0
SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA – FAVIP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
FELIPE MELO MENDES DE ALMEIDA
ANÁLISE DE GESTÃO DE SERVIÇO VOLTADO PARA
RESTAURANTES DE MÉDIO E PEQUENO PORTE
CARUARU
2011
1
FELIPE MELO MENDES DE ALMEIDA
ANÁLISE DE GESTÃO DE SERVIÇO VOLTADO PARA
RESTAURANTES DE MÉDIO E PEQUENO PORTE
Projeto de Pesquisa apresentado ao curso de
Administração de Empresas com Habilitação em
Gestão de Negócios da Faculdade do Vale do
Ipojuca, como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel.
Orientador: profº Msc. Henrique de Queiroz
Chaves.
CARUARU
2011
2
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE
A447a
Almeida, Felipe Melo Mendes de.
Análise de gestão de serviço voltada para restaurantes de médio e
pequeno porte / Felipe Melo Mendes de Almeida. -- Caruaru :
FAVIP, 2011.
66 f.
Orientador(a) : Henrique de Queiroz Chaves.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração com habilitação
em Gestão de Negócios) -- Faculdade do Vale do Ipojuca.
1. Gestão de serviços. 2. Perspectivas. 3. Diferencial
competitivo. I. Título.
CDU 658[11.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
3
FELIPE MELO MENDES DE ALMEIDA
ANÁLISE DE GESTÃO DE SERVIÇO VOLTADO PARA
RESTAURANTES DE MÉDIO E PEQUENO PORTE
Projeto de Pesquisa apresentado ao curso de
Administração de Empresas com Habilitação em
Gestão de Negócios da Faculdade do Vale do
Ipojuca, como requisito parcial para obtenção do
título de Bacharel.
Orientador: profº Msc. Henrique de Queiroz
Chaves.
Aprovado em ___ / ___ / ____
_________________________________________
Orientador
___________________________________________
Avaliador
___________________________________________
Avaliador
CARUARU
2011
4
Dedico aos meus pais e a todos que fazem
parte do Restaurante “X”.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me mostrar os caminhos a seguir e que decisões optar.
Aos meus pais, que devido a todo esforço e investimento financeiro pude alcançar
mais um desafio, dentre outros que almejo conquistar, devido não só aos investimentos, mas a
contribuição com seus ensinamentos e educação que me foi dado.
Ao professor Henrique Chaves, por sua paciência, dedicação e cobranças para que o
desenvolvimento deste projeto obtivesse êxito.
Aos colegas de sala de aula, aos colegas de trabalho e os amigos pessoais que
contribuíram com algum conhecimento, incentivo e apoio para a realização deste projeto.
A todos que fazem a Favip, principalmente os professores que desde o princípio
dividiram seus conhecimentos intelectuais e de vida que certamente contribuirão para alguma
situação da minha vida.
Agradeço a todas as pessoas que fazem parte do Restaurante “X”, as quais
contribuíram com seus conhecimentos e apoio para realização deste trabalho de conclusão de
curso.
6
“Já é hora de tratar o setor de serviços com
seriedade”
Gianesi e Corrêa
7
RESUMO
Este trabalho abordou como tema a Gestão de Serviços. Como problema de pesquisa
abordou os elementos da gestão de serviços, que na perspectiva dos clientes podem contribuir
como diferencial competitivo para um Restaurante familiar em relação às redes de franquias
de restaurantes existentes na praça de alimentação dos shoppings “M” situado em Caruaru–
PE. Como objetivo geral procurou verificar a perspectiva dos clientes em relação à gestão de
serviços que geram diferencial competitivo em um restaurante. Ainda buscou identificar os
pressupostos fundamentais para uma Gestão de Serviço e sua contribuição para o Restaurante
“X.” Verificou como se caracteriza o setor de restaurantes situado no shopping “M” ,
localizado em Caruaru–PE e os possíveis elementos que determinam diferencial competitivo.
Concluiu-se que uma gestão de serviço estruturada oferece condições de atender as
necessidades dos clientes com maior agilidade, precisão, respeito, segurança, cordialidade e
qualidade nos produtos e serviços.
Palavras-chave: Gestão de Serviços. Perspectivas. Diferencial Competitivo.
8
ABSTRACT
This conclusion of course work addressed the theme of the Management Services. As
a research problem addressed the elements of management services that the customers'
perspective can contribute to competitive advantage for a family restaurant for the net of
franchise restaurants in the mall food court "M" located in Caruaru-PE. As a general objective
was to check the customers' perspective regarding management services that generate
competitive advantage in a restaurant. Still sought to identify the key assumptions for a
Management Service and its contribution to the Restaurant "X." There is characterized as the
restaurant industry located in the mall "M" located in Caruaru - PE and possible factors
determining competitive advantage. We conclude that a structured management service offers
a position to meet customer needs with greater speed, accuracy, respect, safety, warmth and
quality in products and services.
Keywords: Management Services. Perspective. Competitive Edge.
9
LISTA DE GRÁFICOS
GRAFICO 1 - Satisfação quanto as instalações físicas........................................................ 46
GRAFICO 2 - Aparência dos Atendentes............................................................................
47
GRAFICO 3 - Aparência do Chapeiro................................................................................. 47
GRAFICO 4 - Aparência do Caixa......................................................................................
48
GRAFICO 5 - Satisfação quanto as Atividades dos Atendentes.........................................
48
GRAFICO 6 - Satisfação quanto as Atividades do Chapeiro..............................................
49
GRAFICO 7 - Satisfação quanto as Atividades do Caixa.................................................... 49
GRAFICO 8 - Satisfação quanto a Rapidez no Atendimento.............................................. 50
GRAFICO 9 - Satisfação quanto as informações Passadas pelos Atendentes..................... 50
GRAFICO 10 - Satisfação quanto a Educação e Cordialidade dos Atendentes..................
51
GRAFICO 11 - Satisfação quanto a Educação e Cordialidade do Chapeiro.......................
51
GRAFICO 12 - Satisfação quanto a Educação e Cordialidade do Caixa............................. 52
GRAFICO 13 - Satisfação quanto a Atenção e Segurança Passada pelos Atendentes........
52
GRAFICO 14 - Satisfação quanto a Atenção e Segurança Passada pelo Chapeiro............. 53
GRAFICO 15 - Satisfação quanto a Atenção e Segurança Passada pelo Caixa..................
53
GRAFICO 16 - Indicação do Restaurante para Outras Pessoas........................................... 54
GRAFICO 17 - Satisfação quanto a Disposição e Facilidades Passadas pelos Atendentes
54
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10
OBJETIVOS .........................................................................................................
12
1.1.1
Objetivo geral .........................................................................................
12
1.1.2
Objetivos específicos ..............................................................................
12
JUSTIFICATIVA .................................................................................................
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................
14
1.1
1.2
2.1
FUNDAMENTOS
DE
MARKETING..................................................................
18
40
3.1.1 Quanto aos
..................................................................................... 14
FUNDAMENTOS
DEFins
MARKETING
8
2.1.1 Composto de Marketing........................................................................... 15
2.2
MARKETING DE SERVIÇOS............................................................................
2.3
GESTÃO DE SERVIÇOS...................................................................................... 23
2.4
21
2.3.1
Pressupostos de gestão de serviços.........................................................
25
2.3.2
Gestão de Serviços como diferencial competitivo..................................
27
2.3.3
Caracterização do Mercado de Serviços................................................... 29
COMPETIÇÃO E ESTRATÉGIAS: CONCEITOS ESSENCIAIS......................
32
2.4.1
Como as forças competitivas moldam as estratégias............................
33
2.4.2
Posicionamento da Empresa.....................................................................
35
2.5
O QUE É ESTRATÉGIA?................................................................................
37
2.6
DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA CORPORATIVA.......
39
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 43
INSTRUMENTO DA PESQUISA........................................................................
44
4 ANÁLISE DE DADOS..................................................................................................
46
4.1
ANÁLISE DOS GRÁFICOS....................................................................
46
4.2
SUGESTÕES DOS CLIENTES.......................................................................
55
4.3
ANÁLISE GERAL............................................................................................
55
3.1
5 CONCLUSÃO................................................................................................................ 57
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 59
APÊNDICE A - Questionário de pesquisa.....................................................................
62
11
INTRODUÇÃO
A alimentação é fundamental para a sobrevivência da humanidade desde a sua
existência. O homem primitivo caçava, pescava e cultivava o seu próprio alimento. A
alimentação era uma questão de subsistência. Milhares de anos após, a humanidade deixou de
viver só em função de obter sua comida (VALSASSINA, 2011). As tabernas e as pousadas
surgiram na antiguidade, eram voltadas para viajantes, mercadores e tropeiros. As tabernas
eram lugares onde as pessoas podiam fazer suas refeições e beber. Já as estalagens eram
lugares mais voltados para viajantes, onde podiam comer e dormir, pois a população local não
frequentava estes lugares (WIKIPÉDIA, 2011).
O estopim para o surgimento dos restaurantes foi após a Revolução Francesa, no
século XIX, pois os aristocratas fugiram e seus cozinheiros e chefs ficaram desempregados.
Com isso, começaram abrir seus estabelecimentos, e os alimentos antes servidos só para os
nobres, passaram a ser servidos também aos plebeus. Estes primeiros estabelecimentos eram
conhecidos como “bouillon restaurant”, ou seja, “casas de saúde”, onde era servido um caldo
conhecido como regenerador, a partir deste nome surgiu o nome restaurante (MELO, 2011).
No Brasil com a chegada da família Real, em 1808, os banquetes eram fartos e
variados, tendo influência francesa e hábitos franceses. Nessa época chegaram os chefs e com
isso surgiram os portos, os quais facilitaram a chagada de novos ingredientes. Assim o
surgimento dos restaurantes foi impulsionado por essas trocas culturais (MELO, 2011).
Com a globalização, o mercado da gastronomia ficou muito concorrido. A alimentação
deixou de ser vista como simplesmente uma questão de necessidade fisiológica, mas como um
negócio que envolve culturas, temperos, sabores, inovação e apresentação, entre outros
fatores. No Brasil esse mercado cresce intensamente e a cidade de Caruaru também
acompanha essa evolução. Esse crescimento é rápido e os gestores de bares e restaurantes
precisam acompanhar esse desenvolvimento, observando as necessidades e desejos dos
consumidores.
De acordo com Holanda (2011), com base na Associação Brasileira de Bares e
Restaurantes (ABRASEL), “O Nordeste é o segundo maior pólo de turismo gastronômico do
Brasil, com crescimento anual de 10%”. Ainda segundo a autora, “nada mal para um setor que
hoje é responsável por 2,4% do PIB brasileiro e registra um milhão de empresas formais no
país, com cerca de seis milhões de empregos diretos”.
12
Caruaru é uma cidade com forte viés empreendedor e turístico. A qual dispõe de um
enorme leque de comidas típicas. Por conta deste fator o ramo da gastronomia tem crescido
rapidamente na cidade. Muitos bares e restaurantes estão sendo implantados. No entanto, nem
todos conseguem permanecer em funcionamento por um período longo. Por isso é importante
uma boa administração. A gestão de serviços é de fundamental importância para o
crescimento e permanência destas empresas no mercado.
Para Drucker (1997, p. 42), “A eficácia é o fundamento do sucesso – eficácia é a
condição mínima de sobrevivência após o sucesso ter sido atingido. A eficiência se ocupa em
fazer as coisas corretamente. Eficácia significa fazer as coisas certas”. Desta forma, a questão
da gestão é muito importante para a sobrevivência do negócio, pois muitos empreendimentos
abrem e fecham rapidamente por não conseguir obter uma gestão eficaz. Essa pressupõe
conhecer seu público-alvo, busca atender as necessidades, desejos e visa conquistar a
fidelidade destes em prol de atingir excelência na qualidade dos serviços e produtos
oferecidos.
Segundo Guedes (2011):
O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar
propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados,
objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em
empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte na estratégia da empresa, na
produção e controle da qualidade, satisfação e fidelização de seus serviços,
garantindo o crescimento sustentando através da comercialização constante dos
serviços.
A administração do Restaurante “X”, localizado no “M” e “N” Shoppings em Caruaru,
tem buscado melhorias na prestação de serviços, no entanto, a cidade não oferece uma mãode-obra tão bem qualificada no ramo de restaurantes, sendo necessário à busca de
especializações e cursos fora, gerando custos mais altos para empresa. Percebendo-se essa
deficiência observou-se a necessidade de implantação de novos treinamentos e cursos de
capacitação em atendimento para os funcionários obterem um rendimento satisfatório dentro
da organização. E ainda é preciso saber a opinião do consumidor sobre os serviços e produtos
oferecidos pela organização, para só assim, em cima desses resultados fazer melhorias dentro
da organização.
Diante desta realidade, este estudo surge para analisar a Gestão de Serviços voltados
para Restaurantes de médio e pequeno porte. Este estudo visa responder o seguinte problema
de pesquisa.
13
Quais os elementos, da gestão de serviços, na perspectiva dos clientes, podem
contribuir para obtenção de um diferencial competitivo para um Restaurante familiar em
relação às redes de franquias de restaurantes existentes na praça de alimentação dos shoppings
“M” e “N” situado em Caruaru-PE?
OBJETIVOS
Objetivo Geral
Verificar, sob a perspectiva dos clientes, quais elementos da gestão de serviço geram
diferencial competitivo em um restaurante situado na cidade de Caruaru-PE.
Objetivos Específicos

Identificar quais os pressupostos fundamentais para a Gestão de Serviços;

Identificar a contribuição que a Gestão de Serviço pode oferecer para o
Restaurante “X” situado na cidade de Caruaru-PE;

Caracterizar o setor de restaurantes situados no shopping “M”e “N” situado em
Caruaru-PE;

Identificar possíveis elementos que determinam diferenciais competitivos no
setor de serviços.
JUSTIFICATIVA
A escolha deste tema é de caráter profissional, devido ao autor da pesquisa ser
Administrador da filial do restaurante “X”, no Shopping “N” situado em Caruaru-PE. Esta
pesquisa está voltada para identificar a contribuição que a gestão de serviços pode oferecer ao
restaurantes “X”. Devido à concorrência acirrada no ramo gastronômico na cidade de Caruaru
é percebida a necessidade de investimentos por parte dos gestores em qualidade dos serviços
visando assim maior satisfação dos consumidores.
14
As empresas devem buscar se diferenciar umas das outras através da qualidade dos
serviços prestados. Esta qualidade só pode ser percebida através do grau de satisfação do
cliente, seu comportamento perante os serviços, sua fidelidade ao estabelecimento e quanto à
satisfação em relação ao preço pago por estes. Desta forma, esta pesquisa visa analisar esses
fatores visando contribuição para a Gestão dos restaurantes “X”.
Desta forma, a escolha deste tema é devido à necessidade de identificar as
contribuições que a gestão de serviços pode oferecer em função da busca do diferencial
competitivo, organização, conquista de clientes, melhora nos serviços e produtos,
principalmente o crescimento e aumento dos lucros para a empresa que optam por estas
gestões.
Esta pesquisa serve de contribuição para estudantes na área de Administração,
Turismo e Hotelaria, Gastronomia, gestores de bares, restaurantes, hotéis, etc., e para todas as
pessoas que tenham interesse por este tema. É uma contribuição muito eficaz, pois demonstra
mais afundo conceitos de autores renomados sobre o tema além de trazer opiniões reais dos
consumidores quanto à qualidade dos serviços e dos produtos servidos pelo Restaurante “X”,
servindo assim como exemplo para gestores de outras organizações.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste campo foram tratados temas relevantes para a compreensão de conceitos
inerentes aos fundamentos mercadológicos, estratégias de marketing e marketing de gestão de
serviços. Os mesmos forneceram os subsídios conceituais necessários para o desenvolvimento
da pesquisa em questão.
2.1 FUNDAMENTOS DE MARKETING
O marketing surge como uma ferramenta para as empresas satisfazerem as
necessidades e desejos dos clientes. Através do marketing as empresas conseguem traçar
estratégias para alcançarem os objetivos e metas traçadas no intuito de desenvolver-se,
atingindo crescimento e evolução econômica.
De acordo com Torres e Torres (2010, p. 5), os fundamentos de marketing “envolvem
estímulo e geração de trocas, em que duas ou mais partes, de modo deliberado e espontâneo,
dão e recebem algo de valor, buscando mutuamente satisfazerem necessidades”.
Em uma concepção ampla pode-se perceber a influência e a participação das
atividades de marketing em todo o entorno social. Para Kotler e Keller (2006) as ações de
marketing estão em toda parte, seja em uma ótica formal ou informal. Assim, os autores
consideram que o “bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensável
para o sucesso nos negócios” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 02).
De acordo com Torres e Torres (2010, p. 5); “Envolver estímulo e geração de trocas,
em que duas ou mais partes, agindo de modo deliberado e espontâneo dão e recebem algo de
valor, buscando mutuamente satisfazer necessidades”.
Para Kotler e Keller, (2006, p. 4), “Envolver a identificação e a satisfação das
necessidades humanas e sociais”. Os autores complementam dizendo: “Vemos a
administração de marketing como a arte e a ciência da escolha de mercado-alvo e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação”. Para os autores o “objetivo do
marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a
ele e se venda sozinho”. Ainda segundo os mesmos autores (2006, p. 5); “o conceito central
16
do marketing, envolve a obtenção de um produto desejado de alguém oferecendo algo em
troca”.
O marketing atualmente está presente em praticamente todas as ações da empresa.
Serve como instrumento para uma organização atingir o sucesso e o crescimento nos
negócios, fazendo com que a organização conheça seu potencial e as necessidades dos
clientes, sendo assim desenvolve produtos para serem conhecidos e através do conhecimento
e da qualidade este produto conquistar o mercado para que se venda sozinho.
De acordo com Ogden (2002, p. 1):
O conceito de marketing estabelece que uma empresa deva satisfazer os desejos e as
necessidades do consumidor em troca de lucro. Em outras palavras, a empresa ou
organização deve direcionar todos os seus esforços a dar a seus clientes serviços e
produtos que eles desejam ou necessitam. Fazendo isso, a empresa deixa os clientes
felizes, o que se traduz em aumento nas vendas e nos lucros.
Segundo Las Casas (2009, p. 15):
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de trocas orientadas para a criação de valor dos consumidores, visando
alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos através de
relacionamentos estáveis e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto
que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
O papel do marketing para uma empresa é a disposição para vender seus produtos ou
serviços. Com isso são identificadas as reais necessidades dos clientes para que possa atender
e satisfazer estas. Com isso as tarefas desenvolvidas avaliam o consumidor, as necessidades, o
consumo, a demanda, o produto ou serviço, para alcançar as metas estabelecidas pela empresa
em prol da lucratividade da mesma. Ainda analisa o mercado como um todo, de forma realista
para identificar novas oportunidades de negócios, para que seja traçado um planejamento
estratégico para atingir esses mercados-alvo. E solidifica o nome da empresa junto aos
consumidores, para que estes lembrem da empresa na hora da compra. O mix de marketing
engloba as atividades da empresa que favorece para satisfazer os clientes e a empresa.
2.1.1 Composto de Marketing
O composto de marketing engloba estratégias de preço, praça, promoção e produto,
além do consumidor, custo, conveniência e comunicação. Essas atividades reunidas
17
possibilitam que a empresa trace estratégias para se manter no mercado, além de conquistar
novos mercados, novos clientes, desenvolver novos produtos, satisfazer clientes e fidelizá-los.
Para Cobra (2000, p. 41), "a interação de uma organização com seus meios ambientes
internos e externos se realiza através do composto de marketing".
O composto mercadológico ou composto de marketing é conhecido também como mix
de marketing, definido por Kotler (1998, p. 97) “como o conjunto de ferramentas que a
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”.
De acordo com Moreira et al (2001, p. 41), “é importante que os profissionais de
vendas entendam o que os clientes pensam, assim como suas necessidades e desejos”. Para
isso, ele comenta a relação entre composto de marketing (produto, preço, praça e promoção)
com a visão do consumidor para cada elemento (os chamados 4 C´s), conforme demonstra a
figura abaixo:
Figura 1 - Os 4 P´s versus os 4 C´s
Produto
Consumidor, suas necessidades e desejos.
Preço
Custo para o consumidor.
Praça
Conveniência.
Promoção
Comunicação.
Fonte: MOREIRA et al (2001, p. 41).
A figura acima demonstra a relação entre os 4 P`s e os C`s, o produto está diretamente
relacionado com o consumidor e busca atender as necessidades e desejos dos mesmos.
Enquanto o preço está ligado ao custo e este pode ser um fator determinante para o
consumidor na hora da compra. A praça está ligada com conveniência, desta forma quanto for
mais conveniente para o cliente mais facilitará a compra. A promoção está ligada à
comunicação e a forma que o produto é exposto. A forma que o cliente ver esse produto é
determinante na hora da compra.
Schultz et al, (1994, p. 14), propõe os 4Cs, em substituição à teoria de McCarthy. Ele
recomenda o uso de Cliente, em lugar de Produto; Custo possível para o cliente, em
substituição ao Preço; Conveniência no lugar do Ponto de Distribuição e Comunicação,
substituindo a Promoção. Schutz et al. (1994, p.14), sugere que:
18
1. Esqueça o Produto: estude as vontades e as necessidades do consumidor ou
Cliente. Você não pode mais vender tudo o que consegue fabricar, pode apenas
vender o que alguém especificamente quer adquirir.
2. Esqueça o Preço: compreenda o Custo para o consumidor satisfazer sua vontade
ou necessidade.
3. Esqueça o Ponto de Distribuição (Praça) e pense na Conveniência de comprar.
4. Esqueça a Promoção, pois a palavra de ordem da década de 90 é a
Comunicação.
De acordo com o mix de marketing, pode-se observar que esse composto permite que a
empresa identifique qual o produto satisfaz a necessidade do consumidor, produto este que
agregará valor ao produto do cliente. Além de estabelecer o preço justo que o cliente irá
pagar, é possível fazer uma estratégia de preço, quando se analisa todos os processos do
composto e analisar também os preços que os concorrentes estão praticando. A praça que vai
atender, com isso deve ser analisada como o produto chegará até o cliente. Através da
promoção a empresa induz ou conduz o consumidor à compra, através desta ferramenta é
possível conquistar clientes novos, recuperar clientes antigos e é usada também como recurso
de melhorar as vendas em determinada época e garantir participação no mercado.
No quadro abaixo é possível verificar as atividades gerenciais básicas de marketing:
Quadro1 - Atividades Gerenciais Básicas de Marketing
Área de atividade
mercadológica
Informações de
marketing
Produto
Preço
Distribuição
Promoção
Administração de
marketing
Atividades exigidas
Planejar testes mercadológicos; observar e analisar comportamento do consumidor;
analisar e interpretar informações rotineiras, como dados de vendas; efetivar testes de
mercado; analisar oportunidades; providenciar informações para a administração para
que possa tomar decisões adequadas. Quanto às ferramentas mercadológicas, criação de
valor e manutenção de relacionamentos.
Desenvolver e testar novos produtos; modificar produtos atuais; eliminar produtos que
não satisfaçam consumidores; formular política de marcas; criar garantias e pensar na
forma de cumprir as garantias; planejar embalagem, incluindo planejamento de
materiais, tamanhos, formas, cores e desenhos. Desenvolvimento de marcas fortes.
Formular política de preço, determinar métodos para determinação de preços;
determinar descontos para vários tipos de compradores; estabelecer condições e prazos
de vendas; analisar preços dos concorrentes. Decidir sobre preços que agregam valor.
Analisar os diversos tipos de canais de distribuição; desenvolver canais; planejar um
programa para relacionamento com intermediários; estabelecer centros de distribuição;
formular e implantar procedimentos para manuseio interno de produtos; controlar
estoques; analisar métodos de transportes; minimizar custos de distribuição; analisar
possíveis localizações para fábrica, loja ou outros estabelecimentos. Estabelecer e
administrar redes.
Implantar objetivos de promoção; determinar os mais importantes tipos de promoção;
selecionar e programar mídias; desenvolver mensagens publicitárias; medir a eficácia do
comercial; recrutar e treinar pessoal de vendas; estabelecer territórios de vendas;
planejar e implantar programa de promoção de vendas, como amostras grátis, cupons,
displays, concursos, concurso de vendas, propaganda cooperativa; preparar e disseminar
releases de publicidade. Providenciar comunicação no mobile marketing, second life,
entre outras tendências.
Estabelecer objetivos de marketing; planejar as atividades de marketing; coordenar e
integrar atividades de marketing; motivar as pessoas responsáveis pela execução do
19
plano; avaliar e controlar o desempenho das atividades de marketing.
Fonte: Marketing (Las Casas, 2009, p. 26).
De acordo com o quadro acima, o marketing surge como solução para
desenvolvimento
do
negócio.
É
necessário
planejamento,
pesquisa
de
mercado,
desenvolvimento de produtos, saber quando modificar ou deixar de produzir um produto,
verificar as necessidades dos clientes, implantar preços justos com base nos concorrentes mas
que agregue valor ao produto oferecido, controle de estoque, fortalecimento da marca,
propagandas, motivação de colaboradores, controle, entre outros são fundamentais para o
sucesso de uma organização.
Para Kotler (2000, p. 416), "produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou desejo. Podem ser tangíveis (físico - podem ser tocados) e
intangíveis (são os serviços - não podem ser tocados), para organizações e para
consumidores”.
Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida e que satisfaça necessidades e
desejos de um mercado. Produto inclui não só bens ou serviços, mas também marcas,
embalagens, serviços aos clientes e outras características. Não necessariamente o produto
precisa ser físico. Eles podem existir fisicamente, mas também podem ser serviços, pessoas,
locais, organizações, idéias, etc (TULESKI, 2011).
Segundo Munhoz (2011), “Produto: refere-se à variedade do produto, qualidade,
características, nome da marca, design, embalagem, tamanhos, serviços, garantias, devoluções
etc”.
Para Tavares (2011), produto se classifica em:
I. Produto Básico:
Diz respeito à seguinte pergunta: o que os clientes estão realmente comprando? Isso
é: os benefícios básicos que o produto propiciará aos consumidores. Ex.: quando
alguém compra uma cirurgia plástica, na verdade ela está comprando auto-estima.
Quando alguém compra uma máquina fotográfica, na verdade ela está comprando a
eternização de momentos.
II. Produto Real:
O produto real apresenta as particularidades do produto básico: A marca, nível de
qualidade e todas as características peculiares deste produto.
III. Produto Ampliado:
São os serviços e benefícios adicionais que a instituição acrescenta ao serviço básico
e real para torná-lo mais atrativo, com soluções completas para as necessidades e
expectativas dos consumidores. São soluções que são adicionadas ao serviço para
encantar os clientes.
Tavares (2011), afirma que em ralação ao consumidor, deve-se estar sempre atento ao
que o cliente está querendo e necessitando. Surpreendê-los deve ser o grande desafio.
20
Neste sentido, o produto pode ser um serviço ou um bem de consumo, deve ser
planejada desde a criação, o desenvolvimento, concretização e através destes, buscar um
diferencial. O produto é desenvolvido para atender a necessidade do cliente, devendo
obedecer aos padrões exigidos pelo mercado, dentro de um controle de qualidade que garanta
a satisfação do consumidor.
Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto e/ou serviço. Preço é a
quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se adquirir à propriedade ou
uso de um produto (TULESKI, 2011).
Nickels e Wood (1999, p. 222), definem preço como sendo a:
Quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um
produto. Não importa qual seja a palavra utilizada, o preço de um produto é aquilo
que a empresa espera receber em troca de um bem, um serviço ou uma idéia.
Preço: é composto pelo preço básico, descontos, prazos de pagamento, condições de
crédito etc (MUNHOZ, 2011).
Ao se elaborar a estratégia de preço de um produto, deve-se considerar o seguinte: ele
deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro a quem o está produzindo ou
comercializando, porém não pode ser tão alto que desestimule a compra. Afinal, sempre se
procura comprar produtos mais baratos. Ele também deve ser suficientemente baixo, a fim de
que seja atrativo aos clientes. Contudo, não pode ser demasiadamente baixo, pois pode
depreciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que há algo de errado nele, além
de não ser interessante produzí-lo e comercializá-lo, pois não gerará lucro significativo
(TULESKI, 2011).
Quadro 2 - Posicionamento do produto levando em conta qualidade e preço
Fonte: Tuleski (2011).
21
A figura acima demonstra que a qualidade do produto também está de acordo com o
preço e é elaborada uma estratégia para atingir cada público-alvo. Se a qualidade for alta o
preço é alto; se a qualidade é média o preço será mediano e se for baixa o preço será baixo.
Os custos não podem mais definir o preço e sim a percepção de quanto o cliente está
dispostos a pagar pelo produto, para não se correr o risco de ter o produto encalhado por falta
de comprador (TAVARES, 2011).
A questão preço estabelece o valor do produto, se está de acordo com a estratégia da
empresa. Faz uma comparação entre os preços que são praticados pelos concorrentes para ver
a viabilidade de aumentar ou diminuir para poder fixar o mais adequado.
Praça também é conhecido como ponto-de-venda ou canal de distribuição e pode ser
descrito como sendo uma rede organizada de órgãos e instituições que, em combinação,
executam todas as funções necessárias para ligar os fabricantes aos usuários-finais a fim de
realizar a tarefa de marketing. De uma forma mais simples, distribuição em marketing
significa disponibilizar o produto ou serviço ao cliente da forma mais fácil e conveniente para
ser adquirido (TULESKI, 2011).
Praça ou Ponto de Venda: diz respeito aos canais de distribuição (localizações),
distribuição física (estoque), transporte, armazenagem etc (MUNHOZ, 2011).
Na definição de Praça apresentada por Las Casas (2009, p. 245), o autor afirma que o
fato de se ter “um bom produto e um preço adequado não são suficientes para assegurar
vendas”. Segundo ele, é importante que haja um canal eficiente que possa levar os produtos
até os compradores finais e neste caso é importante a praça (ou canais de distribuição). E para
tal eficiência, é importante todo esforço por parte da empresa ao desenvolver um bom
relacionamento comercial com todos os membros envolvidos no canal de distribuição, em que
muitas vezes tal esforço exige investimentos em treinamento e desenvolvimento da
capacidade de trabalho dos intermediários (LAS CASAS, 2009, p. 245).
Para Lamb (2001, p. 353), define praça como sendo o “meio pelo quais os produtos,
sua propriedade, as comunicações, o financiamento e o pagamento e o risco associado fluem
para o consumidor”. Cliente compra onde for mais cômodo e conveniente (TAVARES, 2011).
No que diz respeito à praça, são os canais de distribuição pelo qual este produto
chegará até cliente. Verificando qual o canal que será menos dispendioso à empresa.
Verificando o caminho que leve menos tempo para fazer a entrega e comparando o custo
beneficio oferecido por cada meio de distribuição.
Segundo Las Casas (2009, p. 283):
22
Como outra variável do composto mercadológico, temos a promoção, com
significado de comunicação. Neste caso, o administrador de marketing deve
preocupar-se com as variáveis formais, que sejam eficientes, para informar aos
consumidores a respeito dos seus produtos, serviços ou formação da própria imagem
da empresa.
Mix de promoção está dividido em alguns grupos básicos: vendas pessoais,
publicidade, promoção de vendas e relações públicas (LAMB, 2001).
Pode considerar como sendo cinco as principais ferramentas da promoção, são elas:
propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade, força de vendas e
marketing direto (TULESKI, 2011).
Para Tavares (2011), comunicação requer diálogo constante com os clientes. A
comunicação chegou a uma evolução tal com os centros de atendimento ao cliente,
ombudsmanns, internet, tall free, sistema 0800, que não é mais possível negligenciar esse
diálogo.
A promoção vem desde a divulgação da marca, ou solidificação no mercado da
mesma, até uma estratégia de aumentar as vendas, diminuir estoques, oferecer um diferencial
aos clientes potenciais. Esses aspectos são identificados neste composto. E através deste
instrumento também pode ser construído um relacionamento direto e especifico a cada cliente.
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS
O marketing vai além das estratégias de venda, solidificação de marca, envolve as
atividades internas e externas de uma organização. O marketing tem ramificações e uma dela
é o marketing de serviço. Este tipo de ramificação engloba as atividades externas e internas
para alcançar as estratégias, objetivos e metas traçadas.
De acordo com Ribeiro e Fleury (2006, p. 5),
Marketing significa “para muitas pessoas, […] uma propaganda bem-feita, a
exposição de uma marca, uma força de vendas bem treinada e competente para
persuadir clientes. Na realidade, marketing inclui tudo isso, mas vai muito além das
atividades de divulgação e vendas”.
Ainda segundo Ribeiro e Fleury (2006, p. 5), “Marketing é, antes de tudo, uma
filosofia, uma atitude, uma orientação do negócio em que a satisfação do cliente é considerada
23
o principal objetivo a ser cumprido. A organização desenvolve processos e disponibiliza
recursos para criar e entregar valor aos clientes”.
Ribeiro e Fleury (2006, p. 6), ainda demonstram outra definição para marketing, sendo
ela: “Marketing é o processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor”.
Sendo assim o marketing surge como uma ferramenta para que empresas possam
atender as necessidades dos clientes e para isso utilizam estratégias para suprir essas
necessidades, com isso utilizam de propagandas, fortalecem sua marca, persuadem os clientes
em troca de ofertar o produto ou serviço com qualidade para obter lucro decorrente da
satisfação do cliente.
Segundo Kotler (1998, p. 34):
O conceito de marketing parte de uma perspectiva de fora para dentro. Começa com
um mercado bem definido, foca as necessidades dos consumidores coordena todas
as atividades que afetarão estes consumidores e produz lucros através da obtenção
de satisfação dos mesmos.
De acordo com Ogden (2002, p. 1):
O conceito de marketing estabelece que uma empresa deva satisfazer os desejos e as
necessidades do consumidor em troca de lucro. Em outras palavras, a empresa ou
organização deve direcionar todos os seus esforços a dar a seus clientes serviços e
produtos que eles desejam ou necessitam. Fazendo isso, a empresa deixa os clientes
felizes, o que se traduz em aumento nas vendas e nos lucros.
O papel do marketing para uma empresa é a disposição para vender seus produtos ou
serviços. Com isso são identificadas as reais necessidades dos clientes para que possa atender
e satisfazer estas. Com isso as tarefas desenvolvidas avaliam o consumidor, as necessidades, o
consumo, a demanda, o produto ou serviço, para alcançar a metas estabelecidas pela empresa
em prol da lucratividade da mesma. Ainda analisa o mercado como um todo, de forma realista
para identificar novas oportunidades de negócios, para que seja traçado um planejamento
estratégico para atingir esses mercados-alvo. E solidifica o nome da empresa junto aos
consumidores, para que estes lembrem da empresa na hora da compra.
Segundo Sarquis (2009, p. 15), “nas organizações de serviços, o marketing tem um
papel mais amplo, complexo e diferenciado. Ele deve desempenhar tarefas de âmbito interno,
externo e interativo”. Sendo assim, o marketing tem um papel fundamental para a organização
de serviço porque através dele é possível melhorar a comunicação com o mercado, a
qualidade dos produtos, a satisfação dos clientes, entre outros aspectos.
24
Para Sarquis (2009, p. 15), “o marketing externo compreende as tradicionais tarefas
desempenhadas por profissionais especialistas em marketing”. Ou seja, o marketing externo
compreende a auxílio de profissionais que atuam no sentido de melhorar a comercialização,
definir propagadas, promoções, preços, distribuição, conquista de novos mercados e
lançamentos de novos produtos, entre outros fatores que uma organização precisa para se
manter ou fortalecer sua marca no mercado.
Conforme Sarquis (2009, p. 15), “o marketing interno envolve a preparação dos
recursos internos (sistemas, gestores e prestadores de serviços) para a implementação de
programas e promessas de marketing externo da organização”. O marketing interno serve para
preparar os colaboradores com treinamentos e motivação, além de traçar o perfil dos
candidatos e selecionar os contratados de acordo com a vaga disponível. Serve também para
melhorar a comunicação interna, melhorar a cultura da organização, definir modelos de
liderança entre outros.
Ainda conforme Sarquis (2009, p. 16), “o marketing interativo compreende as tarefas
direcionadas aos processos de produção e consumo de serviços e que envolvem pessoas
(funcionários e clientes) não especializadas em marketing”. Este tipo de marketing tem como
finalidade fazer que os clientes percebam a qualidade e o valor dos serviços, assim terá
consciência de que não está sendo explorado, além de está satisfeito com a qualidade e por
quanto paga por este serviço. Além de servir para analisar as críticas e sugestões dos clientes e
m relação aos produtos e serviços oferecidos, podendo assim identificar onde pode melhorar,
onde pode investir e quais mudanças são necessárias para satisfazer ainda mais as
necessidades e desejos dos consumidores. Dentre tantos outros fatores que o marketing
interativo pode servir como instrumento de melhorias de produtos e serviços para a
organização e um fator que pode contribuir é a organização optar por uma gestão de serviços.
2.3 GESTÃO DE SERVIÇOS
A gestão de serviço é uma forma de administrar estratégias voltadas para atividades
intangíveis. Esse tipo de atividade bem administrada pode contribuir que uma organização
possa se diferenciar dos concorrentes, além de poder oferecer serviços visando satisfazer as
expectativas dos clientes.
25
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 248), “um serviço é qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulta na
propriedade de nada. Sua execução pode está ou não relacionada a um produto concreto”.
De acordo com Quinn (1987, apud MIRANDA, 2011), Gestão de serviços:
São todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto
físico, é geralmente consumido no momento em que é produzido e proporciona
valor agregado em formas (como conveniência, entretenimento, oportunidade,
conforto e saúde) que são essencialmente intangíveis, de seu comprador direto.
Sendo assim serviços são atividades prestadas a pessoas que não podem ser tocados,
estocados, é difícil agregar preço, mas surge para atender as necessidades dos clientes e pode
ou não está agregado a um produto tangível. Esses serviços surgem como diferencial
competitivo, podendo agregar maior valor, melhorar a qualidade de vida, oferecer segurança
entre outros fatores que possam satisfazer os clientes.
Na visão do cliente um dos aspectos mais importante de serviço é o encontro com o
pessoal de serviço. Na perspectiva da empresa, a forma como o serviço é oferecido ao cliente
pela linha de frente, é um dos fatores de principal importância para a empresa conseguir se
diferenciar da concorrência e assim conseguir vantagens competitivas. O relacionamento da
linha de gente com o cliente é importante para estimular a fidelidade do cliente. O pessoal de
serviço é importante para o cliente e para a empresa alcançar posicionamento competitivo
(LOVELOCK, 2006, P.258).
Os funcionários da linha de frente têm contato direito com o cliente, podendo ser um
fator de diferencial positivo ou negativo para o cliente e para empresa. O profissional que
consegue atender as necessidades dos clientes e satisfazê-los tende a conquistar sua fidelidade
em relação à empresa, porém, caso deixe o cliente insatisfeito, este pode não voltar mais para
a empresa e ainda difamar a empresa por conta de um serviço mal prestado.
Seleme (2009, p. 34) expressa que:
As organizações podem, ainda, oferecer aos seus clientes um composto de serviços
que podem ser exigidos a qualquer tempo. Essa exigência torna o controle da
capacidade em serviços muito instável, pois o cliente poderá ou não utilizar os
serviços e exigi-los muitas vezes antes do tempo estabelecidos pelas organizações.
Desta forma, quando os serviços passam a ser oferecidos, mesmo que seja uma forma
de agregar mais qualidade ao produto ou como diferencial, o cliente pode ver esse serviço
como uma obrigação do estabelecimento oferecer ao mesmo esse serviço, com isso passa a
26
cobrar que seja oferecido. Muitas vezes cobra de um estabelecimento que não possua
determinado serviço, como estacionamento, por exemplo, porque é acostumado a freqüentar
lugares que dispõe e dessa forma cobra como um serviço obrigatório, quando o mesmo é um
diferencial e quando esse estabelecimento não dispõe de determinado serviço gera
insatisfação ao cliente. Por isso é importante oferecer serviços que possam ser executados
com qualidade para não frustrar o cliente.
Para uma organização dispor de uma gestão de serviço eficaz é necessário ter uma
gestão apropriada para cada tipo de organização de serviço, com isso Sarquis (2009, p. 14),
relata um “gerenciamento orientado para clientes/mercado”. O mesmo autor frisa o tipo de
modelo adequado para nortear as organizações, são eles:
A tarefa principal de todos é prestar serviços com qualidade e produtividade para os
clientes internos e externos da organização; as decisões relacionadas à gestão de
pessoal (contratação, treinamento, remuneração, motivação, retenção e avaliação de
desempenho) são consideradas fundamentais para o desempenho da organização; a
tecnologia é empregada para melhorar os processos de serviços e facilitar as
atividades para o pessoal de serviços da organização; a tarefa principal da
gerência/supervisão é orientar, motivar e apoiar o pessoal de serviços (de linha de
frente e retaguarda); o sistema de remuneração do pessoal (gerentes e demais
funcionários) deve contemplar a satisfação dos clientes e o desempenho da
organização no mercado; o pessoal de nível operacional é capaz de agregar valor aos
serviços e, por isso, deve dispor de capacitação e autonomia para atender/solucionar
as necessidades dos clientes.
Diante do exposto a gestão de serviços precisa investir desde a contratação dos
colaboradores a avaliação dos mesmos. Treinamentos, motivação remuneração adequada,
retenção de talentos são fatores que uma gestão de serviço deve está sempre buscado melhorar
para poder atingir um serviço de qualidade. Quanto ao investimento em tecnologia, serve
como facilitador do desempenho das tarefas. O supervisor e gerente devem estar preparados
para reconhecer um talento no grupo de colaboradores, deve sempre motivar e dá suporte para
que estes possam desempenhar suas funções, permitindo que estes tenham autonomia para
atender e solucionar as necessidades dos clientes.
2.3.1 Pressupostos da gestão de serviços
Para que as necessidades e desejos dos clientes sejam satisfeitas as organizações
precisam conhecer o perfil do cliente que quer alcançar. Para isso é preciso entender quais
27
fatores contribuem para que as pessoas precisem de alguns serviços. Neste sentido, ao
conhecer bem o cliente definido, uma empresa pode criar vantagens para proporcionar aos
clientes serviços com melhor qualidade.
De acordo com Gianesi e Corrêa (2008, p. 17), “alguns fatores propiciam o aumento
por demanda de serviços”, são eles:







Desejo de melhor qualidade de vida;
Mais tempo de lazer;
A urbanização, tornando necessário alguns serviços (como segurança, poe
exemplo);
Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os
quais consomem maior variedade de serviços;
Mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no
trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;
Aumento da sofisticação dos consumidores, levando as necessidades mais
amplas de serviços;
Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das
telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda
criadas serviços completamente novos.
Com relação aos fatores que propiciam o aumento da demanda de serviços, pode-se
destacar que esses fatores levam as empresas a buscarem atender esses fatores e as que
conseguirem atender a maioria deles destaca-se entre as demais que não acompanham as
mudanças do mercado.
Para Sarquis (2009, p. 7), as principais mudanças que impulsionam as transformações
e tendências do setor de serviços são:




Privatização e desregulamentação – [...] Essa mudança contribui para a
redução das restrições existentes sobre as práticas de preços, distribuição, oferta
de serviços e estratégias competitivas das organizações, favorecendo o
surgimento de novos competidores e serviços de melhor qualidade.
Avanço da tecnologia – as inovações tecnológicas, em particular nas áreas de
equipamentos de computação, software e telecomunicação, geraram
transformações na forma de atuação das organizações de serviços. Esse avanço
pode ser melhor visualizado nos processos de comercialização de serviços, de
execução/entrega, de inovação nos serviços e de relacionamento com os clientes
e intermediários das organizações do setor.
Pressões de qualidade e produtividade – a acirramento da competição no
setor tem intensificado no país as pressões por melhorias na qualidade e
produtividade. Essa mudança tem requerido investimentos nos processos de
mensuração da satisfação dos clientes, automação de serviços, qualificação do
pessoal e de execução/entrega de serviços, assim como a necessidade de
eliminação das tarefas desnecessárias.
Internacionalização e globalização – as organizações de serviço nacionais
estão se internacionalizando. Hoje, é possível identificar, no país, fornecedores
de serviços, como bancos, agências de propaganda, hotéis, restaurantes,
transporte e agência de aluguel de automóveis, que já estão operando em vários
outros países e desenvolvendo suas marcas em mercados internacionais. Essa
28


situação tende a elevar a capacidade competitiva dessas organizações, a
absorção de novas tecnologias e o desenvolvimento de inovações nos serviços.
Crescimento das redes de franquia – a prática de franquias é cada vez mais
comum nos canais de distribuição de serviços. Diversas organizações estão
crescendo e ampliando a sua distribuição através do sistema de franquias,
principalmente nos ramos de aluguel de carro, conserto de automóveis,
hospedagem, restaurantes, serviços educacionais, clínicas odontológicas e
serviços comerciais. Essa prática tem contribuído para melhorar a
disponibilidade de serviços de qualidade em nível nacional.
Relaxamento das restrições ao marketing – nos últimos anos, restrições
legais ao uso do marketing (impostas por governos e/ou associações
profissionais) têm sido eliminadas ou relaxadas no país. Há diversos
profissionais de serviços, como contadores, arquitetos, médicos, oculistas,
dentistas e consultores, que estão mais atuantes na prática de marketing,
investindo no uso de propaganda, promoções de vendas, venda pessoal e
ampliando as estratégias competitivas de suas organizações.
Com estas mudanças, a competição entre as empresas está cada vez mais acirrada. A
globalização influencia muito na concorrência, porque novos mercados são abertos, muitas
empresas exportam e importam produtos, muitas franquias são abertas e a questão de preços e
ofertas aumenta a concorrência. O marketing, investimentos em propagando, comunicação
acentua a competitividade. O que diferencia muitas vezes o produto na hora da compra pelo
consumidor é a qualidade. A tecnologia possibilita acompanhar as inovações e organização
dos serviços, estes que são diferencial, quanto mais serviços agregados e de melhor qualidade
mais fácil à diferenciação da concorrência, com isso é necessário investimentos em
qualificação de pessoas e tecnologia para oferecer serviços de melhor qualidade.
2.3.2 Gestão de Serviços como diferencial competitivo
Desde a revolução industrial as empresas competem entre si e a concorrência provoca
mudanças rápidas no mercado global. A gestão de serviços proporciona melhor percepção do
cliente, o que realmente buscam, necessitam e compram. Esse tipo de gestão favorece a
empresa se tornar competitiva, porque a empresa que analisar o cliente com maior agilidade
consegue vantagens competitivas relevantes para a empresa.
Segundo Sarquis (2009, p. 32),
A diferenciação competitiva compreende o estabelecimento de um conjunto de
diferenças que sejam perceptíveis pelo mercado, valorizadas pelos consumidoresalvos e defensáveis da imitação dos concorrentes, assim como que proporcionem à
29
organização benefícios para a imagem, desempenho das vendas, rentabilidade e/ou
participação de mercado.
Segundo Gianesi e Corrêa (2008, p. 17),
Como diferencial competitivo as atividades de serviços prestados ao cliente (como
projeto, crédito, distribuição e assistência técnica), pelas empresas de manufatura
têm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece
ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
Para Porter (1980 apud, GIANESI E CORRÊA, 2008, p. 21),
Há três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar, separadamente ou em
conjunto, para competir nos mercados: liderança em custos, através da economia de
escala, redução de custos pela experiência, minimização de custos em áreas como
pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade, entre outras;
diferenciação, através da criação de algo que o setor industrial como um todo
perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo, projeto, imagem da marca,
tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros; e foco, através
do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um segmento de
mercado restrito e bem definido.
Diante dos conceitos acima, o diferencial competitivo compreende pelo conjunto de
serviços e produtos que se diferencia da concorrência e que este serviço ou produto seja
percebido entre consumidores e concorrentes. É importante que o diferencial seja difícil de
copiar, assim passará mais tempo atendendo a demanda em um mercado que não têm
concorrentes. Porém esse fator é complicado, pois com as tecnologias disponíveis e a disputa
de mercados é cada vez mais fácil copiar o outro. Porém quando copiar, mesmo assim deve-se
fazer de forma melhor e agregar valores como menor custo, melhor qualidade, entre outros
fatores.
A solidificação da marca, como é percebida pelos consumidores, é de fundamental
importância, porque se a marca já for conhecida e tiver credibilidade, já tem um diferencial a
seu favor perante os concorrentes. A experiência, pesquisas e técnicas possibilitam
desenvolver produtos ou serviços, de forma que represente menores custos para a empresa e
esta redução possa ser passada para o consumidor como um atrativo, este perceba o que está
sendo oferecido como de qualidade e menor custo e por outro lado a empresa atenda seus
objetivos, principalmente a lucratividade e permanência no mercado.
30
2.3.3 Caracterização do Mercado de Serviços
Para uma organização permanecer no mercado que atua, ou deseja entrar em um
mercado novo, a empresa precisa conhecer bem as especificações deste. Porque encontra-se
serviços em praticamente todos os ramos, mas ao nortear o mercado facilita que sejam
traçadas estratégias para disputar com a concorrência.
Para Sarquis (2009, p. 3), “o mercado de serviços é constituído por um conjunto de
diferentes ramos de atividade, com organizações privadas, organizações governamentais,
organizações sem fins lucrativos, organizações de serviços de consumo e organizações de
serviços empresariais”.
As organizações de serviços podem ser encontradas em diversas áreas o que facilita
melhorias e desenvolvimento nos ramos de acordo com sua especificação, com isso leva as
organizações a buscarem as melhorias para se manter em um mercado competitivo e se
diferenciar dos demais em cada setor. O quadro abaixo demonstra como são classificadas as
indústrias de serviço:
Quadro 3 - Métodos de classificação das indústrias de serviços
AUTORES
Fitzsimmons
e
Fitzsimmons
(2000)
RAMOS
Serviços empresariais
Serviços comerciais
Serviços de infraestrutura
Serviços sociais e pessoais
Serviços de administração pública
TIPOS
Consultorias, finanças e bancos
Varejo, manutenção e consertos
Comunicações e transporte
Restaurantes e saude
Educação e governo
Serviços de moradia
Aluguel de hotéis, motéis, apartamentos, casas e
fazendas
Utilidades, reformas na casa, consertos de
equipamentos da casa, paisagismo e limpeza
doméstica
Teatro, esportes, parques de diversão. Aluguel e
conserto de equipamento de recreação e
entretenimento
Lavanderia, lavagem a seco e tratamento de beleza
Médicos, dentistas, enfermagem, hospitalização e
optometria
Escolas vocacionais, escolas de enfermagem e
programas de educação continuada
Consultoria legal, contabilidade e gerenciamento
Serviços de operações domésticas
Serviços de recreação e entretenimento
Etzel,
Walker e
Stanton
(2001)
Serviços de higiene pessoal
Serviços de cuidados médicos e com a
saude
Serviços de educação particular
Serviços para empresas e outros
serviços profissionais
Serviços de seguro, banco e outros
serviços financeiros
Serviços de transportes
Serviços de comunicações
Seguro pessoal e de empresa, serviço de empréstimo
e de crédito e consultoria financeira
Frete de mercadorias e passageiros, consertos e
aluguel de automóveis e entrega expressa
Telefone, faz, computador e serviços de cópias
Fonte: Sarquis (2009, p. 4).
31
Os autores no quadro acima demonstram que serviços são encontrados em
praticamente todas as áreas, com isso é perceptível que em todos os ramos o gestor deve
procurar as novidades e facilidades que o serviço oferece para o consumidor. Pois o mesmo
está cada vez mais exigente e mesmo o serviço sendo algo oferecido ao consumidor, muitas
vezes como diferencial, se um oferece e outro não, este que não oferece é cobrado pelo cliente
como se aquele serviço devesse ser oferecido como necessidade e não como diferencial.
Complementando a citação acima, Sarquis (2009, p. 5) expressa que:
Nos serviços, os consumidores tendem também a ser mais críticos/exigentes,
dificultando para as organizações atenderem ou superarem as suas
necessidades/expectativas. Nesse setor, há com mais freqüência entidades e
legislação de proteção ao consumidor, o que faz com que os clientes reclamem mais
por seus direitos.
Desta forma, os consumidores quando insatisfeitos com um serviço prestado, recorrem
ao serviço de proteção ao consumidor, com isso expressa sua reclamação, aguardando o
posicionamento da empresa frente a seu problema. É uma forma do consumidor se sentir mais
seguro perante aos serviços que são adquiridos.
Segundo Ribeiro e Fleury (2006, p. 100), “os serviços são processos, um ato ou ação,
que produzem ou não insatisfação. E por serem assim, possuem as seguintes características:”
Intangibilidade: Os serviços geralmente não podem ser vistos, provocados,
sentidos, ouvidos ou cheirados da mesma forma que se faz com os produtos
tangíveis, a não ser que sejam criados elementos que os tangibilizem. Nos serviços,
os benefícios vêm da natureza da realização.
Inseparabilidade: Produtos tangíveis são produzidos e depois consumidos, mas os
serviços, geralmente, são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Isso significa
que os clientes fazem parte do processo de produção e a qualidade do serviço
prestado depende tanto do fornecedor quanto do cliente.
Variabilidade: A variabilidade significa que os serviços são menos padronizados ou
uniformes do que os produtos. Um cabeleireiro ou um consultor podem ter
performances diferentes dependendo do dia, da hora, de sua saude, do cliente, do
interlocutor e de inúmeros outros fatores.
A variabilidade pode ser evitada com desenhos dos processos de serviço, definição
de padrões e intenso treinamento dos profissionais que o desempenham.
Perecibilidade: Os serviços não podem ser estocados ou armazenados para uso ou
venda posterior. A perecibilidade traz um grande desafio para administradores de
serviços de adequar a oferta e a demanda.
Desta forma, os serviços possuem características próprias, os gestores de serviços
devem buscar soluções para atender as necessidades e desejos dos consumidores de acordo
com as características dos serviços. Os intangíveis, os gestores devem conquistar a confiança
dos consumidores e a qualidade em que os serviços são oferecidos é fundamental para que os
consumidores percebam os benefícios e estes passem credibilidade para os mesmos.
32
Os de inseparabilidade são os tipos de serviços que estão ligados diretamente ao
produto e principalmente ao consumidor, desta forma o gestor deve estar atento as reações dos
consumidores e com isso solucionar as dificuldades para atender os desejos. O aumento da
produtividade e a intensificação da distribuição são fatores importantes para conquistar a
credibilidade dos clientes.
Em relação à variabilidade tem o lado positivo porque o serviço é oferecido de forma
única para cada cliente, porém tem o lado negativo porque para manter a mesma qualidade
sem ter padrões pode deixar o serviço a desejar. O ideal é que mesmo podendo ser variado
seja especificadas condições de padrões, dessa forma facilita para manter um serviço com um
padrão de qualidade.
Em relação à perecibilidade, como os serviços não podem ser estocados ou
armazenados, quando este deixa de ser prestado, seja por baixa temporada, por falta de
funcionários ou por falta de clientes, a empresa perde receita, tem prejuízo, pois esses serviços
não podem ser recuperados.
De acordo com Gianesi e Corrêa (2008, p. 42), as principais dimensões dos serviços
que afetam a operação da gestão são:
A ênfase dada a pessoa ou a equipamentos no processo: Processos baseados em
pessoas são em geral mais flexíveis do que processos baseados em equipamentos,
que são mais adequados }à padronização. Contudo, processos baseados em pessoas
são mais difíceis de controlar e mais sujeitos a variabilidades e incertezas.
O grau de contato com o cliente: As operações de alto contato, devido à presença
do cliente, têm um ambiente mais carregado de incerteza e variabilidade, resultando
em menor produtividade e controle mais difícil. Em operações de baixo contato,
isoladas do cliente, assemelham-se às operações de manufatura, apresentando
ambiente mais previsível, maior padronização, possibilitando maior controle e maior
produtividade. A parcela do sistema de operações que realiza operações de alto
contato com o cliente é normalmente chamada de front office ou linha de frente,
enquanto que aquela que realiza operações de baixo contato denomina-se back room
ou retaguarda.
O grau de participação do cliente no processo: Segundo a dimensão do grau de
participação do cliente, os serviços podem ser vistos como uma seqüência de
transações, as quais podem classificar-se em algum ponto entre os extremos: serviço
total, em que todas as atividades são executadas pelo servidor, seja em front office
ou back room, e auto-serviço (self-service), em que quase todas as atividades são
executadas pelo cliente, cabendo ao servidor apenas a preparação.
O grau de personalização do serviço: Personalizar o serviço significa montar um
“pacote” de serviços visando atingir as necessidades e expectativas de um cliente
específico. O grau de personalização pode variar desde o gradual aumento de opções
padronizadas até a resposta perfeita a necessidades específicas de determinado
cliente. Diferentes graus de personalização exigem do sistema de operações, de seus
recursos, de sua mão-de-obra e de seus sistemas, diferentes graus e tipos de
flexibilidade.
O grau de julgamento pessoal dos funcionários: O grau de julgamento pessoal
refere-se à autonomia do pessoal de contato com os clientes para atender a suas
necessidades e expectativas especificas. Processo em que há alto grau de julgamento
pessoal dos funcionários são processos que oferecem mais personalização aos
33
clientes. Contudo, o inverso não é necessariamente verdadeiro, já que certo grau de
personalização, em que alguns casos, pode ser conseguidos através de um
“cardápio” amplo de opções padronizadas.
O grau de tangibilidade do serviço: O grau de tangibilidade do serviço refere-se à
relevância do bem facilitador no pacote produto/serviço. Esta dimensão ajuda a
definir se o processo se aproxima mais do serviço puro ou da manufatura, colocando
a ênfase mais no processo ou no produto, respectivamente.
Com base nos conceitos acima, para oferecer um serviço um gestor deve observar cada
grau, quando oferecido visando pessoas é mais variável, porém mais complicado de manter a
qualidade. Quando focado em equipamentos é mais fácil manter o padrão. Mas com base em
pessoas, mesmo com trabalha de frente ou quem trabalha na retaguarda, tem a função de
buscar satisfazer os desejos e expectativas dos clientes. Estes por sua vez estão mais
exigentes, uns buscam serviços que facilitem suas vidas, sua influência pode facilitar ou
piorar a produtividade, varia do nível de contato com o cliente.
2.4 COMPETIÇÃO E ESTRATÉGIA: CONCEITOS ESSENCIAIS
Em relação ao mercado de produtos e serviços, existem formas de estratégias para que
as empresas consigam permanecer no mercado. A competição entre as empresas é cada vez
maior, com a evolução de tecnologia, tendências e com os consumidores cada vez mais
exigentes, as empresas devem buscar cada vez mais desenvolver estratégias para conseguir
competir com as concorrentes.
É fácil encontrar empresários que se queixando que a intensidade da competição
dificulta a formulação de estratégias. Porém, a competição é a essência para se formular
estratégias. O que os empresários vêem como dificuldade pode ser encarada como
pessimismo, pois a competição em determinados setores não pode ser encardo como falta de
sorte. A competição não pode ser vista só na figura de outros participantes, porque na luta
pela fatia do mercado a competição em determinados setores vão além dos combates
estabelecidos, porque clientes, e fornecedores também são concorrentes, porém mais ou
menos ostensivos, vão depender do setor (PORTER, 1999, p. 27).
O estado de competição depende de cinco forças básicas em um setor: ameaça de
novos clientes entrantes; poder de negociação dos clientes; ameaça de produtos ou serviços
substitutos; poder de negociação dos fornecedores e as manobras pelo posicionamento entre
atuais concorrentes. A potência coletiva dessa força determina a perspectivas de lucro. As
34
potências variam de intensa, a moderada. Na potência intensa estão setores de pneus, lata de
metal e siderúrgicas, neste tipo de setor as empresas não obtém lucros espetaculares sobro o
investido. No setor de potência moderada estão os setores de exploração de petróleo, bebidas
alcoólicas, artigos de toalete, neste tipo de setores existe espaço para retornos elevados
(PORTER, 1999, p. 27).
Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas buscam formas de se
posicionar no mercado. Existem muitas empresas entrando nesse mercado, a entrada é muito
fácil, o que é difícil é permanecer nesse mercado competitivo. Para conseguir estratégias para
se manter no mercado é preciso fortalecer as cinco forças básicas de um setor. Verificar o
ponto de vulnerabilidade do mercado para as empresas que entram determinar estratégias de
negociação com fornecedores, determinar estratégias de ação, porque assim a empresa poderá
se tornar mais forte e com maior conhecimento das fontes as empresas poderão se diversificar
e com isso proporcionar maiores lucros para as empresas.
2.4.1 Como as forças competitivas moldam as estratégias
As forças competitivas determinam mudanças no mercado, seja em relação a
economia, quanto ao posicionamento de fornecedores, aos canais de distribuição, etc. Os
concorrentes estão sempre buscando estratégias novas, dessa forma uma empresa deve estar
atenta as mudanças do mercado a todos os setores que possam influenciar seu posicionamento
no mercado e traçar novas estratégias para permanecer no mercado.
As forças competitivas de maior poder determina a rentabilidade de um setor e por
isso a necessidade de elaborar novas estratégias. Cada setor tem sua estrutura, suas
características próprias que dão origem as forças competitivas. Dessa forma cada estrategista
deve conhecer suas próprias características. No mercado estão entrado novas empresas, estas
possuem o desejo de conquistar uma parte do mercado, conseguem até “sacudir” o mercado e
trás novas capacidades, porém as empresas que já conquistaram espaço no mercado criam
barreiras para dificultar a entrada de novas empresas, quanto maior forem essas barreiras
maior será a dificuldade de permanência no mercado (PORTER, 1999, p. 27).
São seis tipos principais de barreiras para entrada de novas empresas: Economia de
escala – as economias de escala dificultam a entrada de novas empresas porque força que
35
estas entrem em larga escala ou se contentem em aceitar a entrar com desvantagem de custo.
Encontram dificuldades em relação a distribuição, forças de venda, financiamentos, etc.
Diferenciação de produto – Talvez seja a principal barreira, pois as empresas entrante
encontram barreiras quanto a identificação que os clientes já possuem em relação a
determinadas marcas. Exigência de capital – As empresas entrantes mesmo possuindo
recursos encontram dificuldades, pois requer altos investimentos financeiros para se lançarem
no mercado, estes às vezes irrecuperáveis. Pois existem exigências de capital para se poder ter
um estoque, conseguir empréstimos, principalmente pela absorção dos prejuízos iniciais.
Desvantagens de custo, independentes do tamanho – Os efeitos da curva de aprendizagem e
curva de experiência proporcionam desvantagens para as empresas entrantes, pois as
empresas estabelecidas conseguem tecnologias exclusivas, melhores fontes de matéria-prima,
dispõem de melhor localização, além de ter a proteção da Lei em relação as patentes. Acesso a
canais de distribuição – As empresas entrantes encontram dificuldades para conseguir espaço
nos atacadistas e varejistas, como nos supermercados, para conseguir espaço nas prateleiras.
Quanto maior a dificuldade para expor seus produtos, mais difícil será para entrar no
mercado. Política governamental – O governo pode bloquear ou limitar a entrada de novas
empresas, através de exigências de licença prévia, limitação de matéria-prima, controle com
normas de poluição da água e do ar e normas de segurança do trabalho (PORTER, 1999, p.
30).
Dessa forma as empresas já estabelecidas devem conhecer suas características e seu
poder de diferenciação. A competição entre empresas existe, forçam a mudanças de
comportamento e de posicionamento de mercado. As empresas estabelecidas têm a seu favor
as barreiras que dificultam a entrada de novas empresas. Quanto às empresas entrantes
possuem dificuldades de entrar no mercado, existem forças que impulsionam o grau de
dificuldade para entrar e permanecer no mercado. Enquanto as empresas estabelecidas têm
acesso a créditos, a tecnologia, a espaço com varejistas e atacadistas, as entrantes buscam
conseguir espaço e criam suas próprias formas de canais de distribuição, precisam ter capital
disponível e investir no posicionamento da marca.
Uma das forças competitivas que também moldam as estratégias das empresas são os
fornecedores e compradores poderosos. Os fornecedores têm poder de modificar um setor
através do poder de negociação, podem elevar os preços ou reduzir e com isso espremer a
rentabilidade de um setor. Os clientes também têm poder de forçar as empresas a baixar
preços, aumentar a qualidade, cobrar prestação de serviços entre outros, o que joga um
concorrente contra o outro. O poder de compra de cada grupo, em relação a suas
36
características também impulsiona a comparação de um negócio com outro (PORTER, 1999,
p. 35).
Algumas características demonstram quando um fornecedor é poderoso ou não, entre
elas está o poder de concentração maior que o dos compradores; tem produtos exclusivos ou
diferenciados; não precisa competir com outros produtos do setor; entre outros. Em relação
aos compradores poderosos também tem algumas características, entre elas estão: a compra de
grandes volumes, compram produtos personalizados ou não diferenciados, os produtos do
setor não influenciam na qualidade dos serviços ou produtos dos compradores, entre outros
(PORTER, 1999, p. 35).
Neste sentido, compradores e fornecedores em potencial pode impulsionar que as
empresas tracem estratégias para criar uma postura onde encontrem fornecedores e
compradores que possam lhe afetar menos negativamente. As empresas tem como vender a
compradores poderosos, mas devem vender produtos de baixo custo, assim poderão ter maior
rentabilidade, mas deve ter cuidado porque quanto mais elevada a venda, maior é a
venerabilidade, podendo ser autodestrutiva, dessa forma é melhor recusar vendas ou vender a
compradores menos poderosos (PORTER, 1999, p. 37).
Compradores e fornecedores podem influenciar diretamente nas estratégias
empresariais. Podendo favorecer a uma empresa e prejudicando outra. É necessário conhecer
bem cada fornecedor e o cliente que deseja atingir para que as estratégias sejam direcionadas
e as empresas não coram riscos de auto se destruir por realizar um negócio que lhe cause
prejuízos. Os fornecedores devem ser parceiros das empresas, onde os interesses sigam na
mesma direção e os compradores devem sentir que fez uma negociação justa, onde não teve
prejuízo e nem causou prejuízo, um negócio tem que ser bom para as duas partes, se for ruim
para uma não vale a pena ser concretizado.
2.4.2 Posicionamento da empresa
O posicionamento das empresas em relação a um determinado mercado requer
esforços por parte de empresa. A competição para permanecer no mercado é grande e é
preciso buscar se diferenciar dos concorrentes para poder se posicionar no mercado. Os
37
concorrentes devem ser visto como influencia de mercado e através do conhecimento da
capacidade de cada um e assim poder traçar estratégias para se diferenciar destes.
Os concorrentes estão sempre competindo e procuram formas para se posicionar no
mercado, nesta disputa está à competição por preços, combates publicitários, introdução de
produtos, entre outros. Esse tipo de rivalidade é influenciado por fatores como igualdade de
condições entre os concorrentes; crescimento lento de um setor; custos fixos elevados;
aumento de capacidades; diversidades de estratégias, entre outras (PORTER, 1999, p. 39).
Após analisar as forças que influenciam o mercado, o estrategista deve conhecer os
pontos fortes e fracos da empresa, para assim poder traçar uma estratégia de ação, melhorar o
poder de influencia e posicionamento no mercado, antecipação de mudanças de acordo com a
força de reação da empresa, adquirir equilíbrio competitivo e analisar as estratégias uma de
cada vez. É importante ter esse conhecimento antes do reconhecimento dos concorrentes
(PORTER, 1999, p. 40).
Em relação à competição é preciso que as empresas conheçam os pontos fortes e
fracos, para que busquem se defender da competição e descubram vantagens onde as forças
são mais fracas. Ao conhecer essas forças a empresa poderá traçar estratégias para enfrentar
ou evitar a competição. Ao lidar com as forças as empresas podem traçar estratégias ofensivas
e o marketing é uma importante ferramenta para aumentar a identificação com a marca,
diferenciar os produtos dos concorrentes, entre outros. A busca pelo equilíbrio na
concorrência parte dos resultados obtidos em relação aos fatores externos e o reflexo da
empresa (PORTER, 1999, p. 41).
É necessário que as empresas determinem pontos de vista estratégicos para
acompanhar as mudanças do mercado. Os impactos que a concorrência causa na mudança do
mercado requer que os estrategistas determinem prioridades em relação ao ponto de vista
estratégico, pois novos fatores trazem mudanças significativas para o futuro. Essas mudanças
impulsionaram diminuições em relações às barreiras e afetam de certa forma nos lucros das
empresas. É preciso fazer planejamentos a longo prazo, examinar as forças competitivas e
prever o nível de força dos concorrentes e o potencial do lucro no setor. Estas características
impulsionam o estabelecimento da marca, mudanças de tecnologia, custos, entre outros
(PORTER, 1999, p. 43).
Neste sentido, os estrategistas devem conhecer melhor a empresa, seu potencial, seu
capital disponível, a força da sua marca, para traçar as estratégias a longo prazo. Precisam
conhecer também seus concorrentes, a capacidade de cada um, seu poder de diferenciação, a
força que a marca deles tem no mercado, entre outros aspectos. Para conseguir se posicionar
38
no mercado uma empresa tem que focar suas estratégias em cima dos pontos fortes e fracos
delas e dos concorrentes e só conseguirá se posicionar se conseguir se diferenciar dos
concorrentes, fortalecerem sua marca, oferecer produtos e serviços com maior qualidade e
preços justos.A estratégia é fundamental para conseguir posicionamento no mercado.
2.5 O QUE É ESTRATÉGIA?
As empresas buscam cada vez mais traçar estratégias para se diferenciar das
concorrentes. Mas é preciso conhecer bem os pontos que são necessários para se ter uma
estratégia competitiva. Seja uma estratégia para se diferenciar dos concorrentes, ou ter preços
mais atraentes, ou desempenhar atividades de formas diferentes, seja qual for a estratégia é
necessário o conhecimento sobre elas.
Para Oliveira (2004, p. 324) estratégia é o “caminho, maneira ou ação formulada e
adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios
estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
Um dos problemas que uma empresa encontra é a incapacidade de distinguir a eficácia
operacional e estratégia. Eficácia operacional compreende ao desempenho que uma empresa
tem em realizar suas atividades de forma que sejam melhores que as rivais. É a forma com
que uma empresa utiliza melhores seus insumos, como por exemplo, desenvolver produtos
com maior rapidez. Enquanto a estratégia compreende desempenhar atividades diferentes, ou
as mesmas atividades dos concorrentes de forma diferenciada (PORTER, 1999, p. 47).
Diante do exposto, percebe-se que a estratégia é a forma em que a empresa realiza
suas atividades buscando se diferenciar das concorrentes. Mesmo que as atividades sejam
semelhantes, a forma com que uma empresa pode se diferenciar de outra empresa para
conseguir ser mais ágil é o que possibilita a empresa atingir seus objetivos e desafios traçados.
A eficácia operacional é imprescindível para conseguir maior rentabilidade para a
empresa. Porém, não é o bastante. A empresa está cada vez mais melhorando sua eficácia
operacional e conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais de outras empresas,
conseguem novas tecnologias, melhoram os insumos e conseguem atingir rapidamente os
clientes. A segunda razão pela qual a eficácia operacional é insuficiente é a convergência
competitiva, pois quanto mais as empresas se assemelham através da prática do
39
benchmarking, mais desgastes encontram e se limitar apenas pela competição gera fatores
mutuamente destrutivos. A eficácia operacional já possibilitou impressionantes ganhos,
porém perdeu lugar para as estratégias (PORTER, 1999, p. 50).
Neste sentido, as empresas devem buscar a eficácia operacional, mas não deve
sobrepor a ela a responsabilidade por crescimento e posicionamento de mercado. Ela deve ser
um instrumento a mais na busca pelo posicionamento e crescimento. Porém, o fator que pode
ser responsável pelo crescimento e posicionamento do mercado é a estratégia. Quanto maior
for o conhecimento da empresa em relação aos fatores externos, internos e da concorrência,
maior poder de traçar estratégias a empresa terá. Além de poder traçar estratégias onde suas
forças negativas não comprometam o sucesso do investimento e que possa usufruir ainda mais
dos pontos positivos e assim criar oportunidades de negócios.
Os posicionamentos das empresas podem ser de três formas: posicionamento baseado
na variedade, posicionamento baseado nas necessidades e o posicionamento baseado no
acesso. O posicionamento baseado na variedade corresponde a “produção de um subconjuto
dos produtos ou serviços de um setor”. Este tipo de posicionamento é voltado para as
variedades dos produtos ou serviços e não dos clientes. Ele só traz benefícios econômicos se a
empresa tiver capacidade de produzir produtos ou serviços utilizando atividades
diferenciadas. O posicionamento baseado nas necessidades compreende a forma de atividades
que venham a satisfazer as necessidades de determinado grupo de clientes. Neste tipo de
posicionamento as diferenças entre as necessidades não reflete a posicionamentos
significativos. Posicionamento baseado por acesso compreende ao “acesso em função da
geografia ou do porte do cliente”. É a forma com que as empresas devem se posicionar para
procurar a melhor forma de atender os clientes (PORTER, 1999, p. 59).
Neste sentido, as formas de posicionamento variam quanto às variedades, necessidades
e acesso. Em geral as empresas que conseguirem se adaptar para atender as especificações do
posicionamento poderá encontrar novos mercados, novos clientes e podem se posicionar
melhor no mercado competitivo. Além de alavanca crescimento econômico, operacional e de
mercado. Após o conhecimento do posicionamento, Porter (1999, p. 63) relata o que é
Estratégia:
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria
necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples –
ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. A essência do
posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos
rivais.
40
Neste sentido, estratégia são formas de traçar atividades de forma direcionadas e que
se diferencie das atividades desempenhadas pelos concorrentes. É criar um posicionamento
diferenciado, que os concorrentes tenham dificuldade de copiar ou superar essas atividades.
Pode ser uma estratégia de comunicação, produção, desenvolvimento de produtos ou serviços,
estrutura física, tecnologia, etc. Ou até mesmo o conjunto de todas as atividades. É uma busca
continua por melhoria e diferenciação dos concorrentes.
2.6 DA VANTAGEM COMPETITIVA À ESTRATÉGIA CORPORATIVA
As empresas buscam vantagens competitivas em relação das concorrentes. Com o
mercado cada vez mais competitivo as vantagens são formas de se diferenciar e conseguir se
posicionar no mercado determinado. O setor coorporativo também deve estar preparado para
criar valor estratégico para a organização.
Oliveira (2004, p. 141), relata que “a vantagem competitiva, que possibilita identificar
os produtos e os mercados para as quais a empresa está, realmente, capacitada para atuar”. Ou
seja, a empresa não deve só identificar os produtos ou mercado, deve verificar sua capacidade
para atender esses mercados e a capacidade de produzir estes produtos.
Oliveira (2004, p. 141), diz que “o processo de determinação da vantagem competitiva
pode ser feito de dentro para fora (quais vantagens que a empresa apresenta para operar numa
relação produtos versus mercados), ou de fora para dentro (quais são os produtos e mercados
para os quais a empresa tem condições únicas de competição)”. Neste sentido, a empresa deve
verificar suas condições internas, suas capacidades em relação aos produtos e mercados. Deve
estar bem estruturada para poder ter condições estratégicas. Em relação aos fatores externos,
deve estar atenta quanto às empresas concorrentes, como estas estão capacitadas para atender
ao mercado com produtos diferenciados.
Oliveira (2004, p. 141), ainda diz que:
A vantagem competitiva procura isolar as características de oportunidades únicas
dentro do campo definido pelo âmbito produtos versus mercados e pelo vetor de
crescimento. Ela procura identificar propriedades particulares de relação produtos
versus mercados individuais que darão à empresa forte posição competitiva.
41
Neste sentido, as empresas que conseguem observar as oportunidades únicas de
mercado ou de produtos e intensificar suas capacidades, conhecimento, agilidade em prol de
conseguir atender essa oportunidade terão condições de crescimento e de posicionamento de
mercado, no campo estabelecido por elas.
Em relação a estratégia corporativa, para se formular uma é necessário especificar as
condições de diversificação da empresa. Essas condições se resumem em três testes, segundo
Porter (1999, p. 137), são eles: O teste da atratividade; o teste do custo de entrada e o teste da
melhoria de condições.
O teste da atratividade compreende aos setores, que ao serem escolhidos devem ser
estruturados para serem atrativos ou possam se tornar atrativos. O teste do custo de entrada
compreende que “o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros”. Os testes
da melhoria de condição compreendem a uma nova unidade de ganhar vantagem competitiva
partindo dos próprios elos em sentido aos da corporação ou vice-versa (PORTER, 1999, p.
137).
O teste da atratividade demonstra que as empresas atrativas encontram dificuldades de
entrar no mercado, as barreiras para impedir são muitas o que dificulta a entrada. No caso de
uma empresa pouco atrativa, as barreiras são poucas e a facilidade de penetração no mercado
é maior. As empresas não precisam mostrar todo o potencial antes de entrar no mercado, o
interessante é que primeiro entre no mercado para depois mostrar sua capacidade, seu poder
de diversificação e seus atrativos (PORTER, 1999, p. 137).
O teste de custo de entrada permite verificar se o custo da entrada em um setor é maior
do que o retorno esperado. Existem formas de entrar em um novo mercado através de fusões,
porém, as empresas se tornam mais vulneráveis para obter controle, o que pode ocasionar
fracasso. Outra forma de entrar em um setor é constituindo uma nova empresa, porém, esta
encontrará barreiras e os custos para enfrentar essas barreiras eliminem as possibilidades de
lucros potenciais. “Quanto mais sedutor o novo setor, mais custosa será a entrada” (PORTER,
1999, p. 138).
Em relação ao teste de melhoria de condições, muitos executivos ignoram o teste,
porque acham que suas lógicas são capazes de criar situações de diversificação e alcançarem
lucros. Mas o que muita vezes ocorre, é que em muitas vezes os benefícios só aparecem na
hora da constituição de uma empresa, quando são realmente levado em conta a formulação de
estratégias, enquanto depois os empresários só buscam a diversificação como forma de
vantagem competitiva (PORTER, 1999, p. 139).
42
Em decorrência dos testes as empresas podem se tornar mais atrativas, buscando entrar
em um setor sem que precise explorar todo seu potencial, é necessário ser atrativa, mas para
competir com outras empresas e enfrentar as barreiras existentes a empresa pode diminuir seu
grau de diversificação, quando entrar no mercado é que explora toda sua capacidade. Deve ter
cuidado quanto aos custos disponíveis para investir em um novo setor, pois a rentabilidade
pode não ser atrativa e menor do que o que se investiu o que pode ocasionar a destruição da
empresa. É importante fazer o teste de melhorias para poder criar valor para os acionistas e
não causar a destruição da mesma.
Quando se obtém sucesso nos três testes e se estabelece um padrão para ser atendido é
necessário criar a estratégia corporativa. Muitas empresas não compreendem o que é uma
estratégia corporativa, ou compreendem, mas sente dificuldades para implantar, o que
ocasiona resultados que não satisfatório para as empresas. As estratégias corporativas são
conceituadas em gestão de portifólio, reestruturação, transferências de habilidades e
compartilhamento de atividades (PORTER, 1999, p. 140).
Gestão de portifólio consiste em diversificar as atividades em decorrência de
aquisições. Nesse tipo de estratégia corporativa funciona quando uma empresa sólida adquire
outras empresas atrativas e sólidas, onde a gerencia de competência permanece a mesma. Não
necessita ser do mesmo seguimento, embora os melhores gestores de protifólio restringem os
seguimentos para limitar habilidades específicas à alta administração (PORTER, 1999, p.
141).
A estratégia corporativa de reestruturação acontece quando uma empresa sólida
adquire uma outra empresa que está em condições desfavoráveis, ameaçadas e enfermas. Com
aquisição a empresa matriz faz mudanças significativas, muda a gerencia, investe em novas
tecnologias, fazem aquisições complementares, até fortalecer a empresa. Quando esta estiver
estruturada, transformada e revigorada a empresa matriz vende a empresa, pois a empresa não
mais está agregando valor e o custo com a alta gerencia não compensa, desta forma vende a
empresa e o capital é investido em novas oportunidades (PORTER, 1999, p. 148).
No caso da estratégia corporativa por transferência de habilidades ocorre quando
empresas diversificadas de negócios podem trocar habilidades. Deve ser um negócio de
rentabilidades para as partes. Cada unidade tem sua própria cadeia de valor, mas ou tocarem
habilidades pode tornar essa troca significativa para as partes. Além de poder abranger novas
habilidades o que trás vantagens competitivas. E cada unidade receptora pode se tornar mais
competitiva. Essa troca de habilidade pode ser uma única vez ou continua, vai depender das
oportunidades e o valor agregado para os acionistas (PORTER, 1999, p. 150).
43
Diante do exposto, uma empresa que optar por uma estratégia corporativa deverá
nortear suas estratégias para que se enquadre em um dos tipos, seja de portifólio, seja de
reestruturação ou transferência de habilidades. Deve escolher uma estratégia que possibilite
novas vantagens competitivas, crescimento organizacional, conquista de novos mercados e
produtos. Deve alcançar os objetivos e metas traçadas de acordo com as necessidades da
organização.
44
3 METODOLOGIA
Diante de tudo que foi exposto anteriormente, esta parte vem explicar os métodos que
foram utilizados para que a pesquisa pudesse ser composta. A partir do tipo de estudo traçado
é que foi possível desenvolver este trabalho de conclusão de curso. Portanto, esta pesquisa é
de caráter bibliográfica, exploratória, descritiva, quantitativa, de campo e indutiva.
De acordo com Gil (1999, p. 65 apud, BATISTA, 2010, p. 90), “a pesquisa
bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de
livros e artigos científicos”. Esta pesquisa foi embasada em material já elaborado, utilizou de
livros e artigos científicos, onde continham informações seguras sobre a temática levantada
desta pesquisa.
De acordo com Batista (2010, p. 56), “o caráter da pesquisa exploratória é
proporcionar uma visão geral do objeto estudado, como diz o próprio nome, seu principal
objetivo é explorar, conhecer o objeto”.
Para Gil (1999, p. 43 apud, BATISTA, 2010, p. 56), “as pesquisas exploratórias têm
como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em
vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores”. Esta pesquisa é exploratória porque, ainda não tem nenhum estudo sobre esse
tema voltado ao Restaurante Dghust Grill, desta forma, essa pesquisa está explorando a
questão da Gestão da Qualidade e Gestão de Serviços, como contribuição para o restaurante
citado acima, demonstra um estudo com uma visão geral sobre a temática.
Para Batista, (2010, p. 56), “a pesquisa de caráter descritivo tem como finalidade
descrever em detalhes as características de determinado fenômeno ou as relações entre o
objeto e a totalidade na qual está inserido”. Este estudo também se enquadra como um estudo
descritivo, pois foi possível descrever os tipos de Gestões. Além de ser possível descrever os
pontos positivos e negativos, fazer análise do problema e conseguir formar uma conclusão
sobre a problemática levantada.
Segundo Rodrigues (2011), a pesquisa quantitativa “traduz em números as opiniões e
informações para serem classificadas e analisadas. Utilizam-se técnicas estatísticas”. Desta
forma, a pesquisa é quantitativa porque utilizou de análises estatísticas para observar as
opiniões dos entrevistados.
45
De acordo com Trenton Haack (apud MALHOTRA, 2006, p. 390), em relação ao
estudo de campo relata o seguinte:
Por mais bem-planejado que tenha sido o processo de pesquisa, as pessoas que
executam o trabalho detêm o controle da qualidade. O segredo de um bom trabalho
de campo se fundamenta em seleção cuidadosa, treinamento intensivo e avaliação
continuada sempre visando à qualidade.
Este trabalho também se caracteriza como pesquisa de campo, pois foi desenvolvido
um questionário de pesquisa, com perguntas voltadas para os clientes, onde estes podem
colocar sua opinião, reclamações e satisfação visando sempre atender as necessidades, desejos
qualidade e os serviços de forma que estas informações venham a contribuir para o Gestores
na tomada de decisões , entre outros fatores.
Conforme Batista (2010, p. 43), em relação ao método indutivo, “a conclusão não se
inicia de uma premissa geral que vai ao particular, mas o inverso”.
Ainda segundo Batista (2010, p. 43), baseada nos conceitos de Gil (1999, p. 28), relata
o seguinte: “É preciso observar os fatos ou fenômenos que se deseja conhecer e, a seguir,
compará-los. A conclusão seria a generalização das relações comuns observadas, numa
relação de causa-efeito”.
Esta pesquisa é indutiva, pois a problemática foi escolhida após uma análise geral da
evolução do ramo de restaurantes ao longo dos anos e daí a escolha este tema para melhor
aprofundamento e conhecimento do problema, podendo até obter uma conclusão sobre o
problema levantado.
3.1 INSTRUMENTO DA PESQUISA
Os dados foram coletados através de um questionário, registrada em um formulário
contendo perguntas estruturadas, fechadas. Foi aplicada no mês de maio de 2011, aos clientes
do Restaurante “X”, situado em Caruaru –PE. A pesquisa foi respondida por 100 pessoas.
Os dados coletados foram válidos, pois trouxe reflexões, argumentações,
interpretações, análises e conclusões dos clientes pesquisados. A análise dos dados foi feita
através das respostas coletadas pelos mesmos e seus resultados foram exibidos através de
gráficos junto à interpretação dos dados para melhor entendimento.
46
Anterior à pesquisa não foi elaborado nenhum questionário como um pré-teste. Os
conhecimentos prévios partiram de informações trocadas com o proprietário de forma
informal. A partir desta conversa foi possível compor a pesquisa e na busca de compreender a
percepção dos clientes em relação aos serviços prestados pelo Restaurante “X”, situado em
Caruaru – PE, foi que o questionário foi elaborado.
47
4 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo representa em gráficos os dados coletados em relação a pesquisa de
campo. Através da análise dos gráficos é possível compreender a percepção dos clientes em
relação aos serviços prestados pelo Restaurante “X” em Caruaru –PE. A pesquisa utilizou
como critérios de respostas: Concordo Totalmente (CT); Concordo Parcialmente (CP); Neutro
(NT); Discordo Parcialmente (DP) e Discordo Totalmente (DT).
4.1 ANÁLISE DOS GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - Satisfação quanto as Instalações Físicas
Satisfação quanto as Instalações Físicas
4%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
96%
FONTE: O autor.
Através do gráfico é possível perceber que 96% das pessoas entrevistadas estão
satisfeitas com as condições de instalação físicas do Restaurante. Só 4% demonstrou que
descorda parcialmente com as condições de instalações, um índice considerado baixo. Pois, de
100% apenas 4% dos entrevistados concordaram parcialmente, o que representa que ainda
existe satisfação em relação a estas pessoas.
48
GRÁFICO 2 - Aparência dos Atendentes
Aparência dos Atendentes
8%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
92%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas, só 8% concordam parcialmente com a aparência dos atendentes.
Enquanto a maioria, 92% das pessoas estão totalmente satisfeitas quanto a aparência dos
atendentes, mais com o somatório dos dois fatores, mostram que o cliente está satisfeito com
as aparências dos atendentes do Restaurante “X”, pois não teve nenhuma fator de
discordância da aparência.
GRÁFICO 3 - Aparência do Chapeiro
Aparência do Chapeiro
10%
5%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
Neutro
85%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistas, 5% não tiveram resposta, ficando neutras quanto a
pergunta, 10% pessoas concordaram parcialmente e 85% concordaram totalmente quanto a
aparência dos Chapeiros, demonstrando que 95% dos clientes estão satisfeitos, o nesse fator
não teve nenhuma discordância da aparência do Chapeiro.
49
GRÁFICO 4 - Aparência do Caixa
Aparência do Caixa
6%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
94%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, a penas 6% concordaram parcialmente, enquanto
94% das pessoas concordaram totalmente com a aparência do Caixa, mostra que os clientes
estão satisfeitos com aparência do caixa.
GRÁFICO 5 - Satisfação quanto as Atividades dos Atendentes
Satisfação quanto as Atividades dos
Atendentes
6%
14%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
Neutro
80%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 6% das pessoas permaneceram neutras, 14% das
pessoas concordaram
parcialmente
e 80% das
pessoas
concordaram
totalmente.
Demonstrando que 94% das pessoas estão satisfeitas quanto às atividades desempenhadas
pelos atendentes.
50
GRÁFICO 6 - Satisfação quanto as Atividades do Chapeiro
Satisfação quanto as Atividades do
Chapeiro
15%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
85%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 15% concordaram parcialmente e 85% das
pessoas concordaram totalmente. Demonstrando que a maioria das pessoas está satisfeita
quanto às atividades desempenhadas pelo Chapeiro, sendo que mesmo assim o Restaurante
“X” tem que buscar melhorias para chegar aos 94%, buscando igualar os outros atendentes.
GRÁFICO 7 - Satisfação quanto as Atividade do Caixa
Satisfação quanto as Atividade do Caixa
12%
3%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
Discordo
Parcialmente
85%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 3% das pessoas permaneceram neutras, 12%
concordaram parcialmente e 85% concordaram totalmente. Demonstrando que 95% das
pessoas estão satisfeitas quanto às atividades desempenhadas pelos Caixas.
51
GRÁFICO 8 - Satisfação quanto a Rapidez no Atendimento
Satisfação quanto a Rapidez no
Atendimento
20%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
80%
FONTE: O autor
De 100% das pessoas entrevistadas, 20% das pessoas concordaram parcialmente e
80% concordaram totalmente. Demonstrando que a maioria das pessoas estão satisfeitas
quanto a rapidez do atendimento. Com o somatório de 100% chegamos a um conclusão que o
cliente nesse fator está satisfeito.
GRÁFICO 9 - Satisfação quanto as Informações Passadas pelos Atendentes
Satisfação quanto as Informações
Passadas pelos Atendentes
30%
45%
Concordo
Totalmente
Concordo
Parcialmente
Neutro
25%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 45% das pessoas permaneceram neutras, 25%
concordaram parcialmente e 30% concordaram totalmente. Demonstrando que 45% das
pessoas estão neutras em relação às informações passadas pelos atendentes fazendo com que a
gestão do Restaurante “X” procure melhorias nesse fator, pois só 55% das pessoas estão
satisfeitas.
52
GRÁFICO 10 - Satisfação quanto a Educação e Cordialidade dos Atendentes
Satisfação quanto a Educação e
Cordialidade dos Atendentes
2%
5%
Concordo
Totalmente
5%
Concordo
Parcialmente
Neutro
Discordo
Parcialmente
88%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 2% discordaram parcialmente, 5% permaneceram
neutras, 5% concordaram parcialmente e 88% concordaram totalmente. Demonstrando que
88% das pessoas estão satisfeitas quanto à educação e cordialidade dos atendentes, mais nesse
fator vimos uma discordância preocupante, fazendo com que a gestão do Restaurante “X”,
busque melhorias nesse fator, pois a educação e cordialidade são fatores primordiais nos
serviços.
GRÁFICO 11 - Satisfação quanto a Educação e Cordialidade do Chapeiro
Satisfação quanto a Educação e
Cordialidade do Chapeiro
17%
Concordo
Totalmente
44%
Concordo
Parcialmente
Neutro
39%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 17% permaneceram neutras, 39% concordaram
parcialmente e 44% concordaram totalmente. Demonstrando que 83% das pessoas estão
satisfeita quanto às atividades desempenhadas pelo Chapeiro, mais 17% estão neutras fazendo
53
com que a gestão do Restaurante “X” busque melhorias para saber que tipos de neutralidade
são essas.
GRÁFICO 12 - Satisfação quanto a Educação e Cordialidade do Caixa
Satisfação quanto a Educação e
Cordialidade do Caixa
15%
Concordo
Totalmente
15%
Concordo
Parcialmente
70%
Neutro
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 15% permaneceram neutras, 15% concordaram
parcialmente e 70% das pessoas concordaram totalmente. Demonstrando que 85% das
pessoas estão satisfeitas quanto à educação e cordialidade do caixa, mais 15% estão neutras,
fazendo que com o restaurante busque melhorias para chegar aos 94% previstos nos fatores.
GRÁFICO 13 - Satisfação quanto a Atenção e Segurança passada pelos Atendentes
Satisfação quanto a Atenção e Segurança
passada pelos Atendentes
10%
Concordo
Totalmente
30%
60%
Concordo
Parcialmente
Neutro
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 10% permaneceram neutras, 30% concordaram
parcialmente e 60% concordaram totalmente. Demonstrando que 90% das pessoas estão
satisfeitas quanto à atenção e segurança passada pelos atendentes.
54
GRÁFICO 14 - Satisfação quanto a atenção e segurança passada pelo chapeiro
Satisfação quanto a atenção e segurança
passada pelo chapeiro
10%
Concordo
Totalmente
30%
60%
Concordo
Parcialmente
Neutro
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 10% permaneceram neutras, 30% concordaram
parcialmente e 60% concordaram totalmente. Demonstrando que 90% das pessoas estão
satisfeitas quanto à atenção e segurança passada pelo Chapeiro.
GRÁFICO 15 - Satisfação quanto a Atenção e Segurança passada pelo Caixa
Satisfação quanto a Atenção e Segurança
passada pelo Caixa
10%
Concordo
Totalmente
5%
Concordo
Parcialmente
Neutro
85%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 10% permaneceram neutras, 5% concordaram
parcialmente e 85% concordaram totalmente. Demonstrando que a maioria das pessoas está
satisfeita quanto à atenção e segurança passada pelo Caixa.
55
GRÁFICO 16 - Indicação do Restaurante para outras Pessoas
Indicação do Restaurante para outras
Pessoas
0%
SIM
NÃO
100%
FONTE: O autor.
O gráfico demonstra que as 100% das pessoas entrevistadas indicariam o Restaurante
“X” para outra pessoa. Demonstrando que 100% das pessoas gostam e indicam o Restaurante
“X”.
GRÁFICO 17 - Satisfação quanto a disposição e facilidades passadas pelos atendentes
Satisfação quanto a disposição e
facilidades passadas pelos atendentes
5%
Concordo
Totalmente
20%
Concordo
Parcialmente
Neutro
75%
FONTE: O autor.
De 100% das pessoas entrevistadas, 5% permaneceram neutras, 20% concordaram
parcialmente e 75% concordaram totalmente. Demonstrando que 95% das pessoas estão
satisfeita quanto à disposição e facilidades passadas pelos atendentes. Entrando nos
percentuais previsto de 94% pelo Restaurante “X”.
56
4.2 SUGESTÕES DOS CLIENTES
Das 100 pessoas entrevistadas só 3 pessoas colocaram sugestões. São elas:

O pagamento deveria ser efetuado após as refeições.

Durante o horário de almoço, das 12hs às 14hs, as filas no caixa são enormes,
deveriam ser 2 caixas em funcionamento neste horário.

No jantar poderiam ter mais opções de café (café com leite, Capuccino, café
aromatizado, etc.).
4.3 ANÁLISE GERAL
Através da análise dos dados, colhidos junto aos clientes, percebe-se que na totalidade
os serviços oferecidos pelo Restaurante “X” são satisfatórios para os clientes. Porém, mesmo
a maioria concordando totalmente com a qualidade nos serviços prestados, os gestores devem
focar mais nos atendentes, enquanto as informações passadas para os clientes. A pesquisa
demonstrou que a maioria das pessoas ficaram neutras em relação a pergunta feita. Isto pode
ser visto como um aspecto que precisa ser melhorado.
Outro aspecto que merece a atenção dos gestores, mesmo tendo a maioria dos clientes
respondido que estavam totalmente satisfeitos, uma boa parte dos clientes demonstraram estar
parcialmente satisfeitos, dessa forma o aspecto de educação e cordialidade do Chapeiro pode
ser melhorado. Outro aspecto é a questão da segurança e atenção passada pelos Atendentes e
Chapeiro. Este aspecto também pode ser melhorado visando otimizar ainda mais os serviços.
Um fator impressionante foi que das 100 pessoas entrevistadas, o índice de
discordância parcial foi muito baixo, não houve nenhum índice em relação a discordância
total e a maioria das pessoas estão totalmente satisfeitas com os serviços prestados pelo
Restaurante “X”, a ponto de todos os entrevistados responderem que indicariam o Restaurante
“X” a outras pessoas.
Com isso, a pesquisa demonstra que a gestão direcionada aos serviços em relação ao
Restaurante “X”, está conseguindo satisfazer as necessidades e desejos dos seus clientes. Os
serviços prestados estão sendo disponibilizados de forma satisfatória, mesmo podendo
melhorar um pouco mais nos aspectos anteriormente citados, o Restaurante “X”, está
57
direcionado a ter destes clientes sua fidelidade e através desta, poder continuar sendo um
nome de referência no mercado Caruaruense.
Quanto às sugestões dos clientes, os gestores poderiam verificar a possibilidade de
colocar em atividade mais um caixa para atendimento em horários de maior movimento,
assim a agilidade quanto aos serviços prestados permaneceriam dentro do padrão de qualidade
da empresa. Em relação ao pagamento após as refeições, os gestores devem desconsiderar esta
sugestão, pois como a empresa oferece um serviço de Self-service o pagamento antes das
refeições passa maior segurança para a empresa. Já a possibilidade de servir outros tipos de
cafés no jantar, os gestores poderiam analisar o custo para oferecer mais de um tipo de café,
se não ficar onerosa para a empresa, à sugestão poderia ser atendida sem que fosse repassado
nenhum custo a mais para o cliente.
A partir dos dados foi possível verificar que a gestão de serviços do Restaurante “X”,
está bem estruturada e que através das estratégias, objetivos e metas traçadas pela gestão está
conseguindo satisfazer os clientes. A maior contribuição que a gestão de serviços está
possibilitando para a empresa é a satisfação dos clientes. Através de uma gestão estruturada os
serviços oferecidos estão conseguindo atingir os clientes, de forma que a empresa consegue se
diferenciar das outras pela agilidade, qualidade e facilidades nos serviços prestados.
58
5 CONCLUSÃO
A partir da análise das fontes bibliográficas e da pesquisa de campo, foi possível
atender os objetivos propostos pela pesquisa. Foi possível identificar os pressupostos
fundamentais para a Gestão de serviço e com isso relacionar aos serviços prestados pelo
Restaurante “X”. A empresa consegue satisfazer os clientes oferecendo serviços com
agilidade, com isso as pessoas têm mais tempo para fazer suas atividades pessoais com maior
qualidade de vida.
Em relação à contribuição da Gestão de serviços para a empresa em estudo, percebeuse que por ter uma estrutura organizacional estruturada, voltada para satisfazer os clientes a
gestão de serviços contribui para que a organização desempenhe suas atividades com maior
segurança, agilidade, qualidade e cordialidade. Através da união destes fatores, consegue
oferecer serviços que atendam os desejos dos clientes e em contrapartida, a empresa consegue
se posicionar no mercado Caruaruense como sendo uma empresa que oferece produtos
alimentícios de qualidade.
A empresa se diferencia das concorrentes, por oferecer um serviço de self-service nos
shoppings da cidade, podendo oferecer variedades em seus produtos, preços acessíveis e
agilidade no atendimento. O Restaurante “X”, é considerado como um dos principais
restaurantes dos shoppings, pois oferece as principais refeições, tendo em seu cardápio uma
variedade de opções que atraem os consumidores e através dos seus serviços e produtos se
mantém no mercado competitivo.
A pesquisa tinha como objetivo geral verificar, sob a perspectiva dos clientes, quais
elementos da gestão de serviço geram diferencial competitivo em um Restaurante situado na
cidade de Caruaru-PE. Através da análise foi possível atingir este objetivo, porque a
agilidade, a variedade dos produtos, a segurança, cordialidade e atendimento levam os clientes
a frequentarem o Restaurante “X” e os levam a indicar o nome deste restaurante para outras
pessoas.
A marca deste restaurante já está consolidada no mercado Caruaruense. Este
restaurante conseguiu estabelecer sua marca e alcançou a permanência no mercado muito
concorrido. A gestão de serviços integrada e eficaz contribui significadamente para que a
empresa conseguisse se diferenciar das demais e impetrasse no mercado de forma que
conquistou a satisfação dos clientes pela qualidade nos produtos oferecidos.
59
Conclui-se, que a gestão de serviço possibilita que o Restaurante “X” trace quais os
pontos positivos e negativos que a organização possui e em cima destes, delimitem estratégias
para melhorar sua estrutura para poder ofertar produtos e serviços com qualidade, no sentido
de satisfazer os clientes, atendendo suas necessidades e desejos. Quando estes pontos são
alcançados, a empresa possivelmente obterá sucesso e conseguirá posicionar-se no mercado
de forma diferenciada dos concorrentes. Mas, vale salientar, que a empresa deve estar sempre
analisando os clientes, o mercado e suas mudanças, para que esta trace estratégias para
atender as novas oportunidades que o mercado oferece e possam satisfazer as necessidades
dos clientes que estão em constantes mudanças.
60
REFERÊNCIAS
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Acesso em 20 mar. 2011.
63
APÊNDICE A - Questionário da pesquisa
Caro Senhor (a),
A presente pesquisa visa identificar a satisfação dos clientes em relação ao
atendimento no Restaurante “X”. A mesma tem fundamentos acadêmicos e suas opiniões
expressas não serão identificadas.
1 As instalações físicas (Apresentação do self-service, lay-out, limpeza dos equipamentos,
cadeiras, iluminação, talheres, pratos, bandejas) do Restaurante “X” são satisfatórias.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
2 Os atendentes do Restaurante “X” trabalham com aparência adequada (asseio, higiene e
limpeza).
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
3 O Chapeiro (Grelhados) do Restaurante “X” trabalha com aparência adequada (asseio,
higiene e limpeza).
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
4 O Caixa do Restaurante “X” trabalha com aparência adequada (asseio, higiene e limpeza).
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
64
5 Os Atendentes realizam suas atividades de forma satisfatória.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
6 O Chapeiro (Grelhados) atua de forma satisfatória.
Concordo Totalmente (
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
)
(
(
(
(
)
)
)
)
7 O Caixa atuam de forma satisfatória.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
8 Os clientes do Restaurante “X” são atendidos de forma rápida.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
9 Os Atendentes do Restaurante “X” têm um alto nível de conhecimento ao passar algum tipo
de informação para os Clientes.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
65
10 Os Atendentes do Restaurante “X” são educados e simpáticos.
Concordo Totalmente
(
)
Concordo Parcialmente
(
)
Neutro
(
)
Discordo Parcialmente
(
)
Discordo Totalmente
(
)
11 O Chapeiro (Grelhados) do Restaurante “X” é educado e simpático.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
12 O Caixa do Restaurante “X” é educado e simpático.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
13 Os Atendentes do Restaurante “X” prestam total atenção e passam segurança aos clientes.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
14 O Chapeiro (Grelhados) do Restaurante “X” passa total atenção e segurança ao cliente.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
15 O Caixa do Restaurante “X” passa total atenção e segurança ao cliente.
Concordo Totalmente
(
)
66
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
)
)
)
)
16 Você indicaria o Restaurante Dghust Grill a outro cliente?
Sim
(
)
Não
(
)
17 Todos os Atendentes apresentam disposição para ajudar e facilitar o processo de
atendimento do cliente.
Concordo Totalmente
Concordo Parcialmente
Neutro
Discordo Parcialmente
Discordo Totalmente
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)