997) citado por (Eduardo, 2002).
Robbins (2002) explica que o comprometimento organizacional é um melhor previsor por se
tratar de uma resposta global e duradoira à organização como um todo. Segundo este autor,
“funcionários comprometidos (...), apresentam índices mais baixos de rotatividade e absenteísmo”(
p.79).
2.2.1.1 Origem e influência do comprometimento organizacional
Meyer, Allen & Smith (1993) citados por Spector (2002) discutem a natureza e a origem das
três dimensões do comprometimento organizacional e quais as influências de cada um, conforme
demostrado no quadro 2.
Ana Laura Milisse
24
Quadro 2
Condições de trabalho
Comprometimento Afectivo
Expectativas atingidas
Benefícios obtidos
Empregos disponíveis
Comprometimento contínuo
(instrumental)
valores pessoais
Comprometimento
normativo
Obrigações assumidas
Fonte: Spector (2002, p.245)
Como se pode depreender a partir do esquema, cada tipo de comprometimento organizacional tem
seus antecedentes que reflectem diferentes situações dentro do contexto organizacional.
2.2.2
Modelo de Avaliação do Comprometimento Organizacional
Os estudos sobre o Comprometimento dos funcionários analisam o foco do Comprometimento
com a carreira, com a organização, com o próprio, trabalho e com o sindicato (Bastos, 1994), bem
como a natureza do vínculo com a Organização. (Medeiros, 2003)
O modelo usado nas pesquisas com foco no Comprometimento organizacional tem sido o
modelo clássico proposto por Meyer e Allen (1979) que apresenta as dimensões Afetiva, Normativa
e Instrumental como componentes do construto Comprometimento Organizacional. (Medeiros,
2003)
O conhecimento sobre as formas do comprometimento organizacional permitiu que os alguns
autores destacassem os seguintes meios de avaliação ou mensuração. Vide os seguintes quadros (3 e
4)
Ana Laura Milisse
25
Quadro 3
1) Monday, Steers e Porter (1979)
Eu acredito que os meus valores e os da organização são muito parecidos.
Tenho orgulho em dizer aos outros que sou parte desta organização.
eu poderia estar a trabalhar para outra organização desde que o tipo de trabalho fosse
o mesmo.
Esta oprganização realmente me inspira para que eu tenha o melhor de desempenho
possível
Fonte: Monday, Steers e Porter (1979, p.224-227)
Quadro 4
2) Meyer, Allen e Smith (1993)
Seis itens da escala de comprometimento organizacional de três componentes
INDICADORES DE COMPROMETIMENTO AFECTIVO
( ) Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organização;
( ) Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus;
INDICADORES DE COMPROMETIMENTO CONTÍNUO
( ) Na situação actual ficar com a minha organização é na realidade uma
necessidade tanto quanto um desejo;
( ) Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para mim deixar a minha
organização;
INDICADORES DE COMPROMETIMENTO NORMATIVO
( ) Eu não sinto nenhuma obrigação em permanecer na minha organização;
( ) Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar a
Fonte: Meyer, Allen e Smith (1993, P. 538-551) citado por Spector (2002)
Estes autores defendem a importância do comprometimento em muitos modelos que envolvem
variáveis organizacionais, por exemplo; a rotatividade e o absenteismo relacionam-se inteiramente
com o vículo do indivíduo com o seu trabalho.
Ana Laura Milisse
26
Estudos existentes provam que a probabilidade de abandono do emprego, por parte do menos
comprometidos é maior, independetimente do tipo de comprometimento organizacional (Mathieu &
Zajac, 1990).
2.2.3
Características organizacionais relacionadas com o compromentimento organizacional
Emery2, (1976 )& Trist3, (1978), citados por Morin, (2005) afirmam que o salário, condições
físicas, regras organizacionais e factores do contexto afectam o compromentimento dos indivíduos
com o trabalho e contribuem para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e para o desempenho
como um todo. Salientam que a organização do trabalho pode causar maior insatisfação nos
trabalhadores do que o salário.
Wood et al (2005), confirmaram o modelo de Emery (1976) & Trist (1978) ao concluírem que
o trabalho tem sentido para o indivíduo quando os seus objectivos são claramente definidos e os seus
resultados tem valor para quem os realiza. Por outro lado, concluiram que a satisfação com o
trabalho provém da importância em incentivar competências, de testar potencialidades intelectuais e
profissionais, satisfazer as necessidades de crescimento pessoal e senso de responsabilidade, impor
desafios e os mecanismos de feedback sobre o desempenho e que o trabalho em equipe, o
desenvolvimento das relações positivas contribuem no desenvolvimento do sentimento de
vinculação e de cooperação dentro de grupos.
Estudos desenvolvidos por Wagner III & Hollenbeck (1999) revelam que a participação do
indivíduo na definição das metas organizacionais influência o seu comprometimento. Existe uma
relação positiva significante entre a necessidade de realização e o compromentimento com a meta,
ou seja quando as metas são fixadas pelos próprios indivíduos, o nível de comprometimento é maior.
Os mesmos autores sugerem que a área de planificação deve ter um caracter participativo, em que
todos os colaboradores estejam envolvidos.
A ideia do valor do trabalho sobre a satisfação, levou a proposição de modelos para organizar
o trabalho, com a finalidade de estimular o compromentimento organizacional do indivíduo, segundo
2
EMERY, F., Repor and the Hunsfoss project, Londres: Tavistock,, 1964; Tavistock Document Séries e Emery, F. Future We are in. Leiden: Martinus Nijhoff,
1976;
3
TRIST,E., Adapting to a Chaging Word. Labor Gazetts, v.78,p.14-20.1978;
Ana Laura Milisse
27
refere Morin (2005), citando os modelos das características do emprego de Hackman & Oldhan
(1980), o da concepção dos sistemas sociotécnicos de Emery(1976) & trist (1978).
O modelo proposto por Hackman e Oldhan (1980) identifica três (3) características
organizacionais que dão sentido ao trabalho, nomeadamente;
(1) Variedade das tarefas, que exigem uma variedade de competências;
(2) A identidade do trabalho, que permite a realização de algo do princípio ao fim com resultado
tangível e indentificável;
(3) O significado do trabalho, que tenha um impacto significativo sobre o bem estar ou sobre o
trabalho de outras pessoas, tanto em sua organização como em ambiente social. Morin
(2005).
O modelo sobre sistemas sociotécnicos proposto por Emery4 (1976) & Trist5 (1978), citados
por (Morin, M. 2005) identifica seis (6) propriedades intrínsecas ao trabalho, indicados no quadro 5,
que estimulam o compromentimento indivíduo, mas, reconhece que os factores extrínsecos; como,
salário, condições físicas e regras organizacionais, também podem afectar o compromentimento dos
indivíduos.
4
EMERY, F., Repor and the Hunsfoss project, Londres: Tavistock,, 1964; Tavistock Document Séries e Emery, F.
Future We are in. Leiden: Martinus Nijhoff, 1976;
5
TRIST,E., Adapting to a Chaging Word. Labor Gazetts, v.78,p.14-20.1978;
6. Teste estatístico Spearman-Brown: serve para verificar a existência de associações entre duas ou mais variáveis.
Ana Laura Milisse
28
Quadro 5
(1)
Variedade e o desafio, o trabalho deve ter o mínimo de exigência intelectual
do que o de resistência física e incluir variedade, proporcionando o prazer de
exercitar competências e a resolução de problemas;
(2)
A aprendizagem contínua, o trabalho deve oferecer oportunidade de
aprendizagem em uma base regular e estimular o crescimento pessoal;
(3)
Margem de manobra e autonomia, o trabalho deve invocar a capacidade de
decisão da pessoa de modo a reconhecer a necessidade de autonomia e o
exercício de julgamentos pessoais no trabalho;
(4)
Reconhecimento e apoio, o trabalho deve ser reconhecido e apoiado pelos
outros na organização e estimular a necessidade de afiliação e vinculação;
(5)
Contribuição social que faz sentido, o trabalho deve contribuir na construção
da identidade social, proteção da dignidade pessoal, por forma a reconhecer o
prazer de contribuir para a sociedade;
(6)
Um futuro desejável, o trabalho deve permitir a consideração de um futuro
desejável, incluindo actividades de aperfeiçoamento profissional, por forma a
proporcionar o reconhecimento da esperança como direito humano. Morin, M.
(2005).
Os autores dos modelos acima descritos recomendam a organização do trabalho, que permita
ao trabalhador praticar e desenvolver suas competências, emitir julgamentos, reconhecer a evolução
do seu desempenho e de se ajustar como características importantes no desenvolvimento do
compromentimento dos indivíduos (Mourin, 2005).
Outros estudos, sobre o sentido do trabalho para o indivíduo, realizados de 1994 a 1998, a 500
estudantes de administração e mais setenta 70 administradores, indicados por Wood et al, 2005
identificaram igualmente seis (6) características, apresentadas no quadro 6.
Ana Laura Milisse
29
Quadro 6
(1)
Trabalho organizado de maneira eficiente, cuja a realização gera
resultados úteis;
(2)
Trabalho que ao ser executado inspira prazer e sentimento de realização;
(3)
Trabalho moralmente aceitável, tanto em sua execução como nos
objectivos que se propõem e nas relações que estabelece;
(4)
Trabalho como fonte de experiencia de relações humanas satisfatórias;
(5)
Trabalhodeve garantir segurança e autonimia;
(6)
Trabalho deve manter-nos ocupados e ser uma actividade programada,
que estrutura o tempo, a vida profiossional e por fim a história pessoal.
Moutin, M. (2005).
Em relação às características do trabalho, Bateman, Strasser , Fukami & Larson (1984)
defende a existência de correlações positivas entre o caráter inovador, não rotineiro do trabalho e o
comprometimento, em outras palavras, a liberdade de criar e apresentar novas ideias, desenvolve
autonomia e responsabilidade na realização das tarefas e consequentemente o comprometimento do
indivíduo. Entende-se que ninguém se compromete com ideias alheias, principalmente quando de
sente capaz.
Dos diversos antecedentes do comprometimento, as características do trabalho, experiências
no trabalho e características do papel são considerados preditores do comprometimento afetivo
(Mowday & Cols, 1982) e o desenvolvimento da carreira são preditores significativos e importantes
do comprometimento organizacional (Arnold & Davey, 1999).
Ao nivel do indivíduo, medidas maiores das variáveis individuais; idade e tempo de serviço
relacionam-se com os niveis mais altos de comprometimento, como demostrou Glisson, Durick &
Mottaz (1988) e quanto maior for o nível educacional e a percepção de locus de controle externo, o
comprometimento tende a decrescer, segundo Luthans, Baack & Taylor, (1987) & Mottaz, (1988).
No Brasil foram realizados vários estudos sobre comprometimento organizacional (Bandeira,
Marques & Veiga, 2000; Bastos, 1994; Bastos & Borges, 1995; Cameschi & Silva, 1990; Brandão &
Bastos, 1993; Tamayo e Cols, 1993) praticamente todos com o objectivo de testar modelos
explicativos. Neles constam as variáveis ligadas a oportunidades de crescimento ocupacional, à
Ana Laura Milisse
30
justiça organizacional têm se revelado boas preditoras do comprometimento organizacional e que
se os funcionários sentirem que os seus direitos são preservados e suas expectativas satisfeitas,
aumentarão os seus niveis de comprometimento (Arnold & Davey, 1999).
Em Moçambique, Chemane (2006) realizou um estudo sobre as práticas de liderança
participativa e o comprometimento organizacional, numa amostra de 55 funcionários do Ministério
da Planificção e Desenvolvimento (MPD) a partir de uma abordagem quantitativa, descritiva e
correlacional, tendo concluido a existência de relações significativas entre a fraca percepção das
práticas de liderança participativa e o baixo comprometimento afectivo, a pesquisa constatou
também que o nível de formação e os anos de serviço dos funcionários do MPD tem relação com o
tipo de comprometimento instrumental.
2.3
2.3.1
Sistemas de Gestão de Recursos Humanos
Conceito
Carvalho & Nascimento (2002, p. 5) assinalam que a actividade de recursos humanos só pode
se manifestar plenamente no chamado “sistema administrativo aberto” ou seja a função de recursos
humanos deve incorporar a vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa actua,
especificamente os desafios impostos pelo mercado de trabalho, com vista a enfretar e superar de
forma racional e eficiente os desafios internos da empresa em termos de gestão adequada de maode- obra existente, por forma a garantir a prossecução dos objectivos gerais da empresa.
Embora os Sistemas de Gestão de Recursos Humanos estejam subordinados às políticas
organizacionais elas devem ser doptadas de necesssária flexibilidade, adaptando-se aos objectivos
organizacionais. Porque a sua avaliação e exequibilidade depende de outros factores, tais como:
Reações do mercado, influência do Estado (conquista sociais), estabilidade política, económica e
social (Carvalho & Nascimento, 2002).
A dinâmica organizacional salienta o papel fundamental de recursos humanos na construção
da qualidade que as organizacões se propõem alcançar Caetano & Vala, 2000), impondo desafios aos
profissionais que gerem esta área no sentido de estreitar as suas relações com as estratégias da
organização, equivale dizer que a filosofia de recursos humanos deve estar centrada na análise da
Ana Laura Milisse
31
organização (Ambiente organizacional, objectivos organizacionais, estruturas de cargos,
responsabilidades e níveis de comando, motivação e liderança de equipes de trabalho e relações de
poder), não de indivíduos (Carvalho & Nascimento, 2002).
Segundo Carvalho & Nascimento, (2002, p.9) é preciso definir claramente as políticas que
fundamentam a implatação dos sistemas de gestão de recursos humanos, devendo ter em vista os
seguintes propósitos:
Estabelecer programas e incentivos que objectivam a manuntenção do funcionário na
organização por mais tempo, reduzindo os custos da rotatividade;
Proporcionar maior e melhor flexibilidade em matéria de recrutar, seleccionar, treinar e
avaliar o desempenho dos funcionários;
Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado do trabalho.
2.3.2
Objectivo do Sistema de Gestão de Recursos Humanos
De acordo com Carvalho & Nascimento, (2002, p.9) o sistema de gestão de recursos tem os
seguintes objectivos:
Proporcionar à empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios e necessidades
da sociedade, minimizando os impactos negativos decorrentes da manifestação desses
mesmos desafios e necessidades;
Dar assistência aos funcionários na consecução das suas metas individuais, a medida em que
a administração participativa tende expandir-se na organização;
Manter num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efectivas de
mão- de –obra plenamente treinada, consciente e responsável;
Garantir um efectivo instrumento de integação organizacional, dado que a Gestão de
Recursos Humanos é responsável pelo empenho da organização em atrair, desenvolver e
reter talentos.
O Sistema de Recursos Humanos envolve todas as acções relativas à selecção, integração,
formação, desenvolvimento, recompensas e o relacionamento entre os funcionarios, tanto ao nivel
individual como colectivo. (Caetano & Vala 2000)
Ana Laura Milisse
32
Segundo Caetano & Vala (2000) cada uma destas áreas tem sido alvo de problematizacão, quer
ao nivel das teorias que fundamentam as suas práticas, quer no que se refere a articulação entre as
mesmas e ao modo como se integram na estratégia que a organização concebe para lidar com os
contextos que interagem com as suas actividades e com os processos organizacionais. Pelo que é
importante reflectir sobre aas principais componentes.
2.3.3
Componentes do Sistema de gestão de Recursos Humanos
Segundo Carvalho & Nascimento (2002), o SGRH ou seja a actividade de recuros humanos é
efectiva quando funciona, como dissemos anteriormente, num sistema administrativo aberto, isto é
quando é coordenada com os seus ambientes externos e internos, onde a organização actua.
Do meio externo provem as pessoas, as tecnologias, a informação que influenciam
permanentemente as tomadas de decisão e do meio interno; os objectivos estratégicos da
organização, a política definida para os recursos humanos e pela cultura da empresa.
De acordo com Carvalho & Nascimento (2002) tanto o ambiente interno como externo devem
contribuir de forma decisiva para que os objectivos do sistema sejam atingidos em função do
planeamento estratégico de recursos humanos, que por sua vez infuem directamente nas metas
gerais.
Para melhor mostrar como os componentes ou subsistemas interagem
apresetamos, no quadro 7, o modelo básico do sistema de recursos humanos.
mutuamente
Ana Laura Milisse
33
Quadro 7
“Imputs”
Procedimentos
“Outputs”
Filosofia
Administração de
Integração de
Empresarial;
cargos e salarios;
recuros humanos
Objectivos
Recrutamento e
ao negócio;
da empresa;
seleccão;
Força de trabalho
Politica
Treinamento e
motivada;
de recursos
desenvolvimento;
Aumento da
humanos;
Avaliação de
produtividade
Externos
desempenho
Mercado de
Administração
Trabalho;
participativa;
Tecnologia;
Negociaçao
Internos
Legislaçao.
Fonte: Carvalho & Nascimento (2002, p.6)
Depois de abordarmos a dinâmica da actividade de gestão de recursos humanos, pretendemos
explicar a essência dos componentes do SGRH e a sua importância estratégica nos objectivos da
organização.
Serão avaliados os critérios de recrutamento e selecção, Administração de cargos e salários, o
treinamento/desenvolvimento dos funcionários, avaliação e desempenho, que são considerados os
processos básicos do sistema de Gestão de Recursos Humanos (Carvalho & Nascimento, 2002).
Ana Laura Milisse
34
2.3.3.1 Administração de cargos e salários/ Sistemas de Recompensa
O planeamento de cargos e salários precisa de acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças
de mercado, a política económica, sobretudo conhecer as metas e objectivos da empresa para
melhor se adequar e se encaixar nas práticas e políticas gerais da organização (Carvalho &
Nascimento, 2002).
Kanter (1989) ja previu nos seus estudos que o contexto actual de mudanças seria caracterizado
pela busca de novos significados e definições de valores, sintonizados com os interesses dos
funcionários e da própria organização e que as organizações ao operarem nessa transformação,
tenderiam a mudar a base conceitual da remuneração para que mantenham sua competitividade.
A dministração de cargos e salários se insere integralmente neste contexto. Aquestão central se
refere a transformação da remuneração ou recompensas como factor de custo para uma visão como
factor de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento
de competitividade. Seria, p. ex. uma remuneração estratégica, que segundo Wood (2004) teria em
consideração a estratégia da empresa e a sua estrutura organizacional e faria parte do sistema
gerencial da organização como fonte de diferenciação e vantagem competitiva
Segundo Fleury et all (2002), na maioria dos casos, a recompensa é vista como dispéndio, pelo
que é preciso alinhá-lo à contribuição dos funcionários de forma a não gerar desiquilíbrio entre a
estrutura compensatória vigente e os resultados obtidos em sua prática.
Fleury et all (2002) alerta para o sentido que a remuneração ou outras formas de recompensa
representam para o indivíduo, afirmando que mais do que o poder de compra ou padrão de vida que
podem proporcionar, a sua importância é conotada com o quanto o indivíduo vale para a
organização.
A ideia de Fleury reforça a necessidade de uma relação próxima entre aquilo que a organização
valoriza ou quer estimular em seus profissionais e prática de recompensas de modo a incentivar
comportamentos que agreguem valores.
A gestão estratégica derruba o mito do sistema tradicional de recompensas baseadas em cargos
que segundo, Fleury et al (2002) mostra-se frágil sobretudo em realidades dinâmicas, onde o
Ana Laura Milisse
35
indivíduo não só produz um conjunto de actividades definidas pelo cargo, como também responde as
necessidades organizacionais, cada vez mais crescentes, cuja resposta é influenciada pelo nível de
competência do próprio funcionário.
O sistema remuneratório baseado em cargos impede que se reconheçam as diferenças
individuais dos funcionários em termos de competência. Sabendo-se porém, que existem nas
organizações funcionários que mais contribuem na prossecução dos objectivos organizacionais.
Emerson (1991) apud Fleury et al (2002. pag. 90) discute as limitações do cargo como parâmetro
principal para a definição do salário e destaca algumas consequências:
Inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organização para acompanhar as mudanças internas
e externas do mercado de trabalgo;
Desalinhamento em relação aos objectivos estratégicos da organização, por ser definido
apartir de configurações momentâneas;
Inviabilidade de descentralizar as decisões da recompensa para os gestores, uma vez que os
critérios utilizados, muitas vezes são complexos e restritivos à area de compensação;
Alto custo de actualização do sistema, típico da utilização de métodos comparativos.
Emerson (1991) alerta sobre o risco que a focalização de cargos na aplicação de salários
representa para as organizações, como perder para o mercado de trabalho mais competitivo aqueles
funcionários que realmente se destacam, que assumem responsabilidades e que agregam mais valor,
devido a falta de reconhecimento de talentos.
Fleury & Fleury (2000) apud Fleury et al (2002,p. 93) afirma que no mercado de trabalho tem
surgido alternativas que destacam emergência do conceito de competências, entendido como um
saber agir, responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades que agreguem valor económico à organização e social ao indivíduo.
Pelo que a construção de sistemas de administração salarial por competências é uma realidade
em alguns círculos organizacionis, parte em geral de uma análise orgnizacional, seu conjunto de
valores, visão do futuro e orientações estratégicas, mostrando-se como modelos de gestão salarial
mais efectivos, têm foco na agregação de valor e não a simples aquisição de conhecimentos ou
habilidades (Fleury et al, 2002).
Ana Laura Milisse
36
Nas organizações que actuam em mercado globalizante e competitivo a remuneração
estratégica constitui uma importante ferramenta, pois de acordo com Wood (2004) para os
funcionários considera os seus conhecimentos, habilidades, competência, desempenho, resultados e
evolução de carreira. Sendo que um sistema de remuneração estratégica é constituido por:
Alternativas criativas, incluindo prémios, gratificações, etc;
Participação accionária, atendendo objectivos de lucratividade da empresa;
Remuneração funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado;
Remuneração por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos funcionários;
Remuneração variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou da
organização;
Salário indirecto, compreendendo benefícios e outras vantagens.
2.3.3.2 Recrutamento e Selecção de Pessoal
No âmbito da gestão estratégica de recursos humanos o recrutamento e a selecção têm um
papel fundamental na renovação ou confirmação da estratégia adoptada pela organização. Estas duas
actividades devem ser tomadas como duas fases do mesmo processo (Chiavenato, 2004).
“Se o recrutamento é uma actividade de incremento de entrada positiva e convidativa, a
selecção é uma actividade de opção e decisão, de filtragem e classificação” (Chiavenato, 2004,
p.185)
Ou seja o recrutamento cria condições básicas para que ocorra a selecção, que é colocar o
homem certo no lugar certo para que possa desempenhar bem as suas funções. Chiavenato (2004)
afirma que a selecção deve responder a adequação do homem no cargo e a eficiência e eficácia do
homem no cargo.
Um bom processo de recrutamento e selecção tem como vantagem uma melhor adequação do
potencial humano e maior facilidade de negociação de metas de desempenho. (Fleury et al, 2002).
A admissão de pessoas não pode ser motivada por uma necessidade de momento, mas sim
enquadrada estarategicamente. As pessoas devem ser entendidas como um recurso estratégico de
primordial importância para o funcionamento e desenvolvimento das organizações (Cunha, 1989).
Ana Laura Milisse
37
2.3.3.3 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Em administraçãotreinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa
do ambiente, bem como o
desenvolvimento de habilidades e competências, Chiavenato (2004).
Chiavenato (2004, p. 403 destaca alguns objectivos pelos quais as organizaçãos derão treinar
os seus funcionários:
Preparar os funcionários para e execução imediata de diversas tarefas peculiares à
organização;
Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, em cargos actuais ou
em outras funções mais complexas e elevadas;
Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima satisfatório entre elas ou para
aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.
2.3.3.4 Avaliação do desempenho
Para Caetano e Vala (2002:360), qualquer organização que
implementa um processo de
Avaliação do Desempenho tem um objectivo a alcançar.
Cleveland et al., citado por Caetano & Vala (2002, p.360), realizaram um estudo e concluíram
que as organizações implementam a Avaliação do Desempenho com os seguintes objectivos:
Fazer comparações inter-individuais que incluíssem
a gestão salarial, promoções,
despedimentos, comparações dos desempenhos dos trabalhadores;
Fazer comparações intra-individuais que incluíssem a identificação das necessidades de
formação, a possibilidade de dar feedback ao colaborador sobre o desempenho, a
determinação das tarefas e a identificação dos pontos fracos e fortes dos colaboradores;
Criar um
sistema de manutenção, que incluísse o planeamento das necessidades de
transferências futuras, a
determinação das necessidades de formação organizacionais,
valiação dos objectivos propostos aos colaboradores,
organizacional.
necessidade de desenvolvimento
Ana Laura Milisse
38
Para Chiavenato (2001:264) a Avaliação do Desempenho persegue três objectivos
fundamentais, a saber :
Medir o potencial dos recursos humanos;
Gerir os Recursos Humanos (vistos como recurso básico da organização);
Criar “condições de efectiva participação”, oportunidade de desenvolvimento, com vista ao
alcance dos objectivos organizacionais e individuais.
Para Lucena (1992:18), são objectivos de avaliação de desempenho:
Definir e medir o grau de contribuição de cada profissional na consecução dos objectivos da
empresa;
Diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitação
profissional;
Facilitar o planeamento de acções para corrigir desempenhos;
Possibilitar a identificação dos meios necessários para auto desenvolvimento, através do
conhecimento dos resultados da avaliação.
Lucena (1992), Chiavenato (2001), Caetano & Vala (2002), apresentam um conjunto de acções
que estão direcionadas à organização e ao avaliado, o que nos permite concluir que a Avaliação do
Desempenho é um instrumento de Gestão dos Recursos Humanos que tem como objectivo ajudar
os colaboradores a executarem melhor as suas tarefas e a melhorar o desempenho da organização.
2.3.4
Modelo de Sistemas de Gestao de Recursos Humanos
Segundo Fisher (2001) o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma organização
se estrutura para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, em função da sua
estrutura, princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de de gestão.
O mesmo autor fala dos factores condicionantes do modelo de gestão de recursos humanos,
determinados pelos factores internos (produtos ou serviços oferecidos, a tecnologia adoptada, a
estratégia da organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional) e externos da
organização (a cultura de trabalho da sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao
estado e aos demais agentes que actuam nas relações de trabalho) que estabelecem limites nos quais
o modelo de gestão actua (Fleury et al, 2002).
Ana Laura Milisse
39
No âmbito da gestão de recursos humanos o impacto da envolvente organizacional é de
estrema importância. Pelo facto, actualmente além da estratégia de controle, fala-se também da
estratégia de comprometimento baseada no pressuposto de que
o comprometimento dos
funcionários está intimamente relacionado com o aumento de desempenho (Fisher 2001, p.39) e as
pessoas são consideradas parceiros do trabalho, nas quais as organizações devem investir para
conseguir melhores resultados (Fleury et al, 2002, p.39).
A organização depende de uma actuação estruturada sobre o comportamento humano, o que
justifica a existência de diferentes modalidades de gestão caracterizados pelos seus elementos
peculiares da cultura organizacional (Fleury et al, 2002)
O Quadro 8 apresenta as características distintas dos modelos de GRH que resplandam as
estratégias de controle e de comprometimento, quanto ao sistema de gestão de recursos humanos
(Alburquerque, 1999)
Quadro 8
SGRH
Estratégias den controle
Estratégia de comprometimento
oganizacional
Recrutamento Contrata para um cargo ou
e selecção
Para um conjunto
Contrata para uma carreira longa na
empresa
especializado
Treinamento
Carreiras rígidas e
Carreiras flexíveis, de longo alcance,
especializadas, de pequeno
com permeabilidade entre diferentes
horizonte amarada na
carreiras
estrutura de cargos
Remuneração
Focada na estrutura de
Focada na posição da carreira e no
cargos, com altp grau de
desempenho com baixa diferenciação
diferenciação salarial entre
Entre níveis
els
Incentivos
Uso de incentivos
Foco nos incentivos grupais, vinculados
individuais
e resultados e mpresariais
Fonte: Alburquerque (1999)
Ana Laura Milisse
40
Estas duas divisões opostas sobre o papel do ser humano no trabalho relacionam com questões
prinipais da implementação estratégica, tais como as capacidades de recursos humanos existentes,
que deveriam integrar o processo da formulação das estratégias de GRH.
Fisher (2001) resalva que a participação dos funcionários na formulação das estratégias
organizacionais é uma das componentes mais importantes no modelo de gestão de recursos
humanos, que contribui para obtenção do comprometimento organizacional.
A estratégia do comprometimento é uma resposta viável à obtenção de vantagens competitivas
sustentáveis a longo prazo, é responsável pelo provimento na organização de pessoas necessárias
para viabilizar seus objectivos estratégicos, pela redução de resistências
ou obtenção de
engajamento para com as mudanças organizacionais e culturais imprescindíveis a implementação da
estratégia, pela mobilização das pessoas para transformar as intenções da estratégia em acções
efectivas que conduzam resultados exemplares (Fleury et al, 2002)
2.4
Sistema de Gestão de Recursos Humanos no Sector Público
O Sistema de Gestão de Recursos Humanos (SGRH) foi instituido legalmente com o objectivo
de garantir a eficiência da gestão de recursos humanos e responder as necessidades de planificação,
coordenação, execução e controlo das actividades da sua gestão em função das directrizes e da acção
governamental. Decreto n. 40/92 de 25 de Dezembro.
No entanto, uma valiacção feita sobre o impacto da implementacao do SGRH,
mostrou
resultados contrários aos objectivos propostos, (Avaliação do Sistema Nacional de Gestão de
Recursos Humanos, Projecto MAE/ASDI Moçambique,1996).
Constatou-se alto grau de complexidade e formalismo excessivos nos procedimentos
administrativos, desenvolvimento de um sistema fortemente burocrático, moroso e pouco
transparente, (Heling, Skogsberg & Nabais, 1996), substanciados na falta de capacidade financeira
para sustentar o SGRH, principalmente na implementação adequada do subsistema de carreira e
remuneração (SCR); resultando em:
Ana Laura Milisse
•
41
Elevado número de funcionários com carreiras não actualizadas, devido a falta de concursos
de promoção regulares;
•
Incapacidade do sistema remuneratório actual de recompensar a responsabilidade dos
funcionários fora das posições de chefia;
•
Elevada taxa de rotatividade do pessoal operacional qualificado, relacionada com a perda da
capacidade técnica instalada através da formação.
Ana Laura Milisse
3
3.1
42
METODOLOGIA
Modelo Teórico
De acordo com a revisão bibliográfica e em conformidade com os objectivos da pesquisa,
adoptamos o seguinte modelo teórico como sendo a base do nosso do nosso trabalho.É importante
referir que para nós, nesta pesquisa, consideramos o SGRH como modelo de Gestão de
comportamento. Daí que:
Componentes do SGRH
Valores pessoais
Recrutamento e selecção
Relações interpessoais
Treinamento e
Benefícios obtidos
desenvolvimento
Obrigações assumidas
Legislacção do pessoal
Expectativas atingidas
Comprometimento
Organizacional
Planificação e controlo
Remuneração e recompensa
Avaliação do desempenho
3.2
Hipóteses de investigação
De acordo com Quivy, Campenhoudt (1997:119)
“... a organização de uma investigação em torno de hipóteses de trabalho constitui a
melhor forma de a conduzir com ordem e rigor. A hipótese fornece à investigação
um fio condutor particularmente eficaz que, a partir do momento em que ela é
formulada, substitui nessa função a pergunta de partida”.
O sistema de Gestão de Recursos Humanos implementado pela organização definirá a cultura
organizacional subjacente à organização. Tendo em conta que a base do clima organizacional
Ana Laura Milisse
43
decorre do acordo partilhado pelos funcionários e gestores ou seja é o resultado da interacção entre
ambas as partes, irá influenciar no comprometimento organizacional.
A organização é constituída por pessoas que pretendem ser descritas em termos de número,
experiência, competências, atitudes, expectativas e estilos individuais. Para avaliarmos a importância
da prática do SGRH, será necessário fazer uma análise criteriosa do processo implementado no
MOPH com objectivo de aceitar ou rejeitar as seguintes hipóteses:
H1. O SGRH influência no comprometimento organizacional dos funcionários do MOPH
H2. Os funcionários do MOPH tem baixo nivel de comprometimento organizacional
H3. As características demográficas sexo, idade, tempo de serviço e nível de escolaridade
influenciam o comprometimento dos funcionários do MOPH.
As hipóteses formuladas serão testadas ao longo do estudo e servem de base às análises estatísticas.
3.3
Tipo de Estratégia e Técnicas de Pesquisa
A pesquisa comporta uma abordagem teórica do assunto, análise descritiva/correlacional e
estatística dos dados abordagem quantitativa, pela
necessidade de apurar com qualidade os
resultados da pesquisa.
Estratégia da pesquisa
O presente projecto foi desenvolvido através do estudo descritivo de aspectos gerais e âmplos
sobre o funcionamento das instituições públicas especificamente, no concernente aos seus
servidores; em termos de atitude no local de trabalho situação social económica e a opinião pública a
respeito.
O estudo descritivo permite identificar diferentes formas dos fenómenos sua coordenacão e
classificação, bem como explicar as suas relações de causa e efeito (Oliveira,2001), em outras
Ana Laura Milisse
44
palavras permite ao pesquisador conpreender as variáveis ou factores que influênciam determinados
fenómenos comportamentais.
Com vista a identificar os padrões de comprometimento utilizou-se um instrumento adaptado
do modelo proposto por Meyer, Allen & Smith (1993), que engloba as variáveis apontadas pela
literatura como preditoras de comprometimento com a organização, tais como condições de trabalho,
expectativas atingidas, beneficios obtidos, empregos disponiveis, valores pessoais e obrigações
assumidas e para o cumprimento integral dos objectivos da pesquisa, foram consideradas outras
variáveis antecessoras dos vínculos com a organização e com a carreira que se mostraram relevantes,
tal foi o caso do SGRH.
O uso do método descritivo tem a vantagem de abranger a correlação entre as variáveis
fundamentais desta pesquisa (Sistema de gestão de recursos humanos) variável independente e
(Comprometimento organizacional) variável dependente..
Segundo Oliveira (2001), a pesquisa descritiva/correlacional é o mais adequado para melhor
entendimento a cerca do comportamento de vários factores e elementos que influenciam
determinados fenómenos. O mesmo autor afirma que a obtenção de dados pode ser feita na base de
uma pesquisa quantitativa, usando questionário, a presente pesquisa obedeceu esta regra.
Ao fazer-se um estudo descritivo e correlacional sobre o impacto do Sistema de Gestão de
Recursos no tipo de Comprometimento Organizacional dos funcionários do Ministério das Obras
Publicas e Habitação, procurou-se na base de questionário descobrir e classificar a relação entre o
sistemas de Gestão de Recursos Humanos e Comprometimento Organizacional, identificando
comportamentos e atitudes relacionados a esses fenómenos. Além disso foram acrescidos à
investigação as razões de sentimentos e crenças que envolvem o comportamento das pessoas com
relação ao SGRH e Comprometimento Organizacional.
Do ponto de vista das estratégias de pesquisa, foi feita uma abordagem quantitativa, pois
Bastos & Borges-Andrade (1996) têm sugerido a importância de utilizar estratégias quantitativas no
estudo do comprometimento organizacional para apreender melhor o tipo de comprometimento
existente na mente dos empregados.
Ana Laura Milisse
45
Por outro lado, Oliveira (2001) afirma que a estratégia quantitativa é muito usada no
desenvolvimento das pesquisas descritivas, porque permite quantificar opiniões com recurso a
técnicas estatisticas: média, moda, mediana, desvio padrão e coefifiente de correlação. O estudo
comporta tabelas de frequencias demostrativas.
Técnica de Pesquisa
A recolha de informação para a elaboração deste trabalho foi possivel graças a selecção
cuidadosa de bibliografia específica para o estudo do comportamento organizacional e S G R H ,
como objectivo essencial de conhecer as diferentes formas de contribuição cientifica sobre o assunto
ou fenómeno ( Oliveira, 2001) & (Gil, 2002) e encontrar uma base de sustentação teórica sobre o
tema que nos propomos investigar.
Associado a este, foi feito um levantamento documental com vista a conhecer a realidade
intitucional no concernente às normas do funcionamento, às leis existentes, à situação de recursos
humanos em termos de efetivos, mobilidade e características sócio-demográficas. A pesquisa
documental restringiu-se essencialmente na leitura do EGFE e SGRH. Gil (2002) defende que a
pesquisa documental reveste-se de grande importância no estudo descritivo.
Porque havia necessidade de nos inteirarmos sobre a Gestão do Sistema de Gestão de Recursos
Humanos, realizámos conversas informais com alguns Gestores de Recursos Humanos e
funcionários, que deram contributos valiosos para o enriquecimento do trabalho.
A colecta de dados ocorreu numa única fase, por meio da aplicação de questionário de
modelo Linkert constituido por questões fechadas (vide anexo nº 1), caracterizando uma pesquisa
quantitativa- descritiva, que Segundo Lakatos & Marconi (1999) tem como principal finalidade
analisar as caracteristicas de factos ou fenómenos, avaliação de programas ou o isolamento de
variáveis principais ou chaves, através de controle estatístico que visa fornecer dados para a
verificação de hipoteses, provenientes de uma colecta sistemática de dados sobre amostras de
populações e programas.
O uso definitivo do questionário foi precedido por um Pré-Teste a 11 funcionários para o
aprimoramento e melhoramento da sua validez ou seja verificar a fidedignidade, validade e
operatividade, como caracteristicas essenciais de qualquer teste (Lakatos & Marconi, 1999) ou ainda
Ana Laura Milisse
46
testar o grau de compreensão das questões colocadas e a sua aplicabilidade face aos objectivos
definidos.
Usámos a técnica do questionário, com objectivo de abranger o maior número possível do
grupo alvo e de informações num curto espaço e tempo, como também para facilitar o tratamento de
dados.
Os questionários devolvidos foram enumerados e criámos uma base de dados no programa
estatístico para ciências sociais “SPSS”, definimos as variáveis, ao que se seguiu a codificação dos
dados dos questionários de modo a adequar aos parâmetros informáticos.
Por exemplo, para o nível de escolaridade atribuímos (elementar =1; Básico = 2; Médio = 3;
Superior = 4 e pós graduação = 5), e digitalizámos os dados.
Com base no mesmo programa estatístico, foram extraídas tabelas de frequência para verificar
a tendência dos dados, em termos de percentagens para as variáveis demográficas e médias para os
questionários, conforme as tabelas nº 4 e 5. Finalmente, foi feito o estudo correclacional, usando o
teste estatístico de Spearman - Brown.
3.4
Amostra
Numa pesquisa a existência de uma base de amostragem é imprescindível para o desenho da
sua amostra. Daí que para o presente trabalho serviu-nos de base da amostragem a listagem de todos
os funcionários afectos na sede do Ministério das Obras Públicas e Habitação, dos quais
selecçionamos, os funcionários com mais de cinco anos de serviço, num total de 190. Dessa
listagem, foi necessário tomar em conta os objectivos da pesquisa e os recursos financeiros
disponíveis.
Assim, considerando que o tamanho da amostra depende do nível de precisão requerido para as
estimativas mais importantes do questionário para cada domínio e de acordo com Pinto & Santos
(1986:185) “... uma amostra é representativa de um determinado universo desde que esteja
garantida a aleatoriedade do processo da sua constituição”, a escolha dos participantes desta
pesquisa foi aleatoria simples.
Ana Laura Milisse
47
A partir da relação nominal dos 190 funcionários, foram seleccionados os que ostentavam o
números pares, correspondentes a 95 funcionários, tendo sido definida a mostra do grupo alvo na
base destes, dois quais, apenas 74 funcionarios, correspondente a 38,9% do total do universo (190),
devolveram os questionarios devidamente preenchidos, o que nos levou a considerar este número
como amostra representativa para a pesquisa. Pois, de acordo com Lakatos & Marconi (1982) uma
amostra é representativa quando o seu valor corresponder a 25% do total do universo.
Critérios de inclusão para entrevista
•
Ter 5 ou mais anos de serviço; acreditamos que este periodo e suficiente para que o
funcionario tenha usufruido de algum direito de progressão ou mesmo experimentado
desenvolvimento na carreira profissional.
•
Estar afecto no orgão central; considerando que o MOPH tem representações ao nivel
nacional e não havendo posssibilidade financeira para suportar as deslocações, a pesquisa
centrou-se apenas na sede do Ministério.
•
Ter idade igual ou superior a 23 anos e igual ou inferior a 60 anos; a definicão desta
idade minima deve-se ao facto de o funcionário com esta idade possuir pelo menos 5
anos de serviço.
3.5
Instrumentos Pesquisa
O instrumento usado na condução desta pesquisa (vide em anexo) foi de auto-preenchimento,
composto por questões fechadas com afirmações, relacionadas ao comportamento que se pretende
investigar e instruções que auxiliam a responder.
Para a recolha e análise dos dados, formulámos um questionário composto por três partes
específicas, a primeira sobre dados biográficos: Sexo, Idade, Estado Civil, Nível de Escolaridade,
Agregado Familiar, Grupo Salarial e Tempo de Serviço. A segunda sobre o Comprometimento
Organizacional com 24 questões e a terceira sobre o Sistema de Gestão de Recursos Humanos com
27 questões.
A segunda parte do instrumento é um questionário de 24 itens, com opções de respostas
apresentadas numa escala tipo Linkert, que variam entre “Discordo totalmente” a ” Concordo
Totalmente” pretende avaliar a percepção do desempenho de cada colaborador na organização e seu
Ana Laura Milisse
48
comprometimento organizacional (auto avaliação). Consiste numa adaptação portuguesa
(Occupational Commitment Questionaire) da autoria de Allen & Meyer (1990).
O questionário avalia o desempenho tendo em conta 3 dimensões: 1ª comprometimento
afectivo (8 itens: 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7 e 8); 2ª comprometimento instrumental (8 itens: 9; 10; 11; 12; 13;
14; 15 e 16) e 3ª comprometimento normativo (8 itens: 17; 18; 19; 20; 21; 22; 23 e 24).
A escala sofreu uma adaptação de 6 para 5 variáveis, tendo sido eliminadas as opções
“Discordo Moderadamente” e “Concordo Moderadamente” e foi introduzadia a opção “Discordo
Pouco” e a substituição da expressão “Não concordo e nem discordo” pela “Indecisão”.
As qualidades psicométricas do instrumento foram avaliadas em relação a amostra da pesquisa,
tendo demostrado uma boa consistência interna na ordem de 0, 756 (Coeficiente Alpha Cronbach).
A tabela abaixo mostra a consistência interna da escala de comprometimento organizacional.
por dimensão, na qual observámos boa consistência interna em todas as dimensões
Tabela 1
Consistência interna da escala de de comprometimento organizacional
Valor do
Dimensão
Itens
Coeficiente Alpha Cronbach
AFECTIVO
8
0, 75
INSTRUMENTAL
9
0, 72
NORMATIVO
7
0, 74
Uma vez que o questionario sobre o comprometimento nao satisfazia na integra os objectivos
propostos para a presente pesquisa, foi acrescido a ele o inventário sobre o Sistema de Gestao de
Recursos Humanos, que constitui a 3ª parte do Instrumento de Pesquisa, elaborado para avaliar a
percepçao do funcionario do MOPH sobre as praticas da gestao de recursos humanos na função
publica.
O mesmo é constituido por 27 intens, subdivididos em 6 áreas correspondentes aos
Subsistemas de Gestão de Recursos Humanos, nomeadamente: Planificação e Controlo de 6 a 9;
Ana Laura Milisse
49
Recrutamento e Selecção, 10 e 11; Legislação do Pessoal, 12 a 15; Política Salarial, 16 a 19; Área de
Desevolvimento de Recursos Humanos, 20 a 23; área de Administração do Pessoal, de 24 a 27. Para
avaliarmos o cumprimento dos objectivos que nortearam a concepção do SGRH na função pública,
formulamos cinco perguntas sobre os aspectos gerais do SGRH, sendo as de 1 a 5.
O Inventário sobre o SGRH teve a sua primeira aplicação nesta pesquisa, tendo sido avaliadas
as qualidades psicométricas do instrumento, por uma consistência interna correspondente a 0,88
considerada bastante boa.
Contudo, contrariamente a escala do comprometimento organizacional, o inventário do SGRH
tem uma particularidade em relação ao subsistema da política salarial em que observa-se um
coeficiente alpha razoável, sendo nas restantes bastante boa. Vide a tabela seguinte.
Tabela 2
Consistência interna do inventário do SGRH
Subsistema de GRH
Itens
Valor do
Coeficiente Alpha Acronbach
Aspectos gerais do SGRH
5
0,87
Planificação e Controlo
4
0,88
Recrutamento e Selecção
2
0,87
Legislação do Pessoal
4
0,87
Política Salarial
4
0,67
Desenvolvimento de RH
4
0,87
Administração do Pessoal
4
0,87
3.6
Procedimentos
A condução desta pesquisa obedeceu diferentes momentos, sendo o primeiro a realização do
preteste, aplicado a um grupo de 11 funcionários com caracteristicas idênticas as do grupo alvo,
escolhido de forma aleatória com o objectivo de testar o nível de percepção das questões
apresentadas e da linguagem usada. Tendo se verificado a necessidade de melhorar a parte relativa
aos dados demográficos, em termos de detalhamento dos grupos salariais, a inclusão dos níveis
elementar e básico.
Ana Laura Milisse
A seguir ao preteste foi formulado um
50
pedido de autorização à Direcção de Recursos
Humanos do Ministério das Obras Públicas e Habitação para a realização da pesquisa junto aos
funcionários daquele Ministério, a pos a concessão da respectiva autorização procedeu se a
distribuição dos inquéritos aos funcionários, ao mesmo tempo que eram sensibilizados sobre a
pertinência da sua colaboração.
Essencialmente foram informados que se tratava de uma pesquisa do tipo académico com o
objectivo de identificar opiniões dos funcionários públicos afectos no MOPH sobre o SGRH e a
qualidade de vínculo emocional que eles estabelecem com a respectiva instituiçao.
Foram esclarecidos quanto aos objetivos da pesquisa, dicipando-se todas as dúvidas que foram
surgindo, como é obvio, respeitou-se a recusa daqueles que decidiram não participar. Em seguida foi
solicitado aos funcionários para responderem com muita seriedade a todos os ítens do questionário,
para o qual foi definido um prazo de sete dias para o preencchimento e devolução dos mesmos.
Após período estipulado para o preenchimento dos questionários não foi possível recolher
todos os questionários, porque grande parte dos inqueridos não tinham concluido o seu
preenchimento, o que levou o pequisador a prorrogar o prazo par mais sete dias, findo o qual
recebemos de volta 74 de inquéritos devidamente preenchidos, numero considerado representativo
para a presente pesquisa.
Findo o processo de colecta de dados, procedeu-se o processamento dos mesmos e o respectivo
tratamento estatístico da informação, através do programa estatístico para ciências sociais (SPSS).
Foi feita uma analise exploratoria com o intuito de verificar as propriedades psicométricas do
questionário sobre o inventário do comprometimento organizacional é do Sistema de Gestão de
Recursos Humanos, na qual constatamos que a distribuição dos dados não é simétrica. Procedeu se
igualmente o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach para analisar a consistência interna dos
instrumentos, tendo verificado que ambos apresentam uma boa consistencia interna. (Vide as
tabelas a seguir ( fazer tabela 1 e 2) sobre consistência interna .
Ana Laura Milisse
3.7
51
Limitações da pesquisa
Para a compreensão deste trabalho, há que considerar as suas limitações. Foram encontradas
limitações relacionadas com a recolha dos dados, tempo e recursos financeiros disponíveis para a
realização da pesquisa. No concernente à recolha de dados, importa referir que pretendíamos
inicialmente fazer um estudo assente no questionário, na entrevista e na análise documental.
Contudo, houve constrangimentos decorrentes da falta de disponibilidade por parte dos
gestores na facultação dos dados o que concorreu para a nao concretização do tal desejo. Por isso,
concentramos a nossa atenção na abordagem quantitativa através da descrição e análise dos dados,
procurando tirar partido do modelo teórico. A análise dos dados ficou de certo modo prejudicada
devido ao atraso na devolução dos questionários.
A situação estudada não permite a generalização das conclusões para outras Instituições, pois
de acordo com Bell (2002:23) “...cada organização tem suas características únicas e específicas”.
Outro aspecto não menos importante é que a pesquisa não é conclusiva, mas exploratória. Porém, as
características organizacionais podem influenciar no tipo de comprometimento organizacional.
Ana Laura Milisse
4
4.1
52
RESULTADOS
Caracterização da amostra
Dos 74 funcionários inquiridos, na sua maioria são do sexo masculino, situam-se na faixa etária
superior a 41 anos, possuem o nível médio de formação e trabalham no MOPH há mais de 20 anos
(vide tabela nº. 3).
Tabela 3
Perfil dos participantes da pesquisa
Variaveis
Grupos
Masculino
Sexo
Femenino
TOTAL
20 a 40 anos
>= 41 anos
Idade
Nao responderam
TOTAL
Casado
Solteiro
Divorciado
Estado Civil
Viúvo
Missing System
TOTAL
Elementar
Básico
Médio
Nivel de
Formação
Superior
Missing System
TOTAL
6
7
8
9
Grupo Salarial 10
11
Total
Missing System
Total
5 a 10 anos
Tempo de
Serviço
10 a 15 anos
15 a 20 anos
mais de 20 anos
Total
Missing System
N
%
53
21
74
13
59
2
74
32
35
2
1
4
74
17
9
33
10
5
74
4
3
20
3
6
2
38
36
74
8
6
3
54
71
3
71,6
28,4
100,0
22,0
76,0
2,0
100,0
43,2
47,3
2,7
1,4
5,4
100,0
23,0
12,2
44,6
13,5
6,8
100,0
5,4
4,1
27,0
4,1
8,1
2,7
51,4
48,6
100,0
10,8
8,1
4,1
73,0
95,9
4,1
Ana Laura Milisse
53
Total
4.2
74
100,0
Tipo de Comprometimento Organizacional do Funcionário Público
Para responder ao primeiro objectivo da nossa pesquisa, sobre a identificação das dimensões
do comprometimento organizacional dos funcionários do MOPH, analizamos a médias das respostas
dos inquiridos, em relação as questões propostas na segunda parte do Intrumento de Pesquisa,
correspondentes as dimensões afectivas, instrumentais e normativas do comprometimento
organizacional, segundo Meyer & Allen ( 1990).
De acordo com as respostas dos inquiridos foi possível constatar que os funcionários do
MOPH tem baixo nível de comprometimento organizacional, quer seja Afectivo, Instrumental ou
Normativo, (vide a tabela 4)
Tabela 4
Media do compromentimento por factor
N
Comprometimento
afectivo
Comprometimento
Instrumental
Comprometimento
Normativo
Mínimo
Máximo
Média
74
1
5
3,8745
Desvio
Padrão
1,6547
74
1
5
3,6589
1,6980
74
1
5
3,9045
1,5768
No concernente ao Comprometimento Afectivo, os funcionários do MOPH têm baixo nível de
envolvimento com a instituição, mostram pouca identificação com os valores e objectivos
institucionais.
Relativamente ao Comprometimento Instrumental, observa-se que os funcionários do MOPH
pouco concordam com o sentimento de permanência associado aos benefícios ou custos decorrentes
de não encontrar um outro emprego melhor.
No que respeita ao Comprometimento Normativo os funcionários mostram-se pouco recetivos
ás normas institucionais. A permanência dos funcionários do MOPH está pouco associada ao senso
de lealdade por obrigação.
Ana Laura Milisse
4.3
54
Análise da percepção do SGRH da Função Pública no MOPH
Com o intuito de responder ao terceiro objectivo desta pesquisa, concernente a percepção do
SGRH da Função Pública por parte dos funcionários do MOPH, fez-se a análise das médias das
respostas dos inquiridos, em relação às questões sobre Sistema de Gestão de Recursos Humanos,
formuladas na terceira parte do Instrumento de Pesquisa.
Como se pode depreender, a partir da tabela 4, em conformidade com as respectivas áreas os
resultados revelam pouca discordância, indiferença e pouca concordância específicos para os
subsistemas do SGRH..
Tabela 5
Médias da percepção do SGRH por subsistema
Administração do pessoal
Desenvolvimento do RH
Legislação do pessoal
Planificação e controlo
Politica salarial
Recrutamento e selecção
N
74
74
74
74
74
74
Mínimo
1
1
1
1
1
1
Máximo
5
5
5
5
5
5
Média
3.357
2.986
3.5756
3.8347
2.3896
3.2458
Desvio Padrão
1.657
1.6328
1.625
1.4214
1.4342
1. 7568
Os funcionários do MOPH revelam indiferença à prática dos subsistemas de Administração do
Pessoal, Desenvolvimento de Recursos Humanos e com o de Recrutamento e Selecção. Em relação a
prática do subsistema de Legislação do Pessoal, Planificação e Controlo, os funcionários revelam
pouca concordância. Finalmente, funcionários do MOPH discordam pouco com o subsistema da
Política Salarial vigente na função pública.
4.4
Relação entre SGRH do Sector Público e Tipo de Comprometimento Organizacional dos
funcionários do MOPH
A análise correlacional entre os dados dos funcionários do MOPH sobre a percepção do SGRH
e o comprometimento organizacional mostra a existência de relações estatisticamente significativas
específicas para certos Subsistemas de Gestão de Recursos Humanos e Tipos de Comprometimento
Organizacional; Afectivo , Instrumental e Normativo. (Vide a tabela 6)
Ana Laura Milisse
55
Tabela 6
Relação entre Sistema de Gestão de Recursos Humanos e Tipos de
comprometimento organizacional
COMPARAÇÃO ENTRE AS MÉDIAS DA PERCEPÇÃO DO SGRH E DOS TIPOS DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL COM OS NÍVEIS DE SIGNIFICÂNCIA
COMPROMETIMENTO AFECTIVO
SGRH
Plan.
Controlo
MÉDIAS
SGRH
C1
3,75
SGRH6
3,32
SGRH8
4,03
SGRH7
3,15
SGRH9
4,16 0,241*
Rec.selecção
C2
C3
3,67
4,01
3,31
SGRH11
3,03
Leg. Pessoal
2
3
2
SGRH16
1,49
SGRH17
1,92
0,012 0,033
SGRH19
2,89
0,043
2,84
0,022
3,56
3,14
C15
3,14
C16
3,33
C17
C18
3,35
2,15
C19
3,04
C20
3,99
C21
3,11
C22
3,79
C23
3,71
C24
3,07
0,003
5
0,015
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
18
19
20
21
22
23
24
0,004 0,039
0,043
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
18
19
20
21
0,044
22
23
24
0,022
0,002
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0,006*
0,01
2,82
0,03
SGRH22
2,32
SGRH23
Adm.
pessoal
3,68
SGRH24
3,96
SGRH25
3,41
SGRH26
3.09
SGRH27
2,58
14
15
16
1
18
19
3
0,034
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
22
23
24
23
24
0,017
15
16
1
18
19
20
3
4
5
0,007 0,026
6
7
8
9
10
11
0,016
21
22
0,012
0,000
0,001
0,023 0,036 0,012
0,001 0,014
12
13
14
0,041
15
0,023 0,011
16
1
18
19
0,046 0,027 0,002
20
21
0,032
0,027
0,043
0,044
22
23
24
22
23
24
0,038
0,025
0,007
0,259* 0,011
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
0,029
0,002
0,037 0,048
0,007
0,009 0,013 0,002
0,013 0,001 0,031*
0,001
21
0,010
0,006
2
1
20
0,007
0,001*
0,032 0,003 0,008* 0,014
0,001 0,001
1
13
0,033
0,010 0,040 0,005
2
2,76
2,93
3,49
C14
0,006 0,037
2
SGRH21
SGRH5
3,54
C13
0,017
SGRH20
3,04
2,59
C12
0,047
1
3,55
2,22
C11
0,001
1
SGRH4
4
3
3,36
SGRH3
C10
0,003 0,005
SGRH15
Politica
Salarial
3,43
3,99
0,027*
3,42
3.28 0,047
2,43
C9
0,006
2,97
SGRH2
2,59
C8
0,031
SGRH13
SGRH1
C7
0,036
SGRH12
Generalidade
C6
0,004
1
Treinamento
3,72
C5
COMPROMETIMENTO NORMATIVO
0,040
1
SGRH10
C4
COMPROMETIMENTO INSTRUMENTAL
0,023
* Correlação negativa
0,002
0,037
0,014
0,000
18
19
20
21
0,014
0,001 0,006
0,007 0,014
Ana Laura Milisse
56
Sobre os aspectos gerais do Sistema de Gestão de Recursos Humanos, o facto dos
funcionarios concordarem menos com a eficiencia do SGRH, está relacionada com a sua
permanencia no MOPH por vinculo emocional e Instrumental, influencia muito a internalização das
normas institucionais e lealdade por obrigação normativa.
Em relação ao subsistema de Planificação e Controlo, os resultados revelam que a pouca
concordancia dos funcionários com a relação existente entre as suas actividades e os objectivos
organizacionais e com a avalição positiva feita ao balanço das actividades planificadas, relaciona-se
com a fraca necessidade de se identificarem como membros do MOPH (comprometimento afectivo),
sendo a percepção do balanço das actividades a mais determinante e estando, também, relacionada
com a valor atribuído ao MOPH pelos funcionários e muito mais ainda com o sentimento de
permanência por vinculo instrumental.
A percepção dos funcionários do MOPH sobre a importância da sua contribuição no
cumprimento dos objectivos organizacionais, relaciona-se negativamente com o sentimento de
permanencia por vinculo emocional e desejo de adesão aos valores organizacionais
(Comprometimento Afectivo).
No concernente ao subsistema de Recrutamento e Selecção, observa-se boa correlação
significativa entre a percepção positiva sobre a transparência do preenchimento dos lugares vagos e
o sentimento de permanência por vinculo instrumental (comprometimento instrumental), mais o
sentimento de lealdade por obrigação (comprometimento normativo).
A insatisfação dos
funcionários do MOPH a cerca do seu enquadramento e as funções que desempenham, relaciona-se
negativamente na necessidade de adaptação a uma outra instituição (pouco comprometimento
afectivo) e no sentimento de permanencia por vinculo instrumental.
Para o subsistema da Legislação do Pessoal os resultados mostram que a percepção dos
funcionários sobre a injustiça laboral influência muito a fraca necessidade de se identificarem como
membros do MOPH , contribui na necessidade de abandono e no sentimento de permanência por
vinculo instrumental, relaciona-se com a internalização das normas institucionais e lealdade por
sentimento de obrigação (comprometimento normativo).
No que diz respeito a Política Salarial os resultados revelam que para os funcionários do
MOPH, o nivel salarial, contribui muito negativamente, no valor que os funcionarios atribuem a
Ana Laura Milisse
57
instituição e no sentimento de permanencia por vinculo instrumental. A percepção negativa dos
aumentos salariais, dos benefícios e outros incentivos não só
determinam a imagem que os
funcionários transmitem sobre a instituição e sua identificação com os problemas institucionais,
como também influenciam o sentimento de exclusão, de adesão aos valores e objectivos
organizacionais e a importância da instituição para o funcionário ( pouco comprometimento
afectivo). Sendo importante salientar os maiores níveis de significância.
Por um lado, os resultados mostram uma certa indiferença dos funcionários do MOPH atinente
a avaliação positiva do SCR, relacionada com a fraca necessidade de se identificarem como
membros do MOPH e sentimento de permanencia por falta de melhor opção ou falta de alternatívas
disponíveis, associada ao sentimento de permanência por medo de sacrifícios adicionais por falta de
melhores benefícios.
Relativamente ao Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos, os resultados
destacam a existência de relações significativas entre a percepção dos funcionários de que os
programas de
capacitação profissional não beneficia a todos e a fraca necessidade de se
indentificarem como membros do MOPH (pouco comprometimento afectivo) e muito associado ao
sentimento de permanência por medo de enfrentar outros sacrifícios decorrentes da falta de melhores
benefícios (comprometimento instrumental) e com o sentimento de permanência por lealdade devido
a obrigações assumidas (comprometimento normativo).
Por outro lado, a percepção de que os funcionários com os problemas de desempenho não são
submetidos à capacitação relaciona-se com o sentimento de exclusão institucional e desejo de adesão
por vínculo emocional (comprometimento afectivo), associado ao o sentimento de permanência por
falta de alternativas favoráveis ao abandono e medo de outros sacrifícios decorrentes da falta de
melhores benefícios e por fim, com o sentimento de permanência por senso de lealdade às
obrigações assumidas e por ética profissional.
No subsistema sobre Administração do Pessoal, observam-se correlações estaisticamente
significativas nos aspectos relacionados com o comprometimento instrumental onde a percepção da
gestão integrada de recursos humanos influencia o sentimento de permanência por conta dos
benefícios e falta de alternativas disponíveis, O apoio técnico contribui da identificação dos
funcionários com os problemas institucionais e também na permanência por falta de alternativas
disponíveis; com o Normativo por senso de lealdade; com o comprometimento Afectivo no que
Ana Laura Milisse
58
respeita, a percepção da regularidade das promoções e progressões influencia a imagem que os
funcionários transmitem sobre a instituição e a baixa auto estima.
4.5
Influência das variáveis sócio-demográficas no comprometimento organizacional dos
funcionários públicos
Ao analisar os resultatos estatísticos com vista ao estudo da influência das características
sócio-demográficas; Sexo, Idade, nível de formação e tempo de serviço, sobre o comprometimento
organinacional, foi possível constantar a ausência de relações significativas. (Vide tabela 7).
Estatisticamente, não existem evidências significativas, de que o grau comprometimento
afectivo, instrumental e normativo dos funcionários do MOPH varia em função do sexo, idade,
tempo de serviço e nível de formação.
Tabela 7
Comparação de médias do comprometimento organizacional dos grupos
das variáveis sócio-demográficas por factor e níveis de significancia
Variáveis
Sexo
Idade
Nivel de
Formação
tempo de
serviço
Grupos
Masculino
Femenino
TOTAL
Ate 41 anos
>= 42 anos
TOTAL
Elementar
Secundario
Superior
TOTAL
Ate 20anos
>= 20 anos
TOTAL
N
53
21
74
15
57
72
17
42
10
69
17
54
71
Legenda:
CA – Comprometimento Afectivo
CI – Comprometimento Instrumental
CN – Comprometimento Normativo
CA
3,49
3,45
Sig
CI
Sig
0,348
3,41
3,21
3,42
3,52
0,409
3,65
3,45
3,43
3,34
3,54
CN
Sig
0,555
3,42
3,39
0,599
3,26
3,4
0,325
3,46
3,45
0,356
0,243
3,66
3,33
3,19
0,404
3,46
3,35
3,17
0,548
0,503
3,13
3,38
0,344
3,22
3,44
0,652
Ana Laura Milisse
5
59
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os resultados da pesquisa confirmam a preposição defendida por Mayer & Allen (1993) de que
o compromentimento é uma força que liga o indivíduo ao curso de acções de relevância para o
objectivo, podendo ser acompanhado por diferentes opiniões que tem a função de dimensionar o
comportamento, sendo uma mais forte que a outra, senão vejamos:
Os resultados dos dados revelam que os funcionários do MOPH tem baixo nível de
comprometimento organizacional nas três dimensões do comprometimento organizacional, sendo a
dimensão normativa a mais dominante com uma média de 3,9. Isto quer dizer que a mioria dos
funcionários do MOPH
permanecem na organização por senso de lealdade por obrigações
assumidas. Em seguida, temos a dimensão Afectiva (3,8) que indica uma permanência por desejo de
adesão e a Instrumental (3,6) que revela uma permanência por avaliação de benefícios. ( Vide
Tabela 6, p.50)
Em relação a este resultados, é possível destacar algumas consequências comportamentais
resultantes dos níveis de comprometimento organizacional, se considerarmos a opinião de Rego &
Soto (2004), segundo a qual os indivíduos com maior grau de Comprometimento Afectivo possuem
maior tendência em se sentirem motivados para dar a sua contribuição, bem como a de Allen &
Mayer (1990) sobre a maior contribuição nos resultados organizacionais positivos, que passamos a
descrever a seguir:
Os resultados desta pesquisa, nos remetem a apurar um nível baixo de comprometimento
organizacional afectivo dos funcionários do MOPH, podendo aferir que a tendência dos funcionários
do MOPH em se sentirem motivados para dar a sua contribuição é menor, porque apresentam pouca
identificação com a organização ou seja existe uma discrepância maior entre as metas
organizacionais e as individuais.
Indo à opinião de Mowday et al, (1982), sobre a importância das normas e valores
organizacionais na transformação dos comportamentos para os desejados, podemos concluir que
para os funcionários do MOPH esta tese é válida pois, os resultados revelam pouca internalização
das normas institucionais, manifestam pouco sentimento de obrigação decorrente da fraca coesão
entre valores pessoais e organizacionais o que contribui para o forte desejo de abandono devido ao
baixo comprometimento afectivo.
Ana Laura Milisse
60
No concernente ao sentimento de permanência por avaliação dos benefícios defendido por
Mayer & Allen (1990) a pesquisa corrobora com estudo de Rusbult e Farrel (1983), segundo qual a
falta de alternativas de melhor emprego e a avalição de custos resultante do abandono da
organização tem uma relação directa com o vinculo instrumental. Os resultados mostram que os
funcionários do MOPH têm baixo comprometimento instrumental, a sua percepção em relação aos
benefícios pouco os compromete com a organização.
A análise dos resultados dos dados do estudo correlacional feito entre o SGRH e
Comprometimento Organizacional permite-nos confirmar as seguintes preposições:
1) A preposição defendida por Emery (1979 & Trist (1978) segundo a qual o salário, as
condições físicas, regras organizacionais e factores do contexto afectam
o
comprometimento organizacional dos indivíduos; a percepção destes factores
concorre para o baixo comprometimento instrumental dos funcionários do MOPH.
2) A de Wagner III e Hollenberg (1999) sobre a importância da participação dos
indivíduos na definição das metas organizacionais no aumento do comprometimento
organizacional. Sendo que a pouca concordância com a planificação e objectivos
organizacionais revelada pelos dados estatísticos concorrem para o baixo nível de
comprometimento organizacional.
3) A de Arnold &Davey (1999) segundo a qual a natureza do trabalho, a oportunidade
de crescimento, a justiça
organizacional e o desenvolvimento da carreira são
preditores significativos e importantes do comprometimento organizacional têm se
revelado boas preditoras do comprometimento organizacional. Os dados revelam que
os funcionários do MOPH percebem que os seus direitos são pouco respeitados e suas
expectativas menos satisfeitas, pelo que o seu nível de comprometimento é baixo.
4) A defendida por Monday & Cools (1982) que as características organizacionais, são
preditoras do compromentimento. A pesquisa mostra que o SGRH modera o
comprtamento dos funcionários do MOPH. Os resultados indicam indiferença e
pouca concordância com o SGRH relacionada com o baixo comprometimento
organizacional dos funcionários do MOPH.
Ana Laura Milisse
61
Finalmente quanto as características demográficas, a pesquisa confirma parcialmente a terceira
hipótese de que as variáveis sexo, idade, tempo de serviço e níveis de escolaridade influenciam o
comprometimento organizacional. Os resultados não confirmam a preposição defendida por
Glisson, Durick & Mottaz (1988), segundo a qual medidas maiores das variáveis individuais; idade
e tempo de serviço relacionam-se com os niveis mais altos de comprometimento, mas em relação à
variável escolaridade confirmam a tese de que quanto maior for o nível educacional, o
comprometimento tende a decrescer. Para os funcionários do MOPH não existe relações
significativas
Ana Laura Milisse
6
6.1
62
CONCLUSOES E SUGESTÕES
Conclusões
O estudo foi orientado por uma abordagem exploratória dos aspectos relacionados com SGRH
e análise do tipo de Comprometimento Organizacional.
Recordando a pergunta de partida da nossa pesquisa; “Em que medida o SGRH modera o
comportamento dos funcionários Públicos?” a partir da qual traçamos os objectivos e as hipóteses
desta pesquisa, a análise dos resultados permite-nos reafirmar a importância do SGRH no
comprometimento organizacional dos funcionário do MOPH- Edifício sede e afimar positivamente
o cumprimento dos objectivos propostos, apresentando as seguintes conclusões:
1) em relação ao primeiro objectivo, constatarmos que os funcionários do MOPH – Edifício sede
têm baixo nível de comprometimento organizacional nas três dimensões; afectivo instrumental e
normativo, propostas por Allen & Mayer (1990);
2) Em relação ao segundo objectivo concluimos que os funcionários do MOPH – Edifício sede são
indiferentes aos subsistemas de Administração do Pessoal, Desenvolvimento de Recursos Humanos
e de Recrutamento e Selecção, resultante da fraca percepção destas práticas, movidas por falta de
transparência dos seus procedimentos; que os inquidos concordam com certos aspectos da
Planificação e Controlo e da Legislação do Pessoal e por último, discordam com certos aspectos
com a Política Salarial.
3) Sobre o terceiro objectivo foi possível constatar a existência de relações significativas entre a
percepção dos funcionários do MOPH – Edifício sede sobre os Subsistemas de Gestão de Recursos
Humanos da função Pública e o Compromentimento Organizacional, consubtânciadas nos seguites
aspectos:
a) Planificação e Controlo: a fraca percepção do processo de Planificação e Controlo das
Actividades, e a percepção do valor da sua contribuição influencia o baixo comprometimento
afectivo dos funcionários do MOPH;
Ana Laura Milisse
63
b) Desenvolvimento de Recursos Humanos: A percepção de que os programas de formação não
beneficiam a todos, influencia por um lado o baixo comprometimento organizacional
afectivo e por outro o baico comprometimento organizacional normativo;
c) Recrutamento e selecção: A percepção dos funcionários sobre a falta de transperência nos
processos de preenchimento de lugares vagos do quadro de pessoal influencia o baixo
comprometimento instrumental e normativo e a insatisfação com o seu enquadramento nas
carreiras profissionais influencia o compromentimento afectivo e instrumental;
d) Administração do Pessoal: a percepção da ausência de uma gestão integrada de recursos
humanos influencia o baixo comprometimento instrumental e a percepção da falta de apoio
técnico e da irregularidade dos processos de promoção e progressão contribui no baixo
comprometimento afectivo e normativo;
e) Legislação do Pessoal: a perccepção dos funcionários sobre a injustiça laboral influencia
muito no baixo comprometimento instrumental e normativo;
f) Política Salarial: a percepção sobre o baixo nível salarial influencia muito o baixo
compromentimento instrumental e a avaliação negativa dos aumentos salarias, dos benefícios
e outros incentivos influencia muito o baixo compromentimento afectivo.
4) No concernente ao quarto objectivo, sobre a relevância das variáveis demográgicas no
comprometimento organizacional, a perquisa conclui que o sexo, idade e tempo de serviço dos
funcioários do MOPH – edifício sede não influenciam o seu comprometimento organizacional,
todavia existe uma tendencia decrescente dos níveis de comprometimento organizacional em função
da escolaridade. Observam-se valores de comprometimento organizacional relativamente elevados
no nivel elementar, seguido de médio e por ultimo o superior.
A presente pesquisa reveste-se de grande importância para a gestão de recursos humanos no
MOPH, na medida em que revela a percepção dos funcionários sobre o SGRH e o tipo de vinculo
ou “contrato psicológico” que estes estabelecem com a instituição, dando indicativos claros sobre a
necessidade de mudanças nos procedimentos e práticas de gestão de recursos humanos.
Ana Laura Milisse
64
Embora as conclusões acima apresentadas sejam válidas para a mostra pesquisada, admitimos
que o estudo mais do que oferecer insumos ao MOPH para melhorar o comprometimento
organizacional dos seus funcionários que em “ultima análise vai se reflectir num melhor
desempenho, a pesquisa permite-nos, por um lado identificar factores organizacionais que moderam
o comportamento do funcionário público, considerando tratar-se de um órgão do Aparelho do
Estado, portanto, com características administrativas comuns a outras instituições do Estado.
Por outro lado, a pesquisa constitui uma motivação para o desencadeamento de diferentes
estudos sobre o comportamento organizacional na função pública, com foco nas características
organizacionais, especificamente nas leis que norteam o seu funcionamento.
6.2
Sugestoes
Em resultado das conclusões que se tiraram do presente estudo urge apresentarmos algumas
recomendações que achamos pertinentes, de modo a elevar o tipo de compromentimento
organizacional dos funcionários do MOPH – Edifício sede.
De acordo com Arnold & Davey (1999) que defende a natureaza do trabalho e a justiça
organizacional como bons preditores de comprometimento organizacional, recomendamos o
aprimoramento das características de trabalho, mencionados por Morin (2005), que estimulam o
comprometimento organizacional, nomedamente:
•
Variedade e o desafio, o trabalho deve ter o mínimo de exigência intelectual do que o de
resistência física, incluir variedade, proporcionando o prazer de exercitar competências e a
resolução de problemas;
•
A aprendizagem contínua e fonte de experiência, o trabalho deve oferecer oportunidade de
aprendizagem em uma base regular, estimular o crescimento pessoal e relações humanas
satisfatórias;
•
Margem de manobra, garatir
autonomia e segurança, o trabalho deve invocar a
capacidade de decisão da pessoa de modo a reconhecer a necessidade de autonomia e o
exercício de julgamentos pessoais no trabalho;
Ana Laura Milisse
•
65
Reconhecimento e apoio, o trabalho deve ser reconhecido e apoiado pelos outros na
organização e estimular a necessidade de afiliação e vinculação;
•
Contribuição social que faz sentido, o trabalho deve contribuir na construção da identidade
social, protecção da dignidade pessoal, por forma a reconhecer o prazer de contribuir para a
sociedade;
•
Um futuro desejável, o trabalho deve permitir a consideração de um futuro desejável,
incluindo actividades de aperfeiçoamento profissional, por forma a proporcionar o
reconhecimento da esperança como direito humano.
•
Trabalho organizado de maneira eficiente, cuja a realização gera resultados úteis e ao ser
executado inspira prazer e sentimento de realização;
•
Trabalho moralmente aceitável, tanto em sua execução como nos objectivos que se
propõem e nas relações que estabelece;
•
Trabalho deve manter-nos ocupados e ser uma actividade programada, que estrutura o
tempo, a vida profiossional e por fim a história pessoal.
Em seguida, recomendamos a potencialização da prática de liderança transformacional, do feed
back relativo ao desempenho e incentivar a liberdade de criar e apresentar novas ideias. Estes
elementos são antecedentes do Comprometimento afectivo (Rego e Soto, 2004).
Recomendamos ainda mais, a implementação de uma estratégia de comprometimento na
gestão de recursos humanos, definida por Alburquerque (1999) consubtanciada em:
•
Processo de Recrutamento e Selecção, deve-se contratar para uma carreira longa na
organização;
•
Processo de treinamento, tornar as carreiras flexíveis, de longo alcance e com
permeabilidade entre diferentes carreiras;
•
Remuneração, focada na posição da carreira e no desempenho com baixa diferenciação
entre níveis;
•
Incentivos, foco nos incentivos grupais, vinculados em resultados;
•
Planificação e controlo, envolver a participação dos funcionários na formulação das metas e
estratégias organizacionais (Fisher, 2001)
Ana Laura Milisse
66
Por último, julgamos importante deixar algumas sugestões para futuras investigações.
•
Que sejam realizados mais estudos do género em outras instituições públicas, não só para
validar os resultados da presente pesquisa, mas também para alertar aos legisladores sobre a
necessidade de avaliar o impacto das normas e procedimentos fixados para a gestão de
recursos humanos na fução pública no comportamento organizacional e por outro lado
contribuir no melhoramento da qualidade de vida no trabalho dos funcionários públicos e
consequentimente no seu desempenho.
•
Que sejam feitas novas aplicações do questionário sobre o SGRH por forma a averiguar a
sua consistência interna, uma vez que o subsistema da política salarial apresentou nesta
pesquisa uma consistência relativamente baixa.
•
Que em novos estudos sobre comportamento organizacional testem a correlação existente
entre o comprometimento organizacional e as caracteristicas demográficas (sexo, idade,
tempo de serviço, nível de escolaridade e n”iveis salariais.
Ana Laura Milisse
67
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64. Wood et al (2005). Gestão Empresarial: Comportamento Organizacional. São Paulo:
Atlas
Ana Laura Milisse
72
ANEXO – Instrumento de Pesquisa
INSTRUMENTO DE PESQUISA
Objectivo: Através deste Instrumento, pretende-se colher a opinião dos funcionários do
Ministério das Obras Publicas e Habitação acerca do Sistema de Gestão de Recursos Humanos em
vigor no Aparelho do Estado e qualidade de vinculo emocional que estes estabelecem com a
instituição na qual trabalham.
Instruções gerais:
O presente instrumento visa essencialmente colher dados para a elaboraçao de um trabalho
académico sobre Sistemas de Gestao de Recursos Humanos e Compromentimento
organizacional.
A colaboraçao de exmo senhor é de extrema importância; pois fornecerá dados que após um
tratamento estatístico apurado, servirão de insumos para futuros estudos de viabilidade com vista
a implementação de programas de desenvolvimento sectorial na função pública, especificamente
na área de recursos humanos.
Agradecia que lêsse com muita atenção as questões antes de respondê-las, não existem respostas
certas ou erradas, o importante é fornecer o seu ponto de vista, obedecendo a respectiva escala
Por favor não deixe de responder nenhuma questão, se eventualmente enganar-se na opção,
risque e marque a preferida.
O teste é completamente anómimo e confidencial em todos os seus aspectos, pelo que não deve
ser assinado
I PARTE
Dados demográficos
Sexo----- (M) Masculino (F) Feminino
Idade-----Anos
Estado civil----- (C) Casado/a (S) Solteiro (D) Divorciado/a
Nível de escolaridade-------(M) Médio (S) Superior (Pg.) Pós- graduação
N. de Agregado Familiar------ Grupo Salarial----(A/B/C)
Tempo de serviço------- 1. (5 – 10 anos) 2. (10 – 15 anos) 3. (15 – 20 anos)
4.(+ de 20 anos)
Ana Laura Milisse
73
II PARTE
Leia com muita atençao, cada uma delas e em função da escala apresentada, seleccione
através de um X a opção correspondente que vai de acordo com o seu ponto de vista.
Sobre o Comprometimento Organizacional
1 = Discordo totalmente
4 = Concordo pouco
2 = Discordo moderadamente
5 = Concordo totalmente
3 = Não concordo nem discordo
OPÇÕES
1. Eu ficaria muito contente em passar o resto da minha carreira nesta instituição.
2. Eu tenho prazer em conversar sobre a minha instituição com pessoas de fora.
3. Eu sinto, realmente, que os problemas desta instituição são meus também.
4. Eu penso que facilmente me afeiçoaria a outra instituição como estou com esta.
5. Eu não me sinto como sendo “parte da família” na minha instituição.
6. Eu não me sinto emocionalmente ligada a esta instituição.
7. Esta instituição tem um significado muito especial para mim.
8. Eu não sinto uma forte sensação de pertença com a minha instituição.
9. Eu não tenho receio do que poderia acontecer se eu deixasse o meu trabalho sem ter
outro assegurado.
10. Seria muito difícil para mim deixar esta instituição neste momento, mesmo que eu
quisesse.
11. Muitas coisas da minha vida ficariam desfeitas se eu quisesse deixar a instituição
agora.
12. Não seria muito penoso para mim deixar a instituição agora.
13. Neste momento, ficar nesta instituição é tanto uma questão de necessidade como de
desejo.
14. Eu sinto que tenho muito poucas opções a considerar para sair desta instituição.
15. Uma das poucas consequências sérias para deixar esta instituição seria escassez de
alternativas disponíveis.
16. Uma das maiores razões porque continuo a trabalhar nesta instituição, é que deixá-la
iria requerer um sacrifício pessoal considerável – outra instituição poderia não oferecer os
benefícios que tenho aqui.
17. Eu penso que as pessoas, hoje em dia, mudam de emprego para emprego
demasiadas vezes.
18. Eu não acredito que uma pessoa tenha que ser sempre fiél à sua instituição.
19. Para mim, saltar de emprego em emprego, não parece, de modo nenhum, ser falta
de ética.
20. Uma das maiores razões porque eu continuo a trabalhar para esta instituição é que
eu acredito que a lealdade é importante e, por isso, eu sinto uma obrigação moral de
ficar.
21. Se eu tivesse outra oferta para um trabalho melhor noutro lado eu não sentiria que
fosse correcto deixar a minha instituição.
22. Eu fui ensinado(a) a acreditar no valor de permanecer leal a uma só instituição.
23. As coisas estavam melhores nos dias em que as pessoas se mantinham numa
instituição a maior parte das suas carreiras.
24. Eu não penso que querer ser um homem da instituição ou mulher da instituição seja
uma questão sensível.
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III PARTE
Sobre o Sistema de Gestão de Gestão de Recursos Humanos
1. Discordo totalmente
4. Concordo em certos aspectos
2. Discordo em certos aspectos
5.Concordo totalmente
3. Indeciso
OPÇÕES
1. Eu sinto que o SGRH da função pública garante a eficiência da gestão de recursos
humanos.
2. Eu penso que o SGRH da função públia está a responder pelas necessidades de
planificação, coordenação, execução e controlo das actividades.
3. Eu penso que o SGRH da função pública garante o cumprimento das acções
governamentais.
4. Eu sinto que o SGRH da função pública é adequado a realidade sócio económica do pais
5. Eu sinto que o SGRH favorece a motivação dos funcionários públicos
AREA DE PLANIFICACAO E CONTROLO
6.Eu acho que as as nossas actividades estão em função dos objectivos
organizacionais e são do
conhecimento de todos os funcionários
7. Eu acho que o balanço sobre o cumprimento das actividades planificadas e sempre
positivo
8. Eu sinto que sem o meu desempenho dificilmente a organização pode cumprir com o
plano das actividades
9. Eu sinto que a minha contribuição é muito importante para o cumprimento dos objectivos
organizacionais.
RECRUTAMENTO E SELECAO
10. Eu acho que os lugares vagos são preenchidos na base de concurso e os novos
funcionários são devidamente enquadrados.
11. Eu sinto-me satisfeito com o meu enquadramento e com as funções que desempenho
AREA DA LEGISLACAO DE PESSOAL
12. Eu sinto que no aparelho do Estado a lei funciona para todos, há igualdade de direitos,
por isso trabalhamos satisfeitos
13. Eu sinto que os meus direitos são preservados, por isso cumpro com as minhas
obrigações.
14. Eu sinto que no meu serviço exigem muito do funcionario nada fazem para satisfazê-lo.
15. Eu acho que a legislação sobre o pessoal no Aparelho do Estado é actualizada.
AREA DA POLITICA SALARIAL
16. com o meu salário consigo suportar despesas de saúde, educação e alimentação para
mim e minha família.
17. não ha razoes de queixas porque os aumentos salariais beneficiam a todos e ha
transparência na
distribuição de benefícios e incentives
18.Deve-se manter o sistema remuneratorio por que e justo, pois todos
os funcionários são pagos em função das suas categorias profissionais
19. O Sistema de Carreiras e Remuneração e um sucesso
AREA DE DESENVOLVIMENTO
20.Na minha instituição todos os funcionários são submetidos a um programa
de formação para o aperfeiçoamento profissional e/ou actualização de conhecimentos
21. A formação e programada com base no levantamento das necessidades reais
de cada fase de desenvolvimento e existe cabimento orçamental para o efeito
22. Só os funcionários com problema de desempenho e que são submetidos
a formação profissional
23. Tenho formação especifica para as funções que desempenho
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Ana Laura Milisse
AREA DE ADMINISTRACAO DO PESSOAL
24. Na minha instituição existe gestão integrada de recursos humanos
25. Sempre concordei com a avaliação de desempenho e a consequente qualificação
anual
26. Sempre que precisamos recebemos apoio técnico no exercício das nossas
actividades
27. As promoções e progressões nas carreiras profissionais ocorrem em tempo
Útil, com todos efeitos subsequentes.
Muito obrigado.
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