ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E
OPERAÇÕES
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Objetivo Específico da Disciplina
Situar a área de produção no contexto integrado da empresa, no sentido de
tornar claro aos participantes como a administração da produção e
operações (industriais ou de serviços) pode contribuir estrategicamente para
tornar as empresas mais competitivas.
Apresentar as principais ferramentas e técnicas para a otimização de
sistemas de produção.
Apresentar a estrutura de relações entre as várias sub-funções na área de
produção, bem como a contribuição das mesmas para o desempenho total
da empresa.
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas
de gestão da produção de bens e serviços. Segundo Slack (1996, p.34) a
produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se
incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de
existir.
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:
Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção
para atender a demanda e ser competitivo.
Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e
serviços.
Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos.
Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e
produção enxuta.
Ergonomia
Estudo de tempos e movimentos
Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado,
plano mestre de produção e sequenciamento.
Planejamento e controle de projetos
Objetivo Específico Dar uma visão geral da estrutura do curso, uma
introdução do que é Administração da Produção, além de seus principais
marcos e nomes na história da Administração.
Apresentação do Curso
Caro aluno:
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Olá. Meu nome é José Correia, sou , administrador de empresas, pósgraduado MBA em Gestão de Operações e Logística.Sou professor no ensino
superior desde 2008.
Será um prazer preparar a disciplina Administração da Produção e
Operações .
Espero que aproveite bem.
Estrutura do curso de Administração da Produção
O curso foi dividido em 36 aulas, cujos títulos listamos abaixo e,
resumidamente, abordaremos, em cada uma delas, o seguinte:
Apresentação da estrutura do curso
Introdução, marcos e principais nomes da Administração da Produção (AP).
Relações entre custo, volume e lucro
Primeiras noções de quanto se deve produzir a partir de custos estimados
de produção (fixos e variáveis). “Ponto de Equilíbrio” da empresa.
Alavancagem operacional e sua aplicação em análises de mercado. O aluno
terá uma visão macro dos níveis de produção e suas conseqüências no
resultado financeiro da empresa.
Introdução à Previsão de Demanda
Previsão das demandas é o ponto onde tudo começa. Demandas de curto e
médio prazos, no nível operacional, e de longo prazo no nível estratégico.
Quais as informações necessárias para uma estimativa consistente de
demandas.
Modelagem matemática para Previsão de Demanda
Modelagem matemática aplicada para se conseguir prever as demandas
futuras de curto, médio e longo prazos, estimadas a partir de uma base
técnica.
Desenvolvimento de Processos de Produção
Análise da seqüência de operações, que podem ser realizadas em várias
formas de layout. Nesta aula, serão estudados os “desenhos” de layout
possíveis, com base no produto, no processo e na demanda prevista
estudada na aula 3, e sua importância no resultado financeiro operacional
estudado na aula 2.
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Manufaturar ou não
Será estudada a viabilidade, ou não, da terceirização, com apoio da
ferramenta da “árvore de decisões”.
Localização de Instalações
Esta aula propõe uma análise dos fatores que influenciam na definição da
localização das instalações de uma empresa. A localização correta de uma
instalação pode ser um fator do fracasso ou sucesso de um
empreendimento.
Planejamento Agregado da Produção
O Planejamento Agregado da Produção representa uma das mais
importantes decisões de médio prazo das empresas, elo entre o
Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção e
Operações.
Programação e Controle da Produção
Programar e controlar a produção são atividades operacionais que encerram
o ciclo do planejamento. Nesta aula, será analisado o conflito de se produzir
com qualidade, nos níveis desejados de produtividade, com o menor estoque
possível e mantendo o melhor atendimento ao cliente.
Sistema MRP
Nesta aula, veremos o que é essa ferramenta tecnológica de gestão da
produção chamada MRP.
Planejamento e Controle Just in Time
Será estudado o just in time, como filosofia, e como um método para
planejamento e controle de operações.
Produtividade
Um fator de sucesso de longo prazo das empresas é a produtividade.
Estudaremos seus principais fatores e uma metodologia para avaliá-los
quantitativamente.
Administração da Qualidade Total
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TQM (Total Quality Management) é uma das mais significativas idéias do
cenário da Administração da Produção nos últimos anos. Estudaremos a
melhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e como essa
melhoria deve ser administrada.
Introdução à Gestão de Projetos
Os projetos são ferramentas de controle e de previsão de utilização de
recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) importantíssimos. Nesta e
na próxima aula, estudaremos o que são projetos.
Planejamento e Controle
PERT-CPM
Montagem de um Cronograma Físico e Financeiro de Controle das
atividades de um projeto e o que é a Rede PERT-CPM.
Agora, vamos ao curso propriamente dito.
O que é Administração da Produção?
Administração da Produção é o gerenciamento das atividades envolvidas na
fabricação dos bens de um empresa, no curto, médio e longo prazos, de
forma a facilitar as operações do Marketing, da Logística, preservando a
qualidade do produto e reduzindo os seus custos.
Considere, ainda, que essas atividades devem ser realizadas, obedecendo às
leis vigentes, preservando meio ambiente, os trabalhadores e a comunidade
local.
Além disso, a AP desenvolve projetos de produtos, seu processo de
fabricação, controles qualitativos e quantitativos dos resultados e a
manutenção dos equipamentos envolvidos nesse processo.
Alguns autores entendem a AP como um sistema com entradas,
processamento, saídas e dispositivos de controle.
Principais marcos históricos e nomes da Administração da Produção.
Revolução Industrial
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Inglaterra por volta de 1700. Substituição de parte da força humana e da
água, pela mecanização, quando James Watt desenvolve a máquina a vapor
- o que permitiu que sistemas fabris pudessem ser instalados longe dos
rios. Em 1776, Adam Smith (A Riqueza das Nações) estuda os benefícios da
divisão do trabalho com a especialização da mão-de-obra.
Período pós-guerra civil nos EEUU
No começo do século XX, acontece uma grande expansão da capacidade de
produção, causada pela abolição dos escravos, êxodo de trabalhadores do
campo para as cidades e a maciça imigração. Surgem os primeiros impérios
industriais, dividindo capital e trabalho, e as primeiras acumulações de
capital (J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius Vanderbilt), gerando enorme
capacidade de produção. Linhas férreas são construídas para a colonização
do oeste americano. Acontece a Primeira Guerra Mundial, criando uma
demanda potencial.
Administração Científica
Surge da necessidade de produção dos empreendedores, engenheiros,
administradores,
consultores,
executivos etc.
Frederick
Winslow
Taylor,1856-1915, conhecido pai da administração científica, estuda os
sistemas fabris, como objetivo de minimizar desperdício de tempo, esforço e
recursos. Frank B. Gilbreth, 1868-1934 (estudos de movimentos, métodos,
consultoria), Lillian M. Gilbreth, 1878-1973 (fadiga, ergonomia, seleção e
treinamento), Henry L. Gantt, 1861-1919 (Gráfico de Gantt, sistemas de
remuneração e humanização dos processos), Carl G. Barth, 1860-1939
(modelagem matemática, crono-análise, consultoria), Harrington Emerson,
1885-1931 (estudos de eficiência e métodos de controle), Morris L. Cooke,
1872-1960, (administração científica aplicada a outras formas de
organização), Henry Ford, 1863-1947, (linha de produção em série com o
Ford Modelo T).
Relações Humanas e Behaviorismo
Surge, entre as duas grandes guerras, contrapondo-se ao rígido regime de
trabalho imposto pela administração científica. Seu principal nome foi Elton
Mayo. São iniciados estudos sobre o ambiente de trabalho, iluminação,
dispositivos e ferramental projetados, adequadamente, às dimensões e
capacidade física do homem, que facilitavam a produção. Estímulo e
motivação passam a ser enxergados como fatores de produtividade.
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Pesquisa Operacional
A Segunda Guerra Mundial exige a gestão de grande quantidade de
variáveis (suprimento, aviões, navios, homens, recursos etc.) combinadas.
Daí, surge a necessidade da abordagem de sistemas totais, ações
interdisciplinares, logística e técnicas matemáticas suportadas pelo advento
dos computadores. Em Harvard, começa o estudo de Logística.
Revolução dos Serviços
Hoje, mais de dois terços da força de trabalho americana está empregada
em serviços e, também, dois terços do seu PIB são por eles gerados. O PIB
americano representa um terço do PIB do planeta. A evolução dos
computadores (software e hardware), a terceirização, a tecnologia da
informação e fatores ligados ao comportamento humano e suas
necessidades criaram também o home office.
Atividade
Imagine a linha de produção da Volkswagem. Tenha em conta só os 4
modelos: Gol, Fox, Polo e Golf, todos com 2 ou 4 portas, com 3 opções de
motores (1.0, 1.6 e 1.8 litros, por exemplo), cada um com 6 cores, com 2
acabamentos de interior, e assim por diante, com outros opcionais.
Como se conseguem produzir em série tantos veículos diferentes?
Estude opções e dê asas à imaginação.
Relações entre Custo, Volume e Lucro
Produzir além da demanda do mercado gera estoque e, conseqüentemente,
custo.
A minimização dos custos de produção faz-se com quantidades planejadas,
programadas e predefinidas, de forma a se obter melhor controle e maior
qualidade.
Sabe-se que as demandas dos produtos e serviços apresentam efeitos
sazonais e imprecisões na sua previsão de médio e longo prazos.
Nesta aula, iremos trabalhar com os principais números da produção,
sempre no âmbito operacional da empresa, isto é, nas atividades envolvidas
na compra de matérias-primas, seu processo de produção ou transformação
em produtos acabados, agregando valor e criando bens a serem vendidos
com lucro.
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O material de apoio é fundamental para a melhor compreensão dos temas
aqui abordados.
Como manusear custos e receitas operacionais da empresa?
Quais são os principais itens que compõem os custos e receitas
operacionais da empresa? Como eles se relacionam?
As empresas, como regra, possuem custos e receitas operacionais.
Vamos estudar um pouco de cada um deles.
Existem, basicamente, três tipos de custos operacionais.
CUSTOS VARIÁVEIS
São custos de se produzir um bem e variam, proporcionalmente, à
quantidade produzida. Um custo variável típico é a matéria-prima.
Suponhamos que, para fabricarmos uma mesa, consumimos 4 pés e 5 m2
de madeira. Para 2 mesas, consumiremos 8 pés e 10 m2 e assim
sucessivamente.Se terceirizarmos os pés das mesas, essa proporcionalidade
se manterá, pois o novo fabricante deverá cobrar um determinado valor
para cada pé de mesa fornecido.
A mão-de-obra direta também é um importante custo variável. Para montar
nossa mesa, 2 homens consomem 2 horas de trabalho e, fatalmente, para 2
mesas consumirão 4 horas. Se considerarmos números de produções
contínuas e maiores, teremos uma visão melhor. Se precisamos de 4
homens, trabalhando 1 dia para montar 10 mesas, vamos precisar de 8
homens trabalhando 1 dia para montar 20 mesas, ou ainda 4 homens
trabalhando 2 dias para montarem as 20 mesas. Existe uma relação
diretamente proporcional entre os recursos utilizados e os resultados
obtidos.
Outros custos variáveis além da mão-de-obra direta e da matéria-prima:
-Energia elétrica, água, combustíveis etc. consumidos na produção;
-Mão-obra-obra de manutenção e itens de reposição e sobressalentes;
-Royalties e impostos variáveis.
CUSTOS FIXOS
São chamados fixos porque não variam à medida que se varia a produção
dos bens.
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Vejamos o caso evidente de custo fixo: o aluguel. Se uma empresa paga
uma certa quantia de aluguel para usar um prédio para produzir algum
bem, essa quantia permanecerá fixa por um contrato, independente de a
empresa produzir mais ou menos bens, ou até se ela der férias coletivas aos
seus funcionários e não produzir nada em certo período. O aluguel é,
portanto, um custo fixo. São outros custos fixos:
Depreciação de equipamento;
Juros sobre investimentos;
Seguros e impostos que incidem sobre equipamentos;
Amortização de patentes ou licenças de fabricação e de uso de tecnologia.
CUSTOS SEMI-FIXOS OU SEMI-VARIÁVEIS
Todos os custos envolvidos na produção devem ser monitorados. Alguns se
caracterizam bem como fixos ou como variáveis.
Vamos analisar alguns custos que, por vezes, são fixos e outras vezes,
variáveis.
Mão-de-obra indireta (ou pessoal administrativo).
Se uma empresa detecta, de um mês para outro, uma queda de 10 % nas
suas vendas, ela não demite, imediatamente, 10 % de seu pessoal indireto.
Uma gestão sensata avaliará o cenário de curto prazo, acompanhará suas
vendas nos meses subseqüentes e aí tomará ações, como propor férias aos
funcionários, relocar pessoal, revisar terceirização etc. E só depois, mantida
a queda das vendas, sem perspectivas de retorno ao volume anterior no
curto e médio prazo, começaria a reduzir pessoal.
Isso significa entender a mão-de-obra indireta de curtíssimo prazo como um
custo fixo e de longo prazo como um custo variável.
Essas interpretações variam de empresa para empresa.
Economia por escala. Outro custo que as vezes se considera fixo e
outras vezes variável.
Podemos dizer que, algumas vezes, quanto maior a quantidade comprada,
menor o custo unitário do item adquirido. As empresas também lidam com
essa forma de precificação. É custoso para as empresas ficarem trocando,
constantemente, os modelos de produção e os set up de máquinas (veremos
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com detalhes o que é set up mais adiante). Por isso, as organizações estão
dispostas a concederem maiores descontos para maiores lotes de produção
e de compra.
Insumos indiretos de produção.
São custos referentes àquela parte da mão-de-obra que, por vezes, é
entendida como custo fixo e, por vezes, como variável.
Exemplos: Energia elétrica, água, matériais de escritório, refeições e
serviços auxiliares da mão-de-obra indireta ou administração.
Analisando, graficamente, os custos das empresas
Para nos auxiliar na compreensão, podemos montar um gráfico da seguinte
forma:
-No eixo X, a quantidade produzida
-No eixo Y, os custos expressos em R$ por exemplo
-O Custo Fixo (CF)
-O Custo Variável (CV)
-E, finalmente, o Custo TotaL (CT), que é a soma de CF e CV.
O Custo Fixo (CF) é constante e não varia quando aumenta ou diminui a
produção.
O Custo Variável (CV) é diretamente proporcional à quantidade que se
produz.
Se entendermos cvu como custo variável unitário, ou custo variável
para fabricação de uma peça, podemos entender o Custo Variável (ou
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Custo Variável Total) como o produto de cvu pela quantidade produzida
(CV = cvu x Q).
RECEITAS OPERACIONAIS. Da mesma forma como trabalhamos com os
custos operacionais da empresa, consideraremos somente as receitas
operacionais, diretamente ligadas à produção.
A expressão da Receita Total de uma empresa em um certo período (para
um único item produzido) é: RT = P x Q, onde:
RT = Receita total;
P = Preço de venda desse único produto;
Q = Quantidade produzida.
Analisando, graficamente, Receitas e Custos, temos:
O ponto de intersecção de RT (Receita Total) com CT (Custo Total) define
uma quantidade produzida Qe, que é chamada de Ponto de Equilíbrio, em
que as receitas são iguais à soma do Custo fixo e do Custo variável da
empresa.
Sabemos que:
L = RT – CT, onde: L = Lucro; RT = Receita total;e, CT = Custo total.
No ponto onde a receita total é igual ao custo total, teremos L = 0.
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Uma empresa produz um bem cujo custo unitário variável é R$ 120,00. Seu
Custo Fixo mensal é R$ 100.000,00 e o preço de venda do produto é R$
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200,00. a) Qual é o Ponto de Equilíbrio da empresa? b) Quanto tem que
produzir para lucrar mensalmente R$ 50.000,00?
a No ponto de equilíbrio, o lucro é zero.
L = RT – CT, então 0 = RT- CT e RT = CT. Sabemos que:
RT = P x Q e também CT = CF + cvu x Q.
Substituindo os valores de RT e CT, teremos;
P x Q = CF + cvu x Q, daí 200 Q = 100.000 + 120 Q. Resolvendo, teremos:
Q = 1.250 peças por mês.
b) L = RT – CT e o exercício propõe que o lucro L seja R$ 50.000,00.
Resolvendo:
50.000 = RT – CT
50.000 = P x Q – {CF + (cvu x Q)}
50.000 = 200 Q – (100.000 + 120 Q}
150.000 = 80 Q
Q = 1.875 peças por mês.
ATIVIDADE
Com base nos dados iniciais desse exercício, proponha novos problemas:
Por exemplo:
- Qual o nível de produção (quantidade a ser produzida) para um prejuízo
mensal de R$ 50.000,00?
Quanto tem que reduzir seu Custo Fixo para lucrar R$ 20.000,00 por mês,
mantendo P = 200,00, cvu = R$ 120,00 e Q = 1.250 peças?
ALAVANCAGEM OPERACIONAL: utiliza o conceito da elasticidade para
estabelecer
uma
dimensão
quantitativa
para
a
produção.
Exemplo. A indústria do cimento e aço no Brasil tem o crescimento do
mercado desses itens atrelado à elasticidade de 2,5 em relação ao PIB do
Brasil. Se o PIB do Brasil cresce 4 %, a demanda de aço e cimento irá
crescer 10 %. Ocorre, também, o inverso, se o PIB cair 4 %, a demanda de
aço e cimento cairá 10 %.
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Vejamos o exemplo da nossa empresa no slide anterior. Supondo as duas
situações abaixo:
Analisando os números para chegaremos à Alavancagem Operacional. Um
aumento de 300 peças na produção (de 2.000 para 2.300) significa aumento
percentual de 15 % (300 peças em 2.000). Esse aumento de produção
resulta em aumentar o lucro operacional em R$ 24.000,00 por mês,
passando de R$ 60.000,00 para R$ 84.000,00 - o que, percentualmente,
significa 40 %. Confira esses cálculos como forma de exercício. A
produção cresce 15% e o lucro, 40 %.
O cálculo do GAO (Grau de Alavancagem Operacional) é feito assim: 40% ÷
15 % = 2,67.
A cada aumento unitário percentual, iremos aumentar 2,67 % o lucro
operacional da empresa.
O GAO mede a variação percentual do Lucro em relação à variação
percentual da produção ou da quantidade produzida.
Quanto maior o GAO de uma empresa, maior será o risco dela, isto é,
pequenas
variações
na
quantidade
produzida
refletem
mais
significativamente no lucro operacional, tanto para cima quanto para baixo,
quanto maior for o GAO da empresa.
Empresas que têm toda produção terceirizada (Custo Fixo operacional
próximo de zero) possuem um GAO muito baixo.
São empresas que possuem pouco risco e também pouca possibilidade de
oferecerem resultados operacionais surpreendentemente altos.
O preço de mercado de um item é feito pelo mercado. As empresas,
hoje, administram seus custos fixos e variáveis e os volumes de
produção.
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O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das
demandas de curto e médio prazos, no nível operacional, e de longo prazo
no nível estratégico.
Introdução à Produção de Demanda –
“Produzir além da demanda do mercado gera estoque e,
consequentemente, custo. A minimização dos custos de produção fazse com quantidades planejadas, programadas e predefinidas, de forma a
se obter melhor controle e maior qualidade”.
Você tem alguma experiência ou utiliza esse estudo de demandas?
Caso conheça, apresente suas sugestões. Caso não, aproveite ao máximo!
Quanto devemos produzir para atender a demanda do mercado e não
gerarmos custos desnecessários de estoque?
Teremos duas aulas para estudar, trocar idéias e experiências com seus
colegas e tutor.
As previsões de demandas dependem de alguns fatores:
1 - Disponibilidade de dados, tempo e recursos.
Métodos sofisticados envolvem modelos matemáticos
2- Horizonte de previsão.
Alguns métodos são mais eficientes para previsões de longo prazo
(demandas anuais), enquanto outros são aplicados para períodos mais
curtos, meses, semanas ou dias.
Devemos ter em conta, sempre, que os métodos não conduzem a resultados
exatos e a chance de erro aumenta à medida que nos distanciamos da
previsão futura.
Alguns estudiosos dizem, jocosamente, que “as previsões são excelentes
para se prever o passado e nos enganar acerca do futuro”. Ironia à parte, as
previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou
empresa de serviços e, depois, com ela operando, nas correções dos efeitos
sazonais do mercado.
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Os mercados são dinâmicos e continuadamente nos oferecem uma gama
enorme de fatores aleatórios que nenhuma previsão consegue captar.
MÉTODOS DE PREVISÃO
Qualitativos
São baseados na sensibilidade de pessoas que tenham condições de opinar
sobre as demandas futuras: vendedores, gerentes, clientes, fornecedores
etc. Não se apóiam em nenhum modelo matemático, embora possam ser
conduzidos de maneira sistemática. São muito úteis quando da ausência de
dados e, também, no início de um projeto ou de uma empresa.
Quantitativos (utilizam modelos matemáticos)
Métodos causais
A demanda de um item (ou itens) pode estar relacionada com variáveis
externas à empresa. Crescimento da população (ou de uma classe específica
dela), como número de alvarás expedidos para construção, consumo de
certos produtos etc. são fatores indutores da demanda de produtos afins.
Séries Temporais
A análise de séries temporais exige somente o conhecimento de valores
passados da demanda e será o modelo a ser visto na nossa próxima aula.
Mantenha a tranqüilidade, afinal temos duas aulas para conversar sobre
esse assunto.
Hoje, podemos desenvolver a previsão da demanda de curto prazo,
utilizando 3 métodos.
Veja como é simples:
1 - Método da média móvel aritmética. É o mais simples de todos.
Uma fábrica de bicicletas listou suas vendas mensais.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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A previsão da demanda de bicicletas de maio, se calculada pelo método da
média móvel aritmética, poderá ser estimada de várias formas. Se ela se
basear nas duas demandas anteriores (esse método se baseia sempre nas
demandas imediatamente anteriores), será calculada como a média das
duas demandas anteriores:
D maio = (D abril + D março) ÷2, ou (278+282) ÷ 2 = 280
Se utilizarmos o método com base nos três meses anteriores, teremos:
D maio = (D abril + D março + D fevereiro) ÷3, (262+282+278) ÷3 = 274
Poderíamos, ainda, usar, para o cálculo, a previsão de 4 ou 5 meses
anteriores, mas à medida que nos afastamos do período a ser previsto, mais
expostos a fatores aleatórios estaremos. Algumas considerações
importantes:
Passado o mês de maio, o administrador deverá ter em mãos a demanda
real do período, comparar com as previsões de 274 e 280) e verificar qual se
mostra mais próxima à realidade, para que seja adotado um critério (se 2
ou 3 meses anterior como base).
Devem ser considerados os fatores de descontinuidade (sazonalidade) dos
períodos estudados.
Em julho nas férias escolares poderemos ter um aumento das vendas de
bicicletas. Verificamos o que aconteceu no ano anterior. Se a demanda
aumentou de junho para julho no ano passado e se corrigirmos a nossa
previsão.
Em outubro temos o dia das crianças e em dezembro o Natal. Devemos
corrigir as previsões com base nos anos anteriores
2. Método da média móvel geométrica. É bastante simples também.
Seja o exemplo anterior, vendas mensais da fábrica de bicicletas.
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A demanda de bicicletas de maio, pelo método da média móvel geométrica,
poderá ser estimada, também, de várias formas. Se ela se basear nas duas
demandas imediatamente anteriores, será calculada como a média
geométrica das duas demandas anteriores:
Se utilizarmos o mesmo método com base nos três meses anteriores,
teremos:
Todas as considerações do método da média móvel aritmética, quanto às
correções de descontinuidade (férias escolares, Dia da criança e Natal,
lembra-se?) também devem se consideradas nesse método.
3. Método da média móvel ponderada. É montada da mesma forma que
o cálculo baseado na média móvel aritmética e, somente aos meses
anteriores considerados, são atribuídos pesos.
Vamos aos números da fábrica de bicicletas.
Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três meses
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um
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peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos
peso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos
pesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cada
atividade. O resultado será:
Atividades propostas
1 - Da aula passada: Um lava car cobra de cada carro lavado R$ 25,00 e
estima que seus custos variáveis (sabão, água etc.) sejam R$ 5,00 por carro.
Seus custos fixos mensais (salários, energia elétrica, aluguel, telefone etc.)
são R$ 4.200,00. Calcule:
O Ponto de Equilíbrio da empresa?
Em um certo mês, lavou 150 carros. Teve lucro ou prejuízo e de quanto?
Quantos carros tem que lavar para lucrar R$ 2.000,00 por mês?
Quantos carros tem que lavar para lucrar 20 % do seu custo total mensal?
Modelagem Matemática para Previsão de Demanda –
A proposta desta aula é definir uma metodologia para se estimar as
demandas (ou vendas) mensais para o ano 200x, com base nas demandas
efetivas do ano 200y(ano anterior). Isso pode ser feito com base científica.
Os estudiosos do assunto detectaram três tipos de ciclicidades do
mercado.
1. Efeitos de Longo Prazo
Literalmente, exercem pouca influência nos mercados, no curto prazo, e
dependem do crescimento populacional e da qualidade de vida do mercado.
Crescimento populacional: As demandas tendem a crescer na mesma taxa
de crescimento populacional da região onde atuam. Devemos considerar,
também, que o crescimento de uma população varia para cada faixa etária.
Vários países europeus têm sua população de jovens com taxas negativas e
a de idosos com taxas positivas de crescimento.
Melhoria da qualidade de vida: É natural que, nas sociedades onde se
percebe uma melhoria da qualidade vida da população, cada vez mais
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pessoas tenham acesso a mais produtos e a bens e serviços, resultando em
um aumento da demanda desses bens.
2. Efeitos de Médio Prazo
São os efeitos mais difíceis de serem identificados. Basicamente, referem-se
à acomodação das sociedades, empresas, instituições e países, quando
atingem determinada posição em relação aos seus pares. A IBM foi, durante
bom tempo, o ícone do sucesso no meio empresarial. A Argentina, na
década de 40, foi a sétima economia do planeta. A Rússia era uma das duas
superpotências do século passado. O Paraguai viveu anos de
desenvolvimento até 1864, ano em que foi derrotado por não menos que
três países (Brasil, Argentina e Uruguai). Nosso modelo não prevê a
existência desses efeitos pelo caráter de extrema aleatoriedade.
3. Efeitos de Curto Prazo
São efeitos causados pela sazonalidade.
As empresas possuem atividades cíclicas cuja freqüência pode ser diária,
semanal, mensal e anual. Podemos entender a freqüência anual como
múltiplo comum das outras três anteriores, ou seja, anualmente, temos, em
média, 365 ciclos diários, 52 ciclos semanais e 12 ciclos mensais. Depois
desses, iniciamos novo ciclo anual e assim sucessivamente. Além disso, o
exercício econômico e contábil das empresas também é anual e não são
incomuns comparações de resultados mensais de um mês de um certo ano
em relação ao mesmo mês do ano anterior. Essa comparação atenua o
efeito da sazonalidade. Não podemos comparar, por exemplo, o volume de
vendas da semana que antecedeu o Natal de 2005 com a terceira semana de
janeiro do ano subseqüente. Podemos comparar o volume de vendas da
semana que antecedeu o Natal de 2005 com igual período do Natal de 2004
ou de 2003 e assim sucessivamente.
A Modelagem Matemática
Um conjunto de símbolos e relações matemáticas que traduz ,de alguma
forma, um fenômeno em questão ou um problema de situação real, é
denominado de Modelo Matemático. (BIEMBENGUT, 1997, p. 89).
Uma proposta de previsão de demanda apóia-se no modelo matemático dos
“Mínimos Quadrados” e, a partir das demandas mensais ocorridas em um
determinado ano (ano base), torna-se possível estabelecer, tecnicamente, a
previsão das demandas do ano subseqüente.
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Para isso, devemos considerar:
1 - O ano de referência (ano base) não poderá ter “acidentes econômicos”
significativos ou fatos anormais que alteraram as demandas, pois, como
veremos mais à frente, esses acidentes são transferidos para as previsões do
ano seguinte.
2 - O ano para o qual se calculam as previsões de demandas deverá
também, transcorrer sem acidentes que causem impacto positivo ou
negativo nas atividades econômicas do mercado.
O modelo dos “mínimos quadrados” propõe uma função linear (y = a + bx)
que melhor representa um conjunto de n pontos {x;y}, com base na
resolução do sistema:
}
Método dos Mínimos Quadrados
em que n = número de pontos {x;y} a e b são as variáveis da equação
Calcular a equação linear que melhor representa o conjunto dos 5 pontos
{x; y}:
A={0;2}, B={2;10}, C={1;6}, D={-2; -6} e E={3;1}.
Para definirmos a equação y = a + b x, precisamos encontrar os valores das
constantes a e b. Para tanto, montamos a tabela abaixo, onde aparecem, em
negrito, as colunas calculadas.
Montando as equações, teremos:
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Resolvendo esse sistema de duas equações e duas incógnitas, encontramos:
a = 2, e b = 4, resultando a equação final em y = 2+ 4 x, que é a equação
que gerou os pontos da tabela.
Faça a verificação, substitua x na equação e confirme os valores de y.
Um exemplo prático
Uma empresa teve, em 2006, o volume de vendas em peças registrado na
tabela abaixo.
O que podemos prever para 2007, utilizando o “Método dos Mínimos
Quadrados”?
Com base nos dados de 2006, montamos a tabela de forma a encontrar a
equação que melhor se ajusta ao conjunto de pontos, pelo método dos
mínimos quadrados, como segue:
Vamos calcular a previsão de demanda de maio, com base nos três meses
anteriores, considerando que abril, pela proximidade no tempo, terá um
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peso maior que março e este, por sua vez, maior que fevereiro. Atribuiremos
peso 3 para abril, peso 2 para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos
pesos será, portanto, 6. Os pesos são critérios que variam em cada
atividade. O resultado será:
Montando as equações, teremos:
Resolvendo o sistema, encontramos a equação que melhor representa as
vendas de 2006:
y = 429,06 + 21,50 b, ou, de outra forma:
Vendas = 429,06 + 21,50 . mês de referência.
A tabela seguinte será montada com:
- as vendas efetivas de 2006;
- os valores de cada mês, encontrados pela substituição do mês na equação
(jan =1, fev =2, etc. até dez = 12);
- os 12 coeficientes de correlação entre as vendas efetivas e o valor da reta,
que se encontra dividindo as vendas reais pelo valor da reta, para cada mês.
Vamos visualizar a tabela e o gráfico dos pontos encontrados.
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Analisando o gráfico acima, percebe-se que a reta da equação se ajusta aos
pontos das vendas realizadas no ano de 2006.
Os coeficientes de cada um dos doze meses é a correlação entre as vendas
reais efetivadas em 2006 e os valores encontrados na equação.
Vamos, agora, estender a reta de tendência de 2006 para 2007 e aplicar o
mesmo coeficiente de correlação de janeiro de 2006 em janeiro de 2007,
entendendo que, em 2007,dar-se-á o mesmo efeito relativo da sazonalidade
ocorrido em 2006. Esse processo deverá ser repetido para os todos os meses
do ano de 2006. Dessa forma, a nova tabela, contendo as vendas efetivas
ocorridas em 2006 e a previsão para 2007, fica assim:
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Passos a serem dados:
1. Janeiro de 2007 passa a ser 13 fevereiro, 14 e assim por diante.
2. Os coeficientes são repassados de um para outro ano.
3. Os valores da reta de 2007 são encontrados, substituindo 13, 14, 15, na
equação da reta. Ex: Janeiro de 2007 x = 13. Substitui 13 na equação
Vendas = 429,06 + 21,50 x.
4. As vendas de 2007 serão o produto de pelos valores da reta.
Ex: Previsão de vendas de maio de 2007 794,56 x 0,950 = 510
Veja, abaixo, como ficam os números em um gráfico com o ano de 2006 e as
previsões de demandas para 2007.
Note que os picos e vales dos dois anos se mantêm, transportando os efeitos
mensais da sazonalidade, de 2006 para 2007.
Considerações finais
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Para a aplicação prática desse modelo, devemos considerar que, tanto a ano
base (no caso 2006), como o ano que se queira prever (2006), sejam anos
típicos, nos quais não se tenham fatores anormais, nem na economia do
país (eleições, planos econômicos etc.), nem no setor no qual a empresa
atua (incentivos, redução de impostos etc.).
Além disso, podemos fazer ajustes nos valores previstos, como aumento de
10 % nas vendas estabelecido como meta pelo Departamento Comercial, ou
valores progressivos, mês a mês, que poderão ser feitos corrigindo-se a
equação da reta de tendência, ou ainda corrigindo meses ou períodos
identificados como de maior potencial de atividade devido a promoções, ou
outros fatores do segmento.
Em razão das previsões de demanda, as empresas poderão ajustar o fluxo
de caixa e seus prazos de recebimento e de pagamento (Ciclo de Caixa),
podendo prever o caixa operacional ou giro operacional. Períodos em que as
atividades são menores podem servir para manutenção, troca de
equipamentos, expansão etc. Períodos de aumento de atividade terão um
custo maior, tanto de mão-de-obra, como de insumos utilizados na
produção.
Atividade
Agora, é a sua vez.
Pegue dados mensais de uma empresa em determinado ano e estenda-os
para o ano subseqüente, utilizando o “Método dos Mínimos Quadrados”.
Você pode pegar dados anuais de 5 anos passados (de vendas em peças, em
R$) de uma empresa, encontrar a reta e estendê-la por 5, 6 ou mais anos,
para prever suas demandas futuras.
Procure apoio de planilhas eletrônicas (Excel) e tire dúvidas com seus
colegas e tutores.
Arranjo Físico (layout) –
Na Administração de Projetos que você já viu, a atividade de projeto é, em si
mesma, um processo de transformação que começa com um conceito (ou
idéia) e termina em uma especificação de algo a ser produzido.
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Os projetos criam produtos e/ou serviços e também servem para definir os
processos pelos quais esses produtos e/ou serviços serão elaborados
(construídos, montados, implantados, vendidos etc.).
Os projetos de produtos (ou serviços) e de processos pelos quais eles são
produzidos estão intimamente relacionados, ainda que, por vezes, sejam
tratados separadamente. Seria incoerente definir o projeto de um produto
ou serviço sem qualquer consideração sobre o modo como deva ser
produzido. Ao contrário, o processo rígido pode restringir a diversificação
dos produtos fabricados na empresa.
Em nossa aula de hoje, vamos nos limitar a estudar os projetos de
processos utilizados para se produzirem bens e serviços e adequá-los às
diversificações dos produtos.
Os projetos de processos são elaborados a partir de layout, ou, em bom
português, arranjo físico. Os arranjos físicos referem-se à localização física
dos recursos que transformam matérias-primas em produtos acabados. Os
recursos utilizados são: máquinas, matérias do processo, matérias-primas e
o homem. Nos arranjos físicos, temos, também, que prever a circulação de
todos esses recursos, das máquinas de movimentação de materiais e,
muitas vezes, dos clientes, inspecionando o andamento da montagem de
produto adquirido.
Você se lembra do exemplo da fábrica de alfinetes? Hoje, vamos entender
por que ela passou a produzir mais quando se alterou o processo de
produção.
As decisões sobre o tipo de arranjo físico são importantes em todos os
processos de produção:
É uma atividade difícil e de longa duração, devido às dimensões físicas dos
recursos de transformação envolvidos (máquinas, equipamentos, prateleiras
para estoque etc.).
O re-arranjo físico de um processo é caro, consome tempo e impõe paradas
na produção.
Arranjos físicos errados levam a fluxos mais longos ou confusos, estoque de
materiais em processo, filas de espera (até de clientes), tempos de
processamento mais longos, inflexibilidade de operações e, como
conseqüência, custos mais altos de produção.
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Não se pode errar quando se decide por um processo de produção. O custo
desse erro pode ser decisivo para o futuro da empresa.
A maioria dos arranjos físicos existentes deriva, na prática, de apenas 4
tipos básicos:
1- Arranjo físico posicional
2- Arranjo físico por processo
3- Arranjo físico por produto
4- Arranjo físico celular
Arranjo físico posicional
Conhecido, também, como arranjo físico por posição fixa.
Construção de um navio em um estaleiro ou de um avião de grande porte.
Construção de uma ferrovia, rodovia ou ponte.
Construção de um edifício.
O bem produzido nada ou pouco se movimenta. Muitas vezes, permanece
estático durante todo o processo de fabricação. Os recursos já se
movimentam e se ajustam ao andamento do processo.
Note que, em todos os exemplos citados, o termo construção se ajusta bem
ao que, efetivamente, é produzido. Os homens com máquinas, ferramentas
e materiais deslocam-se ao longo dos pontos onde se trabalha, ao longo de
todo o processo produtivo.
Arranjo físico por processo
Neste tipo de arranjo, os processos similares estão localizados próximos
uns dos outros.
As máquinas com a mesma função são agrupadas em um único local.
A seqüência das operações da fabricação irá definir o fluxo do material.
Características:
- Flexibilidade, permitindo fabricar produtos de vários tipos e tamanhos.
- Investimento alto e, por vezes, algumas máquinas ficam ociosas.
- Único supervisor por função.
- Ocupa grande espaço.
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- Não é o ideal para fabricação contínua de um mesmo produto.
Biblioteca é um bom exemplo.
Arranjo físico por produto
Um exemplo típico de aplicação desse arranjo.
É o modelo de layout mais indicado para fabricação de produtos em série
ou em linha.
A seqüência das operações define a posição de cada máquina do processo
de transformação.
Vejamos o exemplo abaixo de uma fábrica de goiabada
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Arranjo Físico por produto - Fábrica de Goiabada
Características desse tipo de arranjo:
- É o de melhor produtividade para grandes produções contínuas.
- Apresenta dificuldades para modificações significativas ou troca de
produtos.
- Tem grande capacidade de produção, porém sua expansão também fica
difícil. O projeto inicial da linha já deve prever essas expansões.
Neste processo, máquinas e equipamentos são dispostos em linha até o
setor de embalagem, que monta os produtos acabados (lata, tabletes de ½
ou de 1 kg). A goiaba entra no processo, passa por uma seleção, vai para a
lavagem e limpeza, é cozida, depois são adicionados o açúcar, conservantes,
condimento. É resfriada até o ponto de ser enviada para os três setores de
embalagem.
Outros exemplos:
- Montadoras de automóveis.
- Produtos de grande demanda em geral.
Arranjo físico celular
Arranjo físico celular – Nova Fábrica de móveis
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É aquele em que os recursos a serem transformados (matérias-primas),
quando entram na operação, são pré-selecionados e desviados para células
de produção de determinado item a ser fabricado. Cada célula em si pode
ser arranjada segundo o layout por processo ou por produto. No exemplo
esquematizado, vamos supor que o nosso fabricante de móveis para
escritório criou duas células de produção em série, uma para carteiras
escolares e outra para mesas de computador devido à grande demanda
desses itens. A sua fábrica continua trabalhando como uma célula por
processo para atender os clientes atuais. Toda a matéria-prima continuará
estocada no mesmo ponto. Quando ela entrar na operação, será dirigida
para sua célula de manufatura.
Note, no layout do exemplo, que a entrada de matéria-prima e demais
recursos acontecem em um só ponto. Depois de checada, ela vai para a
célula de produção correta.
Podem existir células dentro de outras células.
Se tivermos dois modelos de carteiras escolares, um com apoio do caderno
fixo e outro móvel, poderíamos ter dentro da célula principal duas microcélulas, uma para cada produto.
A maioria das empresas possui arranjos físicos mistos (híbridos), que
combinam elementos convenientes de cada um dos modelos. A decisão
sobre qual arranjo físico é melhor deve ter em conta aspectos qualitativos e
quantitativos. Para avaliar os aspectos quantitativos, recomenda-se calcular
os custos de produção (fixos e variáveis, como aprendemos na aula 2) para
cada tipo de arranjo, considerando que o custo total varia à medida que
aumenta a quantidade produzida. Feito isso, poderá ser definido o método
para todas as quantidades a serem produzidas. Graficamente:
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Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidade
Q1, deverá optar pelo arranjo Posicional que apresenta o menor custo total.
Entre Q1 e Q2, o arranjo de menor custo total é por Processo.
Acima da quantidade Q2, o arranjo por Produto mostra-se com menor
custo total.
Já o arranjo Celular não será indicado em qualquer nível de produção.
Atividade
1. Pense em um serviço ou em um bem. Imagine como ele pode ser
produzido ou elaborado. Que tipo de arranjo físico você sugere? Pense em
vários produtos. Exercite esse raciocínio.
2. Relacione o tipo de restaurante com o modelo de arranjo físico que
melhor representa.
1. { } Um restaurante industrial do tipo “bandejão”
2. { } Um restaurante fino “a la carte”
3. { } Um restaurante de comida por quilo, self-service.
4. { } Um “fast-food” Mc Donald’s
5. { } Um restaurante de rodízio de carnes
(F) Posicional
(C) Celular
(P) Por produto
(S) Por processo
A Terceirização
Há alguns anos, surgiu, no mundo dos negócios, a terceirização, que
consistia, basicamente, em passar atividades fora do foco principal da
empresa para outros fornecedores. A princípio, atividades como segurança,
refeições dos funcionários, transporte, contratações de novos colaboradores
etc. foram sendo passadas para outras empresas, os terceiros.
Em seguida, algumas empresas passaram, também, a terceirizar parte dos
itens que compunham seu produto principal, como hoje se verifica, de
forma acentuada, nas montadoras de automóveis.
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Outras empresas seguiam na direção contrária dessa teoria, isto é,
verticalizavam suas atividades. Verticalizar pode ser entendido como
estender as atividades de uma empresa o mais próximo possível do
fornecimento de todas as matérias-primas que compõem um produto, até o
último serviço de entrega desse produto ao cliente, incluindo frete,
assistência pós-vendas etc.
vamos entender como isso funciona.
Nesta aula, vamos utilizar a teoria das probabilidades, estudada em
Estatística.
Relembrando: Se tivermos, dentro de uma urna, 4 bolas numeradas de 1 a
4, a probabilidade de se tirar a bola escolhida é 25 % ou, em decimal, 0,25.
Se somarmos todas as probabilidades, teremos sempre 100 % ou, em
decimal, 1. Se tirarmos a nossa bola escolhida, teremos sucesso 25 %; se
não tirarmos, consideramos fracasso com 75 % de probabilidade.
Quando se produz uma peça em uma máquina, ela pode sair com defeitos
ou não.
Supondo que a probabilidade de uma peça sair com defeito em uma
máquina seja de 5 %, a probabilidade de ela sair perfeita será de 95 %.
Vamos estabelecer isso como regra.
Seja a linha de produção acima, em um layout por produto, visto em aulas
passadas como o arranjo em que a disposição das máquinas é feita
dependendo da seqüência das operações; seja a seqüência de três operações
abaixo: ABC.
A peça bruta entra na máquina A, vai para a B e, finalmente, fica pronta
depois que sai da C. Ela poderá ter defeito nas 3 operações. Ela poderá sair
perfeita, ter 1 defeito (causado em A, B ou C); poderá ter 2 defeitos,
causados em {A e B}, {A e C} ou {B e C} e poderá ter 3 defeitos causados em
A, B e C. Vamos exemplificar numericamente. A probabilidade de A ter
defeito é de 2 %; de B é 3 % e de C é 5 %.
Para ter um único defeito em A, calcula-se desta forma:
Defeito em A = 0,02.
Acerto em B = 1 – 0,03 = 0,97
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Acerto em C = 1 – 0,05 = 0,95
Agora, calculando um único defeito em B, teríamos:
Calcule, como atividade, a probabilidade de termos um único defeito em C.
Probabilidade de um único defeito em C , em PORCENTAGEM:
A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é:
1 defeito em A = 1,843
1 defeito em B = 2,793
1 defeito em C = 4,753
TOTAL = 9,389%
Agora, a probabilidade de termos 2 defeitos.
Primeiro, considerando defeito em A e C e acerto em B
2 defeitos, considerando defeito em B e C e acerto em A
Calcule, agora, para dois defeitos (em A e B), teríamos uma probabilidade.
A soma de todas as probabilidades de termos um único defeito é:
2 defeitos (A e C) = 0,097 %
2 defeitos (B e C) = 0,147 %
2 defeitos (A e B) = 0,057 %
TOTAL = 0,301 %
Probabilidade de 3 defeitos.
Agora, mais rapidamente, pois você já entendeu o processo, correto?
0,02 x 0,03 x 0,05 = 0,00003 ou 0,003 %.
Probabilidade de sair perfeita
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0,98 x 0,97 x 0,95 = 090307 ou 90,307%.
A soma das probabilidades, logicamente, tem que resultar em 100 % ou
igual a 1, pois essa quantidade de falhas cobre todas as possibilidades do
evento.
Conferindo, então:
Probabilidade de 1 defeito = 9,389
Probabilidade de 2 defeitos = 0,301
Probabilidade de 3 defeitos = 0,003
Probabilidade de sair perfeita = 90,307
TOTAL 100 %
Dessa forma, conclui-se que, de cada 100.000 peças que entram nessa
linha de produção, 90.307 saem perfeitas, 9.389 saem com 1 defeito, 301
saem com 2 defeitos e 3 saem com 3 defeitos.
Outra possibilidade de termos máquinas em processo e em paralelo. No
esquema exemplificado abaixo, todas as peças entram em A (100 % delas).
Depois de processadas em A, 60 % vão para B e 40 % para C. Supondo as
probabilidades de defeitos (A = 2 %), (B = 3 %) e (C = 5 %).
Nesse caso, nunca teremos peças com 3 defeitos. Teremos com 1 defeito (em
A, B ou C), teremos peças com 2 defeitos (em A e B ou em A e C) e peças
perfeitas. Vamos ao cálculo para 1 único defeito.
Peças com 1 defeito:
Defeito só em A: [0,02 x (0,6 x 0,97)] + [0,02 x (0,4 x 0,95)] = 0,01924 ou
1,924 %
Continuando o cálculo para um só defeito Defeito só em B: 0,98 x (0,6 x
0,03) = 0,01764 ou 1,764 % Defeito só em C: 0,98 x (0,4 x 0,05) = 0,0196
ou 1,96 % Total de peças com 2 defeitos: 1,924 + 1,764 + 1,96 = 5,648 %
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Peças com 2 defeitos: Defeito em A e B: 0,02 x (0,6 x 0,03) = 0,00036 ou
0,036 % Defeito em A e C: 0,02 x (0,4 x 0,05) = 0,0004 ou 0,04 % Total de
peças com 2 defeitos: 0,036 + 0,04 = 0,076 %
Peças sem defeitos: (0,98 x 0,6 x 0,97) + (0,98 x 0,4 x 0,95) = 0,94276 ou
94,276 %
Conferindo todas as possibilidades 5,648+ 0,076 + 94,276 = 100 %
Vimos, até agora, uma ferramenta usada para se quantificar a
probabilidade de defeitos em linhas de produção e inseri-los nos custos
operacionais.
Ainda que as empresas na busca da Qualidade Total procurem trabalhar
com defeito zero, existem falhas mecânicas e humanas nos processos,
falhas essas que devem ser reduzidas ao máximo, porém não podem ser
desconsideradas.
Por vezes, as empresas têm que decidir entre dois ou mais métodos de
produção. Elas montam esses métodos em um único gráfico chamado
“árvore de decisões” com tantos “galhos” quantos métodos possíveis.
Uma empresa produz um bem que não pode ter defeito. Quando produz
1.000 peças em média, observa que 950 são perfeitas e 50 são descartes.
Cada peça tem um custo unitário de R$ 50,00. Isso representa um custo
total de R$ 50.000,00 para 950 peças perfeitas (R$ 52,631 por peça). Se um
fornecedor terceirizado lhe garantir um menor custo unitário por peça
perfeita, ele deve terceirizar o produto.
TERCEIRIZAÇÃO:
Se uma empresa terceiriza parte de sua produção, está repassando a um
fornecedor uma parte do seu lucro. Fazem isso para não verticalizar demais
suas operações. Os fabricantes de cigarros não teriam condições
operacionais de produtividade para plantarem o fumo, colher, processar
(produzir o cigarro) e distribuir.
Eles se concentram nas atividades mais lucrativas dessa cadeia que
agregam mais valor, que é produzir e distribuir, deixando as atividades de
menor valor agregado para seus fornecedores.
Um automóvel possui próximo de 10.000. Nenhuma empresa produziria
todos esses itens com eficiência. As montadoras concentram-se em produzir
os componentes principais, que fazem o diferencial do automóvel, como
câmbio, motor, chassi, e desenvolvem fornecedores certificados para os
demais itens.
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A Alemanha é o maior produtor mundial de café solúvel. Entretanto,
possivelmente não tenha mais de uns poucos pés de café plantados. As
terras lá são destinadas a culturas mais caras.
Os alemães compram café e agregam tecnologia e valor para torná-lo
solúvel. Essa, talvez, seja a parte mais lucrativa da cadeia do café solúvel.
A decisão de se terceirizar, ou não, pode ser tomada em empresas que
sofrem oscilações grandes nos volumes demandados de forma moderada.
No Brasil, produtos, como biquínis, chocolate, roupas de inverno,
brinquedos etc. têm demanda muito variada. Uma solução seria calcular
com base na previsão da demanda. Como já vimos em aulas passadas,
resume-se em definir um nível constante de produção (nível ótimo da
capacidade) e terceirizar o que estiver acima dessa produção.
A diferença “A” entre o que é produzido e o que é vendido pode ser
repassada a terceiros. Caso o mercado registre uma queda na demanda
real, o fabricante pode cancelar a produção terceirizada, garantindo a
colocação dos produtos fabricados por ele no mercado.
A diferença “B” pode ser usada para criar um estoque estratégico antes de
um período de forte demanda, garantindo a disponibilidade dos produtos
aos clientes.
Uma saída para fabricantes de biquíni, por exemplo, seria exportar e
aproveitar o verão de outros países, meses defasados do nosso verão.
VERTICALIZAÇÃO
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Como o próprio termo propõe, significa crescer suas atividades nos
segmentos anterior e posterior da cadeia de produção.
Algumas atividades dependem tanto do fornecimento de suas matériasprimas que se obrigam a verticalizar pelo menos parte de seus insumos.
Uma indústria de papel que consome hectares de árvores por dia não pode
depender de fornecedores.
É estratégico possuir seu próprio reflorestamento, tendo em conta que o
período de corte das árvores é relativamente grande e cortar árvores jovens
é muito improdutivo.
Além disso, a verticalização impõe o sucesso de toda cadeia (de todas as
empresas da cadeia) ao sucesso do segmento do mercado no qual atua(m)
a(s) empresa(s).
Novas tecnologias podem deixar todo um império de empresas totalmente
vulnerável.
A Coca-cola, além de produzir o refrigerante, possui, também, o sistema de
distribuição de seus produtos.
A logística de distribuição e o marketing devem ser os componentes
estratégicos principais de seus produtos.
Terceirizar é segurança. Nosso fabricante de móveis para escritório
assumiu as vendas da empresa e, em um primeiro momento, terceirizou a
estrutura metálica dos móveis para um ex-funcionário que alugou suas
instalações. Ele passou a comprar estruturas somente quando tinha certa
sua venda. Em um segundo momento, terceirizou para outro funcionário a
fabricação dos assentos e encostos das cadeiras e mesas e também só as
comprava quando vendia. Chegou a um certo ponto em que ele só comprava
componentes de seus móveis quando já tinha feito as vendas. Seu risco era
zero.
Tecnicamente, ele passou a não ter custos fixos operacionais. Somente
tinha os custos variáveis, que praticamente era o móvel pronto. Restava
ao nosso empreendedor colocar a margem de lucro que o mercado pudesse
pagar. Seu Grau de Alavancagem operacional passou a tender a zero.
Atividade
1. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil
verticalizar, e D, se for difícil.
( ) Um restaurante de rodízio de carnes.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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( ) Um fabricante de pneus.
( ) Um fornecedor de microcomputadores.
( ) Um hospital.
( ) O nosso fabricante de móveis.
2. Para as empresas abaixo, coloque, nos parênteses, F, se for fácil
terceirizar, e D, se for difícil.
( ) Uma montadora de automóveis.
( ) Um restaurante industrial.
( ) Um fabricante de cimento a granel.
( ) Um fabricante de brinquedos.
( ) Um fabricante de vinhos.
A Localização
Quanto custa a localização errada de uma empresa e quais fatores são
determinantes na escolha de sua localização.
Para localizar estrategicamente uma empresa, precisamos decidir, em
linhas gerais, sobre: qual país, qual estado, qual cidade, qual bairro e,
finalmente, qual rua e localização.
Vamos apresentar, com base nos fatores estudados, a seleção regional até
chegarmos à cidade. Neste ponto, apresentaremos dois modelos de decisão
de escolha.
“Localizar significa determinar o local do centro de operações, onde serão
prestados os serviços e/ou fabricados os produtos que geram as receitas da
empresa e onde se fará a administração do empreendimento.”
Definir uma localização para se instalar um empreendimento é uma decisão
estratégica e faz pare do planejamento global do negócio.
Desse modo, dois aspectos são os mais importantes:
1 - A localização de uma empresa deve ter em conta minimizar os custos
totais de produção. Deve-se considerar custo de transportes (matériasADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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primas e produtos acabados), estoques, mão-de-obra, visibilidade, outros
insumos (água, energia elétrica, combustíveis etc.) nessa ponderação.
2 - A re-localização do centro de uma unidade produtiva da empresa gera
um custo alto demais, tornando-se, muitas vezes, inviável.
Algumas empresas precisam ficar próximas de seus clientes
(supermercados, farmácia, padaria etc.). Outras são atraídas pela
proximidade das matérias-primas (indústria cerâmica, fábrica de cimento
etc.). Algumas necessitam de mão-de-obra especializada e se limitam a
regiões que possam oferecê-la.
Existem, também, os polos de tecnologia onde empresas de tecnologia de
ponta se instalam.
Cada empresa e cada produto fabricado possuem suas particularidades
(porte, logística, recursos necessários, nível de mão-de-obra etc.), fazendo
com que os problemas referentes à sua localização sejam específicos de
cada situação.
Às vezes, o crescimento da demanda não pode ser atendido somente com a
mera expansão da capacidade, tornando necessária a busca de um novo
local para as operações.
Sempre que tratamos do assunto de escolher um local para uma instalação,
estamos nos referindo a uma nova instalação. Escassez de matérias-primas
e aspectos de legislação ambiental ou urbana também forçam as empresas
a se mudarem para outras regiões.
Quando uma empresa já está operando, existem três opções para se
localizar uma unidade.
1) Expandir a unidade existente. Dependerá de espaço e do tamanho dessa
expansão.
2) Instalar uma nova unidade ao lado dessa existente. Também dependerá
do espaço e do tamanho dessa unidade.
3) Fechar uma unidade e abri-la em outro local.
Vários autores classificam
disponibilidade ao cliente.
os
bens
de
produção,
quanto
à
sua
Para serviços e alguns produtos, a análise dessa classificação é muito
importante para a localização das empresas:
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Bens de conveniência. São aqueles em que a disponibilidade imediata do
produto é um fator importante da venda. Nesse caso, o estoque é fator de
sucesso do negócio. O cliente passa em frente a uma loja, vê uma calça na
vitrine, entra e compra. Aqueles produtos que ficam em frente ao caixa dos
supermercados são bons exemplos de bens de conveniência.
Bens de comparação. São aqueles produtos que se comparam antes de
comprar. Um carro modelo “A” custa R$ 40.000,00, mas a entrega é daqui
a 30 dias. O modelo “B” custa R$ 42.000,00 e a entrega é imediata, na cor
que o comprador quer, já vem com seguro etc. O comprador compara os
produtos e sua relação custo/benefício e decide.
Bens de consumo especiais. Neste grupo, estão produtos cujos
compradores aguardam o prazo normal de fabricação para adquiri-los.
Carros especiais, obras de arte, apartamentos em construção, algumas
jóias e objetos de grande valor fazem parte desse grupo. Nesse caso, a
disponibilidade imediata não é tão importante.
FATORES DETERMINANTES NA LOCALIZAÇÃO. Consideradas as
opiniões de vários autores, existem fatores importantes para serem
analisados na escolha da localização de uma unidade produtiva. Esses
autores separam em seis blocos de fatores.
Fatores de avaliação quantitativa: dizem respeito aos volumes dos
recursos necessários ao bem a ser produzido, que podem ser encontrados
em uma determinada região. Os mais importantes são:
1) Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semi-acabados.
2) Energia e combustíveis.
3) Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados).
4) Transportes em geral.
5) Facilidades governamentais e atrativos diversos.
Fatores de avaliação qualitativa: tratam da qualidade dos recursos
necessários, disponibilizados na região:
1) Mão-de-obra da região, ambiente sindical e social.
2) Perspectivas do mercado local.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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3) Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de seus
meios.
4) Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança.
5) Sistemas de comunicação existentes.
Macro-fatores: fatores do nível estratégico da empresa
1) Fatores ecológicos.
2) Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operária
etc.
3) Definição de meio rural, urbano ou grandes centros.
4) O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-prima,
mão-de-obra e
sua
integração
com outras empresas locais.
5) Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis.
Micro-fatores: fatores que irão impactar com a comunidade local e a região
específica
1) Conseqüência para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes etc.).
2) Posição com relação aos transportes (aeroportos, portos, rodovias e
ferrovias).
3) Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos etc.)
4) Acesso dos funcionários à empresa.
Fatores da seleção regional: fatores que dizem respeito à macro região.
Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre matériaprima e produto acabado.
Mão-de-obra.
Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.)
Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao
produto e ao processo.
Leis, cultura e costumes regionais.
Incentivos e subsídios locais.
Fatores para a escolha da região específica: fatores para escolha entre
cidades próximas.
Região urbana, rural ou periferia.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 41
Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e sindicalização
locais.
Clima.
Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos.
Incentivos municipais.
AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO
Existem dois modelos principais de avaliação de localização.
1º) Ponderação qualitativa. Seja uma empresa fabricante de refrigerante e
cerveja, que estuda uma localização para montar uma unidade produtiva.
Ela ponderou entre os 6 fatores já estudados e está para optar entre as
cidades “A” e “B”. O primeiro passo para essa decisão é listar os principais
fatores necessários ao processo produtivo e sua colocação no mercado. A
empresa chegou a 6 fatores, seu grau de importância, e monta a tabela a
seguir.
Passos da montagem.
1º) Definição dos fatores mais determinantes e seu pesos conforme
importância.
2º) Atribuir nota a cada cidade quanto à competência em atender a cada
um dos recursos necessários.
3º) Multiplicar os pesos de cada fator pela nota de cada cidade para chegar
ao total de pontos obtidos por cada uma das cidades.
4º) Somar todos os pontos obtidos por cada cidade e concluir qual é a que
apresenta melhores condições de oferecer recursos à empresa.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 42
2º Comparação entre custos fixos e variáveis é outra forma de avaliar a
localização, calculando os custos fixos e variáveis (vistos na 2ª aula) para
cada localização. A nossa fábrica de refrigerantes e cervejas calculou os
custos de fabricação para as duas cidades, “A” e “B”, e chegou à seguinte
conclusão:
Custo total na cidade “A” é:
CTA = 450.000 + 320 Q, onde Q = volume em m3 produzido no mês.
Analogamente CTB = 500.000 + 280 Q.
No ponto de intersecção entre as duas retas CTA = CTB, substituindo os
termos em cada equação, teremos:
450.000 + 320 Q = 500.000 + 280 Q, e resolvendo a equação resulta que Q
= 1.250 peças (QE).
CONCLUSÃO
Se a empresa produzir entre 0 (zero) e Qe, o custo total da cidade “A” é
menor (a reta azul fica abaixo da vermelha) e, acima de QE, o custo total da
cidade “B” é menor
Empresas com várias filiais, vários centros de distribuição e clientes
espalhados por todo o país, decidem a localização de suas instalações
utilizando modelagens matemáticas complexas e pesquisa operacional e se
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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apóiam na rede dos modais de transportes utilizados para receberem suas
matérias-primas e distribuírem seus produtos.
Grandes transportadoras, que, em um único trajeto de caminhão, carregam
e descarregam, várias vezes, cargas de pesos e tamanhos diferentes,
necessitam de sistemas informatizados para estabelecerem os trajetos e,
também, a localização ideal de suas filiais e a melhor rodovia para acessálas.
ATIVIDADES PROPOSTAS
1ª) Uma empresa estuda montar uma nova unidade e tem, como opções,
duas cidades, com seus custos fixos e variáveis, como segue. Calcule a
quantidade produzida em que os custos totais sejam iguais e determine em
qual cidade é melhor se instalar para a) produções maiores e b) produções
menores que essa quantidade.
2ª) Simule uma situação de duas opções de cidades para instalar uma
unidade produtiva. Defina os recursos mais importantes para a empresa.
Estabeleça critérios (graus) de importância para cada recurso. Atribua,
para cada cidade, uma nota da capacidade de oferecer cada um dos
recursos e decida por uma delas (utilizando o modelo da avaliação
qualitativa visto nesta aula).
Sugestões de empresas:
Refinaria de petróleo;
Um estaleiro;
Fábrica de aviões;
Uma fábrica de móveis;
Churrascaria;
Um posto de gasolina;
Fábrica de biquínis;
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Uma confecção de roupas de inverno;
Uma vinícola;
Uma fábrica de geléia de frutas.
Planejamento Agregado da Produção
O planejamento agregado é recurso utilizado de projeção de um processo
de balanceamento da produção a ser efetivada com a demanda prevista
estudada na 3ª aula, elaborada para médios prazos, em geral 6 meses, 1 ou
2 anos.
Empresas que atuam em mercados relativamente estáveis aplicam esse
método para períodos maiores, e ano a ano, fazem os ajustes necessários
para corrigir eventuais acidentes de demanda.
É um método utilizado por empresas que têm poucos produtos na sua
linha de fabricação ou que ainda produzam outros bens vendidos de forma
casada com esses, que são os mais importantes.
Vamos utilizar, ao longo de toda aula de hoje, uma empresa fictícia, que
produz uma peça especial para um tipo de máquina. Ela possui 16
funcionários na produção e cada um produz 1.000 peças por mês ou 2.000
por bimestre.
No nosso exemplo, vamos trabalhar com os bimestres do ano, para
podermos nos concentrar no método, e não trabalhar com tabelas longas,
para facilitar o manuseio dos dados. Depois de entendido o método,
extrapolá-lo para 12 meses por ano ficará simples.
Usaremos como ferramenta a planilha eletrônica Excel e ao longo do
exercício iremos supondo valores de custos para os recursos utilizados.
Seja então, a previsão de vendas bimestrais para 2007 da tabela abaixo.
A produção de 192.000 peças ao ano resultaria em uma produção média
bimestral de 32.000 peças.
Visualizando graficamente nossa situação, temos:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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No primeiro bimestre, produziríamos 32.000 peças e a demanda seria de
24.000, resultando em um estoque de 8.000 peças. No segundo bimestre,
teríamos mais estoque se acumulando. Qual é a melhor forma de
administrar essa situação?
Produzir e estocar, ou produzir só a quantidade demandada, reduzindo o
quadro de funcionários? Fazer horas extras nos períodos de maior
demanda? É o que veremos hoje.
As empresas devem contabilizar todos os seus custos, fixos e variáveis, e
distribuí-los na produção. Para o nosso exemplo, vamos admitir que a
empresa tenha os seguintes custos:
Custo médio de contratação de 1 funcionário R$ 1.000,00.
Custo médio de demissão de 1 funcionário R$ 3.000,00.
Custo médio de estocagem R$ 1,00 por (peça x bimestre).
Custo total médio de produção normal R$ 2,00 por peça.
Custo total médio de produção na hora extra R$ 2,80 por peça.
Os custos fixos fazem com que o custo total unitário varie conforme a
quantidade produzida.
A empresa deve ter em seu histórico o custo médio para poder utilizar esse
método.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Existem várias formas de atuação para se balancear a produção e ajustá-la
à demanda. Algumas decisões são estratégicas, por exemplo, se a empresa
deseja trabalhar com um bom estoque, ou então se irá dar férias coletivas,
retirar um produto de fabricação (ou substituí-lo). Para tanto, são tomadas
decisões de forma a otimizar os custos.
A primeira estratégia e mais simples de ação é chamada de Manutenção
da Força de Trabalho. Como no início do período (três primeiros
bimestres), a produção é maior que a demanda, produzimos a mais e
estocamos para compensar o período no qual essa situação se inverter.
Essa situação será representada na tabela abaixo.
A previsão de demanda anual, 192.000 peças, equivale a 32.000 peças
cada período. Dessa forma, não são necessárias horas extras, nem
demissões, nem contratações. O inconveniente dessa estratégia é o custo
do estoque, que calculamos da seguinte forma:
Total de peças estocadas (8000 + 14000 + 16000 + 12000 + 2000) = 52
000.
Custo de estocagem por bimestre = 1,00 R$ por peça
Custo de estocagem = R$ 52.000,00. (Além dos custos normais de
produção)
1 Previsão de demanda - Demanda prevista calculada pela empresa.
2 Estoque inicial - Peças estocadas no início do período ou no final do
período anterior.
3 Quantidade inicial de funcionários - Funcionários que iniciaram
trabalhando no período.
4 Contratações - Funcionários contratados para trabalhar no período.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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5 Demissões - Funcionários a serem demitidos,que não vão trabalhar no
período.
6 Quantidade total de funcionários - Funcionários que iniciaram
trabalhando mais contratações e menos as demissões.
8 Produção regular - É o produto do número de funcionários (linha 6)
vezes 2.000 peças produzidas por cada um.
9 Horas extras - Peças a serem produzidas em horas extras para atingir os
objetivos da estratégia.
10 Subcontratação - Peças produzidas com contratações de terceiros,
quando houver.
11 Produção Total - É a quantidade total de peças produzidas na
produção regular somadas com produção nas horas extras e com as peças
produzidas pela eventual subcontratação.
12 Produção – previsão de demanda. Total de peças produzidas menos
previsão de demanda, estoque no período.
13 Estoque final - Estoque acumulado no período mais estoque anterior.
Segunda estratégia: Contratar e demitir sempre que necessário.
Pressupõe que a produção seja diretamente proporcional à quantidade de
funcionários. Numericamente, ela é importante de ser conhecida, pois, em
períodos de recessão, em parte ela poderá ser adotada. Empresas que
desativam linhas de produção ou encerram atividades em uma unidade
podem utilizar essa estratégia para avaliar seus custos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Fazendo esses ajustes em todos os bimestres, teríamos um total de 9
contratações e 8 demissões, cujos custos seriam.
Demissões R$ 3.000,00 x 8 = R$ 24.000,00
Contratações R$ 1.000,00 x 9 = R$ 9.000,00
Custo total da estratégia R$ 33.000,00
Esta estratégia não prevê estoques e o número de funcionários é ajustado
período a período, de forma a se produzir, exatamente, a quantidade da
demanda prevista.
Terceira estratégia: Estratégia de Nivelamento por horas extras. Propõe
a manutenção da força de trabalho, produzindo o necessário para atender
a demanda prevista e, quando a produção regular não atende a demanda,
produzir com horas extras. Vamos à tabela.
O custo da implantação dessa estratégia é calculado da seguinte forma:
16.000 peças produzidas com 0,8 centavos além do custo normal (2,80 –
2,00), ou 16.000 x 0,80 = R$ 12.800,00.
Das três estratégias propostas, essa é a melhor.
Nesta situação, não temos estoques, nem demissões, nem
contratações. Teria que ser produzido, em horas extras, um total de
16.000 peças.
Numericamente, a melhor das três estratégias é a terceira, entretanto
nossa hipótese não prevê um número limite de horas extras por período e
por funcionário, legislado conforme a categoria sindical.
Observações importantes:
Nestes exemplos, não foi considerada a questão financeira. Não
consideramos o custo de capital dos desembolsos antecipados que
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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poderiam ser postergados. Uma análise mais detalhada deverá considerar o
valor presente de todos esses desembolsos.
A idéia de zerar os estoques também deveria ser mais bem analisada. Um
estoque de segurança para cobrir eventuais aumentos de demanda ou
imprevistos na produção é sempre oportuno.
Os custos de demissão foram estimados para efeitos de cálculo. Eles podem
ser relativamente próximos, se levantados no Depto. de RH.
ATIVIDADES PROPOSTAS
Com base na empresa utilizada nos exemplos, monte a estratégia de
trabalho, considerando as seguintes alterações: converta os bimestres em
meses, dividindo as previsões de demanda bimestrais por dois:
- Monte a planilha em meses;
- Você terá sempre 14 funcionários produzindo cada um 1.000 peças por
mês;
- Estoque final, em todos os meses, mínimo de 2.000 peças.
- Não permita ociosidade. Os 14 funcionários deverão produzir o que
conseguirem
no
mês.
- Caso falte produção, o que certamente irá acontecer, estude duas
alternativas:
a) Contrate funcionários.
b) Contrate horas extras.
Qual é o custo acima dos custos normais de produção para essas
estratégias a e b?
Lote Econômico de Produção
Para melhor administrar a produção, as empresas utilizam o que se chama
de Plano de Produção ou Plano Mestre de Produção (PMP). É um
documento que informa quais itens serão produzidos e quanto de cada um,
para um certo período. Normalmente, o PMP é montado em um
planejamento por semanas. Caso a empresa tenha poucos componentes
montados em várias combinações, no PMP são colocados esses
componentes.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Em uma fábrica de cadeiras para escritório, teríamos programados para
serem fabricados os seus componentes, por exemplo, 1.000 acentos, 400
encostos pequenos, 600 encostos grandes, 500 armações com portacadernos e 500 armações simples. Dá-se mais preferência aos componentes
unitários que ao produto acabado
Programar a produção é:
1. Distribuir, de forma otimizada, as operações necessárias pelos centros
de trabalho existentes, processo que recebe o nome de alocação de carga;
2. Determinar a ordem na qual as operações serão realizadas ou seqüência
de tarefas.
3. Controlar a produção e assegurar que as ordens de fabricação serão
cumpridas de forma correta e na hora certa.
Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricação, ela tem
um custo de set up ou preparação. Cada troca de produto é chamado de
rodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Em
contrapartida, se ela “roda” um único produto por muito tempo, terá que
estocá-lo - o que também gera custo. Para resolver esse impasse,
calculamos o Lote Econômico de Fabricação (LEF).
LEF =
, em que
Cprep = Custo de preparação das máquinas ou custo do set up. Envolve os
custos de tempo de parada dos equipamentos mais os custos de
dispositivos envolvidos na troca de rodada.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Cm = Custo unitário de manutenção de estoque, que será explicado mais
adiante.
D = Demanda anual em peças.
O custo unitário de manutenção resulta de dois grupos de custos:
CC ou custo de capital (do valor estocado).
CA ou custo de armazenagem.
1º Custo de capital (CC). Uma peça tem um custo de fabricação. Se esse
valor estivesse aplicado no mercado financeiro, renderia uma porcentagem
i % ao ano, ou então se tivermos que captar dinheiro no mercado,
pagaríamos i % ao ano por esse valor. Poderemos considerar i como
porcentagem anual paga pelo capital utilizado para fabricação desse item.
CC = c x i em que
CC = custo de capital
c = custo do item
i = custo de captação de recursos no mercado (em %).
2º Custo de Armazenagem (CA). O custo de estocagem de um produto
pode ser expresso como uma porcentagem do seu valor. Por exemplo,
estocar um produto pode custar a% ao ano do seu valor. As empresas
contabilizam dessa forma seus custos de estocagem. Teremos, então CA = c
x a em que
CA = custo de armazenagem
c = custo do item
a = custo de armazenagem de um produto (em %).
Concluindo Cm = (c x i) + (c x a) ou Cm = c x (i + a)
Uma aplicação prática. Uma empresa fabricante de mesas para cozinha
quer calcular o número de rodadas anuais de sua linha de produção. O
custo de preparação de máquinas é R$ 20,00, pois existe pouca diferença
entre um produto e outro. O custo unitário médio de fabricação é R$ 30,00
e sobre ele incide uma taxa anual de 25 % de captação de recursos e 35 %
ao ano como custo de armazenagem. Estima-se que a demanda anual
prevista será de 5.000 mesas. Determine:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 52
Quantas mesas devem ser produzidas de cada vez (LEF)?
Qual intervalo médio entre as rodadas, em dias úteis, considerando 250
dias úteis ao ano?
Vamos calcular primeiro o Cm.
Cm = c x (0,25 + 0,35) ou Cm = 30 x 0,6 finalmente Cm = 18
LEF =
= 105 mesas
Fazemos 5.000 mesas por ano em lotes de 105 mesas.
Teremos, então, 5.000 ÷ 105 = 48 rodadas
O intervalo entre as rodadas será de 250 ÷ 48 = 5,2 dias aproximadamente.
Uma questão-chave na programação de produção é a seqüência de tarefas,
pois esta afeta o custo de preparação. Mudanças nas linhas de fabricação
de produtos similares podem representar pequenos custos de preparação
(set up). Ao contrário, mudanças na fabricação de bens completamente
diferentes geram custos mais altos de preparação. Para definirmos a
seqüência, precisamos saber a medida de urgência com que um produto
precisa ser fabricado. Essa urgência é calculada como o Tempo de
Esgotamento (TE).
Um exemplo. Se tivermos em estoque 4.000 peças de um produto e sua
taxa de consumo for de 800 peças por semana, teremos:
Te = 4.000 ÷ 800 = 5 semanas, portanto podemos entender que: Te =
Estoque disponível ÷ Taxa de consumo.
Programação para sistemas de volume intermediário. Existem duas
questões fundamentais a responder, para se programar a produção em
uma empresa que fabrica vários itens:
1ª Quanto produzir de cada item? Além do bom senso e de experiências
passadas, podemos utilizar o cálculo do Lote Econômico de Fabricação
(LEF).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 53
2ª Em que ordem (ou seqüência) produzir? Isso será respondido pelo
cálculo do Tempo de Esgotamento (Te).
Seja o exemplo apresentado na tabela abaixo com 5 produtos e suas
situações de estoque. Vamos efetuar as 3 primeiras rodadas de produção.
Já o produto E terá seu estoque final assim calculado:
900 (estoque inicial)
- 800 (consumo na semana)
+ 2.800 (quantidade produzida)
2.900 = estoque no final da semana 1
Depois da 1ª semana, teremos a seguinte situação:
O produto crítico, agora, passou a ser o C, que se esgotará em 3 semanas.
O seu LEF é de 5.000 peças e a rodada demora 1,5 semanas. Dessa forma,
nossa próxima tabela será feita avaliando a situação daqui a 1,5 semanas.
Vamos a ela, sem esquecer que o consumo no período, agora, é de 1,5
semanas.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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O produto a entrar em produção é o B, que passou a ter o menor Te
(1,525). Seu LEF é de 2.300 peças e leva 1 semana para ser produzido. A
próxima tabela vai trazer a situação do final da semana 3,5 e assim segue.
Seqüência de tarefas (ou trabalhos ou operações). Se tivermos um grupo
de produtos, tarefas ou serviços a serem executados, um de cada vez (em
uma mesma máquina ou linha de máquinas), podemos utilizar a
metodologia a seguir. Para isso, vamos definir algumas informações
necessárias:
(TP) Tempo de processamento: é o tempo efetivamente gasto desde que um
trabalho se inicie até que ele termine.
(TE) Tempo de espera: é o tempo que um trabalho espera desde o início das
operações até o seu início propriamente dito.
(TT) Tempo de término: é a soma dos tempos de espera (TE) mais o tempo
de processamento (TP) de um trabalho, isto é, o tempo desde o início das
operações até o término do trabalho.
(DD) Data devida: é a data na qual o trabalho deve estar pronto.
(AT) Atraso de um trabalho: é a diferença entre a data de término do
trabalho (TT) e a data devida (DD).
Sejam os cinco trabalhos (ou atividades distintas ou inter-relacionadas), em
sua ordem de chegada, a serem feitos e informações pertinentes em dias.
Devemos calcular, progressivamente, o Tempo de Espera, o Tempo de
Término, e o Atraso de cada trabalho. Vejamos na tabela a seguir.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 55
Na planilha abaixo, percebe-se que, se os trabalhos forem mantidos por
ordem de chegada (na ordem em que a planilha foi montada):
O trabalho A será terminado em 9 dias e o D um dia antes da Data Devida.
Teremos 3 trabalhos com atraso: B, C e E sofrerão atrasos de 4, 5 e 13 dias
respectivamente.
O total de atraso será de 22 dias, resultando em uma média de 4,4 dias por
produto.
A soma dos atrasos deverá desconsiderar os números negativos da tabela,
pois os adiantamentos não implicam possibilidade de atrasos.
Ao administrador da produção caberá alterar a seqüência, de forma a
minimizar a média dos atrasos, ou priorizar os trabalhos mais importantes.
IMPORTANTE. Faça a 2ª atividade proposta para entender que essa
ferramenta permite encontrar soluções mais interessantes de
seqüenciamento.
ATIVIDADES PROPOSTAS
1ª No primeiro exercício que resolvemos hoje, na primeira rodada,
colocamos em fabricação o produto E. Na segunda, o produto C e, na
terceira, o produto B. Faça a 4ª e 5ª rodadas e verifique quais produtos
deveriam entrar em fabricação em cada uma delas.
2ª No exemplo de seqüenciamento de tarefas, calcule quantos atrasos e a
média desses atrasos para as seguintes seqüências de trabalhos:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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1ª C, D, E, A e B
2ª E, D, C, B e a
MRP
Planejamento das necessidades de materiais ou planejamento dos recursos
de manufatura. Ambos significados compartilham do mesmo tema, isto é,
auxiliam as empresas a planejar e controlar as suas necessidades de
recursos, com ajuda de sistemas informatizados.
O MRP original data dos anos 60 e significava Material Requirements
Planning, ou Planejamento das Necessidades de Material (chamado de MRP
I). É um sistema informatizado que permite às empresas calcularem,
antecipadamente, quantos itens e componentes de um determinado
produto são necessários na fabricação e em que momento devem estar
disponibilizados. A versão MRP I administrava, exclusivamente, a
fabricação.
Toda vez que a empresa troca o produto na sua linha de fabricação, ela tem
um custo de set up ou preparação. Cada troca de produto é chamado de
rodada (ou batch). Muitas trocas representam muito custo de set up. Em
contrapartida, se ela “roda” um único produto por muito tempo, terá que
estocá-lo - o que também gera custo. Para resolver esse impasse,
calculamos o Lote Econômico de Fabricação (LEF).
Se você for construir uma casa, a seqüência das tarefas e sua duração, de
forma simplificada, seriam estas:
1- Preparação do terreno: 10 dias;
2- Fundações: 20 dias;
3- Alvenaria: 30 dias;
4- Laje de cobertura: 30 dias;
5- Telhado: 20 dias;
6- Piso e revestimento: 30 dias;
7- Elétrica e hidráulica: 20 dias;
8- Acabamentos: 30 dias.
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As telhas e o madeiramento do telhado deverão estar disponibilizados na
obra 90 dias depois de ser iniciada.
Da mesma forma, os pisos e revestimentos devem estar disponibilizados na
data correspondente a 110 dias. Qualquer adiantamento desses materiais
significa gastos antecipados e conseqüente descapitalização da empresa.
Qualquer demora desses materiais significa atraso na entrega final da obra.
Se essa casa fosse construída com auxílio do MRP, quando colocada a
necessidade do telhado, ela detalharia todas as quantidades dos
componentes: vigas, caibros, ripas, pregos, telhas, cumeeiras etc. e,
simultaneamente, listaria o ferramental necessário à execução do telhado
(martelo, argamassa etc.).
O papel do MRP na conciliação dos fornecimentos e da demanda dos
recursos
Nos anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades
de materiais foram expandidos e integrados a outras áreas da empresa
(Financeira, Engenharia, P&D, RH, Contabilidade etc.). Essa versão ficou
conhecida como MRP Dois ou MRP II, ManufacturingResource Planning ou
Planejamento dos Recursos de Manufatura. Os pais do MRP são Oliver
Wight e Joseph Orlicky.
As informações necessárias para se rodar o MRP I, assim como alguns de
seus resultados podem ser vistos no desenho esquemático abaixo. O
sentido das setas indicam entradas e saídas de dados ou informações.
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A Gestão da Demanda é feita em conjunto com a carteira de pedidos e a
previsão de vendas. Pode englobar atividades como a distribuição física e os
serviços aos clientes, cadastramento de pedidos, entregas a serem
efetuadas etc.
A gestão da carteira de pedidos é uma função do departamento comercial
da empresa. Essa carteira é dinâmica e mutante e oscila com pedidos
cancelados, pedidos confirmados e alterações da ordem de prioridade de
entrega. Ela carrega, dia-a-dia, o que cada cliente pediu, em que
quantidade e em que data deve ser entregue. É o resumo quantitativo do
que deve ser produzido.
A previsão de demanda já foi vista na nossa aula de número três. Ela,
apesar de imprecisa e de se basear em dados passados, é a única forma de
se planejar o que produzir, principalmente para produtos que exigem a
disponibilidade imediata na comercialização. Praticamente todas as
empresas fazem uma previsão de sua demanda e o acerto dessa previsão
com a demanda real pode ser fator de sucesso.
O programa mestre de produção, PMP (Master Production Schedule), é a
fase mais importante do planejamento e controle da produção . Ele recebe
os dados de cada item produzido e de seus componentes. Uma cadeira
ficaria decomposta em 4 pés, um acento, uma encosto, 500 g de espuma
para o acento, 400 g de espuma para encosto, 0,5 m2 de napa para
revestimento, armação metálica do encosto, 4 parafusos para prender o
encosto na armação, 200 g de cola, 20 grampos para prender a napa do
encosto e do acento às tábuas, 4 pés de borracha e 50 g de tinta para
armação metálica e para os 4 pés. Nele, também são inseridos os tempos
de execução, montagem, secagem da cola, pintura etc. de todas atividades
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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envolvidas.
Além disso, a seqüência das atividades de montagem da cadeira é
extremamente detalhada, com respectivo custo, ordens de compra de cada
item e data da chegada de cada recurso no setor de trabalho. A partir dos
prazos de entrega, os pedidos são feitos, antecipadamente, de forma que os
itens sejam entregues no exato momento de necessidade.
O PMP é formado pelos registros com escala de tempo contendo, para cada
produto final, as informações de demanda e estoque disponível em tempo
real.
Quando não há estoque suficiente para atender a demanda futura,
quantidades de pedido são inseridas no programa.
O PMP gerencia várias entradas de dados, como mostra a figura abaixo.
O PMP também pode ser usado em serviços.
Em um hospital, ele definiria quais cirurgias teriam prioridade, faria o
planejamento das salas e dos horários.
Faria o aprovisionamento de materiais cirúrgicos, assim como
instrumentação, sangue, acessórios e, simultaneamente, programaria o
pessoal de apoio, com anestesistas enfermeiras etc.
O PMP é montado, contendo as informações de demanda e estoque
disponível para todos os produtos a serem fabricados.
Seja o exemplo da planilha abaixo, montado de forma a minimizar os
estoques, suficientes para atender a demanda da semana imediatamente
posterior.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 60
A Demanda indicada é a prevista. Disponível é a quantidade de peças que
excede a necessidade mais o estoque mínimo para a demanda prevista do
período (semana) seguinte.
Outra possibilidade de PMP é montá-lo de forma a nivelar a produção, que
ficaria como representado na planilha a seguir.
Uma produção (PMP) constante estabiliza a produção, e os estoques variam
conforme a demanda.
Características importantes do MRP
Todos os produtos devem ser subdivididos nas menores partes ou itens
possíveis (lembre-se do exemplo da cadeira citado no início da aula).
Quantidades múltiplas de alguns itens serão necessárias, isto é, o MRP
deve conhecer a quantidade necessária de todos itens para multiplicar
pelas quantidades produzidas.
Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes do produto final.
Todos eles devem ser considerados.
A estrutura pára quando ela chega nos itens que não são fabricados pela
empresa. Aqui, começam a ser geradas as ordens de compra.
Cada produto tem sua lista de material, por vezes muito grande. Pode-se
utilizar, para planejamento de médio e curto prazos, listas que representem
um produto médio. Por exemplo, uma fábrica de mesas pode produzi-las
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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com 4 ou 6 cadeiras. Para planejamento futuros, a empresa pode estimar
conjuntos com 5 cadeiras ou ponderar pelo número de mesas vendidas de
cada tamanho
Colocadas todas as informações sobre os produtos a serem fabricados, o
MRP I irá informar quanto e quando cada item deverá estar disponibilizado
na própria empresa para itens ou componentes produzidos internamente e
informar as ordens de compras para itens ou componentes terceirizados,
considerando seus prazos de fabricação e de entrega.
O MRP II (MRP 2) baseia-se em um sistema integrado, contendo uma base
de dados única acessada por toda a empresa, limitados os acessos a suas
respectivas áreas de atuação. Nele, além das informações de gestão da
produção, Obtêm-se informações da área financeira, da engenharia, da
gestão de estoques, contas a pagar e a receber etc.
O MRP II, apesar de sua dependência da tecnologia da informação para tal
integração, manipula dados recebidos de vários setores da empresa - o que
sugere uma necessidade enorme de fidelidade desses dados.
O processo de tomada de decisões, feito com base nesses dados e nos
cálculos do MRP II, ainda dependerá dos gestores da empresa.
ATIVIDADES PROPOSTAS
Complete os PMPs abaixo, nas linhas cinzas:
a) Nivelando a produção no período
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b) Trabalhando com estoque zero no final das semanas
Planejamento e Controle Just In Time (JIT)
O Sistema Just In Time já foi implantado com sucesso em um grande
número de empresas no Brasil.
É uma metodologia de gestão da produção muito interessante, tanto para
empresas de serviços como de manufaturas, além de ser uma filosofia
organizacional.
A definição mais simples do sistema Just In Time.
“O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e
sem desperdícios”.(BICHENO, 1991)
Outros termos são usados para descrever o JIT:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Abordagem tradicional – estoques separam os estágios
A principal diferença entre esses dois processos é que, no tradicional, um
problema que interrompe a produção no estágio A tem seu efeito
amortecido pelo estoque a sua frente.
Na abordagem JIT, um problema no estágio A, que pare esse setor, será
sentido, de imediato, no estágio B e, muito rapidamente, no estágio C.
Dessa forma, as linhas de produção têm que passar por manutenções
preventivas constantemente.
Ver adendo sobre manutenção no final desta aula.
A abordagem JIT requer alto desempenho de todos os elementos e
componentes da produção e da empresa.
A qualidade deve ser alta. Problemas na produção causados por erros
reduzem o fluxo de materiais e a confiabilidade interna, além de gerar
estoques, caso esses erros reduzam a produtividade ou o ritmo dos
trabalhos.
A velocidade do fluxo de material deve ser alta, pois os lead times (período
de tempo desde o pedido do cliente até a data da entrega do produto) são
curtos devido à eliminação dos estoques.
A confiabilidade é pré-requisito para um fluxo rápido. Se os equipamentos
e as pessoas não forem confiáveis, não se consegue um fluxo rápido.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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A flexibilidade é muito importante para que se consiga produzir em
pequenos lotes, com fluxos rápidos e lead times curtos.
O JIT existe com:
a) uma filosofia de produção;
b) como um conjunto de técnicas para gestão da produção
a) UMA FILOSOFIA DE PRODUÇÃO. O JIT é uma expressão ocidental
para uma série de técnicas desenvolvidas pelos japoneses com o intuito de
fazer bem as tarefas, fazer cada vez melhor e eliminar todos os desperdícios
em cada passo do processo. Surgiu no Japão, na Toyota Motor Company,
durante a crise do petróleo, no início dos anos 70, quando a filosofia era
“dê importância a cada grão de arroz”, criada no país superpovoado e com
escassez de recursos.
Eliminação de desperdícios. Desperdício pode ser qualquer atividade que
não agrega valor na produção. Na Toyota, foram observados sete tipos de
desperdícios:
1. Superprodução. Não produzir além do necessário, isto é, produzir
somente no momento certo e na quantidade certa.
2. Tempo de espera. Eficiência de máquinas e de mão-de-obra impõe a
redução dos tempos, reduzindo estoques e manuseios que representam
custos significativos e não agregam valor.
3. Transporte. Os transportes representam também manuseio e estoque
em trânsito, duas formas de custo que não agregam valor. Muitos
fornecedores montam células de produção próximas de seus clientes.
4. Processo. Projetos imperfeitos podem gerar operações e movimentos
desnecessários.
5. Estoque. Representam altos custos e só são eliminados se detectadas
suas causas.
6. Movimentação. Assim como os transportes, a movimentação interna
pode gerar manuseio excessivo e estoque em trânsito.
7. Produtos defeituosos. Refugos, sucatas e re-trabalhos são falhas na
qualidade simplesmente inaceitáveis no JIT.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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b) TÉCNICAS JIT. A força motriz do JIT é seu conjunto de técnicas que
representam os meios para evitar desperdícios e a precisão dos processos
para preservar as entregas. Resumidamente, são elas:
Práticas básicas de trabalho. Preparação básica para a organização de
seus funcionários, conforme esquema abaixo.
Envolvimento de todos. Visto como um “sistema total”, a filosofia JIT
define diretrizes que envolvem todos os funcionários e processos na
organização. Esses funcionários assumem responsabilidades importantes
dentro do processo, desde o projeto até o produto final. Passa a ser uma
cultura organizacional voltada para a “Qualidade Total”.
Os funcionários devem ser treinados, capacitados e motivados a assumirem
total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles deverão
participar da seleção de novos funcionários, na negociação com os
fornecedores e clientes, na avaliação do desempenho das equipes e
melhorias, no planejamento e revisão dos trabalhos e na elaboração do
orçamento das melhorias.
Visibilidade. Os funcionários devem ser informados, explicitamente, dos
projetos de melhoria da qualidade, novos processos, produtos, operações
etc. As medidas de visibilidade poderão envolver:
- Painéis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho.
- Sinais luminosos e sonoros de alerta.
- Gráficos de desempenho.
- Locais onde são expostos produtos dos concorrentes e produtos próprios,
com seus defeitos, quando existir.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Aprimoramento contínuo. A palavra japonesa para aprimoramento
contínuo é kaizen. Atender a demanda no momento exato, com qualidade
perfeita e sem desperdício é muito difícil de conseguir. As empresas
estabelecem metas cada vez mais ambiciosas em relação a resultados
qualitativos, impedindo a acomodação dos funcionários na busca dos
objetivos ideais da organização.
Fornecimento JIT. Os fornecedores (terceirizados) serão partes
integrantes do sistema JIT. Deverão disponibilizar seus produtos no exato
momento em que forem necessários, no exato significado da parceria.
Algumas empresas até cedem, dentro da própria instalação, locais
apropriados para esses terceiros desenvolverem suas atividades.
Projeto para manufatura. O aprimoramento dos projetos pode reduzir,
drasticamente, os custos de produção, isto é, os projetos devem considerar
não só o produto, mas facilitar e baratear processo de fabricação.
Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar de
uma única e grande. Isso gera também flexibilidade e tira a dependência
total da máquina grande. Customizar as máquinas.
Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade em
processos, causadas por falhas ou quebras. Proporcionar o envolvimento de
todos os funcionários no zelo e manutenção dos equipamentos, máquinas e
ferramentas utilizadas no processo de produção. Ver adendo sobre
manutenção no final desta aula.
Foco na operação. A simplicidade, a repetição e a experiência trazem a
competência. Os processos devem ser práticos e descomplicados.
Arranjo físico e fluxos. Já vimos na aula número 5. Posicionar os postos
de trabalhos próximos uns aos outros e na seqüência das operações.
Racionalidade das operações de movimentação e bom senso.
Redução dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve
ser a mais barata possível, em termos de tempo e de alterações nos
equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para trocar um
pneu de carro com o que leva uma equipe Fórmula 1. O projeto dos
dispositivos envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido com o foco
na operação.
O Planejamento e controle JIT envolve uma técnica conhecida como
kanban, palavra japonesa que significa cartão ou sinal.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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É um método que controla a transferência de materiais de um estágio para
outro na produção.
De forma simples e voltando ao exemplo dos nossos estágios do início da
aula, quando o estágio B (cliente do estágio A) precisa de materiais para
processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes cores representam diferentes
níveis de urgência ou diferentes produtos. Ele é subdividido em:
- Kanban de transporte: avisa o estágio anterior que os materiais já
podem ser retirados.
- Kanban de produção:sinaliza que um item pode começar a ser
produzido para estoque ou para ser enviado aos estágios seguintes.
- Kanban de fornecedor: sinaliza um fornecedor que é necessário
enviar material ou componentes para um estágio na produção.
principal objetivo da produção no sistema JIT é atender a demanda
instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, e sua justificativa
central é que os baixos níveis de estoque por ele gerados economizam
investimentos e geram impacto significativo na habilidade da produção em
aprimorar sua própria eficiência, produzindo com qualidade.
O sistema JIT trabalha, também, em perfeita sintonia como MRP I e II.
Adendo sobre MANUTENÇÃO
Existem três tipos principais de manutenção:
1. Manutenção corretiva. Como o próprio nome diz, esse tipo de
manutenção ocorre no momento de uma quebra ou de uma falha. Na nossa
casa, acontece quando o televisor apresenta um defeito e nós chamamos
um técnico. Nos automóveis, só trocamos as lâmpadas dos faróis quando
elas queimam.
2. Manutenção preventiva. É feita antes de o equipamento apresentar
defeito. Visa eliminar ou reduzir a probabilidade de paradas nos
equipamentos. É o que se faz nos aviões, ou o que fazemos quando
trocamos o óleo do automóvel.
3. Manutenção preditiva. É feita antes da parada do equipamento,
quando este sinaliza um possível problema. Quando começa a aparecer
uma vibração anormal no equipamento, é sinal de que algum problema
poderá aparecer. Quando o pneu do automóvel faz o volante vibrar,
percebemos que algo não está normal.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 68
ATIVIDADES
Com o que vimos hoje, analise, em que tipos de empresas (grande,
pequena, de produtos para encomenda, de bens especiais, duráveis etc), o
JIT se encaixa perfeitamente e em quais delas o sistema apresentaria
dificuldades de ser implantado, como cultura (filosofia) e como ferramenta
da produção?
Medidas Comparativas de Produtividade
Não é difícil encontrarmos
produtividade.
textos
que
confundem
produção
com
No mercado atual, mais do que a produção, as empresas têm que aumentar
sua produtividade. Existem fatores importantes, dentro e fora das
empresas, que interferem na produtividade.
Hoje, vamos entender o que são medidas comparativas de produtividade e
como calculá-las.
Muitas vezes, produtividade é confundida com produção. Qualidade à
parte, podemos dizer que produção é tudo o que é fabricado, reformado,
consertado e pré-elaborado por uma organização dentro de um período do
tempo.
O PIB de um país (produto interno bruto) é uma medida de produção.
Ele informa tudo o que foi produzido por um país em determinado período
de tempo, usualmente de um ano. Algumas vezes, vemos, nos cadernos de
economia, PIB trimestral, que é usado para comparar a evolução do PIB
dentro de um mesmo ano. Dessa forma, se compara o PIB de um trimestre
com trimestres anteriores e se conseguem constatar as tendências de
crescimento ou de queda.
Uma medida de produtividade é o PIB per capita (renda per capita) de um
país).
Ele estabelece a relação entre tudo o que foi produzido por um país em um
determinado período (PIB) e o número de habitantes desse país, nesse
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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período. Isto é, quanto produziu em média cada habitante de um país em
um certo período.
Não podemos comparar a produção da China com a produção da Suíça.
Os números por si pouco representariam. Poderíamos concluir que os
chineses vivem melhor, ou tem mais poder de compra que os suíços.
Temos que estabelecer uma relação dessas produções com o número de
habitantes de cada país.
No caso do PIB per capita, o índice de produtividade é resultado do PIB
(produção) dividido pelo número de habitantes (recurso utilizado).
Dessa forma, estaríamos distribuindo a produção do país pela sua
população.
Podemos ter, ainda, PIB dividido pela população economicamente ativa do
país e, assim, outros índices de produtividade.
2 definições de produtividade
a) uma filosofia de produção;
b) como um conjunto de técnicas para gestão da produção
“Produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos materiais,
mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc. para reduzir custos de
produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar
por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no
interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores” (Japan
Productivity Center for Social-Economics Developement).
“Produtividade é a relação entre a quantidade de bens produzidos e a
quantidade de recurso ou recursos utilizados” (Organização Internacional
do Trabalho – OIT).
Para as empresas, as considerações são análogas às dos países.
Seja uma empresa que produz 20 cadeiras por dia com 5 m2 de madeira. O
seu índice de produtividade para o item madeira é:
Produtividade = Produção ÷ recurso = 20 ÷ 5 = 4 cadeira por m2 de
madeira.
Aumentar a produtividade seria produzir mais de 4 cadeiras com 1 m2 de
madeira.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Aumentar a produção seria produzir mais de 20 cadeiras por dia.
As empresas produzem utilizando 5 tipos de recursos diferentes.
Vamos a eles e sua influência na produtividade (MARTINS, 2000):
1 - Recursos Materiais
1 - Devem ser utilizados materiais com a qualidade adequada. Não se
justifica um automóvel ter um motor que dure 200.000 km e um câmbio
que dure 100.000 ou 300.000 km. A qualidade e vida útil devem se
adequar à proposta do produto e não a melhor qualidade possível.
2 - Recursos Patrimoniais
2- São as máquinas,
Também devem ser
possuírem qualidade
como planejadas. O
sucesso da empresa.
equipamentos e ferramentas envolvidos na produção.
adequadas às atividades envolvidas na produção e
tal que permita que as operações sejam desenvolvidas
nível de automação pode ser fator determinante do
3 - Capital
3- O capital investido deve permitir que a empresa atue em igualdade de
condições com seus concorrentes, no que se refere aos investimentos
tecnológicos e remuneração dos recursos humanos.
4 - Recursos humanos
4- É esse o recurso da empresa que decide quanto investir em todos os
cinco recursos. A remuneração e benefícios devem proporcionar igualdade
de qualidade de funcionários com os demais concorrentes. Profissionais
mais qualificados tendem a aumentar a produtividade da empresa. Cada
vez mais, esse recurso se configura como o mais importante das empresas.
5 - Recursos tecnológicos
5 – Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), know how, patentes, licenças de
fabricação. Tecnologias avançadas produzem um diferencial que é
traduzido em lucro. Esse lucro pode ser reinvestido em novas tecnologias,
formando um círculo vicioso e distanciar, positivamente, a empresa de
suas concorrentes.
Fatores internos e externos à organização que contribuem para o aumento
da produtividade nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Externos
Ambiente psicológico:
- Bom relacionamento entre empregados e empregador.
- Justiça Social e equidade.
- Participação
produtividade.
dos
trabalhadores
nos
resultados
do
aumento
da
- Metodologias operacionais motivadoras.
Disponibilidade de capital e crédito:
- Modernização dos equipamentos e dos modelos de gestão.
- Condições gerais de crédito (disponibilidade, juros, burocracia etc.).
- Incentivos a aumento de produtividade.
Formação profissional:
- Qualificação, instrução, cultura e nível da mão-de-obra do mercado.
- Cursos profissionalizantes e de extensão no mercado.
Segurança econômica:
- Estabilidade econômica dos empregados e do mercado.
- Credibilidade do governo.
Tributação
- Distribuição de renda e riqueza. Oportunidades iguais a todos.v - Política
fiscal e tributária justa.
Mercado
- Extensão, intensidade, profundidade e estabilidade.
- Informações e dados estatísticos disponíveis.
- Poder aquisitivo.
Logística
- Acessos dos recursos e distribuição dos produtos acabados.
- Infra-estrutura para transporte e armazenagem.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Energia
- Eficiência, qualidade, custo e diversidade (elétrica, gás, carvão, lenha
etc.).
Participação do governo
- Comportamento e expectativa da atuação dos governos municipais,
estaduais e federal.
Interno
Histórico da empresa
- Metodologia da organização.
- Empresa familiar e fatores tradicionais.
Organização da empresa em bases científicas e profissionais
- Divisão equânime do trabalho.
- Definições claras de autoridade, responsabilidade e disciplina.
- Unidades de comando e direção.
- Subordinação do interesse particular ao interesse geral.
- Remuneração e benefícios justos.
- Precisão e exatidão na descrição das tarefas.
- Controles qualitativos e quantitativos de gastos.
- Velocidade de resposta à dinâmica do mercado (tecnologia, moda
processos etc.).
- Previsibilidade e intuição.
- Planejamento e direção.
Métodos contínuos destinados a economizar.
- Simplificação, especialização.
Estudo do trabalho
- Simplificação e padronização racional dos produtos.
- Estudos de métodos de produção (O&M).
- Medição dos trabalhos (cronoanálise).
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Máquinas, equipamentos e ferramental da empresa
- Utilização adequada de máquinas e equipamentos.
- Conservação e manutenção das máquinas.
- Adequação dos locais de trabalho para boa circulação e boas condições de
trabalho (iluminação, ventilação, ergonomia etc.).
Mão-de-obra
- Bons sistemas de comunicação.
- Formação profissional e treinamento adequado.
- Condições de trabalho (higiene, segurança etc.).
- Alimentação, transporte e benefícios gerais.
As medidas de produtividade utilizam números, índices ou porcentagens
para expressar, de forma comparativa, relações de produtividade entre
duas ou mais situações, duas ou mais empresas ou variações de resultados
ao longo do tempo. Um exemplo claro é a comparação do PIB entre dois
países, ou de um mesmo país de um ano para outro.Nas empresas, essa
análise não é diferente.
Vamos a um exemplo numérico, comparando alguns recursos das
empresas Alfa e Beta, que produzem peças iguais. As comparações só se
justificam se as peças forem iguais, pois vamos comparar os recursos
utilizados na sua fabricação. Peças diferentes implicam recursos diferentes.
Alfa produz 12.000 peças por mês, gasta R$ 20.000,00 em matérias-primas
e consome 5 horas de trabalho por cadeira. Beta produz 23.560 peças por
mês, gasta R$ 38.000,00 mensais em matérias-primas e 5,3 horas de
trabalho por cadeira. Qual é a mais produtiva?
Podemos ver que Beta produz quase o dobro de peças que Alfa por mês,
mas será que é mais produtiva que Beta?
Só podemos comparar a produtividade entre essas empresas para recursos
iguais.
Primeiro, vamos comparar as matérias-primas, lembrando que
produtividade é a relação entre produção e recurso(s) utilizado(s).
Calculando:
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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Novamente: produtividade é a relação entre produção e recurso(s)
utilizado(s).
e lemos: produtividade de Alfa em relação à Beta é a produtividade
de Alfa menos produtividade de Beta, dividido pela produtividade de
Beta.
1º Matérias-primas
No item matéria-prima, Alfa tem menor produtividade que Beta, pois o
resultado dessa comparação é negativo em 3, 23 %.
2º Mão-de-obra
Normalmente, as empresas não trabalham comparando mais de um
recurso em um único índice, isto é, esses índices não se somam aritmética
ou geometricamente.
O conceito de empresa mais produtiva fica com aquela que, preservada
a qualidade do que fabrica, consegue produzir com menor custo
unitário.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
Página 75
Devido a isso, as empresas têm que focar seus esforços no aumento da
produtividade nos recursos que representem mais percentualmente no
custo total do que se estiver produzindo.
ATIVIDADES
O exemplo das empresas Alfa e Beta previa cálculo da produtividade de Alfa
em relação à Beta. Calcule a produtividade de Beta em relação à Alfa,
compare os resultados numéricos e veja o que acontece com os sinais
(positivo e negativo) dos índices.
Administração da Qualidade Total
Você sabe que os programas de qualidade total existem há mais de 50
anos. Eles começaram com os círculos de controle de qualidade aplicados
na produção e, hoje, abrangem as organizações em todos seus
departamentos. Em um certo momento, virou modismo acreditar que
duraria pouco e, hoje, quase todas as grandes empresas possuem seus
programas.
Vamos, agora, conhecer os principais nomes de seus elaboradores e listar
alguns obstáculos e fatores que contribuem para o seu sucesso.
A Administração da Qualidade Total (Total Quality Management), ou TQM,
como é mais conhecida, tem, como um dos seus primeiros idealizadores,
Feigenbaum, no final dos anos 50.
Esse conceito possui várias definições. Uma das mais bem aceitas afirma:
“TQM é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa
com o atendimento das expectativas e das necessidades dos
consumidores”.
A idéia central é mover o foco da qualidade das atividades operacionais e
transformá-la em responsabilidade de toda organização, assim como a
redução de custos da qualidade, de custos das falhas, dentro de um
processo de melhoria contínua.
A TQM também pode ser entendida como uma extensão natural de três
abordagens anteriores da qualidade. Originalmente, a qualidade era
alcançada pela inspeção. Eram separados os produtos com defeitos antes
de chegarem aos clientes. A seguir, prevaleceu o controle de qualidade,
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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que era mais sistemático. Além de detectar os defeitos, tratava de corrigir
os problemas. Depois, tivemos a garantia da qualidade, que ampliou a
responsabilidade pela qualidade, ao incluir outras funções e
departamentos, mesmo que não envolvidos diretamente nas operações
produtivas. Começou a ser usado o controle estatístico. Hoje, temos a TQM,
que pode ser vista como um programa que atua da seguinte forma.
- Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores.
- Inclusão de todos departamentos e pessoas dentro da organização.
- Análise de todos os custos relacionados com qualidade.
- Atitude de “fazer“as coisas certas da primeira vez”.
- Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que auxiliem na qualidade
e melhoria.
- Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
Nas últimas sete décadas, tivemos, pelo menos, seis grandes nomes que
inovaram no estudo da qualidade.
São conhecidos como os “gurus” da qualidade:
ARMAND FEIGENBAUM. Doutor pelo MIT (Massachussetts Institute of
Technology), definia TQM como “um sistema capaz de integrar esforços de
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de todos os grupos
da organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais
econômicos da operação, atendendo, plenamente, à satisfação do
consumidor”.
Esse conceito lançado nos Estados Unidos foi aplicado pela primeira vez na
prática em escala ampla no Japão, onde se popularizou com a sigla TQM.
JOSEPH M. JURAN. Assim como Deming (veremos a seguir), trabalhou
como educador na qualidade japonesa. Criou a expressão “adequação do
uso” tentando tirar os administradores da visão fabril tradicional de
qualidade para uma abordagem voltada ao usuário dos produtos ou
serviços. Os bens produzidos deixavam de atender especificações para
atender aos clientes.
KAORU ISHIKAWA. Apoiou-se nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e
Juran e criou o conceito dos “círculos de controle de qualidade”, com a
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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participação efetiva dos trabalhadores nas sugestões de melhoria. Criou,
também, os diagramas de causa-e-efeito. Pregava que os CEP (controles
estatísticos de processo) eram excessivos e antipáticos aos trabalhadores.
GENICHI TAGUCHI. Ex-diretor da Academia Japonesa de Qualidade,
atuava na busca da qualidade a partir da engenharia, por meio da
otimização do design do produto. Estimulou reuniões interativas de
operários e gerentes, visando a sugestões nos projetos dos produtos.
PHILIP B. CROSBY. Ficou conhecido por seus trabalhos sobre o custo da
qualidade. Afirmava que muitas organizações não sabem quanto gastam
em qualidade, consertando erros ou fazendo certo. Apresentou um
programa de zero defeito que entendia poder reduzir o custo total da
qualidade, baseado nas seguintes máximas:
- Qualidade é conformidade às exigências.
- Prevenção e não inspeção.
- O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
- Mensure o preço da não-conformidade.
- Não existe a figura chamada “problema de qualidade”.
WILLIAM EDWARDS DEMING. Muitos entendem ser Deming o maior
nome da filosofia de qualidade dos últimos 50 anos. Sua principal idéia é
que a qualidade começa com a alta administração da empresa e é uma
atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que “a qualidade e a
produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo
(imprevisibilidade do processo) diminui”. Enfatizou a necessidade de
métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva
no seu trabalho, que listava 14 pontos para a melhoria da qualidade,
publicado em 1990:
1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do
serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em atividade,
bem como gerar empregos.
2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A
administração deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades
e
assumir
o
processo
de
transformação.
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeção, introduzindo a qualidade no produto, desde seu
1º estágio.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO PROF. JOSÉ CORREIA
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4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Trabalhe
para minimizar o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada
item e estabeleça um relacionamento de longo prazo na lealdade e parceria.
5. Melhore, constantemente, o sistema de produção e de prestação de
serviços, de forma a melhorar a qualidade e produtividade e também
reduzir, de forma sistemática, os custos.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Institua a liderança. Os líderes devem ter a função de ajudar as pessoas,
máquinas e dispositivos a executarem melhor um trabalho. Revise,
também, sua chefia administrativa.
8. Elimine o medo, de forma que todos trabalhem com eficácia para a
empresa.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas com
vendas, pesquisa, projetos e produção devem trabalhar em equipe, de modo
a preverem problemas de produção e de uso do produto e serviço.
10. Elimine lemas, exortação e metas para a mão-de-obra que exijam nível
zero de falhas. Essa meta é utópica. Estabeleça novos níveis de
produtividade. O grosso das causas da baixa qualidade e produtividade
encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos
trabalhadores.
11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substituaos pela liderança. Elimine, também, o processo de administração por
objetivos, por cifras. Substitua-os pela administração por processos por
meio de exemplos de líderes.
12. Os operários devem se orgulhar de seu desempenho. Os chefes devem
ser cobrados pela qualidade e não por números absolutos.
13. Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.
14. Engaje todos da empresa (sem exceção) no processo de realizar a
transformação.
Deming diagnosticou cinco doenças fatais no estilo ocidental de
administração.
1. Faltas de constância de propósito. Pensamento apenas em dividendos de
curto prazo, sem planos contínuos e longos para operar no longo prazo.
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2. Ênfase exagerada nos lucros de curto prazo. Resultados contábeis são
priorizados em detrimento de estabelecer uma cultura pela qualidade com
resultados de médio e longo prazos.
3. Avaliação de desempenho, do mérito ou revisão anual. Essas avaliações
estimulam o desempenho de curto prazo, porém desestimulam o risco,
promovem o medo e criam “estrelas” que trabalham mais para si do que
para empresa.
4. Rotatividade de direção. No mundo ocidental, os administradores
trabalham poucos anos em uma mesma empresa, sempre em busca de
resultados rápidos. Dessa forma, não se comprometem com profundas e
longas mudanças.
5. Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis. Alguns
resultados são muito difíceis de serem medidos, mas não devem ser
desprezados.
A Organização Internacional de Padronização (www.iso.ch) em Genebra
emite diretrizes da qualidade aceitas pela Comunidade Européia e Estados
Unidos, com suas normas ISO 9000, de reconhecimento mundial.
Existem dois prêmios famosos em todo mundo para a promoção da
qualidade:
O prêmio Deming no Japão e o prêmio Malcolm Baldrige nos Estados
Unidos.
No Brasil, foi criado, há alguns anos, o Prêmio Nacional da Qualidade.
Tolovi, em seu livro Porque os programas de qualidade falham?, alerta para
alguns fatores do fracasso de programa de qualidade.
Não envolvimento da alta direção.
Ansiedade por resultados.
Desinteresse da média gerência.
Planejamento inadequado.
Treinamento mal feito.
Falta de apoio ou competência técnica.
Sistema de remuneração inconsistente.
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Escolha inadequada dos multiplicadores da idéia.
Descuido com a motivação.
Alguns autores listam os fatores abaixo como importantes ferramentas de
sucesso dos programas de melhoria do desempenho e qualidade.
Estabelecer uma estratégia de longo prazo de um programa de TQM,
que inclua:
As prioridades competitivas da organização e como se espera que o
programa contribua para atingir o aumento de produtividade.
Os papéis e responsabilidades de todos os envolvidos.
Os recursos que serão disponibilizados para a melhoria da qualidade.
A abordagem geral e a filosofia de melhoria da qualidade da organização.
Apoio da alta direção.
Entender e acreditar no elo “fazer certo as coisas” e o negócio global da
empresa.
Entender as práticas da qualidade e se colocar em condições de interpretar
seus princípios e técnicas.
Estar em condições de participar do processo de solução para eliminar
erros.
Formular e manter clara a idéia do que a qualidade significa para a
organização. Estabelecer um grupo de comando para planejar a
implementação do programa e assegurar o seu andamento autosustentado.
Melhoria baseada em grupos. Apesar de as atividades poderem ser
desenvolvidas individualmente, o processo não gera o aprendizado, se
não houver acesso das informações aos elementos do grupo.
O reconhecimento formal do sucesso destaca a importância do
processo de melhoria e recompensa o esforço e a iniciativa.
O treinamento é o centro da melhoria da qualidade. Os gerentes de
treinamento de muitos programas de TQM são seus principais
impulsionadores.
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EuroDisney, BMW, McDonalds experimentaram com sucesso esse
programa e se tornaram divulgadores mundiais de seu benefícios,
ilustrando, com filmes, as suas ações, planos e resultados.
Os programas de qualidade que alcançaram sucesso foram determinantes
à consolidação de muitas empresas no mercado.
ATIVIDADES
Monte um plano de ação para melhoria da qualidade, simplesmente
listando, cronologicamente, essas ações, para duas pequenas
empresas:uma exclusivamente de serviço (salão de beleza, spa, lava-car,
consultoria etc.) e outra que produza bens de baixo valor (fábrica de
vassouras, de cadeiras, de tijolos etc.).
Divida em ações:
1. dentro do processo de atendimento (nos serviços) e produtivo (na fábrica)
2. no estabelecimento da filosofia TQM.
Projetos na Gestão da Produção
projetos dos processos de fabricação desses
administrados nas suas etapas de desenvolvimento.
bens
e
como
são
Existem várias definições de projetos e, até por isso, nenhuma é completa.
Segundo o PMI – Project Management Institute –, projeto “é um
esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único”.
Na aula de hoje, vamos estudar os projetos como ferramentas de apoio à
produção, uma vez que já foram estudados em outra disciplina na sua
forma mais abrangente.
Os pontos importantes dos projetos de apoio à produção são quatro:
O objetivo final dos projetos é satisfazer as necessidades dos consumidores.
Essa atividade se aplica tanto a produtos (ou serviços)como a processos de
fabricação.
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A atividade de projeto é em si um processo de transformação.
O projeto começa com um conceito e termina na sua tradução em uma
especificação de algo a ser produzido.
PMI- Project Manegement Institute. Entidade líder de mercado com 120 mil
associados, criada nos Estados Unidos (Pensilvânia) em 1969, sem fins
lucrativos.
projeto do produto ou serviço
Para se fabricar um produto ou criar um serviço, é preciso ......
projeto do processo que irá gerar esse produto ou serviço. Esses projetos
devem ser elaborados simultaneamente, pois estão inter-relacionados.
Muitas empresas projetam primeiro o produto e, a partir dele, definem o
processo de produção. Isso ,muitas vezes, não se mostra como a melhor
forma de sucesso do empreendimento.
Já se constatou que melhores resultados de qualidade, tempo de fabricação
e custos podem ser obtidos quando os projetos dos produtos e de seus
processos de fabricação são concebidos conjuntamente.
A tabela a seguir ilustra o impacto do projeto de um produto ou serviço
nos objetivos de desempenho de cinco fatores.
O 1º estágio de um projeto é a concepção, uma idéia geral, vaga e até mal
definida do que pode ser uma solução para uma necessidade percebida.
Em sua evolução, essa idéia é refinada e progressivamente detalhada, até
que contenha informações suficientes para ser transformada em um
produto ou serviço por meio de um processo.
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Dessa forma, a primeira tarefa do marketing é reunir informações dos
clientes para compreender suas necessidades e expectativas e encontrar
oportunidades no mercado.
Depois disso, os projetistas analisam essas necessidades e expectativas
como foram interpretadas pelo marketing e procuram criar uma
especificação para um produto ou serviço.
Criado o produto, ele é posto no mercado, e sua aceitação é avaliada,
gerando novas informações para o marketing rever ou não o produto.
Os produtos e serviços adquiridos pelos clientes são entendidos por eles
como “conceitos”.
Quando alguém vai com a família a um restaurante, não vai só com o
intuito de saciar a fome. Vai procurando um lugar agradável, que tenha
uma alimentação bem feita, bem apresentada, onde possa se descontrair e
conversar com seus familiares.
Em geral, podemos entender um serviço como um produto oferecido.
Dessa forma, a partir de agora, quando dissermos produto, estamos
nos referindo a um produto ou serviço.
Algumas empresas praticam o que é conhecido como “Engenharia Reversa”,
que consiste em desmontar um produto de um concorrente, entender seu
funcionamento e inserir melhorias, qualidade, estética etc.
Os japoneses ficaram famosos no mundo todo por essa prática. Uma outra
opção, mais discreta, seria conseguir a licença de fabricação com as
melhorias encontradas.
O resultado final da atividade do projeto é uma especificação detalhada do
produto, que inclui:
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1) o conceito global com a forma, função e o objetivo do projeto e seus
benefícios.
2) o pacote, que irá especificar todo o conjunto de produtos necessários
para preparar e apoiar o conceito.
3) o processo pelo qual o pacote será criado, especificando como os vários
produtos e serviços serão produzidos.
Os projetos de produtos podem ser divididos em seis fases, como mostra a
figura ao lado, e cujo resultado final detalhamos nos três itens em negrito
acima.
Um projeto é iniciado com a geração do conceito. A idéia para conceitos
de novos produtos pode vir de fontes externas à organização
(consumidores, concorrentes, pesquisa de mercado etc.) ou de fontes de
dentro da organização (funcionários, marketing, pessoal de vendas,
departamento de P&D etc.).
Cabe às empresas se movimentarem para captar e provocar reações que
resultem nesses conceitos.
Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais
trabalharão até o ponto de projetar os aspectos preliminares. Essa seleção
passa, também, por quatro fases anteriores, que juntas se configuram
como a triagem:
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1. Crivo técnico, em que os próprios projetistas eliminam as alternativas de
projeto inviáveis tecnicamente.
2. Crivo do marketing, o qual eliminará os conceitos que funcionarão nos
mercados, que sejam muito semelhantes a produtos já existentes,
incapazes de gerar demanda compensadora dos esforços e inadequadas à
política de marketing da empresa.
3. Crivo da função produção, que verificará se existe na empresa
capacidade de produção, habilidades de seus recursos humanos e nível
tecnológico exigido.
4. Crivo financeiro, que trata de verificar as necessidades de capital e
investimento, avalia custos operacionais, suas margens de lucro e sua taxa
de retorno.
Gerado um conceito de produto aceito pelos diversos departamentos
envolvidos, a etapa seguinte é criar um projeto preliminar com a primeira
versão das especificações dos produtos componentes do pacote e a
definição dos processos para criação do produto. Para essa etapa, são
utilizados os Diagramas de Fluxos, que identificam os principais elementos
de um processo e a seqüência das atividades, como visto na disciplina
Administração de Projetos.
Com base na análise no projeto preliminar, será feita uma avaliação do
produto e todas as melhorias são sugeridas antes de o produto ser
prototipado. Nessa análise, são utilizadas técnicas visando:
Assegurar que o produto atenda às necessidades de seus clientes.
Existe uma técnica chamada Desdobramento da função qualidade (QFD –
Quality Function Deployment), desenvolvida pela Mitsubishi, em Kobe, a
qual, resumidamente, tenta captar o que o cliente precisa e providenciar.
Reduzir custos desnecessários (Engenharia de Valor). Basicamente,
busca eliminar custos que não contribuam para o valor e o desempenho do
produto ou serviço, reduzindo o número de componentes, usando materiais
mais baratos e simplificando processos.
O método de Tagushi (ver aula 13 – TQM), que propõe ser o produto
robusto a ponto de manter suas funções, mesmo em condições bastante
adversas. Um azulejo não é fabricado para sofrer impactos na parede, mas
deve ter uma resistência tal que não seja afetado com uma pancada de
pequena intensidade ocorrida acidentalmente.
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Esta etapa consiste em transformar o projeto melhorado em um protótipo
que possa ser testado, alterado, melhorado, corrigido e transformado no
projeto final.
Uma ferramenta de apoio à prototipação é o CAD – Computer-Aided Design
(projeto auxiliado por computador). O CAD permite o uso de simulações de
produtos em computador, no qual seu desempenho pode ser testado com
alto
grau
de
exatidão,
sem
necessidade
de
testes
físicos.
Uma modalidade muito interessante de desenvolvimento de projetos de
produtos é a “Engenharia Simultânea”, que é o desenvolvimento do projeto
do produto (ou serviço) no mesmo tempo em que o projeto do processo, com
interação contínua.
À medida que o projeto do produto vai sendo montado em suas várias
fases, o projeto do processo de fabricação vai sendo definido, passando
pelas seis mesmas fases mostradas na figura anterior. Na fabricação do
produto, já vai sendo definido o melhor processo a ser utilizado.
A Engenharia Simultânea têm como ponto chave a rapidez de resposta ao
mercado, com menor tempo de lançamento de produtos e a resolução
rápida de conflitos e ordenamento, fase a fase, das etapas do projeto do
produto e do processo.
ATIVIDADES
A atividade de projetar um produto é por si só uma atividade criativa. Crie
um produto (pouco complexo, para reduzir o grau de dificuldade do
trabalho), com o objetivo de atender uma necessidade sua. Desenvolva as
fases de montagem desse produto e as fase de desenvolvimento do processo
de fabricação (de como será montado na fabricação). Liste, ordenadamente,
cada uma das fases e as etapas do projeto do produto e do processo.
Estratégia da Produção
Vamos enumerar os cinco principais objetivos de desempenho da
produção,que deverão nortear suas atividades para atender as expectativas
dos clientes.
Papel e objetivos estratégicos da produção
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Cada um dos departamentos de uma empresa ou organização tem sua
própria função, normalmente associada diretamente ao seu nome.
A função do marketing é posicionar os produtos ou serviços da empresa
no mercado.
A função do departamento de finanças é controlar os recursos financeiros.
A função da produção é ”produzir” os serviços e bens demandados pelos
consumidores.
Boa parte das empresas tem a opção de contratar de terceiros a produção
de seus bens e serviços, simplesmente pagando a outra empresa para
fornecer o que sua produção faz. Dessa forma, diminui seu grau de
alavancagem operacional, reduzindo seus riscos, como foi visto na nossa
segunda aula. Para justificar sua existência, a função produção
desempenha três papéis importantes:
1. Apoio para a estratégia empresarial, desenvolvendo políticas apropriadas
aos recursos utilizados.
2. Implementador da estratégia empresarial, que transforma decisões
estratégicas em realidade operacional.
3. Impulsionador da estratégia empresarial, fornecendo os meios para
obtenção de vantagens competitivas.
A função produção possui cinco objetivos de desempenho, que podem ser
traduzidos em vantagens estratégicas. São eles:
Vantagem da qualidade
Executar as operações sem erros e de forma correta não apenas leva à
satisfação dos consumidores, como torna mais fácil a vida das pessoas
envolvidas nessas operações. Aumentando a confiança interna, reduz
custos e, conseqüentemente, aumenta produtividade.
Vantagem da rapidez
A redução dos prazos de entrega (ou lead time) é proporcional à redução
dos estoques dos produtos em processo e em espera dentro da fábrica,
além de facilitar as operações, com menor número de itens em circulação.
A empresa investe menos em estoques, atende mais rapidamente seus
clientes e fica menos sujeita a devoluções por demoras ou obsolescência de
produtos ou processos.
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Vantagem da confiabilidade
A confiabilidade nas operações internas da empresa é tão importante
quanto a confiança dos consumidores no produto ou serviço. A
confiabilidade economiza tempo, pela segurança que causa nos
funcionários de terem disponibilizados os recursos necessários às suas
atividades, resultado esse que se traduz em menores custos. A redução da
perturbação causada pela falta de confiabilidade interfere na estabilidade
(segurança de que não haverá surpresas), permitindo aos funcionários
concentrarem-se no foco de suas atividades.
Vantagem da flexibilidade
O planejamento dos processos e dos produtos deve permitir que a empresa
possa responder, rapidamente, às mudanças do mercado. As mudanças
podem acontecer de quatro formas diferentes:
- Flexibilidade de produto ou serviço – mudança de produtos ou serviço.
- Flexibilidade de mix – mudança ampla do composto oferecido.
- Flexibilidade de volume – quantidades diferentes de produtos ou serviços.
- Flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
A flexibilidade agiliza a resposta às expectativas do mercado, otimiza o
tempo e mantém a confiabilidade interna e externa dos consumidores.
Vantagem do custo
Os custos são afetados pelos efeitos das quatro vantagens citadas.
Entretanto, eles sofrem influência direta de quatro aspectos importantes:
- Operações de alta qualidade não consomem tempo nem esforços de
correções ou retrabalho (reprocesso). Por essa ótica, alta qualidade significa
menores custos.
- Operações rápidas reduzem o estoque em processo e seus custos
administrativos indiretos.
- Operações confiáveis não trazem surpresas desagradáveis aos clientes
internos e externos. Isso elimina o prejuízo de interrupções e permite
seqüência ordenada e harmônica das atividades.
- Operações flexíveis e previsíveis permitem adaptações rápidas às
circunstâncias mutantes e não interferem em outras operações da
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empresa. As operações podem ser alteradas sem desperdiçar tempo e
capacidade, reduzindo, novamente, os custos.
Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho
A figura acima mostra a interação dos cinco objetivos de desempenho da
produção com as expectativas do cliente
Estratégia da produção
Quando uma organização decide por uma estratégia, ela assume um
compromisso com um conjunto de ações que nortearão suas atividades do
dia-a-dia, com objetivos traçados que serão comparados com os resultados
finais obtidos, e que avaliarão o sucesso ou não da estratégia.
Decisões estratégicas podem ser entendidas como:
- Abrangentes e, por isso, significativas em toda a organização.
- Catalisadoras da postura da organização dentro do seu ambiente.
- Definidoras das metas da organização e de seus objetivos de longo prazo.
- Padrão global de decisões e ações que definem o comportamento da
organização em um ambiente econômico, político e social, com objetivos de
fazê-la atingir suas metas de longo prazo.
Existe uma hierarquia estratégica dentro das organizações. De forma
simplificada, a estratégia corporativa é o ponto de partida para a
definição das demais estratégias de todas as unidades de negócios (ou
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departamentos) da organização. Depois dela, temos a estratégia do
negócio, que define a posição da empresa com relação ao mercado,
consumidores e concorrentes, estabelecendo missões e objetivos
individuais para cada unidade da organização. Por último, temos a
estratégia funcional, subordinada às duas anteriores, operando nas ações
de curto prazo.
A estratégia da produção ou das operações da produção é o padrão de
decisões e ações que definem o papel, os objetivos e as atividades da
produção a fim de contribuírem e apoiarem para a estratégia de negócios
da organização. Dessa forma, ela tem dois propósitos:
1º Contribuir, de forma direta, para os objetivos estratégicos do nível
imediatamente superior na hierarquia.
2º Auxiliar todas as outras partes do negócio para que contribuam para a
estratégia corporativa da organização.
O conteúdo da estratégia da produção é um conjunto de políticas, planos e
ações escolhidos para atingirem os objetivos de apoio à estratégia
corporativa.
Esse conteúdo deve ter três prioridades:
1ª - Enfatizar as necessidades dos consumidores da empresa. Se eles
buscam produtos de baixo preço, a produção deverá dar ênfase nos custos.
Se o mercado exige qualidade, é ideal que a produção priorize bons
controles. Resumindo: a administração deverá focar seus esforços nas
cinco vantagens estratégicas mais oportunas, vistas no início desta aula.
2ª - Acompanhar as atividades dos concorrentes. Os concorrentes podem,
em determinado momento, oferecer novos produtos ou serviços
revitalizados, que absorvam fatia importante do mercado. A produção deve
ter resposta rápida a essas inovações. No mercado automobilístico,
assistimos, todos os dias, a propagandas em que uma montadora dá 3
anos de garantia e, na semana seguinte, seu concorrente também
disponibiliza seus veículos da mesma forma. Uma montadora lança um
modelo com câmbio automático e sua concorrente faz o mesmo em menos
de 30 ou 40 dias. Essa flexibilidade é fator de sobrevivência de alguns
produtos.
3º - Avaliar em qual estágio do ciclo de vida do produto estão os produtos
ou serviços da empresa, para estimar sua substituição ou melhorias.
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Segundo Phillip Kotler (1995), o ciclo de vida de um produto traz as
seguintes considerações:
Os produtos e serviços têm vida limitada. Saber em qual estágio está é
fundamental para dimensionar a logística necessária à produção e à boa
distribuição dos produtos.
Em cada estágio, o esforço e os desafios de atendimento ao cliente são
diferentes.
Os resultados financeiros oscilam em razão do estágio dos produtos.
Os produtos e serviços exigem diferentes ações mercadológicas, financeiras,
da produção, de compras, em cada etapa do ciclo de vida.
Às vezes, fica muito difícil identificar em qual fase o produto está, se no
crescimento, maturidade ou declínio.
Quando um produto novo é lançado não se têm a exata noção da sua
longevidade. A administração da produção precisa se focar no curto prazo
para suas atividades diárias, no desenvolvimento de fornecedores de
matérias-primas, terceiros e capacidade de produção, sem saber,
exatamente, se a demanda será crescente ou não e por quanto tempo
(meses, anos, décadas). A distribuição física também passa pelas mesmas
dificuldades. Estoques, dimensionamento da frota de entrega (ou
transportadoras), depósitos intermediários viverão as mesmas expectativas
da demanda e da longevidade do produto.
Todos os esforços da gestão da produção, quer na montagem da estratégia
da produção, quer nas atividades diárias, confrontar-se-ão com os cinco
objetivos de desempenho citados: qualidade, rapidez, flexibilidade,
confiabilidade e custo. A dosagem de esforço em cada um desses objetivos
faz parte da estratégia corporativa da organização, que deverá ser
acompanhada pela estratégia funcional da produção.
Bibliografia
GAITHER, N. ; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed.
São Paulo: Pioneira, 2001.
KOTLER, P. Administração de Marketing. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1995.
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MOREIRA, D. A. Introdução à Administração da Produção e Operações. São
Paulo: Pioneira, 1998.
RITZMAN, L. P. ; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e
Operações. São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
(Aula de hoje - ver páginas 55 a 88).
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