Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão Secretaria de Recursos Humanos RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL – 2009 A democratização das relações de trabalho: um novo olhar sobre a política de gestão de pessoas na Administração Pública Federal Outubro de 2009 Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Recursos Humanos. Relatório final da Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal – 2009: A DEMOCRATIZAÇÃO DAS RELAÇÕES DE TRABALHO: Um novo olhar sobre a política de gestão de pessoas da Administração Pública Federal / Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Recursos Humanos. – Brasília: MP, 2009 254 p.: il. color. ISBN 978-85-89199-06-3 I. Administração Pública – Gestão de Pessoas. 2. Recursos Humanos. 3. Relações de Trabalho 4. Serviço Público – Humanização no Trabalho 5. Capacitação 6. Ética I. Título. 331.101.4 : 35.08(81) República Federativa do Brasil Luiz Inácio Lula da Silva Presidente Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão Paulo Bernardo Silva Ministro João Bernardo de Azevedo Bringel Secretário-Executivo Francisco Gaetani Secretário-Executivo Adjunto Secretaria de Recursos Humanos Duvanier Paiva Ferreira Secretário de Recursos Humanos Maria do Socorro Mendes Gomes Secretária-Adjunta Valéria Porto Departamento de Normas, Procedimentos Judiciais e Órgãos Extintos Marcela Tapajós e Silva Departamento de Relações do Trabalho Sérgio Antonio Martins Carneiro Departamento de Saúde, Previdência e Benefícios do Servidor Nelson Luiz Oliveira de Freitas Departamento de Administração de Sistemas de Informações de Recursos Humanos – SRH EQUIPE TÉCNICA Alberto Felippi Barbosa Alda Mitie Kamada Arlete Maria de Paula Cláudia Couto Rosa Lopes Cláudio Ribeiro Braga Diogo Joel Demarco Eliane Aparecida Cruz Giovanna de Sá Lúcio Idel Profeta Ribeiro Jaqueline Gomes de Jesus Luiz Roberto Moselli Maria Gabriela Moya Gannuny El Bayeh Maria Lúcia de Matos Felix Silva Nilzélia Maria da Silva Oliveira Paula Marquez Rafael de Sousa Moreira Renata Vila Nova Holanda Roseane do Nascimento Rosilã Jaques Pereira Samara Maria Dias Sandra Helena Caresia Gustavo Simone Maria Vieira de Velasco Sônia Maria Borges Comissão Organizadora Conferência Nacional de Recursos Humanos na Administração Pública Federal – 2009 Edison Silveira Collares Priscilla Araújo Casa Civil da Presidência da República Quenes Silva Gonzaga Secretaria Geral da Presidência da República Duvanier Paiva Ferreira Secretaria de Recursos Humanos – SRH Maria da Penha Barbosa da Cruz Carmo Secretaria de Gestão – SEGES Margaret Baroni Escola Nacional de Administração Pública – ENAP Edson Raimundo Machado Ministério da Justiça Heloísa Marcolino Ministério da Saúde Alex Mansur de Oliveira Ministério do Desenvolvimento Agrário Josimária Bezerra Araújo Ministério da Previdência Social Maria Inês de Mello Espínola Dias Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome Antônia Valéria Martins Maciel Ministério da Educação Luiz Eduardo Lemos da Conceição Ministério do Trabalho e Emprego Cristina Calvet Ministério da Fazenda Mônica Valente Internacional de Serviços Públicos – ISP Lúcia Regina dos Santos Reis Central Única dos Trabalhadores – CUT Josemilton Maurício da Costa Confederação Nacional dos Servidores Federais – CONDSEF Luis Moura Ferreira Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos – DIEESE Antônio Augusto de Queiroz Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar – DIAP SECRETARIA DE RECURSOS HUMANOS Acyene Lopes Araujo Alessandra Ferreira de Melo Alexandre Cavalcanti Alexandre Soares Diniz Alexsander dos Santos Ventura Aline Branquinho Silva Altair Barbosa de Almeida Amador Almeida da Silva Amazonas Marques Ana Cristina Sá Teles D’Avila Ana Kathya Silva Henriques Ana Lúcia da Silva Ana Maria Botelho Alkmin Cunha Ana Maria da Silva Ana Maria da Silva Figueiredo Ana Maria Pereira de Souza Ana Paula de Oliveira Fernandes André Cardoso dos Santos Andrea Bayer Andrea Nunes Lazzarini Andreia Batista da Costa Souza Angela Cristina Barreto Ribeiro Antonia Reijane Silva Mendes Antonio Alves Dias Antonio José Aniceto de O. Lima Antonio Jose Correa Junior Antonio José de Souza Antonio José Neto Antonio Ronilson Nunes Oliveira Aristides Terencio de Lima Filho Bruna Dias da Silva Bruna Pereira de Souza Byanne Rigonato Carlos Bizzotto Carlos Cézar Soares Batista Carlos Henrique Marques da Silva Carmelinda Maria de Sousa Caroline Correa Machado Catiene Romeiro de Jesus Cláudia Alves de Oliveira Claudia Coura Moreira Campos Cleide Maria Pereira de Freitas Cleonice Sousa de Oliveira Cleusa Maria Cassiano Clever Pereira Fialho Cristiane de Oliveira Ramos Cristiano dos Santos Saldanha Daiane Ribeiro Martins Rodrigues Daniela Christina de Melo Rocha Daniela da Silva Peplau Danilo Ambrósio de Assis David Falcão Pimentel Dayse Maria Silveira Bastos Vieira Deine Pereira Goulart Delfina Augusta Arraes de Azevedo Denilson Bezerra dos Santos Diego Soares Pereira Dilce Fernandes Nunes Diógenes Souza Alencar Divina Aparecida Moreira Dora Nice Rodrigues Teixeira Dulcide Gomes Oliveira Edilce Jane Lima Cassiano Edilson Alves Espindola Edma Rodolfo de Quieroz Eduardo Francisco Reges Elaine Rodrigues Cavalcante Elena Ramos Coutinho Elizabeth Muniz de Souza Eloá Mendes da Silva Quadros Elza Maria de Jesus e Souza Emanuel Alves de Carvalho Emeriúda Borges Santos Emídio Joaquim de Carvalho Erida Maria Feliz Erlindo Marques Moreira Esse Marques Moreira Evandro Luiz de Oliveira Fernanda Kelem de Medeiros Flavia de Souza Ramos Francinildo Lopes dos Santos Francisca de Souza Cavalcante Francisca Sousa Pereira Franklim Soares Caldeira Frederico Dias Vasconcelos Frederico Ponce de Leon Barreto de Melo Gabriela Alves Ferreira Gabriela Figueiredo Lobato de Castro Geisiane Borges Cardozo Genaine Berto de Andrade Cerqueira George Marques Varela Geraldo Antonio Nicolli Gilmar José Alves Giulianna Louise Christofoli Grazielle Seabra Duraes Aguiar Guaraciara Beca e Silva Heliana Esteves de França Romano Iana Alves Pinheiro Ildemar José Pimentel Tajano Ilídio Luiz Brandão Ilva Pereira Cardoso Inara Sueli Oliveira Vasconcelos Ingrid Aretz Cunha Iris Paula de Santana Ramos Morais Irisdeth Maria Assunção do Vale Isabel Crsitina Jeronymo Mussoline Ismael Bronizio Paignez Ivana Maria Santos Nascimento Iverson Santos Silva Ivete Joana Oliveira Vasconcelos Jacqueline Rodrigues Jaime Pereira Fialho Jannayna Martins Sales Joana Oliveira Silva Joelina Magalhães Cavalcanti Joelma Almeida Lousada dos Santos Joelma Magalhães Cavalcanti Jonas Ramalho José Antonio de Magalhães José Barbosa Costa José de Arimateia Sampaio José Dias de Souza José Emídio Albuquerque e Silva José Everton Mourão e Melo Jose Leitao de Albuquerque Filho José Maria da Silva José Maria da Silva José Nunes Barbosa José Pereira de Sousa Filho José Raimundo de Almeida José Ribamar Passinho Beckman José Teixeira Marques Júnior Josinete Gomes de Brito Barroso Juliana Demonte Moreira Jurema Costa Gurjão Jussara Maria Dias de Alencar Jussyene Ramos Costa Karine Vinagre de Brito Keila Resende Peixoto Lana Maria Alves de Souza Leah Machado Leandro da Silva Souza Lecticia Bizarria Gomide Lillian Maria Goepfert Lourival Roberto da Costa Araújo Luciane Mara de Oliveira Patrício Tauil Luciano Silva Fontenele Luciene Fernandes de Souza Lucilene Carlos da Silva Luzinete Evangelista Barbosa Luzmária Santos Barbosa Lucena Magda Gonçalves de Sousa Maíra Pinheiro Alves Mara Clella Brito Alves Marcelo Braga de Paula Marcelo de Sousa Marcelo Garrido Pereira Marcelo Rodrigues Vaz da Costa Marcia Alves de Assis Márcia de Olinda Masson dos Reis Márcia de Oliveira Costa Azevedo Márcia Helena da Silva Marcida Olinda Ribeiro Lopes Márcio Sobral e Silva Marco Antonio Costa Dias Marcos Antônio Assunção do Vale Margarida Agle Pinheiro Gonsalves Maria Aparecida da Silva Maria Beatriz Araujo Brito Galarraga Maria Carmelita de Jesus Maria Cleudimar Rodrigues da Silva Maria Costa Meneses Maria Cristina Rodrigues Costa Maria da Anunciação Candeira de Mendonça Maria da Penha Teodoro Alves Maria das Dores Araújo Casseb Maria das Graças Moura Costa Maria das Graças Tavares de Oliveira Maria do Socorro de Almeida Melo Fernandes Maria do Socorro de Oliveira Mourão Maria do Socorro de Souza Mota Maria Francinete de Miranda Maria Gertrudes Santos Brígido Alvarez Maria Graci Gomes Fernandes Maria Helena Cabral da Silva Maria Helena da Conceição Barreto Maria Hilda Magalhães da Rocha Wrobel Maria Inês de Souza Pereira Pedra Maria Isis de Santana Ramos Maria José dos Santos Maria José Fernandes de Araujo Maria Marcia Caldeira Soares Maria Raquel Stacciarini Maria Regina Ferreira da Cunha Maria Rute Pereira Tavares Maria Vicentina Pereira de Araújo Maria Vilani Maia Freitas Maria Yaneide de Lucena Pereira Mariana Correa Maldi e Souza Mariana Nascimento Totoli Mariangela Davis Marina Garcia Gonçalves Maristela Rats Correa Marta Josefa de Barros Martha Célia Zeidan de Oliveira Mauro do Nascimento Miriam Alves de Almeida Resende Mirian Borges de Souza Cardozo Mirian Lucia Bittencourt Guimarães Monica Bispo dos Santos Mônica Vieira Maia Namir Jesus Amorim de B. Guimarães Neleide Abila Orita Viana de Paiva Otávio Correa Paes Patrícia de Freitas Barros Monteiro Patricia Marinho dos Santos Paula Leite Ferreira Paula Susy Gomes de Almeida Paulo Cesar Caserta da Cunha Vasconcelos Paulo Henrique Gonçalves Vianna Paulo Max Cavalcante da Silva Paulo Silas Gonçalves Rafael Edgard Lopes Braga Rainiery Limeira Lima Rebeca Barozzi Pires Regiane Braz Barbosa Regina Helena Xavier Oliveira Reinaldo Dourado Matos Renata Mendes Vianna Benevenuto Ricardo Murilo Liberal Silva Rita de Cássia Saraiva de Sousa Rita Emarilice Sousa Nunes Rodrigo Ferreira de Almeida Rogerio Barbosa da Silva Rogério Xavier Rocha Rosangela da Silva Fernandes de Araújo Roselene Dias de Jesus Sabino Pereira de Souza Salvador Maria Marra Salvio Romero Pereira Botelho Samara Maria Douets Vasconcelos Samuel Farias Milanez Sandra Cravo Monteiro Lima Sandra Scherrer de Amorim Nagem Vidal Sara Duarte Hungria Cardoso Sarah Silva Santos Sárvia Pastor de Barros Lima Sebastiana Alves Lopes Severina Cândida dos Santos Silvia Conceicão de Souza Simone Silveira de Oliveira Solange Augusta Deud Brum Faria Solangia Maria Melão Sônia Christina Brant Wolff Sonia Maria Domingos Sueli Avelino da Silva Takakazu Ayoama Tânia Grade Fernandes Santos Telma Nunes Menezes Teomair Correia de Oliveira Teresa Maria Teodoro Thais Melo Matheus Tullio Cesar Amorim de Queiroz Valdemiro Severino de Maria Vanessa da Silva Otoni Vanessa de Castro Goulart Vânia Prisca Dias Santiago Vera Lúcia Caliman Vivian de Ornelas Silva Viviane Roque Ramalho de Oliveira Wellington Terra Passos Werlen Ricardo Moreira Wildemar Santos de Moura Yandara Fonseca Gois Pajaú Yandra Ribeiro Torres Yedda Maria Moreira Nova da Costa Barbosa Zeni Cerqueira Moreira Salvador Zilda Terezinha Cassiano Gil Estagiários Adriano Guedes Pereira Anna Carolina Miranda Dantas Aylis Ibiapina Leite Monteiro Toussaint Bárbara Madureira das Virgens Ferreira Camila Santos Nascimento Rocha Carlos Eduardo Dias Lazaro Alves Crystiam Antonio Vieira Denis Wilson da Silva Diego de Casrile Vitz Rebuelta Neves Eloá Henrique Costa e Silva Erivelto Carvalho Machado Estanislau Nascimento do Couto Silva Flavia Monteiro de Almeida Ângelo Gleysson George Alves Mendes Maciel Hudson Raphael Gomes da Silva Igor Viana Reis Inara Zugno Reis Jean Lopes de Azevedo José Henrique Silva Pinheiro Karine Borges Borghetti Larissa dos Santos Joaquim Larissa Pereira Coelho de Oliveira Luana Madeira Luiz Paulo da Silva Santos Márcio Henrique Silva Santos Marcos Roberto Lopes da Silva Marjorie Rodrigues da Silva Milane Moreira Fernandes da Silva Nayane Gomes de Sousa Rejane Oliveira Nunes Rosa Vieira Alves Suellen Cristina Queiroz Pimentel Thais Oliveira Veras Vinícius Evangelista da Costa Vinicius Lopes Ribeiro Silva FOTógrafos Abreu Produções Digitais Alexandre Morais Akai Charles Flora Egrécia Foca Lisboa Gustavo Maia Luiz Ribeiro Marcio Ferreira Passarinho SUMÁRIO PREFÁCIO .................................................................... 15 APRESENTAÇÃO.......................................................... 18 PARTE I – METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA ............ 22 PARTE II – A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL......... 28 1 – Democratização das Relações de Trabalho........................... 29 2 – Diretrizes de Carreira ............................................................ 43 3 – Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho....... 52 4 – Saúde, Previdência e Benefícios do Servidor ........................ 75 5 – Sistemas e Processos em Gestão de Pessoas ..................... 91 PARTE III – DEBATES..................................................100 1 – Democratização das Relações de Trabalho .................................... 101 1.1 – Dimensões próprias e metodológicas dos grupos de trabalho ..... 101 1.2 – Resultados ................................................................................... 103 2 – Diretrizes de Carreiras em Debate ................................................... 105 2.1 – Dimensões próprias e metodológicas dos grupos de trabalho ..... 105 2.2 – Resultados ................................................................................... 105 3 – Gestão por Competências e Avaliação de Desempenho em Debate..... 124 3.1 – Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho ........ 124 3.2 – Resultados ................................................................................... 124 4 – Política de atenção à saúde do servidor (PASS) .............................. 129 4.1 – Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho ........ 129 4.2 – Resultados ................................................................................... 130 5 – Sistemas e Processos em Gestão de Pessoas em Debate.............. 147 5.1 – Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho ........ 147 5.2 – Resultados ................................................................................... 147 PARTE IV – CONFERÊNCIAS MAGNAS ...................... 152 1 – O Papel do Estado na Sociedade Contemporânea............................ 153 2 – Os Desafios da Administração Pública Federal na Atualidade........... 156 3 – O Tratamento dos Conflitos nas Relações de Trabalho no Setor Público ................................................................. 162 4 – O Emprego Público na Sociedade Contemporânea........................... 167 PARTE V – PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA..................................................... 168 PAINEL TEMÁTICO I – CARREIRAS ............................................. 169 Painel: Diretrizes para as Carreiras da Administração Pública Federal ........................................................................... 169 Experiência: A Gestão de Pessoas no Estado Peruano................ 174 PAINEL TEMÁTICO II – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................. 176 Painel: Cultura do Planejamento Estratégico e Gestão de Desempenho ......................... 176 Experiência: O Sistema de Avaliação de Desempenho do INMETRO .............................. 180 PAINEL TEMÁTICO III – SAÚDE E BENEFÍCIOS DO SERVIDOR PÚBLICO....................... 184 Painel: Os Desafios da Implantação da Política de Atenção à Saúde do Servidor ............ 184 Experiência: Implantação do SIASS nas Regiões ............................................................. 187 PAINEL TEMÁTICO IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................ 189 Painel: Gestão por Competências e suas Implicações para a Administração Pública Federal......................................................................................... 189 Experiência: As Experiências de Gestão por Competências da Casa Civil e no Ministério da Fazenda................................................................................................. 191 PAINEL TEMÁTICO V – SISTEMAS E PROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS ............. 195 Painel: Processos de Trabalho e Sistema de Informação na Gestão de Pessoas ............. 195 Experiência: Modernização do Atendimento do Instituto Nacional de Seguro Social ........ 198 PAINEL TEMÁTICO VI – PREVIDÊNCIA............................................................................ 205 Painel: Desafios da Implantação do Regime Próprio da Previdência e da Previdência Complementar ................................................................................................................ 205 Experiência: O Exemplo da Previdência do Estado da Bahia............................................ 208 PAINEL TEMÁTICO VII – CAPACITAÇÃO ........................................................................ 210 Reflexões sobre a Política de Capacitação na Administração Pública Federal.................. 210 PAINEL TEMÁTICO VIII – PESQUISA SOBRE EMPREGO PÚBLICO ................................ 212 PAINEL TEMÁTICO IX – ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO .................................................. 218 PARTE VI – A CONFERÊNCIA EM NÚMEROS ............ 222 LISTA DE SIGLAS .................................................................................. 249 POSFÁCIO .................................................... 252 PREFÁCIO Serviços públicos de qualidade, atendimento célere às demandas dos cidadãos e presença atuante do Estado em todos os cantos deste país de dimensões continentais são a tradução de uma sociedade mais justa e igualitária. O país que queremos ser requer, sem sombra de dúvida, o aprimoramento do próprio funcionamento do Estado. Mas ao voltarmo-nos para este olhar interno, na busca da excelência da máquina pública, complexa como é, devemos, todo o tempo, lembrar que o Estado existe para a sociedade e tem por missão tornar a vida de milhões de brasileiros melhor, tão melhor quanto sonhamos que pode ser. Tampouco podemos nos esquecer que o Estado exerce suas funções por intermédio dos servidores públicos. No tratamento direto com o cidadão, o Estado abstrato, sem rosto, não existe. São os servidores públicos que emprestam sua forma ao Estado no lido direto com o cidadão, e com isso tem o poder de reviver no destinatário daquele serviço prestado uma estima que andou em frangalhos: o orgulho de ser brasileiro. São, pois, os servidores públicos que compõem o Estado um dos fatores de sucesso no aprimoramento dos serviços, na utilização racional de recursos, na tradução de um país mais solidário e mais justo. Soma-se a isso que o ingresso no serviço público é, na grande maioria das vezes, a opção derradeira de uma vida, e assim sendo, a gestão de recursos humanos do Governo Federal deve, necessariamente, ser dinâmica para acompanhar as fases e mudanças tantas quantas passam uma pessoa durante a vida. Não é por acaso que o eixo central da política de recursos humanos do Governo Federal é exatamente a democratização das relações de trabalho, pois é imperioso que os servidores públicos que acompanham todas as políticas do Governo pudessem acompanhar, por intermédio de suas representações, também a Política de Gestão de Pessoas e dela participar. Neste espírito foi realizada a Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, um espaço para conferir a Política de Gestão de 15 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 16 Pessoas, participar, falar e ouvir, que contou com a participação de membros do Governo, sindicatos e representantes da sociedade civil. A Conferência Nacional de Recursos Humanos ampliou o debate sobre os estudos e projetos elaborados pela Secretaria de Recursos Humanos trazendo à discussão todos os atores desse processo, o que confere legitimidade às soluções encontradas, na medida em que é discutida com seus destinatários, mas não é só. Elaborar políticas de recursos humanos de portas abertas e colocar esta política em conferência trazendo o debate a todos os envolvidos, inclusive à sociedade brasileira, demonstra transparência, objetividade nos critérios, equidade das soluções, impessoalidade e profissionalismo. Características que buscamos incessantemente na solução de gestão de pessoas no Governo Federal. Isso por si só seria desafio suficiente. Mas pensar que esta Conferência de Recursos Humanos foi realizada durante uma crise econômica internacional como a de 2009 demonstra o quanto progredimos e o quanto é possível realizarmos com planejamento, competência, vontade política e democracia. As propostas do Governo para os recursos humanos federais foram postas a provas em debates envolvendo tanto os órgãos de recursos humanos do Executivo federal quanto os sindicatos, enquanto legítimos representantes dos servidores e a sociedade civil. Em um ano de crise internacional, a Conferência de Recursos Humanos da Administração Pública Federal deu um exemplo de maturidade democrática ao discutir o enfrentamento da crise e a manutenção dos reajustes do funcionalismo. Visionário? Sim, mas vitorioso. Não há como democratizar relações sem transparência, não há como aproximar o Governo da sociedade se houver resistência, preconceito. E não há como vencer essa resistência sem compreensão da complexidade e da riqueza dos recursos humanos do Governo Federal. Os reajustes foram mantidos e o Governo Lula conseguiu destravar o crescimento econômico atingindo um patamar muito positivo de crescimento sustentado. Ao levar o diálogo como regra, e não se recusar a qualquer debate, a Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal aproximou a sociedade da realidade do servidor público e, ao fazê-lo, deu um importante passo para derrotar dois algozes conhecidos desta relação: o preconceito e o medo. Não se trata de dividir responsabilidades do Governo ou referendar decisões políticas, mas de perceber que tornar transparente o debate é o caminho que leva a uma sociedade melhor. A Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal foi mais que uma experiência bem-sucedida. Foi um exemplo de democracia e do quanto é possível realizarmos, quando estamos todos empenhados na busca de soluções. Aos servidores, cidadãos, sindicatos e membros do Governo que participaram desse desafio e trabalharam arduamente: meus sinceros cumprimentos. Os debates falam por si. Boa leitura! Paulo bernardo Silva Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O desafio que está posto agora é o progresso contínuo, pois o crescimento que este Governo tanto almejou e vem alcançando pressupõe servidores aptos para lidar com novas questões que antes não nos eram apresentadas. Novos tempos pressupõem novos desafios e, portanto, novas competências. E para isso devemos estar preparados. Tratando-se de pessoas, as soluções são temporais, pois as necessidades humanas não são perenes, ao contrário. Faz parte da natureza humana e da natureza da relação do trabalho que as necessidades mudem e variem. É imperioso, pois, para a gestão de pessoas que espaços criados como esta Conferência continuem a fomentar o diálogo e acompanhem, passo a passo, as necessidades de uma sociedade que prospera. 17 APRESENTAÇÃO A realização da Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal advém de um processo histórico de incessante busca por uma gestão participativa e transparente, mesmo quando estes conceitos podiam residir apenas no campo das ideias. Do campo dos ideais, por tantos compartilhados, este conceito tomou forma e oportunidade. Iniciamos um diálogo permanente, primeiro com os órgãos do Sistema de Pessoal Civil (SIPEC), depois com os servidores. Demonstramos que é possível fazer gestão de pessoas no Governo Federal com impessoalidade, profissionalismo, transparência e diálogo. A Conferência é, portanto, o ápice de um processo que consagra um novo olhar para a gestão de recursos humanos do Governo Federal. A Secretaria de Recursos Humanos promoveu um movimento de maior integração com os servidores componentes do SIPEC, composto pelo conjunto de RH de todos os órgãos federais. Desde 2003 foram promovidos cinco Encontros Nacionais do SIPEC que significaram a ampliação do diálogo entre o órgão central (SRH/MP) e os órgãos setoriais, por meio da abordagem de diversos temas fundamentais ao fortalecimento da gestão de pessoas dos órgãos públicos. Esses encontros anuais foram espaços de debates, informação e participação, espaços de troca de experiências nessa atividade complexa que é o gerenciamento dos recursos humanos do Governo Federal. Na constante busca de diálogo e aprimoramento dos mecanismos de comunicação, foram criados e ampliados canais de diálogo, com destaque para a criação da Ouvidoria do Servidor Público, também em 2003, e o Sistema Nacional de Negociação Permanente (SINNP). O primeiro destinado a acolher individualmente o servidor, o segundo formado por entidades sindicais representativas dos servidores públicos federais, que os representam, em sua coletividade, nas negociações com o Governo Federal. Ao trazer ao debate temas e propostas para a gestão de pessoas do Governo Federal, a Conferência Nacional de Recursos Humanos desmistificou os paradigmas da impossibilidade de debate imposta pela complexidade e imprimiu o diálogo e a transparência como pressupostos para a Política de Gestão de Pessoas. 18 A aproximação dos órgãos de recursos humanos com as demandas e os anseios dos servidores, por intermédio dos sindicatos, por vezes dispostas na Conferência, foram inestimáveis. Pois, aos que se dedicam a cuidar das pessoas o exercício do diálogo; a observação do outro ao expressar-se com sua própria voz, ao invés de imaginarmos quais são suas necessidades, é o exercício democrático de conhecer as críticas, e ao fazê-lo tratar os conflitos das relações de trabalho. Não poderemos gerir servidores públicos ou mesmo formular e implantar políticas se não entendermos as pessoas destinatárias destas. Lidamos com seres humanos, e assim sendo, as lições antigas ainda são atuais: ouvir ainda é mais importante que falar. Mas não é só. O exercício demonstra que o princípio da efetividade e eficácia das soluções se sobrepõe, indubitavelmente, à necessidade humana em sua busca por concordância e par. Em matéria de gestão de pessoas a solução adequada não é aquela mais visionária, mais acadêmica, mas antes aquela legítima e que mais adere à realidade, e por isso mesmo com melhor chance de sucesso. A busca pelo consenso é um ideal, mas na impossibilidade deste resultado, não nos esquivamos do debate e lutamos pela manutenção do diálogo. Democratizar as relações de trabalho é também aceitar as diferenças inerentes tanto do trabalho quanto dos indivíduos. Buscamos isonomia, mas não queremos ser iguais na acepção literal do termo, queremos antes que cada servidor e cada trabalho sejam respeitados em suas diferenças. Igualdade deve ser de condições, de transparência, de critérios. A Conferência foi vitoriosa ao promover debates com respeito às diferenças, pois é na pluralidade dos recursos humanos do Governo Federal que reside o maior patrimônio do funcionamento deste Estado. O passado da gestão de pessoas no serviço público já deveria ser diagnóstico e lição suficiente para a constatação de que ignorar os problemas não os faz RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal refletiu justamente a preocupação em ampliar o debate sobre a Política de Gestão de Pessoas aos atores externos que representassem, de um lado, o interesse direto do funcionalismo por meio de suas entidades de classe e, de outro, o interesse difuso da sociedade a quem em última análise destina-se a execução das políticas públicas, a efetivação das metas de Governo e o funcionamento da máquina pública. Sendo assim, a Conferência reflete objetivos de diversificação e aprofundamento da temática para o conjunto da sociedade brasileira. 19 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 20 desaparecerem, pelo contrário: a história nos mostra que os conflitos ignorados se avolumam e progridem para confrontos e ineficiências que, por sua vez, têm por resultado prejuízos reais a todos os envolvidos, em especial à sociedade, destinatária dos serviços públicos, ao tempo que revela a ineficiência do Governo em lidar com sua própria estrutura. Essa ineficiência do Poder Executivo no trato com os seus servidores públicos foi por anos a fio uma relação degenerada, com desgastes acentuados para ambos os lados. E os prejuízos vão para além do Executivo para atingir outros Poderes da república. A falta de um modelo eficiente de gestão de pessoas por tantos anos no Governo Federal e a recusa em lidar com críticas e conflitos oriundos das relações de trabalho tornaram comum o que deveria ser excepcional: a resolução pelo Poder Judiciário, dos conflitos nas relações de trabalho do Poder Executivo. A judicialização dos conflitos nas relações de trabalho do Poder Executivo era um processo de volume crescente tão intenso que beiramos a quase impossibilidade de retomar a competência que cabia à gestão de pessoas da Administração Pública Federal: o de resolver, antes da via judicial, nossos próprios conflitos internos. Por certo que é direito do servidor valer-se do Poder Judiciário quando entender que há direito lesionado, mas é incompreensível que o Governo delegue os seus problemas para serem resolvidos, a priori, por outro Poder. E é necessário que os órgãos do Governo tenham a sensibilidade, senão a obrigação, de agir em colaboração com os seus pares para que estes também possam atingir seus objetivos e ideais, pois é em colaboração que tornaremos este um Brasil melhor. À luz do projeto de sociedade que estamos construindo, não é concebível que o Poder Executivo seja, por omissão de suas responsabilidades, causador de mazela tão gravosa à sociedade: o de ser o mais demandado nas ações judiciais a ponto de causar a morosidade do sistema. Pois o brasileiro sabe que justiça tardia muitas vezes é simplesmente injustiça. A democratização das relações de trabalho é modelo com foco no resultado. Neste novo modelo e na busca por uma sociedade mais livre, justa e plural, os velhos padrões já não respondem mais às necessidades da sociedade brasileira. Ao incorporarmos os princípios democráticos consagrados pela constituição, a gestão de pessoas, o fizemos de forma vívida para além da burocracia. Desta forma, a transparência que buscamos é real, e não doutrinária. É necessário que se atue com honestidade, corolário, e pressuposto essencial deste princípio. Neste A transparência deste reconhecimento impõe ao Estado o dever de tratá-lo e, ao fazê-lo, gerir as funções que lhe competem com maior eficiência. De tão simples, tão humano, que é o exercício do diálogo, acreditamos que essa conquista, que é de todos nós, pareça ao passar dos anos como corriqueira e banal. E talvez um dia esse processo pioneiro realizado na I Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal pareça de uma obviedade absoluta. E que assim seja. Mas, os que participaram de todo esse processo irão lembrar-se do empenho necessário para chegarmos até aqui. E até chegarmos lá, quero mais uma vez repartir essa vitória com cada servidor, cada sindicato, cada membro do Governo e da sociedade civil que aceitaram esse desafio. Portanto, é com indisfarçável honra e satisfação que torno público os resultados dos debates oriundos da I Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal. Que o empenho, o respeito mútuo, a hombridade e os esforços conjuntos daqueles dias sejam nosso parâmetro para continuarmos a enfrentar nossos desafios com celeridade , transparência e diálogo. duvanier Paiva Ferreira Secretário de Recursos Humanos RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 diapasão, o primeiro passo foi reconhecer que na relação entre os servidores e o Estado existem conflitos advindos das relações de trabalho, reconhecimento este que o Estado impôs à iniciativa privada e isentou-se de fazê-lo, quando deveria ser o primeiro a dar o exemplo. 21 PARTE I METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA A Conferência Nacional de Recursos Humanos na Administração Pública Federal foi criada com o objetivo central de colocar em debate a política de recursos humanos da Administração Pública Federal com os órgãos federais que a executam, os servidores públicos e os representantes da sociedade, mote da organização do Estado. Para a consecução deste objetivo, foi especialmente constituída a Comissão Nacional Organizadora, instituída pela Portaria Ministerial no 16, de 29 de janeiro de 2009, composta por órgãos federais, por representantes das entidades sindicais e por representantes da sociedade civil organizada. Para envolver todas as regiões do país, no debate foram organizadas cinco Etapas Regionais: nordeste: de 11 a 13-3-2009, na Universidade Federal de Pernambuco; Sudeste – Minas Gerais e espírito Santo: de 18 a 20-3-2009, na Universidade Federal de Minas Gerais; Sul: de 25 a 27-3-2009, na Universidade Federal de Santa Catarina; Sudeste – São Paulo e Rio de janeiro: de 1o a 3-4-2009, na Universidade Federal do ABC; centro-Oeste: de 6 a 8-4-2009, na Universidade de Brasília; e norte: de 14 a 16-4-2009, na Escola de Administração Fazendária de Belém/PA. RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 24 As Etapas Regionais discutiram cinco eixos estratégicos da política de recursos humanos em curso no Governo Federal: democratização das relações de trabalho; diretrizes de carreiras; gestão por competências e avaliação de desempenho; saúde, previdência e benefícios do servidor; e sistemas e processos em gestão de pessoas. À luz de criar um ambiente propício aos debates, ao tempo que propugnamos pela transparência das políticas de gestão de pessoas no Governo Federal, elemento imprescindível para permitir que esse processo pioneiro tivesse êxito, foi elaborado o texto base das Etapas Regionais da Conferência de Recursos Humanos, documento descritivo das políticas dispostas em cada um dos eixos, que incluíram, quando cabível, o diagnóstico elaborado pelo Governo, referências legislativas e glossários dos termos usados, em formato que permitia a rápida consulta dos participantes. A partir do que foi apresentado, discutido e elaborado nas Etapas Regionais, foi arquitetada a Conferência Nacional de Recursos Humanos Formulada com critérios consultivos e propositivos, a Conferência primou por uma metodologia dedutiva, é dizer, partiu do âmbito geral para o particular. Em torno dos eixos da Conferência, estabeleceram-se painéis temáticos regidos pela colaboração teórico-prática de representantes do Governo, de entidades sindicais, da sociedade civil e de membros da academia. Neste diapasão, os painéis realizados durante as Etapas Regionais da Conferência foram espaço não apenas de exposição da política de cada um dos eixos, mas antes tornaram o ambiente favorável à troca de ideias, uma vez que os diversos atores deste processo foram expositores em conjunto com os membros do Governo. Cada painel temático correspondeu a um grupo de trabalho. Os grupos formados permitiram um amplo debate em que todos os participantes tiveram a oportunidade de se manifestar e apresentar suas opiniões, críticas e propostas, PARTE I - METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA Após os debates dos grupos, um participante era eleito representante entre seus pares para apresentar as conclusões dos debates do eixo para os demais participantes daquela etapa da Conferência. A partir do que foi apresentado, discutido e elaborado nas Etapas Regionais, foi arquitetada a Conferência Nacional de Recursos Humanos, oportunidade em que os temas receberam análise mais ampla e aprofundada, com destaque aos pontos de crítica e aos desafios a serem enfrentados pela Administração Pública, reunindo os participantes das Etapas Regionais para o aprofundamento dos debates e possibilitando a incorporação de interessados que surgiam por todo o país. O evento foi então estruturado em Conferências Magnas, destinadas a todos os participantes, e Painéis Temáticos seguidos de Experiências, que ocorreram simultaneamente, possibilitando aos participantes focar nos eixos de seu maior PARTE I - METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 e a mediação dos grupos deu-se para permitir a apresentação dos resultados destes debates, orientando a apresentação de pontos fortes, pontos fracos e desafios a serem enfrentados por cada uma dessas políticas. 25 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 26 O presente relatório tem como objetivo compartilhar os resultados dos debates ocorridos ao longo da realização da Conferência e demonstrar o avanço promovido pelo diálogo interesse. As Conferências Magnas privilegiaram temas abrangentes, em que seus expositores apresentaram reflexões contextualizadas sobre o papel do Estado na sociedade contemporânea, o emprego público, os desafios da Administração Pública Federal e o tratamento de conflitos no serviço público. Os Painéis Temáticos, por sua vez, possibilitaram uma discussão mais focalizada; assim, cada participante integrou um painel temático a cada dia, conforme prévia escolha no momento da inscrição. Importante dizer que os grupos de trabalho que compuseram os cinco eixos da Conferência de Recursos Humanos tiveram dimensões próprias, face às peculiaridades de cada uma das políticas. Em tributo ao princípio da liberdade de expressão, os resultados obtidos e ora expostos estão em consonância com o que foi debatido, que em alguns eixos, foi para além do que foi inicialmente proposto. Alguns eixos apresentaram maior coesão nas opiniões e propostas entre os integrantes do grupo e esta teve transversalidade entre as etapas da Conferência, ao passo que eixos como diretrizes de carreiras e Saúde, Previdência e benefícios revelaram um número notável de insumos, que, para espelhar a realidade dos debates, tiveram de ser percentualmente quantificados. Além destes exemplos, os grupos de trabalho formados para a discussão de Sistemas e Processo em Gestão de Pessoas, para além do que foi proposto, apresentaram premissas e pressupostos, à luz da construção de um novo sistema. Estas diferenciações, quer pelo valor que agregam PARTE I - METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA Por dever de didática e organização, os debates dispostos na parte II deste relatório estão elencados por eixo e antes de cada qual há explicitações sobre as diferenças metodológicas supramencionadas. O presente relatório tem como objetivo compartilhar os resultados dos debates ocorridos ao longo da realização da Conferência e demonstrar o avanço promovido pelo diálogo. E assim sendo, e à luz da transparência que norteia o processo da democratização das relações de trabalho e que culminou na realização da I Conferencia Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, relembramos os eixos da política que nortearam a realização das Etapas Regionais e os acréscimos feitos à política adotada, é dizer, a transparência dos debates, proposituras e avanços realizados naquelas etapas, de maneira consolidada, e que culminaram no aprofundamento das questões apontadas pelos participantes que foram objeto de aprofundamento e reflexão na Conferência. PARTE I - METODOLOGIA DA CONFERÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 a este processo quer também por dever de transparência, ora permanecem incorporados neste relatório em tributo à essência e não à forma, mas principalmente por dever de consagração da liberdade de expressão das Etapas Regionais. 27 PARTE II A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL 1. Democratização das relações de trabalho A política de recursos humanos na Administração Pública Federal tem por fundamento a democratização das relações de trabalho. Trata-se de um rompimento com a relação tradicionalmente unilateral entre a Administração Pública e seus servidores que vinha se perpetuando como resquício de um Estado autoritário. A redemocratização do Estado é um processo em curso e a necessidade de conceber as relações de trabalho de forma horizontal é uma consequência desse processo. Nesse sentido, entende-se que a gestão de pessoas no Governo Federal pode e deve tanto incorporar quanto pautar-se pelos princípios democráticos do Estado brasileiro, não apenas em sua burocracia, mas sim em sua forma mais viva, mais dinâmica. Desta forma, democratizar as relações de trabalho significa, em apertada síntese, tornar vivos os princípios democráticos já consagrados por nossa Constituição no cotidiano da Administração de Recursos Humanos no Governo Federal. Incorporar a democracia à gestão de pessoas parece decorrência lógica, e por certo, que é do processo de redemocratização do Estado. No entanto, trata-se RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 30 o diálogo é o instrumento, por excelência da democratização das relações de trabalho, como o é da democracia inexoravelmente da quebra do paradigma de outrora em que a gestão de recursos humanos do Governo Federal era feita de forma autoritária, segmentada, de portas fechadas. Historicamente, a gestão de recursos humanos no Governo Federal sentia-se descompromissada com estes princípios que devem ser por todos, indistintamente, observados. Atualmente, já se compreende que quando não há critério de quem são os interlocutores, não há impessoalidade. De mesma forma, não é possível falar-se em efetividade se as soluções propostas não têm aderência à realidade, por desconhecimento ou por falta de legitimidade do que é apresentado. Em um Estado moderno não é mais possível imaginar que os princípios consagrados por nossa democracia devem obedecer apenas aos ritos processuais. É hora de entender que os princípios que são mais caros ao Estado de Direito também devem ser à gestão e administração deste Estado e, portanto, devem estar permeados por todo o processo, do início ao fim. Incorporar estes princípios, rompendo com os resquícios autoritários de outrora, trouxe isonomia e transparência para os recursos humanos do Governo Federal, esta que é a área vital do funcionamento do Estado. Neste diapasão, a democratização das relações de trabalho deve ser vista em um contexto amplo, em que se incorporam estes princípios também na relação com os servidores. A par das negociações com os servidores públicos ser importante instrumento e conquista desta política, ela não traduz, no todo, o significado deste eixo, que é principiológico, transversal. É dizer, democratizar as relações de trabalho é espécie do qual a negociação é gênero, assim como o é a construção de sistemas e processos que, por contar com a participação dos pares, colaboradores e usuários fazem tributo, por exemplo, ao princípio da efetividade. Falar é a contraposição do autoritarismo, e, portanto o diálogo é o instrumento, por excelência da democratização das relações de trabalho, como o é da democracia. Por princípio, o conjunto de todas as ações estratégicas vem sendo desenvolvido à luz dessa nova política, cabendo destaque à nova sistemática de avaliação de desempenho estruturada a partir da pactuação de metas entre PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Ao democratizar as relações de trabalho é forçoso reconhecer, por legítimo, a existência dos conflitos que advém com as relações de trabalho, este que desde há muito tempo foi reconhecido na esfera privada, mas entre servidores públicos e a Administração a existência deste foi recorrentemente negada, como se inexistente. A nova política de gestão de pessoas prima pela dignidade do servidor público e este reconhecimento é de primordial importância para que o servidor seja visto enquanto detentor tanto de direito quanto de deveres e nesta seara, portanto, pode ter, individual ou coletivamente, conflitos oriundos desta relação que deixa de ser unilateral. Reconhecer a existência do conflito é um importante passo, mas não basta. Pois a eficiência da Administração Pública e, portanto, da gestão de pessoas reside, justamente no tratamento destes conflitos, que quando ignorados não desaparecem, pelo contrário, tomam maior vulto e transformam-se em confrontos, que culminam, inexoravelmente em perda de produtividade. Buscando conciliar o interesse dos servidores com o fim a que se destina o Estado, que é o atendimento ao cidadão, o tratamento dos conflitos, tendo por base o diálogo, é um dos desdobramentos da política de democratização que notadamente traz benefício a todos os vértices da relação Administração – Servidor – Sociedade, uma vez que, colocase como alternativa à greve, instituto legítimo que continua assegurado, mas que passa a ter sua posição como derradeira no ordenamento jurídico, não mais como marco inicial do processo negocial, evitando assim os possíveis prejuízos a serem causados à comunidade afetada pelos serviços públicos eventualmente paralisados por falta de diálogo entre Governo e servidores. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 chefias e servidoresTratando-se de política transversal, aplicada como modo de concepção das ações em gestão de pessoas, os benefícios da democratização das relações de trabalho são mensuráveis na medida do sucesso de cada uma dessas políticas que vêm trazendo maiores e melhores resultados em termos de eficiência e qualidade, primando ainda, pela impessoalidade, legalidade e transparência de todo o processo. 31 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 32 Por certo que tanto o direito de greve quanto o direito de petição estão e permanecem absolutamente garantidos. Mas é hora de entender que estes direitos, tão custosos aos servidores, à Administração e à sociedade não precisam mais ser vistos como a única medida para o tratamento destes conflitos. Pelo contrário, a Administração Pública pode e deve tratar de seus conflitos internos, até por que a recusa em fazê-lo implica em milhares de ações judiciais que consomem anualmente centenas de servidores destacados para este fim, milhares de reais, complexidade sistêmica de operação e revela que a Administração de Recursos Humanos do Governo Federal relegou historicamente ao Poder Judiciário a sua política remuneratória, importante componente na gestão de pessoas. Neste diapasão, foram criados dois mecanismo para o tratamento dos conflitos na Administração Pública Federal: a negociação coletiva para o conjunto do funcionalismo e a Ouvidoria do servidor, visando assegurar a manifestação individual dos servidores. Negociação coletiva A negociação coletiva, direito laboral coletivo reconhecido pela Organização Internacional do Trabalho e por nosso ordenamento jurídico pátrio, decorre do princípio da liberdade sindical, disposto no art. 8o da Constituição de 1988. É justamente nesse contexto que se enquadra o processo de democratização e o tratamento de conflitos coletivos nas relações de trabalho entre os servidores públicos e o Estado e que busca dar respostas adequadas e melhores soluções aos conflitos existentes nas relações de trabalho no serviço público e, ainda, corresponder aos conceitos e às exigências atribuídos à Administração Pública pela Constituição de 1988. No tocante aos servidores públicos, a Constituição de 1988 instituiu o direito à livre associação sindical e o instrumento da greve, ainda pendente de regulamentação, mantendo-se omissa quanto à possibilidade do estabelecimento da negociação coletiva para os servidores públicos. Por ser espaço de mediação de conflitos, a negociação coletiva com os servidores públicos situa-se entre a liberdade sindical e o direito de greve, possibilitando o exercício pleno desta liberdade e sendo alternativa ao acirramento do conflito. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Não há que se confundir a negociação coletiva em curso no Governo Federal com a negociação normatizada para o setor privado. Em que pese a denominação comum a ambas, são institutos absolutamente distintos. E não poderia ser diferente, uma vez que as regras e normas que regem os empregados celetistas são diferentes daqueles que regem os servidores públicos. Mas ressalta-se um denominador comum destes institutos: a necessidade de tratamento dos conflitos como forma de conferir eficácia aos resultados do trabalho. Esta Administração optou pelo diálogo com os servidores, por intermédio do mecanismo democrático de representação das entidades de servidores públicos, no intuito de conhecer as demandas das diferentes categorias e com elas construir possíveis soluções. Para viabilizar o processo de negociação, foi instituído o Sistema Nacional de Negociação Permanente, responsável por organizar o funcionamento das mesas PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A greve é instituto legítimo que deve ser assegurado, mas que deve deixar de ser o primeiro passo do processo negocial, evitando assim os possíveis prejuízos a serem causados à sociedade. 33 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 34 de negociação e a forma de participação das entidades representativas dos servidores públicos, com observância aos princípios democráticos de direito. Esta talvez tenha sido a maior expressão do processo de democratização das relações de trabalho na atual política de recursos humanos que foi concretizada com a abertura de um espaço permanente de negociação coletiva com os servidores públicos federais que, por meio dos representantes por eles escolhidos, foi espaço para construção de soluções legítimas referentes às questões funcionais dos servidores públicos federais. Importante dizer que diante do diagnóstico elaborado pela Secretaria de Recursos Humanos sobre a gestão de pessoas no Governo Federal,1 a negociação coletiva com os representantes do conjunto do funcionalismo público federal teve papel fundamental para conhecer e coadunar as demandas do funcionalismo com as propostas do Governo, o que conferiu aderência e legitimidade às soluções encontradas. A negociação coletiva, nos termos propostos e em andamento no Governo Federal, está em absoluto compasso com os princípios democráticos consagrados na Constituição Federal de 1988, que por este modelo de gestão é ora incorporado na relação do Estado com os servidores. Os debates feitos por intermédio da Mesa Nacional de Negociação e as decisões dali advindas não prescindem de nenhum fluxo democraticamente constituído para o exame da matéria referente aos servidores públicos. A negociação coletiva com os servidores público trata-se de modelo de gestão para a construção de solução com legitimidade, transparência e eficácia, primando inclusive pelo princípio da legalidade. As matérias, objeto de negociação coletiva, são aquelas cujo objeto diz respeito ao funcionalismo público, inclusive sobre aquelas que, conforme dispõe o ordenamento jurídico positivo brasileiro, sejam objeto de exame pelo Legislativo, a exemplo de Planos de Carreira, que obrigatoriamente devem estar dispostas em lei. 1 Sobre o diagnóstico, ver capítulo 2, Diretrizes de Carreiras, p. 36 e ss. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL As soluções para a gestão dos recursos humanos no Governo Federal incluindo as diretrizes de carreira e os mecanismos remuneratórios davam-se de “portas fechadas”, é dizer, sem qualquer transparência de critérios ou interlocutores, sem qualquer método ou política que norteasse tal gestão e não raro sem eficácia da solução apresentada. Ao recusar-se ao diálogo e, portanto, a conhecer as demandas e dificuldades enfrentadas pelo funcionalismo em sua atividade, as propostas careciam não apenas de legitimidade, mas também de eficácia e terminavam impostas ao funcionalismo agravando sobremaneira a situação dos servidores públicos federais. E neste diapasão é importante lembrar que não há que se imaginar a negociação coletiva do setor público como mera discussão de mecanismos remuneratórios, pois este é um reducionismo que não confere a amplitude do modelo de gestão que a democratização das relações de trabalho busca atingir com o diálogo: a interiorização dos princípios democráticos no mecanismo da máquina pública no tocante ao tratamento do Estado com seus servidores, que se coadunam com os anseios do Estado e da sociedade, na prestação de serviços públicos de qualidade. A falta de regras e transparência na maneira de construir carreiras, mecanismos remuneratórios e avaliações é incompatível com o exercício da função pública acometida aos servidores. Considerando a longevidade da carreira pública, o instituto da estabilidade nos termos dispostos no art. 41 da Constituição Federal, PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A negociação coletiva situa-se, em linha do tempo, entre o diagnóstico e a elaboração do projeto de lei. É dizer, é a negociação o insumo para a feitura de projeto de lei quando for matéria para esta forma normativa. Portanto não se prescinde de nenhuma instância de observação ou controle, pois é antes, modelo de gestão para busca de soluções legítimas e democráticas. A falta de regras e transparência na maneira de construir carreiras, mecanismos remuneratórios e avaliações é incompatível com o exercício da função pública acometida aos servidores 35 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 36 de maneira isolada, não confere ao servidor público concursado as garantias necessárias ao exercício de suas funções, mote da criação deste instituto que tutela o interesse coletivo da sociedade. O Sistema Nacional de Negociação Permanente possui princípios e regras, inclusive quanto à interlocução, é dizer, são os legítimos representantes dos servidores, escolhidos por estes, que os representam junto ao Governo de forma que não apenas se faz tributo ao mecanismo de representação consagrado em nossa democracia, mas há transparência dos atores desta relação, é dizer: este modelo incorpora, de maneira inédita, o princípio da impessoalidade na gestão de pessoas dos servidores públicos. Ao incorporar os princípios antes relacionados, e ainda contando com soluções que se apresentaram mais eficazes, uma vez que legítimas, o Governo Federal desde 2003 manteve diálogo com todas as categorias de servidores, para com estes construir, em conjunto, soluções para a gestão de pessoas do Governo Federal em inúmeras frentes. TERMOS DE COMPROMISSO ASSINADOS COM ENTIDADES REPRESENTATIVAS DOS SERVIDORES PÚBLICOS No ano Acumulado 70 37 2 2003 2 10 2004 23 20 12 8 2005 Número de Entidades Sindicais: 59 Número de Servidores Beneficiados: 1,15 3 2006 33 14 2007 2008 milhões PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Ouvidoria do servidor A Ouvidoria do Servidor, criada em julho de 2003, conferiu voz aos servidores federais que passaram a ter um espaço permanente e eficiente de comunicação com o Governo Federal, em que o servidor público federal pode tirar dúvidas, fazer reclamações, sugestões e denúncias e cumpre significativo papel na intermediação de conflitos individuais que advém da relação de trabalho. Firmando-se como um espaço de livre expressão dos servidores públicos federais, a Ouvidoria possibilita o realinhamento na forma do diálogo entre a Administração e o servidor o que já resulta em melhor compreensão, resolutividade e agilidade desta relação. A Ouvidoria desempenha importante papel tanto para o servidor, que pode ter suas dúvidas, sugestões, reclamações e opiniões rapidamente tratadas como para a Administração, que tem na Ouvidoria um importante parceiro que possibilita o aprimoramento e acompanhamento das ações de recursos humanos. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Na certeza de que a negociação coletiva contribui de forma decisiva para a consolidação do Estado Democrático de Direito e que referidas negociações, já instauradas na prática no âmbito da Administração Pública, são indispensáveis na formação do tripé fundamental do equilíbrio nas relações de trabalho: liberdade sindical – negociação coletiva – direito de greve, a Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento tem por meta a elaboração de proposta de projeto de lei sobre a democratização e o tratamento de conflitos nas relações de trabalho entre servidores públicos e a Administração Pública, necessidade esta que foi recorrentemente apontada em todas as Etapas Regionais desta Conferência. 37 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 38 Ao firmar-se como importante instrumento de diálogo individual com a Administração Pública, a Ouvidoria preza a universalidade dos atores destinatários da política de recursos humanos, motivo pelo qual não exclui os aposentados e pensionistas, pelo contrário, engloba também, no que disser respeito às relações de trabalho, até mesmo os cidadãos, conforme demonstra o quadro abaixo. TIPO DE USUÁRIO Período: 01/01 a 31/12/2008 Beneficiário Pensão de Servidor Público Federal Servidor Público Federal Ativo 51% 10% Cidadão Usuário 23% Servidor Público Federal Aposentado 16% Primando pela eficácia e celeridade no tratamento das demandas, a Ouvidoria do servidor mantém um portal na internet <www.ouvidoriadoservidor.gov.br>, com sistema operacional customizado e atalhos de páginas eletrônicas em órgãos públicos, utilizando a tecnologia como importante aliada para a celebridade no processo de respostas. No entanto, mantém-se atenta a seu objetivo primordial que é o atendimento às demandas de seus usuários, e desta forma, prima pela universalização deste atendimento, dando tratamento a todas as mensagens que lhe chegam, independentemente da forma escolhida pelo usuário: cartas, ofícios, e-mail, fac-símile etc., em tributo à essência e não à forma. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL MENSAGENS REGISTRADAS - POR ANO PÉRIODO: 20038/10/2003 a 31/12/2008 5500 5000 4500 5520 4000 3500 4400 3000 3941 2500 3090 2000 1500 1000 2979 1671 500 0 2003 2004 2005 2006 2008 2007 N DE REGISTROS MENSAGENS RECEBIDAS POR CORRESPONDÊNCIAS (FAX, OFÍCIOS, CARTAS) CORRESPONDÊNCIAS RECEBIDAS 500 453 400 414 337 300 254 200 100 61 25 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 QUANTITATIVO POR ANO PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 MENSAGENS RECEBIDAS PELO SÍTIO ELETRÔNICO 39 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 40 Interessante notar que ao passo que os conflitos individuais dos servidores vão sendo tratados, e muitas vezes coadunam com os conflitos apresentados de forma coletiva, as demandas da Ouvidoria do servidor mudam em um ciclo sazonal. Por exemplo, no início do processo de democratização das relações de trabalho, o número de críticas era bastante expressivo e foi diminuindo a partir de 2007, ano em que o período de pedidos de informação passou a ser maior que o de críticas. A diminuição das reclamações ocorreu durante o período de 2007 a 2008, justamente após ações efetivas da SRH, que equacionaram problemas que vinham sendo enfrentados pelos servidores e, notadamente, com as publicações das Medidas Provisórias nos 431, 440, 441 e 442 diretamente relacionadas aos reajustes salariais. Ou seja, avalia-se essa diminuição de acessos como uma reivindicação que foi em sua grande maioria atendida aos servidores públicos federais. Desta forma, ao equacionar o problema das críticas surge a necessidade de informação, que se justifica pela maior procura e pelo interesse do servidor em conhecer seus direitos e entender os novos atos que regem sua vida funcional, como as próprias Medidas Provisórias, antes citadas. TIPOS DE MENSAGENS Período: 01/01 a 31/12/2008 Solicitação 18% Sugestão 1% Denúncia Elogio 2% 1% Denúncia - 2% Elogio - 1% Sem Classificação 10% Informação - 53% Reclamação - 15% Sem Classificação - 10% Solicitação - 18% Reclamação 15% Informação 53% Sugestão - 1% PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Atualmente, a Ouvidoria do servidor conta com sistema operacional customizado pelo Serpro/Brasília (SISOuvidor), a partir de modelo utilizado e cedido pela Ouvidoria-Geral do Ministério da Fazenda e visa atender às necessidades no âmbito do SIPEC. Sua disponibilização gratuita às unidades de recursos humanos do SIPEC, que se manifeste pela criação de uma ouvidoria setorial, baseia-se no livre acesso a um software livre, diminuindo custos ou repasse dos mesmos a fim de garantir acesso a um canal de comunicação com o próprio servidor do órgão ou entidade pública. As Ouvidorias do servidor – setoriais e/ ou seccionais –, presentes em algumas das Coordenações-Gerais de Recursos Humanos dos órgãos da Administração Pública Federal, compõem atualmente uma rede de ouvidorias, ainda que de forma voluntária ou por convite, como participantes e parceiras da construção do SISOuvidor: Ouvidoria Setorial do Servidor na Presidência da República (PR); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Fazenda (MF); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Educação (MEC); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Saúde (MS); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério dos Transportes (MT); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Previdência Social (MPS); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério do Trabalho e Emprego (MTE); PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 As mensagens citadas neste gráfico correspondem ao utilizado no Sistema Operacional II da Ouvidoria do servidor. ao equacionar o problema das críticas surge a necessidade de informação, que se justifica pela maior procura e pelo interesse do servidor em conhecer seus direitos e entender os novos atos que regem sua vida funcional 41 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 42 Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT); Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Cultura (MinC) ; Ouvidoria Setorial do Servidor no Ministério da Justiça (MJ); Ouvidoria Seccional do Servidor no Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS); Ouvidoria Seccional do Servidor na Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (FIBGE); Ouvidoria Seccional do Servidor no Instituto do Patrimônio Histórico (IPHAN); e Ouvidoria Seccional do Servidor na Fundação Nacional de Saúde (Funasa). Está prevista a adesão ao Sistema de Ouvidorias do Ministério da Agricultura, Ministério da Justiça, Ministério da Defesa, da Anvisa e Funai. Assim, somando-se todas as ouvidorias (central, setoriais e seccionais), o servidor público federal civil já conta com mais de 30 pontos de atendimento, incluindo os postos das Coordenações-Gerais da SRH e a própria OuvidoriaGeral do Servidor (central de atendimento na SRH), número este que em projeção pode ser alterado para abarcar todas as demandas individuais dos servidores públicos federais. Ainda assim a Ouvidoria do servidor mantém política de constante aprimoramento para facilitar e agilizar o fluxo de informações e soluções para os servidores e já se firmou como importante estrutura na resolução e atendimento das demandas individuais dos servidores, primando pela transparência, seriedade e fazendo tributo aos mais altos princípios do Estado Democrático de Direito. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Uma das primeiras tarefas assumidas pela SRH/MP, logo no início do Governo Lula, em 2003, foi mapear a forma de organização dos quadros de pessoal da Administração Pública Federal. Verificou-se então a existência de 32 planos de carreiras institucionalizados; oito grupos de cargos isolados que recebem o mesmo tratamento dado às carreiras; o Plano de Classificação de Cargos (PCC), instituído pela Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970, que reunia mais de dois terços dos servidores existentes; o Plano Único de Classificação e Retribuição de Cargos e Empregos (PUCRCE), de que trata a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987; e ainda planos diversos de autarquias e fundações públicas abrangendo cerca de 553 mil servidores ativos, 364 mil servidores aposentados e 249 mil instituidores de pensão. Desse estudo, resultou a constatação de que boa parte dos planos de carreiras e de cargos até então existentes tinham sido criados e estavam sendo estruturados e reestruturados sem uma diretriz ou modelo formalizado que lhes conferisse alguma organicidade, o que acabou por introduzir no âmbito da Administração Pública Federal diferentes arquiteturas de pseudocarreiras. Foram identificados problemas em todas as áreas e conteúdos relacionados aos planos de carreiras e de cargos, desde a aplicação do aporte conceitual e legal, passando pelos mecanismos de recrutamento e seleção para ingresso, pelos critérios e instrumentos de desenvolvimento – aí compreendidas a progressão funcional, a promoção e a capacitação –, até as estruturas e composição das tabelas remuneratórias e os princípios e critérios de avaliação de desempenho. Constatou-se também que ao longo da história da administração pública haviam ocorrido avanços nas discussões sobre a política de gestão de pessoas, mas estas discussões não resultaram em medidas capazes de solucionar os problemas que foram se acumulando e seguiu-se confundindo carreiras com mecanismos unicamente remuneratórios e mesmo esses não cumpriam sua função finalística, a de retribuição adequada e valorização do servidor público. É de constatar-se que os planos de carreiras e de cargos, até então existentes, que haviam sido criados, estruturados e reestruturados sem uma diretriz ou modelo, possibilitaram que as questões remuneratórias fossem tratadas de forma casuística, em nome do pragmatismo e da urgência, o que causou disparidades PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 2 – Diretrizes de carreira 43 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 44 O desafio posto vai para além da recomposição salarial ou criação e reestruturação de planos de carreiras e de cargos, pois a pretensão em curso desde 2003 é manter por referência soluções legítimas entre as diversas categorias de servidores públicos. Sem diretrizes, perdeu-se a visão e o compromisso com a gestão do conjunto dos servidores e as soluções implementadas sob esta égide foram pontuais e alcançaram em seus efeitos apenas determinados segmentos, deixando de tratar uma série de problemas que já vinham se acumulando em todos os processos de gestão de pessoas. O reducionismo do conceito de carreira dos servidores federais como mero mecanismo para distinção remuneratória entre os servidores, tal qual adotado primordialmente a partir de 1995 quando abandonou-se os reajustes para o conjunto dos servidores públicos para recomposição salarial e adotou-se sucessivos reajustes particulares a pequenos grupos de servidores, acabou por levar a perda da noção institucional do que deva ser um plano de carreira, que passou a ser visto como trampolim para a obtenção de melhores tabelas salariais, desprezando-se todos os outros elementos que deveriam integrálo como regras de desenvolvimento, capacitação e perspectivas de crescimento profissional e individual. Este diagnóstico revela mais do que a desorganização administrativa na gestão de pessoas e a falta de diretrizes de carreiras para o serviço público federal, pois o descuido com os recursos humanos inferem na desvalorização institucional do servidor público e, por decorrência, dos serviços por estes prestados. Neste contexto, o foco principal da gestão de pessoas do Governo Federal desde 2003 foi resgatar a importância e a valorização do servidor público federal por intermédio da adoção de medidas que resultem na sua atuação motivada em um novo ambiente organizacional, democrático e participativo, em que possa desempenhar as funções que lhe cabem de maneira adequada, contributiva e comprometida com a excelência do desempenho e dos resultados organizacionais. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Este processo, implementado com a finalidade de recompor a força de trabalho dos órgãos e entidades e também garantir a substituição de pessoal terceirizado que se encontra na execução de atividades de nível médio ou superior que deveriam ser exercidas por servidores públicos efetivos, tem sido acelerado nos últimos anos. Outro feito importante foi o estabelecimento de requisitos para suportar as demandas de composição e recomposição dos quadros de pessoal, que permitem, minimamente, planejar os ingressos buscando equilibrar as necessidades e as possibilidades de atendimento. Órgãos como a AdvocaciaGeral da União e o Ministério das Cidades que não dispunham de Quadros de Pessoal passaram a tê-lo. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O desafio posto vai para além da recomposição salarial ou criação e reestruturação de planos de carreiras e de cargos, pois a pretensão em curso desde 2003 é manter por referência soluções legítimas, ou seja, diretrizes gerais consolidadas e reconhecidas por todos como válidas. Pois a experiência pregressa da falta de diálogo resultou na situação que se diagnosticou e que ensejava urgentes mudanças. 45 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 46 a opção pelo serviço público é, na maior parte das vezes, a opção derradeira da vida profissional do indivíduo Noutra vertente, o tratamento dado ao Plano de Classificação de Cargos, de que trata a Lei no 5.645 de 1970, com a criação do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE) no ano de 2006, mostra a tentativa de modernizar e valorizar este Plano de Cargos como um plano geral que permeia vários órgãos, atendendo às necessidades dos Ministérios por pessoal qualificado de nível médio e superior para atividades assemelhadas e generalistas, em geral de cunho técnico e administrativo. No compasso deste movimento, foram criadas Carreiras, Cargos Isolados e Planos Especiais de Cargos, todos com origem no PCC para atender às necessidades de pessoal específico, por exemplo, das Agências Reguladoras e outras entidades e órgãos da Administração Direta e Indireta. A reestruturação do Quadro Geral de Pessoal do Poder Executivo tem em vista a racionalização de seus cargos, reduzindo a quantidade de denominações existentes, atualizando as atribuições, criando cargos novos que contam com amplitude de atribuições adequadas às necessidades dos órgãos e das entidade. Particularmente, em relação aos cargos novos criados no âmbito do PGPE, cabe destacar que recuperam o valor da transversalidade. Nesta esteira de modernização do serviço público, foram também criadas carreiras com cargos de especialistas, analistas e técnicos para trabalharem nas atividades finalísticas e, em alguns casos, analistas e técnicos para as áreas técnicas e administrativas dos órgãos e das entidades da Administração Pública. Como exemplo, criou-se recentemente a Carreira de Analista em Infraestrutura e o cargo isolado de Especialista em Infraestrutura Sênior, com possibilidade de atuar em diferentes Ministérios, voltada para as demandas do Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) e demais necessidades de infraestrutura do país. Na mesma linha, foi criada a Carreira de Desenvolvimento de Políticas Sociais para atender a diversos órgãos e entidades. No Congresso tramita também Projeto de Lei que trata da criação da Carreira de Analista Executivo, também com as características da transversalidade. A transversalidade não visa atender apenas e tão somente o princípio da eficiência do Estado, o que já a justificaria, mas não é só. Ao tratarmos da gestão de pessoas no Governo Federal é importante lembrarmos que a opção pelo serviço público é, na maior parte das vezes, a opção derradeira da vida profissional do indivíduo PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Neste diapasão, modernizar a gestão dos recursos humanos no serviço público brasileiro deve estar, certamente, no cerne de uma proposta séria de reformulação da máquina estatal, sem esquecer-se que tratamos de pessoas e que a formulação, execução, avaliação e fiscalização das políticas públicas de todas as áreas de atuação governamental dependem fundamentalmente da qualidade da força de trabalho dos indivíduos que desempenham essas tarefas. A política de recursos humanos do atual Governo, marcada pela realização de concursos públicos para recompor a força de trabalho, estruturação de novos planos de carreiras e de cargos, valorização da capacitação e da avaliação de desempenho como instrumentos de desenvolvimento profissional e recuperação do sistema de mérito, lança as bases para o encontro de soluções mais estruturantes e menos conjunturais. Observe-se o que foi e está sendo feito em relação à remuneração visando, não apenas ao alcance de patamares adequados de retribuição salarial aos servidores públicos, mas também à superação de problemas históricos que assombravam a Administração Pública: revisão e recomposição das estruturas e dos valores remuneratórios com valores ajustados para a maioria dos servidores até 2010; fim dos valores de vencimento básico abaixo do salário mínimo; incorporação de vantagens e gratificações ao vencimento básico e às gratificações de desempenho; desvinculação das parcelas remuneratórias do valor do vencimento básico, mudando a base de cálculo de adicionais e gratificações, com ênfase na Gratificação de Atividade (GAE), de que trata a Lei Delegada no 13, de 27 de agosto de 1992; mudança na relação entre vencimento básico e demais parcelas remuneratórias, reforçando o valor do vencimento básico e diminuindo o peso relativo das demais parcelas; aplicação da modalidade de retribuição por intermédio de subsídio, conforme disposto no texto constitucional; adequação das gratificações por qualificação, com a valorização da PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 e, portanto, é matéria que importa à Secretaria de Recursos Humanos verificar que esta característica coaduna com as mudanças que por certo ocorrerão com aquele que ingressa no serviço público federal. 47 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 48 titulação para os servidores de nível superior, particularmente vinculados à docência e à área de pesquisa em ciência e tecnologia e criação de gratificações próprias para os servidores de nível intermediário. Estas são algumas das iniciativas que marcaram, sem dúvida nenhuma, o início de um novo processo na política de carreiras e remunerações. A recomposição salarial do funcionalismo federal, ao lado da reestruturação das carreiras, visando à motivação dos servidores e devolvendo o papel retributivo e valorativo destes institutos à luz do fortalecimento do Estado, proposta do Governo, foi algumas das questões que estiveram presentes durante as negociações coletivas entre o Governo e os servidores, pois, em que pese a evidência da necessidade dessas reestruturações após o diagnóstico, os termos e contornos destas construções foram feitos em conjunto com os servidores, o que possibilitou, por parte do Governo, o exame de estratégias que visavam devolver a dignidade dos servidores, agredida pela perda da capacidade retributiva de seus salários, em decorrência do enfraquecimento da máquina administrativa, à luz da política do Estado mínimo que via nas terceirizações, e não no investimento do servidor público, alternativa para a prestação de serviços públicos de qualidade. Resultado das negociações sobre carreiras e remuneração 2007-2008 Acordos assinados: 47 Beneficiados: 1,15 milhão Impacto financeiro Anualizado: 2008 - 7,7 bilhões 2009 - 20,9 bilhões 2010 - 28,9 bilhões Os números mencionados traduzem a dimensão da repercussão que as negociações coletivas tiveram na máquina administrativa. De 2007 a 2008 foram assinados 47 termos de compromisso, que promoveram reajustes e reestruturaram carreiras, abrangendo mais de 1 milhão de servidores. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Despesa de exercício % do PIB pessoal (R$ milhões) 1995 37.895,0 5,37 1996 40.900,9 4,85 1997 44.529,7 4,74 1998 47.946,6 4,90 1999 51.571,0 4,84 2000 58.240,7 4,94 2001 65.449,4 5,03 2002 75.029,0 5,08 2003 78.974,7 4,65 2004 89.431,5 4,61 2005 100.286,7 4,67 2006 115.011,9 4,95 2007 126.878,5 4,88 2008 144.483,7 5,00 Interessante notar que o movimento para recomposição salarial dos servidores públicos e reestruturação das carreiras, em que pesem as dimensões e a abrangência, conforme quadro a seguir, não representaram, percentualmente, aumento na relação de despesas e foram objeto de criterioso trabalho de responsabilidade fiscal. Além do mais, é importante dizer que o movimento de reorganização de carreiras não foi isolado, pelo contrário, no mesmo período promoveu a substituição dos terceirizados em situação PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Os impactos financeiros desse grandioso processo negocial têm reflexos até 2010 e foram objeto de cauteloso trabalho de responsabilidade fiscal, o que se pode verificar ao se examinar a relação de despesa com pessoal com o PIB. 49 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 50 irregular, ocorrendo a autorização para a realização de concurso público para o provimento de 20.651 vagas especificamente para estas substituições pelo Ministério do Planejamento.2 Formalmente não é fácil estabelecer diretrizes de carreira, mas na prática da Administração Pública Federal entende-se que o processo de elaboração de carreiras deve contemplar minimamente os seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. Definição de critérios para estruturação e criação de novas carreiras. Definição de uma política de ingresso, recrutamento e seleção. Aperfeiçoamento dos critérios de progressão e promoção. Vinculação do desenvolvimento na carreira a critérios objetivos da capacitação. 5. Estabelecimento de referenciais para definição de estruturas remuneratórias. 6. Definição da composição das tabelas remuneratórias (vencimento básico, gratificações de desempenho, gratificações de exercício, retribuição por titulação, gratificação de qualificação). 7. Delineamento de sistemas mais adequados de avaliação e gratificação de desempenho. À luz destas necessidades e de muitas outras não nomeadas, a gestão de pessoas deve basear-se numa perspectiva estratégica da missão da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional e na compreensão alargada de seus contextos. Este ponto de vista deve partir da análise das políticas de recursos humanos vigentes ou das práticas gerais e específicas que refletem os conceitos organizacionais, econômicos, culturais, políticos, jurídico-institucionais, técnicos e tecnológicos das quais decorrem. Os desafios estão postos e foram expostos ao longo do texto. A discussão, portanto, que se coloca é sobre os limites e condicionantes da proposição de uma lei de diretrizes de planos de carreiras. Não há dúvida de que este é o caminho de reordenação do serviço público fundado na racionalização da máquina pública, na valorização e profissionalização do servidor, no estabelecimento de estruturas e composições remuneratórias adequadas e na recuperação e implantação de um sistema de mérito e competência, condições sem as quais não há que se falar em carreiras, nas quais o servidor possa vislumbrar o seu horizonte de crescimento 2 Fonte: Ofício no 419/SE-MP, de 20 de agosto de 2009. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL É este o desafio do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por intermédio principalmente da Secretaria de Recursos Humanos: cumprir, no que diz respeito aos Planos de Carreiras, sua missão institucional de gerir democraticamente os Planos de Carreiras e de Cargos da Administração Pública Federal a partir de diretrizes – aqui entendidas como um conjunto de princípios gerais, parâmetros e procedimentos – “ajustadas ao aporte conceitual adequado, às necessidades e complexidades do serviço público e aos limites constitucionais”, sem descurar da dimensão política implícita em qualquer ato de gestão, sendo a deste Governo, o fortalecimento do Estado, e por decorrência a valorização do papel e importância do servidor público no projeto de uma sociedade mais justa e igualitária. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 individual e profissional e a sociedade, usuária dos serviços públicos, possa contar com a ação administrativa pautada na eficiência e eficácia. Vislumbrase que devam ser vencidos ou contornados obstáculos de toda ordem: técnicoconceituais, jurídicos, constitucionais, políticos, econômicos e administrativos. Todavia, para que estes obstáculos possam ser tratados, é necessário identificá-los pontualmente, descrevê-los e dimensioná-los objetivamente, para que não sejam nem super nem subvalorizados. 51 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 52 3 – Gestão por competências e avaliação de desempenho 3.1 Introdução Ao incluir para discussão em mesmo eixo avaliação de desempenho e gestão por competências, a Secretaria de Recursos Humanos buscou conferir a estes institutos as dimensões holográficas que fazem parte da política da democratização das relações de trabalho, que alberga acepções múltiplas, as que dizem respeito ao indivíduo, e as que dizem respeito à Administração. Desta forma, entendemos que os institutos são imbricados na medida em que perseguem objetivos similares, ainda que em dimensões diferentes. A construção de um novo modelo de sociedade mais justa e igualitária já se faz sentir. Toda mudança promove novos desafios e estes nos impelem a novas competências e olhares para continuarmos progredindo em busca da sociedade que queremos ser. O papel da gestão de pessoas em um Brasil próspero é ter mecanismos que possibilitem aos servidores atingirem suas metas e que elas se coadunem com as metas da sociedade, objeto de nossos serviços e nossa proposta da avaliação de desempenho. Colocar a política de gestão de pessoas à prova em processo de conferência significa compreender as dimensões do possível para seguir adiante com os debates, e conforme apontado pelos participantes das Etapas Regionais, os institutos que unimos em discussão por teoria encontravam-se separados na prática, primordialmente por graus díspares em relação à maturidade destes conceitos dentro da Administração Pública Federal, motivo pelo qual passamos a tratar um em outro em apartado, em tributo à eficiência. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A edição do Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal incorporou o conceito de gestão por competências na Administração Pública Federal (APF) direta, autárquica e fundacional. Essa nova abordagem tem entre seus objetivos: a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições; o desenvolvimento permanente do servidor público; a racionalização e efetividade dos gastos com capacitação. Essas finalidades imprimem às organizações públicas o desafio do estabelecimento de um novo referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento. Nesse novo referencial, destacam-se o incentivo às iniciativas de capacitação, promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do próprio quadro de pessoal; o apoio ao servidor público em iniciativas de capacitação, voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais; a garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externa ao seu local de trabalho; o incentivo à inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção do servidor na carreira; e a complementaridade entre o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho, as quais constituem diretrizes que reforçam um novo olhar para o desenvolvimento. Essa política de desenvolvimento de pessoas se apoia em três instrumentos: o Plano Anual de Capacitação, o Relatório de Execução de Atividades e o Sistema de Gestão por Competência, esse último, ferramenta gerencial que permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores. O Decreto no 5.707/2006 apresenta a noção de competência como desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição (inciso I, art. 2o). PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Gestão por competências 53 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 54 Assumir a gestão por competências na Administração Pública Federal não é mera questão semântica ou de modismo pós-modernista, ela reflete um estágio de maturação e de apropriação do conceito que vem da década de 1990. A abordagem de gestão por competências ganhou força no Brasil naquela década, principalmente no setor privado e em empresas públicas que, atualmente, vivenciam os resultados do modelo e sua consolidação. Exemplos concretos são as experiências do Banco do Brasil, Petrobras e Caixa Econômica Federal que agregaram o conceito de competências ao seu modelo de gestão de pessoas e puderam utilizá-lo para ações de desenvolvimento, seleção e mensuração do desempenho. Em que pese a breve trajetória da gestão por competências no Brasil, uma análise da literatura sobre o tema nos remete a algumas constatações importantes: o conceito de gestão por competências ganha força quando as práticas de gestão de pessoas parecem não atender aos novos conceitos de desenvolvimento no trabalho e de valorização do indivíduo na estratégia organizacional; competência constitui um conceito complexo e multifacetado, que pode ser analisado sob diferentes PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL O crescimento do interesse desse tema, enquanto objeto de estudos e pesquisas, a partir de 2001, aponta para uma convergência importante no conceito de competências, articulada com base em três dimensões: conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem entender o mundo, ou seja, é a dimensão do saber. A habilidade, por sua vez, está associada ao saberfazer, ou seja, à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido e utilizá-lo em uma ação, com vista ao atendimento de um propósito específico. Finalmente, a atitude é a dimensão do querer-saberfazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As três dimensões da competência estão interligadas e são interdependentes. Nesse contexto, o desafio que se coloca para a Administração Pública, mais do que apropriação do conceito de competências, é o desafio cultural de transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento, em organizações flexíveis e empreendedoras. No setor público, mais do que em qualquer outro setor, a base fundamental da abordagem de competências deixa de ser o desenho de cargos e passa a ser o conceito dinâmico de habilidades e competências necessárias ao cumprimento da missão do órgão. Ademais, estudos apresentam algumas premissas para a adoção da gestão por competências, que auxiliam na reflexão das dificuldades de implementação do modelo na Administração Pública. A primeira se refere à passagem do foco PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 perspectivas e, em decorrência disso, adquiriu variadas conotações na última década, inserindo-se em um contexto de fragmentação teórica. o desafio que se coloca para a Administração Pública, mais do que apropriação do conceito de competências, é o desafio cultural de transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que tendem a um processo de insulamento, em organizações flexíveis e empreendedoras 55 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 56 do controle para o foco no desenvolvimento, a segunda diz respeito à passagem do foco nos instrumentos para o foco no processo. A terceira premissa refere-se ao foco no interesse conciliado ao invés do foco no interesse da organização. Esse foco se caracteriza pela busca de desenvolvimento mútuo, de forma dinâmica, e a negociação torna-se imprescindível. A quarta premissa refere-se ao foco no modelo integrado e estratégico ao invés do foco no modelo construído por partes desarticuladas entre si. No que se refere à gestão de pessoas, a abordagem da competência mostrouse uma forma avançada e inovadora porque a sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização, na flexibilização do conceito de posto de trabalho e no envolvimento e na responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvolvimento. Dentre as preocupações da abordagem está o desdobramento das estratégias organizacionais em conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas dos profissionais, necessárias para a definição de perfis e fundamentais para o estabelecimento de padrões requeridos para o desempenho e o desenvolvimento dos indivíduos. A profunda mudança no comportamento social dos indivíduos, caracterizada, principalmente, pela necessidade de uma postura reflexiva e ativa em relação ao seu trabalho, possivelmente esteja dentre as principais dificuldades da adoção da gestão por competências. Na Administração Pública Federal, a abordagem ainda carece de experiências concretas, cujos resultados possam ser mensurados, analisados e disseminados. Alguns efeitos perversos e algumas distorções do uso da gestão por competências são apresentados na literatura e servem como reflexão para a implementação do modelo na Administração Pública Federal, que ocorrem, principalmente, pela cópia de experiências e de modelos, sem a preocupação da análise do contexto em que a organização está inserida e pelo uso inadequado de conceitos e de ferramentas. Dentre os principais efeitos, verificam-se: desarticulação PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Compreender o universo em que se inserem o conceito de competência e os efeitos práticos do seu desdobramento na Administração Pública são determinantes para a compreensão e a adoção do modelo de gestão por competências. Esse modelo tem por objetivos planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização pública, as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. Igualmente, objetiva gerenciar as lacunas (gaps) de competências eventualmente existentes na organização para eliminá-las ou minimizá-las. Essa lacuna de competência diz respeito à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas de que a organização dispõe. O mapeamento de competências, fase inicial do processo de implantação do modelo, é compreendido como o processo que permite identificar a lacuna de competências. Assim, é fundamental que o mapeamento seja preciso, pois dele decorrem os esforços da organização para captar e desenvolver as competências de que necessita. Isso pressupõe, na Administração Pública, definição prévia da missão da organização, conhecimento efetivo da estrutura e do funcionamento PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 conceitual – fragmentação teórica do tema e necessidade de articulação entre conceito e práticas necessários para sustentar a coerência da gestão de pessoas, exploração do trabalhador –, uso que a gestão por competências pode ter, não para fazer uma reflexão sobre o trabalho, mas para exigir níveis crescentes de entrega, sem que o trabalhador tenha suporte político ou econômico para tanto; descolamento estratégico – ocorre quando o modelo adotado tem pouco compromisso com os objetivos estratégicos do órgão; desarticulação com as pessoas, referese à baixa articulação do modelo em relação às expectativas e necessidades das pessoas. Compreender o universo em que se inserem o conceito de competência e os efeitos práticos do seu desdobramento na Administração Pública são determinantes para a compreensão e a adoção do modelo de gestão por competências 57 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 58 do órgão e razoável grau de envolvimento dos gestores e dirigentes, com vista a legitimar o processo de implantação do modelo de gestão por competências. A pesquisa realizada pela SRH identificou, ainda, barreiras ou fatores que, na visão dos órgãos pesquisados, dificultam a implementação da gestão por competências: a. Falta de consenso sobre o tema. b. Ausência de sensibilização dos dirigentes da organização para a necessidade da implementação do modelo. c. Recente edição do decreto e da abordagem de gestão por competência. d. Carência de servidores qualificados no tema. e. Insuficiente apoio metodológico e instrumental para concepção e execução do projeto de gestão por competências. f. Ausência do sistema de apoio (Sistema de Gestão por Competências), que agora entra em fase de implementação nos órgãos pilotos. g. Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do órgão. h. Carência de quadro próprio de servidores. i. Necessidade de reestruturação das áreas de desenvolvimento de pessoas. Ao adotar o conceito de gestão por competências, quando da edição do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal, a Administração imprimiu às organizações públicas o desafio de estabelecer um novo referencial teórico e metodológico para a gestão do desenvolvimento dos recursos humanos. Referida abordagem tem entre seus objetivos a adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, o desenvolvimento permanente do servidor público e a racionalização e a efetividade dos gastos com capacitação. Destaque-se nesse novo referencial: a. O incentivo às iniciativas de capacitação, promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do próprio quadro de pessoal. b. O apoio ao servidor público em iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais. c. A garantia de acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A política de desenvolvimento de pessoas apoia-se em três instrumentos, a saber: o Plano Anual de Capacitação, o Relatório de Execução de Atividades e o Sistema de Gestão por Competência, que permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores. Na gestão de pessoas, a abordagem da competência mostrou-se como forma avançada e inovadora, uma vez que sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização, na flexibilização do conceito de posto de trabalho e no envolvimento e na responsabilização permanente do indivíduo em seu desenvolvimento. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 d. O incentivo à inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção do servidor na carreira e a complementaridade entre o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho. 59 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 60 Os desafios apontam, principalmente, para a necessidade de apropriação do tema na Administração Pública direta e para o desenvolvimento dos agentes envolvidos com o modelo Desafios à Consolidação da Gestão por Competências na APF Ainda que a abordagem da competência esteja relativamente consolidada, enquanto novo modelo para a gestão de pessoas, principalmente no setor privado e em segmentos específicos do setor público, como empresas e sociedades de economia mista, na Administração Pública Federal o tema e as decorrências de sua aceitação ainda são bastante incipientes. A maioria das experiências em gestão por competências nos órgãos pesquisados encontra-se em fase de concepção e enfrenta barreiras que ameaçam a continuidade e, consequentemente, a disseminação do modelo. Tais experiências concentram-se na área de capacitação, o que demonstra que a adoção da gestão por competências ainda está na fase inicial de evolução. Os desafios apontam, principalmente, para a necessidade de apropriação do tema na Administração Pública direta e para o desenvolvimento dos agentes envolvidos com o modelo. Dentre os desafios que merecem destaque está a necessária compreensão, de maneira mais ampla, dos conceitos e metodologias de gestão por competências pelo conjunto dos órgãos. Há que se destacar, também, a necessidade de elaboração do planejamento estratégico da organização para nortear a identificação das competências organizacionais e o satisfatório mapeamento das competências relacionadas às atividades desenvolvidas. Esses são desafios políticos e operacionais determinantes para o sucesso da adoção do modelo. Nesse sentido, é fundamental o entendimento do papel estratégico das áreas de RH na implementação da gestão por competências, bem como sua necessária legitimação na condução do processo. A efetiva implementação do sistema PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Por fim, a formação de interlocutores – gestores de RH, coordenadores de capacitação e consultores – qualificados para construção e aplicação do modelo é outra tarefa absolutamente necessária para a geração de uma massa crítica com capacidade operacional para a condução dos processos nos órgãos e para a necessária e permanente reflexão acerca das características e especificidades do modelo de gestão por competências no setor público. Avaliação de Desempenho A nova política de recursos humanos dispensa tratamento diferenciado às avaliações de desempenho, utilizadas até então por grande parte dos gestores como o cumprimento de uma obrigação burocrática desgastante. O que se buscou foi sistematizar esta atividade, tornando-a instrumento de gestão, útil para o gestor, o servidor e a sociedade, a quem se destinam os serviços públicos. Foram elaboradas diretrizes gerais para o sistema da avaliação de desempenho e tanto a Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, que enfatizou a parte referente à avaliação institucional e individual que servirão de base para o pagamento das gratificações de desempenho quanto a Lei no 11.890, de 24 de dezembro de 2008, que instituiu o Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC) institucionalizaram critérios e procedimentos novos na condução deste importante processo de gestão democrática de pessoas, qual seja a avaliação de desempenho com base em metas individuais, por equipes e institucionais, previamente conhecidas e acordadas entre todos os envolvidos no processo, à luz da política de democratização das relações de trabalho, conforme já dispomos anteriormente. Para o alcance desse ideal, foi instituída uma sistemática inovadora de avaliação de desempenho, estruturada a partir da definição de metas institucionais e individuais prévias, pactuadas entre as chefias e os respectivos servidores. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 de capacitação, que agora entra em fase de uso pelos órgãos pilotos, é outro desafio importante a ser enfrentado, não apenas no seu domínio pelos setores de desenvolvimento de pessoal, mas, sobretudo, como ferramenta gerencial que permitirá o monitoramento e a elaboração dos Planos Anuais de Capacitação dos órgãos, orientados pelo modelo de gestão por competências. 61 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 62 MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO Secretaria de Recursos Humanos CICLO DE AVALIAÇÃO PRINCIPAIS PREMISSAS: Planejamento Estratégico Plano de Capacitação Pactuação metas equipes Publicação das metas globais Compromisso Plano de Trabalho Acompanhamento do desempenho Retorno aos avaliados Avaliação parcial dos resultados Apuração final das pontuações 360 graus Publicação do resultado final O novo paradigma está previsto na Medida Provisória no 431, de 14 de maio de 2008, convertida na Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, que define princípios e diretrizes gerais para a evolução dos servidores da Administração Pública Federal e insere o conceito de avaliação de desempenho no processo de planejamento dos órgãos ou entidades de lotação dos servidores, prevendo a pactuação de metas intermediárias e individuais, a publicização de metas e resultados e a participação dos usuários. A referida Lei define a avaliação de desempenho como o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual e institucional do servidor, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos e das entidades que compõem o conjunto de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo Federal. Os objetivos da avaliação de desempenho são: promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos e subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, ao desenvolvimento no cargo ou na carreira, à remuneração e à movimentação de pessoal. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A avaliação de desempenho na Administração Pública Federal é utilizada com a finalidade de aprovação em estágio probatório, progressão funcional, promoção e pagamento das gratificações de desempenho. Sua base legal está prevista na Constituição Federal, na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, “regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais”, e nas legislações específicas de cargos, carreiras e planos de cargos. A avaliação de desempenho não é algo recente na Administração Pública. Na experiência brasileira, desde os anos 70, vem-se buscando implementar sistemas de avaliação de desempenho vinculados à remuneração ou ao desenvolvimento nas carreiras do serviço público. Conforme Paulo Godoy (2005), na sua tese de Mestrado em Administração3, citando vários autores, diz que: “(…) as primeiras diretrizes para aplicação de Avaliação do Desempenho na administração pública brasileira surgiram com a Lei n° 284/1936, a chamada lei do reajustamento (…)”. Desde então surgiram quatro sistemas de avaliação (1934, 1960, 1977 e 1980), todos reafirmando a meritocracia como critério absoluto e condicionando a progressão funcional a um bom desempenho. A Lei no 5.645/1977 e seus decretos de regulamentação introduziram as bases para o sistema atual de progressão funcional, conduzida por critérios de mérito (desempenho) ou antiguidade, no corpo do Plano de Classificações de Cargos, que, na época, contemplava a totalidade dos servidores públicos civis. “(…) desde tal normalização, foi adotada a metodologia da escala de distribuição forçada – que definia, a priori, a percentagem de funcionários cujo desempenho poderia ser considerado elevado, médio ou baixo – no intuito de minimizar a tendência de se conceder a melhor avaliação de forma generalizada”. Paulo Ricardo Godoy dos Santos, “Avaliação de desempenho no contexto da Administração Pública Federal Direta: aspectos determinantes de sua efetividade” – Curso de Mestrado em Administração (CMA), Brasília, Junho de 2005. 3 PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Histórico 63 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 64 O Decreto no 80.602/1977, de 24 de outubro, disciplinou o desenvolvimento em carreira dos integrantes dos cargos do Plano de Classificação de Cargos da Lei no 5.645/1970, que à época abrangia a totalidade dos servidores federais da Administração direta. O Decreto no 80.602/1977 regulamentou a progressão funcional, definindo-a como a “elevação do servidor à classe imediatamente superior”. Definiu o “aumento por mérito” como a movimentação do servidor da referência em que estivesse posicionado para a imediatamente superior, dentro da mesma classe, extinguiu a promoção por antiguidade e instituiu, pela primeira vez, para o serviço público federal, para fins de promoção, o mecanismo da “curva forçada” visando obrigar os avaliadores a enquadrar os avaliados numa pretensa curva normal. O Decreto no 84.699, 29 de abril de 1980 revogou o Decreto no 80.602/1977 e alterou esses conceitos passando a definir a progressão como progressão vertical e o aumento por mérito como progressão horizontal. Alterou esses conceitos, abandonou o mecanismo da “curva forçada” e estabeleceu a distribuição quantitativa de cargos por classes em cada categoria funcional, conforme o número de classes a que correspondessem. Leis posteriores em 1985 e em 1993, designadamente a Lei no 8.627, de 19 de fevereiro de 1993, introduziram para todos os servidores a progressão automática de várias referências, sem qualquer requisito de vinculação ao mérito e sem qualquer relação com o desenvolvimento da carreira. Em 1988, a Constituição Federal brasileira, com a nova redação dada ao § 2o do seu art. 39, determina que a “União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de Governo para a formação e o aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou de contratos entre os entes federados”. A Lei no 8.112/1990, a qual dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais, prevê em seu art. 20 a avaliação do desempenho para aprovação no estágio probatório, observados os seguintes fatores: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e responsabilidade. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL a. Avaliação de desempenho dos dirigentes de órgãos e entidades que tiveram sua autonomia gerencial ampliada mediante contrato de gestão (art. 37, § 8o, inciso II). b. Perda de cargo público (art. 41, § 1o, inciso II). c. Condição para aquisição de estabilidade (art. 41, § 4o). d. Avaliação de desempenho dos administradores das empresas públicas (art. 173, inciso V). E, também, o § 7O do art. 39 da Constituição Federal prevê a disciplina da “aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade”. A partir de 1994, a curva forçada foi reiterada, na esfera federal, pelos regulamentos de avaliação de desempenho individual vinculados ao pagamento das diversas gratificações de desempenho já existentes. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A Emenda Constitucional no 19/1998 introduziu na Constituição Federal situações para as quais está prevista a avaliação de desempenho, a seguir: 65 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Os regulamentos de avaliação de desempenho individual, vinculados ao pagamento de diversas gratificações, adaptaram-se, bem como se acentuou a tendência de “curva forçada” à medida que fossem implementados para o conjunto dos servidores federais “bônus de desempenho” ou gratificações de produtividade. As gratificações de desempenho anteriores a 1995, embora tendo sido criadas com o objetivo de avaliarem o desempenho, foram-se desvirtuando, ao longo do tempo, até passarem a ser pagas a todos os servidores com valores iguais. Pela Medida Provisória no 1.548, de 7 de fevereiro de 1995, foi aprovada a Gratificação de Desempenho e Produtividade (GDP) convertida em lei pela Lei no 9.625, de 7 de abril de 1998, que recuperou o conceito da Avaliação do Desempenho como base na remuneração, a partir de que se foi generalizando; consolidou um modelo e um referencial que passou a ser seguido por muitas carreiras que adotaram gratificações do mesmo tipo e correspondeu a uma “cesta de pontos” em que cada ponto corresponde a um percentual do vencimento base. Em junho de 1999, surgiu a Gratificação para o Desempenho para as carreiras de Auditoria que contemplava uma parte relativa à avaliação do desempenho individual e outra relativa à avaliação de desempenho institucional, tendo constituído um modelo inovador quanto à sua concepção. Dessa forma, foi fixada em 50% do vencimento básico dos servidores, 20% relativos ao desempenho institucional dos órgãos a até 30% vinculada ao desempenho individual. A partir desse momento começaram a surgir várias gratificações com características semelhantes. Em junho de 2000, foi extinta a Gratificação de Desempenho e Produtividade e substituída pela Gratificação de Desempenho da Atividade do Ciclo de Gestão (GCG), concebida de forma semelhante.44 4 66 A Gratificação do Desempenho da Atividade do Ciclo de Gestão foi atribuída a: PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A essas, seguiram-se outras gratificações variáveis em função do desempenho individual, coletivo e institucional, todas designadas por Gratificações de Desempenho. Remuneração por Desempenho A remuneração, no sistema brasileiro, é constituída por: uma parcela fixa – vinculada ao cargo efetivo, ao provimento dos cargos de direção de assessoramento superior (DAS), a funções gratificadas e a vantagens pessoais adquiridas; e uma parcela variável, dependente dos desempenhos institucional e individual. O relatório de Isabel Corte-Real5 com base num documento realizado pela SRH/ MP sobre vencimentos conclui: a. “a Gratificação de Atividade - GAE, atribuída ao PCC e planos correlatos das autarquias e fundações públicas corresponde a percentagem de 160% do vencimento básico; b. as gratificações de desempenho situam-se entre 50% a 100% do valor do vencimento básico,sendo mais comum que se fixem à volta dos 55% no caso das carreiras; no caso do PCC e planos correlatos são superiores a 100%; c. enquanto não existe regulamentação da gratificação, se paga em regra um percentual do valor total previsto; quando há regulamentação há variações na atribuição mas, na prática, ninguém recebe menos do que 60%; Analista de Finanças e Controle (Carreira de Finanças e Controle). Analista de Planejamento e Orçamento (Carreira de Planejamento e Orçamento. Especialista em Políticas públicas e Gestão Governamental (Carreira da mesma denominação). Técnico de Planejamento e Pesquisa – IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada). Técnico de Planejamento – P-1501 do Grupo TP – 1500. Cargos de Nível Superior do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada). Analista de Comércio exterior (Carreira de Analista de Comércio Exterior). 5 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Em fevereiro de 2002, foi instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa (GDATA) para os servidores do PCC e de planos correlatos das Autarquias e Fundações Públicas. De fato, tratou-se da aplicação da avaliação associada ao desempenho que abrangeu cerca de 300 mil servidores. Isabel Corte-Real – Estudo sobre Remunerações – Missão do Projeto EuroBrasil, Brasília, fevereiro de 2006 PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL 67 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 68 d. há gratificações de desempenho calculadas na base de um sistema de pontos (cesta de pontos) e/ou valores absolutos e outras que são percentuais do vencimento básico; e. há ainda abonos que se praticam na base do percurso individual de parte dos servidores, como por exemplo anuênios (correspondentes a 1% do vencimento básico para cada ano trabalhado) e as incorporações de funções gratificadas (incorporadas à remuneração a partir do quinto ano de ocupação de funções de chefia e assessoramento, à razão de um quinto/décimo para cada ano de permanência na função a partir do quinto ano), transformados em vantagens pessoais em 1997(por decisão judicial esses direitos se estenderam até 2001, portanto não mais aplicáveis aos servidores que ainda não tinham este direito assegurado na data de transformação, com as alterações introduzidas pelo Poder Judiciário).” Assim, e em síntese, as gratificações associadas ao desempenho são: a. Todas pagas com base em duas parcelas: a avaliação institucional e a avaliação individual. b. Tipificadas, ainda que com modelos diferentes, a partir da base de cálculo. Podem revestir a forma de: a. Percentual do vencimento básico. b. Cesta de pontos” em que cada ponto tem um valor fixo (para todos os planos de cargos ou por classe). c. O valor do ponto é um percentual do vencimento base (sistema misto). De acordo com o já citado Relatório, é a seguinte situação do peso das gratificações na estrutura remuneratória: PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL NATUREZA PARCELAS O QUE REMUNERA Parcela fixa Vencimento básico Atribuições dos cargos e carreiras Parcela variável Gratificação do desempenho Desempenho individual Desempenho de equipes Desempenho institucional Função gerencial Gratificação da função gerencial Cargo/função comissionada Gerencial/ Assessoria NES, DAS, FG, CD Função técnica Gratificação função técnica Postos de trabalho Função Comissionada Técnica FCT Qualificação Gratificações e Adicionais Titulação /Qualificação Condições de trabalho Gratificações e Adicionais Peculiaridades das condições de trabalho Legenda: neS: cargos de natureza especial; daS: cargos de direção e assessoramento superior; FG: função gratificada; cd: cargos de direção; Fct: função comissionada técnica. Uma Nova Abordagem da Avaliação de Desempenho para a Administração Pública Brasileira A Medida Provisória no 431, editada em 14 de maio de 2008, convertida na Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008, representa um novo paradigma para a avaliação de desempenho ao definir princípios e diretrizes gerais para o conjunto dos servidores da Administração Pública Federal e aponta para a sua inserção no processo de planejamento dos órgãos ou entidade de lotação PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Estrutura Remuneratória 69 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 70 dos servidores, prevendo a pactuação de metas intermediárias e individuais, a publicização de metas e resultados e a participação dos usuários. A seguir, estão detalhados os aspectos mais relevantes. A referida Lei define a avaliação de desempenho como o monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual e institucional do servidor, tendo como referência as metas globais e intermediárias dos órgãos e entidades que compõem o conjunto de carreiras e cargos do Sistema de Pessoal Civil do Executivo federal. Os objetivos da avaliação de desempenho são os de promover a melhoria da qualificação dos serviços públicos e de subsidiar a política de gestão de pessoas, principalmente quanto a capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, remuneração e movimentação de pessoal. O ciclo de avaliação de desempenho terá início com a definição das metas institucionais que serão fixadas anualmente, em ato do dirigente máximo de órgão ou entidade da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional. As metas institucionais devem ser objetivamente mensuráveis, quantificáveis e diretamente relacionadas às atividades do órgão ou da entidade; compatíveis com as diretrizes, políticas e metas governamentais dos órgãos da Administração direta aos quais estão vinculadas, devendo ser amplamente divulgadas pelos órgãos ou pelas entidades da Administração Pública Federal, inclusive em sítio eletrônico. As metas institucionais se subdividem em globais, quando refletem os objetivos estratégicos da organização como um todo, e intermediárias, relativas aos objetivos estratégicos das equipes de trabalho a serem elaboradas em consonância com as metas globais. Outra mudança de paradigma diz respeito ao processo de pactuação ou de negociação prévia das metas de desempenho individual e intermediárias, que deverão ser definidas entre o servidor, a chefia e a equipe de trabalho, por critérios objetivos, resultando na elaboração de um Plano de Trabalho da unidade. Essa formulação traduz a compreensão de que o servidor, a chefia e a equipe de trabalho são atores do processo de planejamento, que ele se dá em contexto e coletivamente. Portanto esse é o cenário em que brotam concretamente e cotidianamente as situações de conflito e resistências, bem como a construção de alternativas de superação, constituindo-se solo fértil para a definição de compromissos individuais e coletivos de desempenho. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL a. estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo entre o gestor e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais; b. acompanhamento do desempenho individual e institucional de todas as etapas ao longo do ciclo; c. avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes necessários; e d. apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho. Na dimensão individual, os servidores ocupantes de cargos em comissão de nível hierárquico intermediário poderão ser avaliados a partir dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, pela chefia imediata e da média dos conceitos atribuídos pelos integrantes da equipe de trabalho a ele subordinados. Os servidores não ocupantes de cargos em comissão ou de função de confiança poderão ser avaliados na dimensão individual, a partir dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, pela chefia imediata e pela média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho. Dessa forma, busca-se a unificação de procedimentos metodológicos de avaliação para chefias e equipes de trabalho. Quanto à dimensão institucional, poderão ser considerados os resultados obtidos na avaliação: a. do Plano de Trabalho, cuja pontuação corresponderá ao índice de cumprimento das ações que o integram, devidamente ponderadas; b. do desempenho da equipe de trabalho realizada pelos seus integrantes; c. realizada pelos usuários internos ou externos de cada unidade de trabalho; d. das condições de trabalho, feita pelos integrantes de cada equipe de trabalho; e e. do desempenho do órgão ou entidade, no alcance das metas globais. Nesse aspecto pode-se identificar o grau de sofisticação e abrangência que o processo de avaliação de desempenho institucional quer alcançar, ao propor a identificação de um conjunto de elementos que influenciam diretamente na gestão do desempenho de pessoas e equipes. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O Plano de Trabalho deverá conter o registro das etapas do ciclo da avaliação de desempenho: 71 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 72 Destaca-se aqui o aspecto de inovação e reforço à cidadania e ao controle social ao estabelecer a participação dos usuários no processo de avaliação das instituições e dos serviços públicos. Cada ciclo avaliativo terá as seguintes etapas: a. publicação das metas globais; b. estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, com a elaboração do Plano de Trabalho; c. acompanhamento periódico do desempenho individual e institucional; d. avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes; e. apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avaliação de desempenho; f. publicação do resultado final da avaliação; e g. retorno aos avaliados, com vista à discussão dos resultados obtidos na avaliação de desempenho, após a consolidação das pontuações. Os resultados da avaliação de desempenho poderão ser utilizados para a melhoria dos diversos subsistemas de gestão de pessoas, tais como: fomentar o redesenho de programas de capacitação; aferir pontuação para efeito de pagamento de gratificação de desempenho; referenciar a política de promoção e progressão na carreira; identificar demandas de melhoria de processos, fluxos e condições de trabalho, entre outros. Considerando a necessidade de monitoramento contínuo do processo de implantação e acompanhamento, foi estabelecido um Comitê Gestor da Avaliação de Desempenho que entre outras tem por finalidade propor os procedimentos gerais referentes à operacionalização da avaliação de desempenho, aos instrumentais de avaliação e aos fatores a serem considerados, bem como à pontuação atribuída a cada um deles; e realizar, continuamente, estudos e projetos, para aperfeiçoar os procedimentos. O Comitê Gestor será coordenado pela Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e terá a participação de representantes do governo, sociedade civil e servidores. Está prevista também a composição de Comissões de Acompanhamento instituídas por ato do dirigente máximo de cada órgão ou entidade, que participarão de todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho. Serão formadas por representantes PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Implementação do Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC) Com a edição da Medida Provisória no 440, de 29 de agosto de 2008, convertida na Lei no 11.890, de 24 de dezembro de 2008, diversos cargos e carreiras, a partir de 1o de julho de 2008, passaram a ser remunerados exclusivamente por subsídio, fixado em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória. Além de alterar a estrutura remuneratória, que passou de um sistema de remuneração variável para um sistema de remuneração fixa, importante ressaltar que a Lei no 11.890, de 2008, desvincula o resultado da avaliação de desempenho à percepção de gratificação variável e estabelece nova sistemática de avaliação de desempenho para fins de desenvolvimento do servidor na carreira (progressão e promoção). Pela Lei no 11.890, de 2008, o desenvolvimento dos servidores nos seus respectivos cargos dar-se-á por meio de um sistema de progressão e promoção orientado pelo mérito, com requisitos de capacitação e existência de vaga para a promoção, e de acordo com o Sistema de Desenvolvimento na carreira. Aspectos Gerais O índice de pontuação do servidor no SIDEC poderá ser utilizado como critério de preferência em: a. b. c. d. concurso de remoção; custeio e liberação para curso de longa duração; seleção pública para função de confiança; e premiação por desempenho destacado. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 indicados pela administração do órgão ou da entidade e por membros indicados pelos servidores e deverão julgar, em última instância, os eventuais recursos interpostos quanto aos resultados das avaliações individuais. 73 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 74 Ato do Poder Executivo definirá em que casos será utilizado o índice de pontos do SIDEC e a forma de sua aplicação. Desafios para a Implantação do Modelo de Avaliação de Desempenho Constituem-se pontos críticos para o êxito da implementação do processo eficaz, efetivo e de qualidade da avaliação de desempenho para o conjunto da Administração Pública Federal: a. criar cultura do planejamento estratégico para os órgãos e as entidades; b. definir sistemática contínua e incentivada de monitoramento dos resultados propostos; c. vincular a avaliação de desempenho à política estratégica de gestão de pessoas, que possibilite a valorização dos servidores com a melhoria da remuneração pelo bom desempenho e pelas condições de trabalho; d. propiciar o desenvolvimento e o aprimoramento das lideranças internas; e. envolver o conjunto dos servidores no processo e planejamento de metas, monitoramento de resultados enquanto sujeitos do processo de melhoria da qualidade dos serviços públicos; e f. criar mecanismos efetivos de participação dos usuários. A adoção dos princípios e diretrizes contidos nos novos marcos regulatórios será peça fundamental para a mudança de paradigma e valorização dos serviços públicos, atendendo assim aos anseios da sociedade brasileira em relação à qualidade e efetividades das políticas públicas. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A política de atenção à saúde do servidor, pautada pela democratização das relações de trabalho, tornou-se um eixo fundamental visionário por trazer unidade e planejamento para o conjunto dos servidores à luz da equidade e universalização do cuidado à saúde de todos os servidores. Buscando a sistematização de uma política de saúde para o servidor público baseada na equidade, iniciou-se um processo de construção coletiva da política de atenção à saúde do servidor com encontros, oficinas e reuniões com as áreas de recursos humanos dos órgãos federais, os técnicos de saúde e as entidades sindicais, com o escopo de compartilhar experiências, dificuldades e projetos. Para enfrentar esse desafio proposto, nas dimensões e no ritmo que o cenário atual exige, foi criado no âmbito do SIPEC, o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor (SIASS) e o Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor (CGASS). O SIASS, como sistema estruturante, possibilita a elaboração de normas, a padronização de procedimentos e a racionalização de recursos, com uso de informação para ação, projetos de formação e canais de comunicação. A organização do SIASS contempla uma política sustentada a partir dos eixos: vigilância aos ambientes e processos de trabalho e promoção à saúde, perícia em saúde e assistência médica e odontológica. A política está fundamentada na abordagem biopsicossocial, em informação epidemiológica, na inter-relação entre os eixos, no trabalho em equipe multidisciplinar, no conhecimento transdisciplinar e na avaliação dos locais de trabalho em que se considere os ambientes e as relações de trabalho. Com o objetivo de consolidar essa política, diversas ações estratégicas foram elaboradas, como descrevemos a seguir. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 4 - Saúde, previdência e benefícios do servidor 75 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 76 Diagnóstico dos Serviços de Saúde em Âmbito Nacional Iniciou-se, em dezembro de 2007, um levantamento de dados por meio de instrumento de pesquisa, com o objetivo de conhecer os recursos humanos, materiais, técnicos, a infraestrutura e as atividades desenvolvidas nos serviços de saúde dos órgãos federais. A pesquisa alcançou a maioria dos estados e será oportunamente estendida a todos os estados da Federação, conforme gráfico a seguir: RR Em construção 18 estados + DF AP AM PA MA CE PI AC RO TO PE BA MT DF GO MG MS SP Por iniciar em 8 estados ES RJ PR SC RS PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RN PB AL SE Sistema de Informações (SIAPE SAÚDE) O desenvolvimento do Sistema Integrado de Informações (SIAPE-SAÚDE) possibilita a consolidação de informações periciais, de licenças médicas, de acidentes de trabalho, de doenças profissionais, de aposentadorias por invalidez e de readaptações funcionais. O sistema consolida ainda dados dos exames médicos periódicos, avaliações de outros profissionais técnicos da área de saúde, dados dos ambientes de trabalho e informações assistenciais e gerenciais. A coleta, a sistematização e a análise de informações individuais e coletivas do sistema constituem a base para a formação do perfil epidemiológico dos servidores, para a gestão qualificada das questões relativas à saúde do servidor. Perícia em Saúde As iniciativas na área pericial visam à uniformização de procedimentos, à transparência dos critérios técnicos, à eficiência administrativa, à humanização no atendimento, à racionalidade de recursos, ao apoio multidisciplinar e às relações com as áreas da assistência e da promoção à saúde. Uma perícia compromissada com o retorno ao trabalho e preservada pelos preceitos éticos da relação entre o perito e o periciado. A alteração na Lei no 8.112/1990 possibilitou a regulamentação das licenças de curta duração e a adoção de novos critérios para: perícia singular, atuação de juntas médicas, revisão das aposentadorias por invalidez, além da instituição da perícia odontológica. Com a nova legislação, a Administração qualifica a avaliação pericial, possibilita o controle gerencial, compartilha responsabilidades e garante eficácia aos direitos dos servidores. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Os dados já consolidados revelam potencialidades, identificam problemas e possibilitam a produção de informações gerenciais essenciais, que apoiam a organização das unidades de saúde e a implementação das políticas que sustentam o SIASS nas unidades da Federação. 77 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 78 O prontuário eletrônico, o manual de perícia, a capacitação da equipe técnica e a edição do decreto que normatiza as licenças médicas possibilitam a construção de um novo padrão de avaliação da capacidade laborativa dos servidores públicos federais Os protocolos técnicos com parâmetros para a concessão de licenças, de aposentadorias por invalidez, de readaptação funcional e dos exames admissionais possibilitarão transparência e uniformização das pericias oficiais. A equipe multidisciplinar, proposta como parte integrante do processo de avaliação da capacidade laborativa, tem a função de subsidiar as decisões periciais, avaliar o ambiente e o processo de trabalho, acompanhar os servidores afastados por motivos de saúde e dar suporte no tratamento e nas restrições de atividades, visando a uma integração das ações de assistência, à prevenção aos agravos e à promoção da saúde, possibilitando um retorno mais rápido ao trabalho. O Manual de Perícia Oficial em Saúde foi elaborado com a contribuição de um conjunto de técnicos de diversos órgãos e foi colocado em discussão pública no portal do SIASS, para sugestões e contribuições. O prontuário eletrônico, o manual de perícia, a capacitação da equipe técnica e a edição do decreto que normatiza as licenças médicas possibilitam a construção de um novo padrão de avaliação da capacidade laborativa dos servidores públicos federais. Vigilância e Promoção da Saúde Executar ações de vigilância e de promoção da saúde, que alterem ambientes e processos de trabalho e produzam impactos positivos sobre a saúde dos servidores federais, constitui o grande desafio para a estruturação do SIASS. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL O exame médico periódico é uma conquista dos servidores e um compromisso do Governo para a melhoria da qualidade de vida e trabalho. A Norma Operacional de Saúde do Servidor (NOSS), com diretrizes e metodologias para orientar as equipes de vigilância na avaliação e intervenção nos ambientes e nos processos de trabalho, e a norma que institui as Comissões de Saúde por Local de Trabalho (OLT Saúde) constituem duas importantes iniciativas na área de Promoção da Saúde do Servidor. A NOSS foi elaborada por um conjunto de técnicos e aprovada pelo Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor (CGASS) após discussão pública do portal do SIASS <www.siapenet.gov.br>, e encontra-se em fase de publicação. A criação de comissões de saúde do servidor por local de trabalho possibilitará o incremento de ações de promoção, pois essas organizações constituem espaços no qual o servidor pode reconhecer os riscos à saúde e à segurança, assim como negociar com a Administração mudanças no ambiente e na organização do trabalho. As ações de vigilância e de promoção da saúde fundamentam-se no uso de informações epidemiológicas coletadas pelo Sistema, no conhecimento transdisciplinar para melhor entender a relação saúdetrabalho e na participação dos servidores em todas as fases do processo de intervenção nos ambientes de trabalho. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A instituição da obrigatoriedade do exame médico periódico para todos os servidores públicos federais (Decreto no 6.856/2009) é parte das iniciativas para o acompanhamento da saúde dos servidores e tem como objetivo a prevenção dos agravos instalados e a promoção da saúde. O exame permite avaliar a condição de saúde dos servidores e detectar precocemente doenças relacionadas ou não ao trabalho, por meio de exames clínicos e avaliações laboratoriais gerais e específicas com base nos riscos (físicos, químicos, biológicos, ergonômicos, mecânicos, psicossociais, entre outros) a que estão expostos os servidores nas diversas atividades exercidas. 79 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 80 Capacitação e Comunicação A construção compartilhada da Política de Atenção à Saúde do Servidor tem requerido a realização de oficinas e encontros temáticos como estratégia para a implantação das unidades do sistema e para a formação de equipes focadas nos objetivos do SIASS. A prioridade posta é a realização de cursos regionalizados de vigilância, promoção e perícia em saúde para a capacitação das equipes que atuarão nas ações de vigilância, o que possibilita a uniformização de conceitos e procedimentos. A organização do SIASS exigiu uma política de comunicação que possibilitou o compartilhamento de informações e a troca de ideias e experiências relacionadas com as questões ligadas à saúde do servidor, para subsidiar a tomada de decisões. A criação do portal SIASS e do boletim de saúde do servidor foram as primeiras ações de comunicação para a articulação de uma rede de serviços em saúde do servidor. Organização de Unidades do SIASS Com o Decreto no 6.833/2009, que instituiu o Subsistema Integrado de Atenção à Saúde do Servidor e a Portaria Normativa SRH/MP 05/2009, que estabelce orientações para a realização de Termos de Cooperação Técnica, o Ministério do Planejamento assume o papel estratégico na articulação das unidades de saúde do servidor. A implantação do SIASS exige ações de otimização de recursos humanos, físicos e materiais, existentes e dispersos entre os diversos órgãos da Administração Pública Federal. As unidades do SIASS são responsáveis por desenvolver ações de perícia, promoção da saúde, vigilância dos ambientes de trabalho, registro dos acidentes de trabalho, nexo das doenças profissionais, readaptação funcional e apoio assistencial para os casos de agravos instalados. Essas unidades devem contar com equipes multiprofissionais que desenvolvam ações abrangentes e integradas, com otimização dos recursos humanos e com espaço físico adequado às normas sanitárias. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A organização de unidades, em diferentes órgãos, distribuídas em diversas cidades e apoiadas por um sistema de informação, possibilitará a criação de uma Rede Nacional de Serviços de Saúde do Servidor para apoiar as políticas de recursos humanos na área de promoção da saúde, qualidade de vida e trabalho, que devem existir em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A definição de unidades convenentes e conveniadas está subsidiada na análise das informações produzidas pela pesquisa e segue critérios de capacidade física e humana instalada, facilidade de acesso e apoio institucional ao projeto SIASS. A escolha dessas unidades contempla, ainda, um processo de entendimento coletivo. 81 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 82 Saúde Suplementar O Ministério do Planejamento, por meio da Secretaria de Recursos Humanos (SRH) e da Secretaria de Orçamento Federal (SOF), universalizou a oferta do benefício da assistência médica odontológica para todos os servidores federais, transformou o benefício em despesa orçamentária obrigatória (evitando contingenciamentos), recuperou o valor do per capita destinado aos servidores e estabeleceu a isonomia no tratamento deste benefício entre todos os entes do Poder Executivo. O valor do per capita, disponibilizado como cota governamental, foi reajustado semestralmente desde 2007. O aumento do valor do per capita para a assistência à saúde suplementar será de no mínimo 72% indo até 207%, para os de menor faixa salarial, no período compreendido entre 2007 e 2010, com orçamento aproximado de 1,5 bilhão de reais. Evolução do valor do benefício da saúde suplementar (R$) 129 42 jul/07 50 55 60 jul/08 jul/08 jul/09 65 jul/09 jul/10 Um grupo de trabalho, formado por técnicos e profissionais de diversos ministérios, elaborou uma proposta para distribuir o benefício por 40 faixas, sendo oito faixas remuneratórias e cinco salariais. A proposta, aprovada no CGASS, possibilita aos servidores com menores salários e aos mais idosos receberem um per capita maior do governo do que as pessoas com maiores salários e mais jovens. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Foi realizado levantamento do número total de servidores e de seus dependentes inscritos em planos de saúde, para que os recursos repassados referentes ao per capita, em 2010, sejam em números reais; permitindo a isonomia dos valores repassados. O objetivo central é tornar o benefício da saúde suplementar mais equânime, eficaz e eficiente O benefício da saúde suplementar, regido pela Portaria Normativa SRH no 3, de 15 de setembro de 2009, torna obrigatória às operadoras de planos de saúde a cobertura mínima do rol de procedimentos em saúde da Agência Nacional de Saúde (ANS), a oferta de planos com coberturas e redes credenciadas diferenciadas e permite o pagamento do benefício para os que optarem por convênio de autogestão ou possuam plano privado. Quanto aos serviços médicos isolados prestados por alguns órgãos, a previsão é de mantê-los de forma residual, mas sem estimular a criação de novos. O objetivo é a integração destes na rede do SIASS, além de estimular a realização de convênios ou contratos coletivos mais eficazes, menos onerosos, com suporte de rede laboratorial, ambulatorial e hospitalar. A Previdência do Servidor Atualmente há três diferentes regimes de previdência, voltados a públicos diversos e com um conjunto de normas jurídicas próprias. São eles: Regime Geral de Previdência Social (RGPS), dos trabalhadores da iniciativa privada, ocupantes de empregos públicos ou exclusivamente de cargo em comissão do governo, administrado pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS); Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores da união ocupantes de cargos efetivos, cuja administração pertence ao ente da Federação PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O objetivo central é tornar o benefício da saúde suplementar mais equânime, eficaz e eficiente estipulando valores diferenciados com base na faixa remuneratória dos servidores e na faixa etária dos beneficiários. 83 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 84 ao qual estejam vinculados, conforme art. 40 e art. 149, § 1o, da Constituição Federal; e o Regime de Previdência complementar, cuja finalidade básica é complementar a aposentadoria do trabalhador/servidor para garantir que ele receba na inatividade o mesmo valor recebido quando estava no efetivo exercício do cargo. O Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores Públicos, conforme previsto no art. 40 da Constituição Federal, deve ser criado no âmbito da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios, e assegurar por lei, pelo menos, os benefícios de aposentadoria e pensão por morte. No âmbito da União, esse Regime deve oferecer cobertura exclusiva para servidores públicos titulares de cargo efetivo, inclusive os de suas autarquias e fundações, magistrados, ministros e conselheiros dos Tribunais de Contas, membros do Ministério Público e de quaisquer dos Poderes da União, bem como os seus dependentes. Para a instituição desse Regime Próprio de Previdência Social, o Governo Federal enfrentará desafios. Entre eles, destacam-se: a. instituir um único regime para todos os servidores e agentes políticos da União (Executivo, Legislativo e Judiciário); b. administrar o custeio do passivo dos benefícios atuais; e c. deslocar os recursos previdenciários da Conta do Tesouro Nacional para um Fundo Próprio e torná-lo autossustentável. A criação do Regime Próprio irá acontecer após uma série de alterações ocorridas na previdência do servidor, que se iniciou com a edição da Emenda Constitucional no 20/1998, com várias mudanças nas regras de funcionamento da seguridade em geral e da previdência. Essa alterou a Lei no 8.112/1990, modificou o sistema de previdência social e estabeleceu normas de transição para o serviço público federal. Uma das principais mudanças para o servidor segurado foi a instituição de regras de transição para os que ingressaram antes do dia 16-12-1998 no serviço público, como aquela que consiste em aplicar o percentual de 20% sobre o tempo que faltava para a aposentadoria integral na data supracitada para obter esse benefício e de 40% sobre o tempo que faltava para a aposentadoria proporcional naquela data. A idade mínima para a aposentadoria voluntária PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Em 2003, foi editada a Emenda Constitucional no 41 que modificou a idade mínima para as aposentadorias dos servidores: 55 anos para as mulheres e 60 para os homens, respeitado um tempo mínimo de contribuição de 35 anos para homens e 30 para mulheres. Há ainda a exigência de no mínimo 20 anos no serviço público e dez anos na carreira, além de cinco anos de exercício no cargo. Em 2005 foi editada a Emenda Constitucional no 47 que possibilita a aposentadoria integral e a paridade para quem ingressou no serviço público até 16-12-1998. Exige, para isso, 60 anos de idade para homens e 55 anos para mulheres, reduzida em um ano por cada ano de tempo de contribuição que exceder o mínimo. O tempo mínimo de contribuição é de 35 anos para homens e de 30 anos para mulheres. A Emenda no 47/2005 foi instituída com o objetivo de concluir essa série de alterações na Previdência brasileira. Conhecida como “PEC Paralela”, o seu principal caráter foi de aperfeiçoar as modificações da Emenda no 41/2003 e estabelecer regras de transição como forma de garantir os direitos vinculados posteriormente. Esta Emenda identificou claramente quais as parcelas remuneratórias que não são computadas para efeito do teto (art. 37, XI, da CF), possibilitou fixar como limite único, para fins de teto, o subsídio mensal dos ministros do Supremo Tribunal Federal. Criou a regra de transição para quem era servidor na data da Emenda Constitucional no 20/1998 e estendeu a possibilidade de aposentadoria especial para os servidores portadores de deficiência, para os que exerçam atividade de risco ou aqueles sujeitos a condições especiais que prejudiquem a saúde ou integridade física (art. 40, § 4o). Para viabilizar essas aposentadorias especiais, o texto constitucional exige sua regulamentação por meio de Lei Complementar. A proposta do Poder PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 integral e proporcional passou a ser de 48 anos para a mulher e 53 anos para o homem, e cinco anos de efetivo exercício no cargo, tanto para o homem quanto para a mulher. 85 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 86 o sistema previdenciário complementar a ser instituído deve garantir o pleno usufruto dos benefícios deferidos no tempo e ter caráter contributivo Executivo foi encaminhada ao Congresso Nacional e visa equiparar direitos de trabalhadores privados e públicos. A Emenda Constitucional no 41/2003 levou o Estado a criar o Regime de Previdência Complementar, conforme estabelece a Lei no 9.717/1998, que define as regras para a organização e o funcionamento dos regimes próprios de previdência social dos servidores públicos ocupantes de cargos efetivos da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios, e o disposto nos arts. 1o, 2o e 15 da Lei no 10.887, de 18 de junho de 2004. O objetivo da previdência é garantir, ao servidor e à sua família, o máximo de benefícios possíveis com sustentabilidade financeira, econômica e atuarial. Assim, o sistema previdenciário complementar a ser instituído deve garantir o pleno usufruto dos benefícios deferidos no tempo e ter caráter contributivo. Ainda com o intuito de equiparar direitos de trabalhadores privados e públicos, o Governo Federal pretende limitar os benefícios garantidos pelo Regime Próprio de Previdência da União ao teto do Regime Geral de Previdência Social (RGPS). O servidor com rendimento mensal superior ao teto do RGPS terá uma dupla cobertura previdenciária. Os benefícios até o teto serão de responsabilidade do Regime Próprio de Previdência, enquanto os benefícios acima desse valor serão cobertos pelo Regime de Previdência Complementar. Para tanto, o art. 40, § 14, da Constituição Federal determina que o Regime de Previdência Complementar seja instituído antes do Regime Próprio de Previdência. Assim, o Poder Executivo Federal propôs Projeto de Lei que autoriza a criação de entidade fechada de previdência complementar denominada Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público Federal (FUNPRESP) e o encaminhou ao Congresso Nacional. Apresentado ao Plenário da Câmara dos Deputados em 11-09-2007, o PL 1992/2007 encontra-se na Comissão de Trabalho, de Administração e Serviço Público (CTASP) e conta com 57 propostas de emendas. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL O Projeto de Lei prevê apenas uma entidade (FUNPRESP) para os três Poderes da União, o que possibilitará melhor gestão e ganho de escala. A governança da entidade será compartilhada entre os Poderes. A presidência do Conselho Deliberativo será exercida de forma rotativa pelos membros indicados. No Conselho Fiscal os dois membros serão indicados pelo Ministério Público e pelo Tribunal de Contas da União. Assim como a União, seus servidores terão participação nos Conselhos Deliberativo e Fiscal. Sua representação será paritária, isto é, terão direito a eleger três membros no Conselho Deliberativo e dois no Conselho Fiscal. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O regime complementar proposto para os Servidores da União está sendo construído, pautado na criação de um regime previdenciário orientado principalmente para os novos servidores, ainda que os já em atividade possam vir a aderir. Do ponto de vista de gestão de recursos humanos, busca-se a valorização e a proteção previdenciária dos servidores e o estímulo à retenção nas carreiras, com a construção de um regime sustentável do ponto de vista atuarial e financeiro. Do ponto de vista financeiro, observa-se a capacidade de contribuição das partes e o impacto fiscal e orçamentário. Do ponto de vista econômico, vislumbra-se o incentivo à formação de poupança de longo prazo, com suas externalidades positivas sobre a economia em geral. 87 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A construção de uma 88 política transversal de recursos humanos, envolvendo órgãos da administração direta, autárquica e fundacional, os diversos estados e o Distrito Federal, constitui um desafio de democratização da gestão pública e estabelece um novo paradigma de organização de serviços que servem a diversos órgãos A Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público Federal (FUNPRESP) será estruturada na forma de fundação com personalidade jurídica de direito privado, gozará de autonomia administrativa, financeira e gerencial e terá sede e foro no Distrito Federal. A fundação observará os princípios da eficiência e da economicidade, devendo adotar mecanismos de gestão operacional que maximizem a utilização de recursos de forma a otimizar o atendimento aos participantes e assistidos e diminuir as despesas administrativas. A FUNPRESP deverá dar publicidade a seus demonstrativos contábeis, atuariais, financeiros e de benefícios, sem prejuízo do fornecimento de informações aos participantes e assistidos do plano de benefícios e ao órgão regulador e fiscalizador das entidades fechadas de previdência complementar. A partir do funcionamento da entidade de previdência complementar, todos os servidores que ingressarem no serviço público federal e os que eventualmente optarem por aderir ao novo regime de previdência complementar ficarão sujeitos ao teto de benefícios de valor idêntico ao do RGPS. O servidor que participar do regime complementar poderá acumular recursos para complementar a sua aposentadoria, PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL O plano de benefícios oferecido será na modalidade de contribuição definida, com contas individuais para os participantes e opção de renda vitalícia. O regime não será compulsório, mas facultativo. Somente será obrigatória a filiação dos servidores e membros de Poderes ao regime básico, isto é, o Regime Próprio de Previdência dos Servidores da União (RPPSU). A norma que instituir o RPPSU definirá quem serão seus segurados e dependentes, quais serão suas fontes de custeio, os tipos de benefícios que garantem, quem será seu órgão gestor e qual o papel dos demais órgãos e entidades envolvidos. Atualmente, essa construção não está limitada à Secretaria de Recursos Humanos ou ao Ministério do Planejamento. Tendo em vista a distribuição de competências no Poder Executivo Federal, o Ministério da Previdência Social e a Casa Civil também estão envolvidos na elaboração da nova proposta de política previdenciária para o servidor público federal. A discussão tem sido orientada, em sintonia com a construção das demais políticas tratadas pela SRH, no sentido de diminuir as disparidades entre os direitos dos servidores públicos federais e aqueles dos trabalhadores da iniciativa privada, de forma a garantir condições dignas e justas a todos os trabalhadores brasileiros. Visando ampliar as contribuições para elaboração de uma política previdenciária para o servidor público federal, a Secretaria de Recursos Humanos coloca em discussão, por meio da Conferência Nacional de Recursos Humanos, a construção do Regime Próprio de Previdência dos Servidores da União e da Previdência Complementar do Servidor Público Federal. A construção de uma política transversal de recursos humanos, envolvendo órgãos da administração direta, autárquica e fundacional, os diversos estados e o Distrito Federal, constitui um desafio de democratização da gestão pública e estabelece um novo paradigma de organização de serviços que servem a diversos órgãos. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 recebendo então dois benefícios previdenciários: um do regime próprio da União e outro proveniente do regime complementar. 89 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 90 A União tem desafios consideráveis a superar no sentido de construir um Regime Próprio de Previdência e sua Previdência Complementar com gestão responsável, transparente e eficaz para todos os seus servidores públicos. Há ainda, em relação ao Regime Próprio, o dever de gerenciar e acompanhar constantemente os riscos externos decorrentes da aplicação destes recursos aliados com a elevação da expectativa de vida da população. Por fim, mais que assegurar instrumentos de controle da máquina estatal, conceder benefícios e garantir reduções de déficits futuros, tratar sobre a Política Previdenciária do Servidor Público Federal do Brasil é uma iniciativa de gestão das questões relativas à previdência do trabalhador que vem resgatar uma exigência histórica e legítima dos servidores na esfera pública federal, que é a sua proteção enquanto indivíduo detentor de um direito constitucional, cabendo ao Estado efetivá-la em todos os seus níveis de abrangência, inclusive enquanto empregador e gestor de recursos humanos. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A política de recursos humanos na Administração Pública tem como uma de suas ações prioritárias modernizar os processos de trabalho e o sistema de informação na gestão de pessoas. As constantes mudanças nas áreas econômica, tecnológica e de mercado têm demandado do setor público adaptações em suas estruturas organizacionais e revisão de conceitos e paradigmas referentes à forma de organização do trabalho, no propósito de conferir agilidade, eficiência e eficácia na prestação de serviço público. Esse cenário faz que sejam repensadas as atuais práticas de recursos humanos, especialmente, na gestão dos processos de trabalho e no uso de sistemas de informação, enquanto instrumentos administrativos que auxiliam na melhoria da gestão. Adaptando o conceito de Djalma Oliveira (2007) à realidade da função de recursos humanos do setor público, o processo trabalho é definido como um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas das atividades-fim da organização pública. Essas atividades podem ou não ser automatizadas por meio de um sistema de informação, que pode ser definido como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que forma um todo com determinado objetivo e efetua uma função específica. Tem por missão melhorar o desempenho dos trabalhos realizados na organização por meio da automação das atividades. a administração de processos deve ser uma atividade contínua e acumulativa que repense o redesenho do resultado desejado Destaca-se que a administração de processos deve ser uma atividade contínua e acumulativa que repense PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 5- Sistemas e processos em gestão de pessoas 91 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 92 o redesenho do resultado desejado. Enquanto ferramenta de gestão fica evidente que a definição dos processos de trabalho, incluindo a identificação das funções e atividades, precede o desenvolvimento e a implantação de qualquer sistema de informação. Um processo bem definido, provavelmente, garantirá um elevado nível de automação e, consequentemente, melhor desempenho da organização. Uma boa gestão de processos perpassa primeiramente por sua reengenharia. A primeira fase concentra-se na identificação dos que são ineficazes e na concepção de métodos alternativos para executar o trabalho. A segunda fase trata da simplificação e melhoria dos processos, exigindo invariavelmente o uso eficiente dos recursos tecnológicos para a execução dos que foram redefinidos. Estes aspectos, inclusive referendados pelos grupos de trabalho, reafirmam o cenário vivenciado pela maioria das unidades de recursos humanos do Poder Executivo Federal. O desenho a seguir evidencia as deficiências e fragilidades que justificam a atuação em atividades meramente operacionais: Ineficiência/Ausência de Planejamento Estratégico Processos não Formalizados Desatualização Tecnológica do SIAPE RH Atual Sistemas não integrados Condições Inadequadas de Trabalho Foco em Demanda Operacional Ações Centralizadas Visão Fragmentada PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Outra importante contribuição a ser oferecida pelos órgãos integrantes do SIPEC refere-se à validação dos processos de trabalho mediante as definições dos principais fluxos com as respectivas funções e atividades. Essas definições serão fundamentais para sua análise e melhoria, bem como a identificação das funcionalidades desejadas no novo sistema de gestão de recursos humanos. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Sendo assim, a análise e a melhoria dos processos de trabalho de recursos humanos certamente minimizarão e, inclusive, poderão eliminar tais deficiências. Cada um dos processos deve ser delineado como um procedimento administrativo que seja simples, compreensível, aplicável, interativo e, preferencialmente, informatizado, sendo fundamental o uso eficiente dos recursos tecnológicos. Nesse caso, o sistema de informação deve refletir a realidade dos processos redesenhados e conferir alto grau de automação das atividades. 93 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 94 a estratégia baseou-se na aproximação entre o órgão central e os órgãos setoriais e seccionais do Sistema de Pessoal Civil da União (SIPEC), por meio do compartilhamento e disseminação de informações, experiências e boas práticas Este sistema tem passado por constantes aperfeiçoamentos desde sua implementação, contudo insuficientes para acompanhar as frequentes e significativas mudanças dos processos de trabalho e das alterações na legislação de pessoal. Os principais motivadores para implantação de um novo sistema são as carências do SIAPE, tanto no que tange às suas funcionalidades, quanto aos recursos tecnológicos empregados. Alguns dos pontos que exemplificam essa necessidade são descritos a seguir: a. obsolescência da arquitetura tecnológica; b. rigidez na adaptação do sistema às constantes necessidades de mudanças de regras de negócio, implicando soluções rápidas, porém frágeis em termos de segurança do processo e das informações (lançamento de valores não parametrizados na folha de pagamento); c. bases de dados dos módulos não são integradas (SIAPE, SIAPECad e SIAPENet), gerando redundância de informações; d. interfaces antiquadas e pouco amigáveis; e. fragilidade nos processos atuais, sobretudo nos procedimentos de segurança; f. baixo nível de documentação e manualização do sistema e da organização do código, acarretando dificuldade na implementação de novas funcionalidades e manutenção das existentes; g. redundância de funcionalidades suportadas pelo SIAPE e pelos sistemas de RH setoriais; e h. dificuldade de obtenção de informações gerenciais e estratégicas. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL a. processo participativo e compartilhado; b. sensibilização e mobilização para mudança; c. gestão orientada para resultados com a otimização e melhoria da cadeia dos processos; e d. vinculação da solução tecnológica aos objetivos estratégicos. Neste sentido a estratégia baseou-se na aproximação entre o órgão central e os órgãos setoriais e seccionais do Sistema de Pessoal Civil da União (SIPEC), por meio do compartilhamento e disseminação de informações, experiências e boas práticas, além da definição das demandas para o aperfeiçoamento dos processos de trabalho e oportunidade de integração entre os dirigentes de recursos humanos. Outra importante contribuição a ser oferecida pelos órgãos integrantes do SIPEC refere-se à validação dos processos de trabalho mediante as definições dos principais fluxos com as respectivas funções e atividades. Estas definições serão fundamentais para sua análise e melhoria, bem como a identificação das funcionalidades desejadas no novo sistema de gestão de recursos humanos. Por intermédio das contribuições dadas pelos órgãos integrantes do SIPEC, pretendeu-se chegar à visão sistêmica de RH, sintetizada na figura a seguir, na qual se tem a integração de instrumentos administrativos de planejamento, monitoramento e processos. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Cabe destacar que o êxito destas ações dependerá da construção de uma agenda de trabalho com as seguintes premissas: 95 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 96 VISÃO SISTÊMICA DE RH Planejamento Monitoramento Informações Gerenciais/ Tomadas de Decisão PROCESSOS Entrada Arcabouço Legal; Políticas de RH; Aspectos Organizacionais. Provisão da Força de Trabalho Capacitação e Desenvolvimento Manutenção de R. H. Avaliação de Desempenho Evolução Funcional Relação de Trabalho Seguridade Social Qualidade de Vida Gestão de Processos e Sistemas Legislação de Pessoal Saída Melhoria da Gestão Pública: Qualidade na Prestação de Serviços Públicos; Eficiência Organizacional; Satisfação dos Servidores. A visão sistêmica representada demonstra as entradas de informações, que sempre devem estar de acordo com o arcabouço legal, com as políticas de recursos humanos e os aspectos organizacionais. Tais informações devem ser processadas de forma integrada e orgânica pelos subsistemas de recursos humanos, que constituem os processos de trabalho, gerando resultados coerentes com os objetivos previamente traçados. O planejamento vem de uma realidade diagnosticada e analisada em contraponto aos objetivos e às políticas estabelecidas. A partir de então, são traçadas as ações, por sua vez transformadas em processos, verificados pelo monitoramento. O monitoramento são os controles interno e externo com o objetivo de acompanhar desempenho e resultados e subsidiar o processo de tomada de decisão. Por meio dele, pode-se delinear novas ações de modo a realimentar o sistema e alcançar com êxito os objetivos organizacionais inicialmente estabelecidos pelo planejamento. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Partindo desse pensamento sistêmico, foram definidas as principais premissas para a construção e o funcionamento do novo sistema de gestão de recursos humanos, a seguir relacionadas: a. Possuir Cadastro Único, unificação dos cadastros e tabelas do SIAPE, SIAPENet e SIAPECad. b. Implementar pastas virtuais que permitam a digitalização de documentos funcionais dos servidores integrados ao Cadastro Único. c. Possuir capacidade de parametrização das regras de negócio, em conformidade com a legislação de pessoal e a especificação de requisitos junto aos órgãos central, setoriais e seccionais. d. Possuir estrutura robusta de manutenção do histórico dos dados de negócio, a exemplo da evolução do servidor no cargo, dos registros de ocupação de cargos comissionados, dos(as) afastamentos/licenças, das estruturas remuneratórias e das férias. e. Prover de mecanismos de auditoria on-line de todas as ações realizadas no sistema (rastreabilidade). f. Permitir a geração de relatórios gerenciais com vista a subsidiar os processos decisórios. g. Utilizar a certificação digital como instrumento da política de segurança. h. Considerar que a implementação do sistema deverá ocorrer de forma modular, prevendo ciclos de implantação. i. Ser capaz de integrar os demais sistemas estruturantes, infrasigs de RH e outras integrações que se fizerem necessárias, tais como bancos conveniados. A partir do exposto e pensando na mudança de lógica de gestão e organização do Estado no escopo do Governo Federal, o grande desafio da Administração de Recursos Humanos é tirar seus funcionários da condição de operadores de recursos humanos, que tratam apenas dos processos burocráticos de registros funcionais e de confecção da folha de pagamento e seus respectivos controles, para atuarem em nível estratégico nos órgãos públicos em que estão inseridos, que tem como resultado do processo a melhoria da gestão pública, objetivo precípuo e final desta reestruturação, conforme modelo a seguir. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Como resultado de todo este processo, tem-se a qualidade dos gastos públicos, com a consequente melhoria da gestão pública, fundamentada na qualidade na prestação dos serviços públicos, na eficiência organizacional e na satisfação dos servidores. 97 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 98 Parceiro Estratégico PE de RH integrado ao PE da organização; e Transformar estratégia em ação. Gestão de Processos Redefinição do SIPEC; Visão Sistêmica; e Análise e Melhoria de Processos. Aprimoramento dos Sistemas de RH Gestão de Pessoas Estratégica Melhoria da Gestão Pública Cadastro Único; Parametrização; Pastas virtuais; e Integração com Sistemas. Relatórios Gerenciais. O novo modelo requer dos profissionais em gestão de pessoas a habilidade de serem ao mesmo tempo estratégicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazo (foco no(nas) futuro/estratégias; e foco no(s)/(nas) cotidiano/ operacional, ferramentas e sistemas). Diante de tantas questões, cabe um olhar mais profundo, levando-se em conta as limitações legais e estruturais, para se buscar novas formas, novos desenhos nos processos de trabalho, reconhecer as necessidades gerenciais em cada órgão da estrutura do SIPEC e, por fim, colaborar na construção de uma nova lógica de pensamento e ferramenta de tecnologia que sirva para elaborar e implantar as políticas de gestão de pessoas, permitindo o fortalecimento da qualidade das políticas públicas do Estado Brasileiro. A Secretaria de Recursos Humanos tem realizado melhorias significativas que estão sendo implementadas para o desenvolvimento das pessoas e da gestão das informações e dos processos de trabalho, a fim de trazer mais qualidade ao processo decisório relativo à gestão de pessoas. As novas práticas na gestão de processos e o uso de sistema de informação deverão ser instrumentos gerenciais que permitirão a melhoria da gestão pública. Paralelamente a essas práticas, é indispensável o investimento na capacitação do PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL A implementação desses instrumentos gerenciais, observando os princípios da administração pública, tem como finalidade o alcance da democratização, da transparência das informações e do controle social sobre as ações de recursos humanos, que consequentemente trarão qualidade na prestação do serviço público à sociedade. PARTE II - A POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 servidor público que, diante deste cenário, precisa desenvolver novas habilidades para trabalhar em ambientes complexos, dentro dos novos arranjos que estão configurados nas legislações recentes. 99 PARTE III DEBATES 1– Democratização das relações de trabalho em debate 1.1 Dimensões próprias e metodológicas dos grupos de trabalho Nas seis Etapas Regionais os Grupos de Trabalhos reunidos para o debate do eixo Democratização das Relações de Trabalho aglutinou 110 pessoas, número reduzido se comparado aos demais eixos. Esse dado já sinaliza um dos pontos bastante problematizados nas discussões: a necessidade de apropriação pelo servidor público pela cultura da democratização das relações de trabalho, da incorporação da gestão partilhada e do diálogo negocial já estabelecido nas Mesas de Negociação Coletiva. Interessante notar que os próprios participantes dos grupos das etapas regionais apontaram que a pequena participação desse eixo devia-se pelo caráter filosófico da discussão, e, portanto, a dificuldade enfrentada para o debate deu-se, não só pelo grau de inovação desta política, mas pelo seu alto grau abstrato. Apontaram que não havia experiência que conhecessem para traçar-se um paralelo e que produzisse uma comparação razoável. RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 102 O diálogo, a negociação, a constituição da Ouvidoria do Servidor, a ampliação do espaço de discussão às entidades sindicais e à sociedade como um todo revelam o esforço do atual governo em consolidar um cenário real de relações de trabalho democráticas e partilhadas no serviço público federal Ao contrário de eixos como Carreiras ou Sistemas, onde há algum acúmulo, a inovação deste tema, seja no campo prático, seja no campo teórico incomodou os participantes, e tomou grande parte dos debates. Curiosamente, a falta de literatura e de estudos científicos brasileiros sobre o tema foi uma das questões apontados pelos participantes do grupo. O pioneirismo da política traz enraizado o medo de errar, até mesmo no debate. Interessante também se notar que outra questão apontada por todas as etapas foi a necessidade de referendar o caminho da OIT. Ou seja, incorporar o caminho traçado internacionalmente na legislação brasileira, o que foi apontado como um avanço, pelo menos no que tange à negociação dos servidores com a Administração Pública. Por outro lado, também se observou a necessidade e a carência dos servidores em discutirem e participarem de temas com os quais trabalham há anos, e para os quais somente agora foram abertos o diálogo e a participação. Inobstante o represamento dessa demanda, a importância desse debate é singular, pois esse processo apesar de crescente e envolvente é muito recente para ser tido como irreversível. O diálogo, a negociação, a constituição da Ouvidoria do Servidor, a ampliação do espaço de discussão às entidades sindicais e à sociedade como um todo revelam o esforço do atual governo em consolidar um cenário real de relações de trabalho democráticas e partilhadas no serviço público federal. Desse modo, os pontos fortes, os pontos fracos e as propostas oriundas das Etapas Regionais desse primeiro processo de Conferência perfazem material não apenas para uma análise política sobre a condução da democratização das relações de trabalho nesse período histórico, mas instigam a formulação de políticas e instrumentos capazes de fazer avançar esse processo tão essencial ao serviço público brasileiro. PARTE III - DEBATES Não sendo um movimento estanque, foi retomado o Grupo de trabalho que dispôs sobre o Tratamento dos Conflitos na Administração Pública, para discussão com vista a possível encaminhamento de Projeto de Lei ao Congresso Nacional para regulamentar a matéria, cujas discussões continuam em curso, uma vez que se trata de projeto de construção coletiva. Sobre a ratificação da Convenção 151 da OIT, não é sem propósito lembrar que há mensagem presidencial para sua ratificação, enviada ao Congresso Nacional. Também lembramos por oportuno que a SRH fomentou cursos de capacitação em negociação coletiva para preparar os servidores e também os próprios membros do governo para esse desafio. 1.2 Resultados A percepção, a partir dos aspectos elencados pelo público participante, é que o debate gerado nas Etapas Regionais foi capaz de estabelecer um conhecimento e uma reflexão mais densa sobre a Democratização das Relações de Trabalho e mais ainda: conseguiu pautar os desafios postos. Pontos fortes Rompimento do modelo autoritário. Inauguração do processo permanente de negociação. Solução consensuada e legítima dos conflitos pela participação dos sindicatos representantes do funcionalismo. Reconhecimento da liberdade de organização sindical no serviço público. Instituição do conceito democrático de relações entre o servidor público e a Administração. Criação da Ouvidoria do servidor. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Os desafios e os pontos fracos pontuados nas etapas regionais foram objeto de aprofundamento na Conferência Nacional, de forma que, diante do apontado pelos grupos, foram convidados, para o aprofundamento dos debates, conferencistas que atuam como autores do tema à luz do ordenamento brasileiro, bem como um consultor da OIT. 103 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 104 Pontos fracos Falta de regulamentação da negociação coletiva no serviço público. Falta de atividade científica sobre o tema: “democratização das relações de trabalho”. Distanciamento entre servidores públicos e a sociedade civil. Dificuldade nas relações interpessoais. Omissão da Constituição Federal sobre a negociação coletiva dos servidores públicos. Propostas apresentadas nos grupos Ratificação da Convenção 151 da OIT. Regulamentação em lei da negociação coletiva no setor público. Participação da sociedade nos momentos de conflitos podendo atuar, inclusive, como mediadora. Valorização do processo de negociação coletiva. Negociação coletiva deve compor a agenda administrativa pública em conjunto com o ciclo orçamentário. Melhoria dos canais de comunicação. Posicionamento contrário ao imposto sindical. Construção da regulamentação para o tratamento dos conflitos advindos das relações de trabalho no serviço público. O aprofundamento dos debates estão relacionados aos seguintes painéis promovidos na conferência nacional: conferências Magnas: iii – O tratamento dos conflitos nas relações de trabalho no setor público Painéis temáticos: iX – ética no serviço público PARTE III - DEBATES 2.1 Dimensões próprias e metodológicas dos grupos de trabalho A discussão sobre diretrizes de carreira, ao contrário do que ocorreu com outros grupos de debate, não foi homogênea, uma vez que entre as discussões do grupo, muitas vezes não houve consenso sobre os pontos fortes, fracos e as propostas. Tal fato, contudo não enfraquece o debate, pelo contrário, demonstra a complexidade da gestão de pessoas do Governo Federal. A falta de consenso não diminui o debate em nenhum momento, mas antes revela interesses divergentes, acúmulos sobre carreiras específicas, e primordialmente a carência desse debate que tomou forma nas etapas regionais. Por isso, a busca do consenso por certo é um ideal, mas a falta desse não pode paralisar nem o Governo em sua constante busca pelo aprimoramento da gestão de pessoas, nem os participantes do grupo que querem ver seus registros publicados e organizados. Diante da complexidade do tema, foram condensados os pontos de convergência que os grupos apresentaram como sendo os pontos fortes, fracos e as propostas sobre o tema diretrizes de carreiras, que ora apresentamos. 2.2 Resultados Pontos fortes Abertura de canais de discussão e negociação. Ingresso no serviço público, por meio de concurso. Realização da avaliação de desempenho do servidor. Incentivo à capacitação por meio da RT e GQ. Busca de profissionalização dos quadros, por meio dos requisitos para ingresso e capacitação continuada. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 2 – Diretrizes de carreiras em debate 105 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 106 Possibilidade de desenvolvimento na carreira, que é escalonada em classes e padrões. Política de resgate da remuneração. Pontos fracos Não consideração da experiência profissional no caso de novo ingresso, pelo fato do mesmo ter que se dar em classe e padrão iniciais. Limitação à mobilidade horizontal (entre órgãos) e vertical (ascensão funcional) dos servidores. Contratação de funcionários temporários e terceirizados. Falta de uma política de capacitação permanente. Remuneração vinculada à avaliação de desempenho. A não regulamentação de algumas gratificações de desempenho. A falta de parâmetros claros para estabelecimento da remuneração. Ausência de uma política remuneratória permanente. Propostas Alterações constitucionais e legais que permitam a ascensão funcional. Racionalização de cargos e tabelas salariais. Acesso a cargos de gestão por mérito e por servidores de carreira. Avaliação como instrumento de gestão, e não de punição. Acesso democrático e contínuo à capacitação e qualificação. Extensão dos cursos de formação a todos os concursos públicos. Incorporação das gratificações ao salário base. Isonomia de benefícios. Instituição de mecanismos que evitem a estagnação dentro da carreira. Parametrização da remuneração entre cargos e níveis assemelhados na APF. Substituição de trabalhadores terceirizados que exercem atribuições de servidores efetivos. Estes pontos foram os mais apontados e com maior concordância, no entanto, outros pontos fortes, fracos e outras propostas foram apresentadas sem consenso nos grupos de trabalho e sem transversalidade entre as etapas. Estas propostas, elencadas a seguir, como registro, e igualmente sobre o tema fica o registro sobre PARTE III - DEBATES PONTOS FORTES SEM CONSENSO ENTRE OS INTEGRANTES DO GRUPO E /OU SEM CONSTÂNCIA ENTRE AS ETAPAS REGIONAIS TEMA AD PONTOS FORTES REGIONAIS Avaliação de desempenho CO N C Incentivo à capacitação por meio da RT/GQ MG N C Legislação de capacitação CO C Busca de profissionalização dos quadros CO N D Desenvolvimento na carreira (classes, padrões) MG CO Comitês de carreira CO E Instituição de carreiras transversais CO E Carreira como fortalecimento para atividade finalística do órgão CO G Fortalecimento do Estado CO DEM G Percepção da necessidade de mudança CO G Estabilidade MG legenda AD C D DEM E G I R Regionais Avaliação de Desempenho Capacitação Desenvolvimento Democratização das Relações de Trabalho Estrutura de carreiras Geral Ingresso Remuneração N Norte CO Centro-Oeste MG Sudeste 1 SP Sudeste 2 S Sul NE Nordeste PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 os pontos que coadunam, os que coadunam e avançam e os que divergem entre os debates feitos pelos grupos e a política apresentada pelo Governo. 107 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 108 PONTOS FRACOS SEM CONSENSO ENTRE OS INTEGRANTES DO GRUPO E /OU SEM CONSTÂNCIA ENTRE AS ETAPAS REGIONAIS TIPO PONTOS FRACOS FREQUÊNCIA REGIONAIS AD Algumas avaliações de desempenho não estão regulamentadas 1 MG AD Falta de critérios eficazes para a avaliação de estágio probatório 1 SP 1 SP AD PL 248/1998 AD Distorção da aplicação da avaliação de desempenho 1 N AD Avaliação de desempenho vinculada à remuneração 1 N AD Não instrumentalização do avaliador 1 N AD Inflexibilidade no estabelecimento de metas institucionais e individuais 1 N AT Atribuições dos cargos não estão bem definidas/claras 1 MG AT Desvio de função 1 N C Falta de recurso para capacitação e qualificação 1 SP C Não valorização do esforço do servidor por sua qualificação e capacitação 1 N C Falta de uma política permanente de qualificação 1 N C Exigência de compensação da carga horária do servidor para qualificação (art. 98 da Lei no 8.112) 1 N PARTE III - DEBATES 1 CO CC Critérios de nomeação para cargos comissionados 1 N CT Condições de trabalho inadequadas 1 N D Falta de critérios para progressão funcional 1 SP D Ausência de perspectiva 1 CO D Não haver ascensão funcional 2 CO D Limitação da progressão pela estrutura de padrões e classes da tabela 1 N D Ausência de mobilidade vertical e horizontal 1 N E Limitações de mobilidade 4 NE D Ausência de comunicação entre cargos da mesma carreira 1 N E Diversidade de carreiras 1 CO I Ingresso não considera a experiência profissional 1 MG I Concursos são realizados para atender à Legislação e ao Judiciário e não aos órgãos 1 MG I Terceirização e precarização 1 SP I Definição inadequada das exigibilidades para ingresso na carreira 1 CO N MG CO N PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 CC Ocupação de cargos comissionados por pessoas que não pertencem à carreira 109 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 110 I Contratação de temporários e terceirizados 2 CO I Quantitativo de servidores insuficiente 1 N I Concurso Público na classe e padrão inicial da carreira 1 S P Insatisfação geral em relação aos modelos existentes 1 MG P PL 92/2007 1 SP P Ausência de uma política de RH e ingerência política 1 CO P Carreira confundida com tabela salarial 1 CO P Desvios políticos na concepção das carreiras 1 CO P Ausência de visão sistêmica na estruturação das carreiras 1 CO P Não existem carreiras de fato 1 CO P Falta de uma política de Estado 1 N R Ausência de paridade entre ativos, aposentados e pensionistas 1 SP R Tabela diferenciada 1 SP R Existência de gratificação 1 SP R Benefícios diferenciados entre os Poderes 1 SP PARTE III - DEBATES N Inexistência de isonomia entre cargos/carreiras 1 CO R As carreiras (cargos) do Executivo são discriminadas em relação aos outros Poderes 1 CO R Desigualdade de tratamento entre os diferentes segmentos de servidores públicos 1 CO R Desvalorização da carreira do PGPE e PST 1 CO R Diversidade de tratamento nas carreiras 1 CO R Política discriminatória em relação à(s) aposentadorias/ quebra da paridade 1 N R Benefícios diferenciados entre os três Poderes 1 N R Ausência de uma política salarial permanente 1 N R Desvalorização dos cargos de apoio 1 N R Falta de parâmetros para a definição da remuneração 1 N R Remuneração diferenciada para atividades afins, de mesmo nível de escolaridade 1 N R Não universalização da retribuição por titulação 1 N R Distorção entre os Planos de Carreira entre os três Poderes 1 NE RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 R PARTE III - DEBATES 111 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 112 PROPOSTAS SEM CONSENSO ENTRE OS INTEGRANTES DO GRUPO E/OU SEM CONSTÂNCIA ENTRE AS ETAPAS REGIONAIS TEMA PROPOSTAS POLÍTICA FREQ. REGIONAIS Três carreiras: militares, universidades e demais Diverge 1 S CC Acesso a cargos de gestão por mérito Coaduna e avança 2 NE N C Acesso democrático à capacitação e qualificação Coaduna e avança 2 SP N DEM Acompanhar os trabalho da SRH – MP na consolidação das propostas, observando a inclusão das proposições das demais Conferências Coaduna 1 NE I Adequar a Port. MPOG no 450 de 2002 (normas gerais para realização de concurso) às novas realidades trazidas pelas DPCs Coaduna e avança 1 NE D Alterações nas normas que regulamentam as carreiras (ascensão funcional) Diverge 5 NE C As DPCs devem conter política de incentivo e estímulo à capacitação e qualificação Coaduna 1 NE E PARTE III - DEBATES MG S CO N Coaduna 1 NE AD Avaliação de desempenho com critérios objetivos e compartilhados com o avaliado Coaduna 1 N AD Avaliação de desempenho como instrumento de gestão e diagnóstico das condições de trabalho Coaduna 1 S AD Avaliação de desempenho do processo participativo e igualitário considerando as condições de trabalho Coaduna 1 S AD Avaliação não deve ser utilizada como instrumento punitivo Coaduna 2 S G Buscar continuamente a equidade entre os servidores dos três Poderes no que se refere ao PC Diverge 1 NE C Capacitação continuada Coaduna e avança 2 CO D Conhecer e discutir as propostas existentes sobre ascensão funcional Inova 1 NE RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 R As DPCs devem garantir a amplitude da tabela remuneratória: início e fim da carreira N PARTE III - DEBATES 113 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 114 R Consequência da capacitação e qualificação Coaduna e avança 1 S R Considerar capacitação, qualificação, tempo de serviço e desempenho Coaduna 1 N G Consolidação das propostas de diretrizes para discussão na mesa permanente de negociação, entre Entidades Sindicais e Governo Coaduna e avança 1 NE E Construir uma carreira única para os SPF Inova 2 NE DEM Convocação imediata da MNNP para discutir e aprovar as DPCs Coaduna e avança 1 NE R Correlação percentual entre os cargos, de nível superior (referência), intermediário e auxiliar, a exemplo da correlação entre a maior e a menor remuneração da APF Coaduna e avança 1 MG G Criação de diretrizes para as carreiras Coaduna 1 CO E Criar carreiras específicas Inova 1 NE PARTE III - DEBATES MG Coaduna e avança 1 NE G Criar uma Política Nacional de Gestão de Pessoas Coaduna e avança 1 NE AT Definição de atribuições cuja complexidade seja ampliada conforme evolução na carreira Inova 1 NE Coaduna 1 NE R Definição de um piso salarial e da relação entre maior e menor salário Coaduna e avança 1 N AT Definições claras de atribuições de forma não complexiva Coaduna 1 MG E Diretrizes claras de um Plano de Carreiras que oportunize a mobilidade Inova 1 NE C Dotação Orçamentária para capacitação Coaduna 2 NE AT Ênfase no caráter coletivo das atividades desenvolvidas pelo servidor Coaduna 1 N RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 AD Criar cultura de avaliação de desempenho inclusive para cargos comissionados Definição de diretrizes gerais de carreira, G que uniformizem conceitos e parâmetros S PARTE III - DEBATES 115 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 116 G Esclarecer a sociedade que a boa prestação de serviço está relacionada a qualificação dos servidores Inova 1 NE R Estabelecer como diretriz a titulaçãoqualificação para todas as carreiras do serviço público em todas as classes; Diverge 1 MG R Estabelecer data base para reajuste salarial para o funcionalismo público federal Diverge 1 MG R Estrutura salarial que estimule o ingresso e a permanência na carreira Coaduna 1 NE E Estruturação das classes em “Y” Inova 1 CO E Estruturação por meio do aproveitamento de cargos com similitude de atribuições e grau de escolaridade em uma carreira única (administrativa) Diverge 2 CO N C Extensão dos cursos de formação a todos os concursos públicos Inova 2 SP N C Firmar termos de parcerias entre as instituições para capacitações Coaduna 1 NE PARTE III - DEBATES Inova 1 S AD Fundamentação objetiva nas avaliações de desempenho negativas Coaduna 1 MG G Garantia de orçamento para implantação da carreira e para capacitação Coaduna 1 NE AT Garantir a participação dos servidores na definição dos processos de trabalho Coaduna 1 NE D Implantação de Sistema de Gestão por Competência, capaz de mostrar desafios motivadores aos servidores para evoluir na carreira Coaduna e avança 1 NE R Incentivo de localização para regiões inóspitas ou de difícil acesso Coaduna 1 N R Incentivos de qualificação iguais para todos os servidores Diverge 1 S R Incorporação das gratificações ao salário base Diverge 2 S RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 C Flexibilização da legislação de capacitação SP PARTE III - DEBATES 117 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 118 R Incorporação das gratificações para fins de aposentadoria Diverge 1 N R Instituição de nova tabela salarial com referências acima das atuais Diverge 1 N G Instituição de políticas de RH que sejam de Estado, não de Governo Coaduna 1 N R Isonomia de benefícios entre os três Poderes Diverge 2 S R Manutenção dos adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno, etc.) nas remunerações por subsídios Diverge 1 MG Melhoria dos instrumentos avaliativos priorizando a imparcialidade Coaduna 1 S 1 NE 1 NE AD G Mobilização dos servidores e da sociedade para aprovação do PL no Congresso G Mudar a Legislação na busca da paridade entre os três Poderes PARTE III - DEBATES Diverge N Coaduna 1 NE D O desenvolvimento na carreira por capacitação e titulação seja igualitário independentemente do cargo Inova 1 NE G O Governo enviar ao Congresso o PL das Diretrizes do Plano de Carreira aprovado MNNP 1 NE D O PC deve contemplar o Plano de Desenvolvimento dos Servidores Coaduna 1 NE CC Ocupação dos Cargos de Direção e Assessoramento (DAS) por servidores da carreira estruturada Coaduna e avança 2 MG S D Oportunidade de crescimento dentro da carreira com mecanismos que evitem estagnação Inova 2 NE S AD RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Normatização dos Sistemas de Avaliação de Desempenho com regras claras e motivadoras aos servidores PARTE III - DEBATES 119 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 120 E Otimização da estrutura de cargos transversais (atribuições similares) Coaduna 1 NE R Parametrização da remuneração entre cargos e níveis assemelhados na APF Coaduna 2 MG N R Paridade entre ativos e inativos Diverge 3 MG SP AD Participação da sociedade na avaliação dos serviços prestados Coaduna 1 N DEM Participar de todo processo de negociação das DPCs Coaduna 1 NE D Perspectivas claras que retratem a evolução do servidor na carreira Coaduna 2 NE R Pisos e tetos unificados para ativos, aposentados e pensionistas Diverge 1 S I Planejar e definir a força de trabalho necessária Coaduna 1 NE E Planos de Carreiras que propiciem a movimentação de servidores entre os órgãos públicos Inova 1 NE PARTE III - DEBATES SP CO Coaduna 1 MG N E Racionalização de cargos e tabelas salariais prevendo novas nomenclaturas e readequação de cargos com atribuições extintas Coaduna e avança 3 NE MG I Realização de concurso para todos os níveis Diverge 1 MG E Recriação dos cargos efetivos de apoio Diverge 1 SP E Redimensionamento da Força de Trabalho por órgão, de maneira a possibilitar o remanejamento entre órgãos Inova 1 MG D Regras claras de mobilidade na carreira (atribuições, avaliação, de certificação de competência, etc.) Coaduna 1 NE Resgatar as condições de trabalho (ambiente de trabalho) Coaduna 1 NE CT RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 D Progressão e promoção vinculadas à qualificação, capacitação e avaliação N PARTE III - DEBATES 121 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 122 I Substituição de trabalhadores terceirizados que exercem atribuições de servidores efetivos Coaduna 2 MG E Substituição do conceito de cargo pelo de classe, a exemplo da carreira diplomática (1o Secretário, 2o Secretário, etc.) Inova 1 CO R Tabela salarial única para o Executivo Diverge 1 CO G Ter pessoas habilitadas e qualificadas para dialogar, planejar e coordenar a Política Nacional de RH Coaduna 1 NE DEM Trabalho constante de acompanhamento, por parte dos representantes sindicais, da sociedade organizada e dos participantes da Conferência Nacional junto aos parlamentares G Uniformização de conceitos na temática “carreiras” Coaduna 1 CO R Universalização das RTs Diverge 1 N PARTE III - DEBATES NE N Coaduna 1 NE I Utilizar no recrutamento por concurso público o instituto do título (exemplo: experiência profissional) Coaduna 1 MG C Valorização de toda capacitação Inova 1 S legenda AD AT C CC CT D DEM E G I R RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 G Utilizar instrumentos de convencimento (mídia, assembleias, etc.) para conscientização a respeito da melhoria do serviço público Regionais Avaliação de Desempenho Atribuições Capacitação Cargos comissionados Condições de trabalho Desenvolvimento Democratização das relações de trabalho Estrutura de carreiras Geral Ingresso Remuneração N Norte CO Centro-Oeste MG Sudeste 1 SP Sudeste 2 S Sul NE Nordeste O aprofundamento dos debates deu-se nos seguintes painéis: Painéis temáticos Carreiras – Diretrizes para as carreiras da Administração Pública Federal VII - Pesquisa sobre emprego público Experiências: A gestão de pessoas no Estado peruano PARTE III - DEBATES 123 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 124 3 – Gestão por competências e avaliação de desempenho em debate 3.1 Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho A exemplo dos demais painéis temáticos os grupos formados para a discussão do eixo gestão por competências e avaliação de desempenho permitiram um amplo debate em que todos os participantes tiveram a oportunidade de se manifestar e apresentar suas opiniões, críticas e propostas, e didaticamente foram pontuados os pontos fortes, os pontos fracos e os desafios a serem enfrentados. Todos os integrantes dos grupos de trabalho deste eixo discutiram gestão por competência e avaliação de desempenho, mas à luz das conclusões, críticas e proposições encontradas os resultados dos debates acerca de avaliação de desempenho e gestão por competências foram formulados de forma separada, em todas as etapas da Conferência, razão pela qual, passamos a apresentar as conclusões dos grupos da maneira que foram concebidas. 3.2 Resultados Sobre a avaliação de desempenho, os grupos de trabalho concluíram pelas seguintes proposições: PARTE III - DEBATES Estabelecimento de diretrizes gerais para a avaliação de desempenho com a edição da Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008. Metodologia participativa proposta na Sistemática de Avaliação de Desempenho, que dispõe sobre a possibilidade de construção coletiva do processo de avaliação, plano de trabalho previamente pactuado entre o gestor e a equipe, avaliação 360º, feedback, bem como de maior transparência e clareza para os servidores quanto ao desempenho esperado. Possibilidade de a avaliação de desempenho ser utilizada como instrumento de gestão, capaz de subsidiar ações de capacitação, desenvolvimento e movimentação do servidor. A avaliação de desempenho como um processo contínuo e objetivo, baseado em planejamento, com foco em resultados, metas e objetivos estratégicos, proporcionando maior conhecimento da realidade institucional. Capacidade de estimular o desenvolvimento do servidor e promover a valorização e o aperfeiçoamento profissional. Pontos fracos Vinculação da avaliação de desempenho à parcela da remuneração, bem como a sua não utilização como instrumento de gestão. Ausência de capacitação e qualificação específica em relação ao processo de avaliação de desempenho, tanto por parte dos gestores, quanto dos servidores. Falta de cultura de avaliação e de consciência da importância da avaliação de desempenho, o que dificulta o comprometimento dos atores no processo. Subjetividade. Ausência de comunicação entre os gestores e servidores. Ausência de feedback. Não vinculação da avaliação de desempenho ao planejamento estratégico. Avaliação de desempenho como sinônimo de perseguição ou punição. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Pontos fortes 125 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 126 Propostas Criação de espaços/canais de comunicação, socialização, discussão e troca de experiências entre os órgãos. Elaboração de programa de capacitação para avaliadores e avaliados sobre o processo de avaliação de desempenho. Criação de mecanismos que possibilitem conscientizar/sensibilizar os gestores e servidores sobre a importância da avaliação de desempenho, bem como estabelecer mudança cultural em que se compreenda o processo de avaliação de desempenho como instrumento de gestão e ferramenta de tomada de decisões. Garantia de orçamento destinado a ações de capacitação dos servidores, haja vista a avaliação de desempenho possibilitar esse diagnóstico. Desenvolvimento de sistemas efetivos de comunicação nos órgãos e de mecanismos que possibilitem a avaliação dos usuários, quando couber, no processo de avaliação de desempenho. Instituição de planejamento estratégico pelos órgãos. Os debates em relação à gestão por competências, em todas as etapas apresentaram uma reflexão mais conceitual e operacional em torno dos desafios de implementação deste modelo de gestão na Administração Pública Federal, pois foi apresentado pelos participantes que a implementação da gestão por competências na APF é uma iniciativa ainda muito incipiente, restringindo-se a um pequeno número de órgãos e centrada no mapeamento das competências e em algumas iniciativas de capacitação por elas orientadas, portanto este modelo ainda permanece distante da realidade de todos os órgãos da APF, engessados pela cultura de falta de planejamento e clareza de missão, por estruturas pouco flexíveis e reféns dos limites impostos pelas atribuições dos cargos. Durante os debates foi ressaltado que ainda há pouco conhecimento e acúmulo por parte dos setores de RH e também pelas chefias acerca do conceito de gestão por competências e das suas implicações sobre toda a gestão da organização. Gerir por competências as organizações não é um desafio exclusivo dos setores de recursos humanos e há pouca capacidade operacional na APF em dar suporte ao aprofundamento deste debate capaz de superar os limites culturais apresentados, bem como assessorar os processos de mapeamento das competências pelos órgãos da APF. PARTE III - DEBATES Permite um alinhamento às metas institucionais e uma análise crítica de cada servidor, agregando valores para a instituição. Demanda uma modernização da atuação dos setores de RH, exigindo um papel mais estratégico dos mesmos. Ajuda a planejar, monitorar e avaliar o plano de capacitação e progressão de carreira, facilitando a alocação de pessoas e trilhas de aprendizagem. Concede mais transparência aos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de desempenho. Com estas considerações, os grupos de debates das etapas regionais da Conferência chegaram a três importantes questões centrais sobre o modelo de gestão por competências: A gestão por competências é um modelo adequado à APF? Para todos os órgãos indistintamente? Quais os entraves/limites para a sua efetiva implementação? Quais diretrizes/elementos devem conter uma “agenda positiva” de tratamento desta temática na APF? PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Os grupos compreenderam a gestão de competências como um modelo de gestão mais avançado, à luz dos seguintes quesitos: 127 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 128 Ressaltamos que estas questões, que se afiguraram como os desafios desta política, foram enviadas aos palestrantes do painel temático deste eixo na etapa Nacional da Conferência de Recursos Humanos com o intuito de aprofundar os debates sobre o tema e construir possíveis soluções. O aprofundamento dos debates deu-se nos seguintes painéis: Painéis temáticos Avaliação de desempenho Gestão por competências e suas implicações para a Administração Pública Federal Capacitação Experiência: Avaliação de Desempenho no INMETRO PARTE III - DEBATES 4.1 Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho Os grupos formados para a discussão da Política de Atenção à Saúde do Servidor permitiram um amplo debate em que todos os participantes tiveram a oportunidade de se manifestar e apresentar suas opiniões, críticas e propostas, e didaticamente foram pontuados os pontos fortes, os pontos fracos e os desafios a serem enfrentados. Mas, a exemplo dos debates acerca do eixo Diretrizes de carreiras, as discussões sobre a Política de Atenção à Saúde do Servidor não foram homogêneas, uma vez que entre as discussões do grupo, muitas vezes, não houve consenso sobre determinadas propostas, ou mesmo sobre os pontos fortes ou fracos. Tal fato, contudo não enfraquece o debate, pelo contrário, demonstra a complexidade do tema e os desafios daí advindos. À luz do princípio da transparência que norteou os debates e com o intuito de que este relatório seja fiel às discussões das etapas, foram assinalados percentualmente os pontos de convergência dos debates e no mesmo diapasão os critérios que os grupos apresentaram como sendo os pontos fortes, fracos e as propostas, que ora apresentamos. Em vista da transversalidade dos temas e complexidade do quanto apresentado, também foram propostos os pontos que coadunam, os que coadunam e avançam e os que divergem entre os debates feitos pelos grupos e a política apresentada. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 4 - Política de atenção à saúde do servidor (PASS) 129 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 130 4.2 Resultados Pontos fracos 5% 2% 3% 2% 3% 1% 10% 11% 3% 8% 7% 6% 8% 9% 16% 3% Pessoal / Equipe - 10% Perícia - 11% Gestão e Política - 16% Auxílios - 2% Vigilância e Promoção - 3% Saúde Suplementar - 7% Aposentados e Previdência - 9% Capacitação - 6% Infra-estrutura e Logísitica - 3% Interface RH e RENAST - 2% Redistribuídos / cedidos / terceirizados - 3% Comunicação e Informações - 8% Orçamento - 3% Normas e Regulamentação - 8% Informatização - 5% Sucateamento SUS - 1% Gestão e Política – 16% coaduna com a PaSS: PARTE III - DEBATES Insegurança e resistência devido à mudança de cultura. Falta de comprometimento e vontade política de alguns gestores, nos diversos níveis. Fragilidade na definição das competências e responsabilidades na implantação do SIASS e das áreas internas de cada órgão. Falta de diretrizes. Falta de autonomia da Política de Assistência à Saúde dos Servidores. Ausência de definição da política remuneratória. Falta de visão de saúde organizacional. Conceito de saúde restrito ao aspecto ocupacional, em detrimento da perspectiva integral. Perícia – 11% coaduna com a PaSS: Dificuldade na troca de paradigma de perícia médica. Falta de regulamentação/padronização da atividade pericial para os servidores públicos federais. Ênfase inicial nas ações de perícia médica em detrimento de outras ações de promoção da saúde. Risco do SIASS se tornar exclusivamente um modelo pericial de controle. não se coaduna com a PaSS: A possibilidade da necessidade de deslocamento do periciado entre cidades. Pessoal/Equipe – 10% coaduna com a PaSS: Quadro reduzido para as atividades do SIASS, especialmente para as ações periciais. Indefinição do papel, do perfil e da composição da equipe de vigilância à saúde. Ausência de esclarecimentos de como será estruturada a equipe técnica, seu papel e sua vinculação. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 não se coaduna com a PaSS: 131 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 132 não se coaduna com a PaSS: Ausência de alguns cargos, como técnico de segurança. Aposentados/aposentadoria/ Previdência – 9% coaduna com a PaSS: Indefinição de uma política de preparação para a aposentadoria. Ausência de regulamentação das aposentadorias especiais. não se coaduna com a PaSS: Não concessão do abono de permanência ao professor que completa os requisitos para a aposentadoria. Atuais regras de aposentadoria são prejudiciais. Perda de integralidade dos proventos (previdência). Perda de paridade ativos/aposentados. As regras de aposentadoria atuais são prejudiciais ao servidor. Falta de política de saúde voltada para os servidores aposentados. Comunicações e Informações – 8% coaduna com a PaSS: PARTE III - DEBATES Falta de comunicação entre as diversas unidades envolvidas com a PASS. Falhas na comunicação entre o Governo e os diversos órgãos. Falta de divulgação/publicização da política do SIASS para todos os órgãos públicos. Dificuldade de comunicação e atendimento logístico ao servidor e seus dependentes lotados em locais distantes da sede do órgão, devido às características. Falta de informação sobre a forma de integração do SIAPE-SAÚDE com os outros módulos existentes no SIAPE (exemplo: licença médica). Normas e regulamentação – 8% coaduna com a PaSS: Ausência de regulamentação do SIASS. Falta de regulamentação dos exames periódicos. Demora na efetiva implementação do SIASS. Demora na discussão da política do SIASS, sem efetividade de ações. Saúde Suplementar – 7% coaduna com a PaSS: A maioria dos servidores não foi contemplada com planos de saúde por restrições da Portaria no 01/2007 não coaduna com a PaSS: Execução dos periódicos pela saúde suplementar. Exclusão de progenitores como dependentes. Valor per capita defasado em relação ao mercado. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 não se coaduna com a PaSS: 133 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 134 Capacitação – 6% coaduna com a PaSS: Ausência de ações de capacitação dos profissionais voltados para a saúde do servidor e para o trabalho em equipe. Falta de definição de uma política de qualificação e capacitação específicas para as áreas de RH e de saúde. não coaduna com a PaSS: Exclusão dos servidores descentralizados nas capacitações. Informatização -5% coaduna com a PaSS: Falta de instrumento para acompanhar o processo de implantação do SIASS. Falta de instrumento para pesquisa e avaliação do impacto das ações. Ausência das informações das atividades laborais do servidor. Falta de sistema informatizado. Vigilância e Promoção – 3% coaduna com a PaSS: PARTE III - DEBATES Falta de ações efetivas de promoção e prevenção que possam ser implementadas dentro do perfil de cada órgão. Indefinição de uma política de combate à dependência química. Ausência de ações de vigilância com foco nos ambientes de trabalho e na saúde do servidor. Ausência de um plano de assistência suplementar único para todos os servidores. Orçamento – 3% coaduna com a PaSS: Falta de orçamento. Falta de financiamento específico para as ações de implementação do SIASS, especialmente para as ações de promoção da saúde. Redistribuídos/cedidos/ terceirizados – 3% coaduna com a PaSS: Falta de visão sistêmica do trabalho, que inclua todos os colaboradores (terceirizados, estagiários, bolsistas, etc). não coaduna com a PaSS: Falta de assistência ocupacional para os servidores cedidos e redistribuídos. Infraestrutura e logística – 3% coaduna com a PaSS: Falta de condições de infraestrutura e logística adequadas no local de trabalho. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 não coaduna com a PaSS: 135 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 136 Falta de política para aquisição de material ergonômico para o serviço público. Falta de infraestrutura física para as ações do SIASS. Interfaces – 2% coaduna com a PaSS: Dificuldade de interface com os RHs dos órgãos. Dificuldade de interface com a RENAST e outros órgãos. Auxílios – 2% coaduna com a PaSS: Disparidade entre os valores do auxílio-alimentação. Valores insuficientes: auxílio pré-escolar e alimentação. Sucateamento do SUS – 1% não coaduna com a PaSS: PARTE III - DEBATES Sucateamento do SUS (constitucionalmente obrigado a prestar assistência) 9% 1% 1% 1% 2% 2% 15% 8% 21% 15% 11% Normas e legislação - 15% Saúde Suplementar - 8% Criação, organização e integração de unidades - 15% Informatização de dados e informações epidemiológicas - 14% Equipe Multidisciplinar - 11% Construção democrática e coletica do SIASS - 21% 14% Eixos do SIASS - 9% Aproximação área de saúde e RH - 1% Avaliação de riscos nas unidades de trabalho - 1% Uniformização do RPP - 1% Qualificação de servidores - 1% Melhoria da saúde e qualidade de vida do servidor/família - 2% Construção democrática e coletiva do SIASS – 21% coaduna com a PaSS Construção coletiva da política de atenção à saúde de forma democrática com cooperação entre as instituições. Compartilhamento da construção do SIASS. Interlocução com os responsáveis em nível nacional pela implantação do SIASS. Envolvimento de diferentes atores (movimento sindical, servidores, RH´s, técnicos dos serviços). Novo paradigma na atenção à saúde do servidor público. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Pontos fortes 137 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 138 Criação, organização e integração das unidades do SIASS – 15% coaduna com a PaSS Diagnóstico do perfil (infraestrutura, RH, equipamentos, etc). Política de transversalidade entre os órgãos. A criação de unidades com integração dos órgãos, com troca de experiências. Gestão participativa com instrumentos de cooperação entre os diversos órgãos federais. Trabalho em rede. Polos com equipes de vigilância e juntas periciais. Normas e regulamentação – 15% coaduna com a PaSS Correção da falta de aplicação da legislação em saúde, segurança e promoção da saúde. Parâmetros para serviço de atenção ao servidor público. Possibilidade da aplicação das normas regulamentadoras. Uniformização dos procedimentos. Legalização dos exames periódicos. Manual Único da Perícia Médica. Padronização de procedimentos. Informatização de dados e informações epidemiológicas – 14% coaduna com a PaSS PARTE III - DEBATES Criação do SIAPE Saúde. Informatização dos dados. Tratamento das informações. Formação de perfil epidemiológico do servidor. Favorecimento do planejamento de ações de prevenção e promoção à saúde. Democratização das informações. Fortalecimento da Política de Atenção à Saúde do Servidor. Equipe multidisciplinar – 11% coaduna com a PaSS Criação de equipes multidisciplinares. Visão multidisciplinar propicia atenção mais completa e humanizada à saúde do servidor. Vigilância e perícia com abordagem multidisciplinar. Equipe multidisciplinar. Saúde suplementar – 8% coaduna com a PaSS Uniformização das normas e dos procedimentos corrigindo distorções na concessão de benefícios. Reajuste semestral ao valor per capita. Universalização do benefício. Proposta de conceder valores de acordo com a faixa etária e remuneratória do servidor. não coaduna com a PaSS Plano assistencial para todos os servidores e familiares. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 139 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 140 Eixos do SIASS - 9% coaduna com a PaSS: Mudança dos critérios da saúde ocupacional para política de saúde do trabalho com ênfase na prevenção e promoção dos Servidores Públicos Federais. Contemplar os três eixos - promoção, assistência e perícia. Proposta de atenção global à saúde. Modelo de integração entre perícia, promoção, vigilância e assistência. Programas para promoção e vigilância. Cria grupos de investigação para avaliar riscos nas unidades de trabalho – 1% Prevê a qualificação dos servidores – 2% Aproxima a área de saúde da política de recursos humanos – 1% Uniformização do regime da Previdência para todos os servidores – 1% Melhoria da saúde e da qualidade de vida do servidor/família – 2% PARTE III - DEBATES 1% 1% 11% 8% 15% 4% 15% 4% 15% 10% 4% 12% Pessoal / Equipe Multidisciplinar - 15% Comunicação e democratização das informações - 4% Saúde Suplementar / benefícios / auxílios - 15% Orçamento - 4% Aposentadorias / aposentados - 10% Banco de dados / informatização - 11% Infraestrutura e recursos humanos - 12% RPP APF - 1% Exames periódicos / Perícia - 4% SUS - 1% Vigilância / Promoção - 8% Gestão / Política / Comprometimento - 15% Pessoal/Equipe multidisciplinar – 15% coaduna com a PaSS Recomposição da força de trabalho. Ampliação do quadro de profissionais de saúde e segurança, tais como engenheiros de segurança, fisioterapeutas/terapeutas ocupacionais, técnicos de segurança, pedagogos, nutricionistas, profissionais de educação física, etc. Capacitação e formação contínuas das equipes multiprofissionais. Valorização das equipes multidisciplinares nas ações de promoção de saúde. Incentivos aos profissionais. inova na Política de atenção à Saúde do Servidor Necessidade de observar o perfil do servidor que irá trabalhar na equipe SIASS. Estabelecimento de uma política de valorização salarial do servidor que atuará no SIASS. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Sugestões/Proposições/Desafios 141 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 142 Saúde suplementar/ Benefícios – 15% coaduna com a PaSS Valor per capita isonômico a todos os poderes. Extensão do auxílio saúde a todos os servidores. Atingir um tratamento igualitário para todos os servidores. não coaduna com a PaSS Monitoramento da qualidade da assistência suplementar, mediação de aumentos abusivos. Celebração de convênio com hospitais. Permanência dos pais como dependentes legais no plano de saúde do servidor. Aumento da per capita equiparando-se ao valor de mercado. inova na Política de atenção à Saúde do Servidor Possibilidade de escolha de mais de uma modalidade de saúde suplementar. Isonomia de tratamento dos benefícios entre os poderes. Gestão/Política/ Comprometimento – 15% coaduna com a PaSS PARTE III - DEBATES Sensibilizar e responsabilizar os gestores em relação à saúde do servidor. Democratizar as informações dos gestores nos fóruns da saúde do servidor. Garantir meios para implantar as mudanças no ambiente de trabalho. Garantir integração entre as áreas envolvidas. Humanizar o serviço. Incentivar participação dos servidores nos programas de promoção e prevenção. Envolver os trabalhadores nas ações de vigilância e promoção à saúde. Estabelecer cronograma das propostas e ações estabelecidas nos encontros da saúde. Buscar mecanismos para motivar e conscientizar os servidores nas questões relativas à saúde. Infraestrutura e recursos humanos – 12% coaduna com a PaSS Diagnosticar perfil de cada instituição: RH, infraestrutura, equipamentos, etc. Garantir suporte físico para as unidades. Criar unidades regionais de atenção à saúde adequadas às necessidades. Instalar polos do SIASS no interior dos estados. inova na Política de atenção à Saúde do Servidor Definir estrutura e logística mínima para as unidades do SIASS. Estabelecer equipes locais responsáveis pela implantação do SIASS. Fortalecer os serviços de RH para dar suporte às ações do SIASS. Padronizar procedimentos básicos do SIASS, respeitando particularidades. Aposentadorias/ Aposentados – 10% coaduna com a PaSS Desenvolver programas de preparação para a aposentadoria. Regulamentar aposentadorias especiais para os servidores públicos. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 inova na Política de atenção à Saúde do Servidor 143 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 144 não coaduna com a PaSS Reavaliação da previdência buscando: integralidade, paridade, aprovação da PEC no 441/2005. inova na Política de atenção à Saúde do Servidor Integrar a aposentadoria por invalidez. Construir uma política de readaptação dos servidores públicos. Regulamentar no RJU todos os benefícios não previdenciários. Banco de dados/ Informatização – 11% coaduna com a PaSS Tratar os dados visando à promoção da saúde. Garantir a segurança da informação do sistema SIAPE Saúde. Integrar o SIAPE Saúde com os demais sistemas de RH. Coletar dados da história laboral do servidor. SIAPE Saúde contemplar todas as ações. inova na Política de atenção à Saúde do Servidor PARTE III - DEBATES Interface com a RENAST e outros órgãos. Monitoramento da execução das ações. Criação e tratamento de indicadores sociais que deem conta da realidade dos servidores. coaduna com a PaSS Regulamentar as ações de vigilância e promoção. Avaliar locais e processos de trabalho. Implementar atividades de promoção em todas as unidades. Efetivar Organizações por Locais de Trabalho (OLT). Priorizar as ações de prevenção. Programas efetivos na área de dependência química. Exames Periódicos/Perícia – 4% coaduna com a PaSS Execução dos exames periódicos e seus desdobramentos, considerando as peculiaridades de cada instituição. Garantir suporte para as ações periciais. não coaduna com a PaSS Contratação de empresas especializadas para realização de PCMSO. Comunicação/Democratização das informações – 4% coaduna com a PaSS Promover a democratização das informações. Criar um plano de comunicação – divulgação. Criar instrumento regulares de comunicação entre os participantes do SIASS. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Vigilância e Promoção – 10% 145 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 146 Orçamento – 4% coaduna com a PaSS Garantir o financiamento para as ações do SIASS. Garantir a dotação orçamentária. Garantir recursos para os periódicos. Previdência – 1% não coaduna com a PaSS A FUNPRESP a ser criada deve ser amplamente discutida com os servidores e as entidades sindicais. SUS – 1% não coaduna com a PaSS Contar efetivamente com o SUS. O aprofundamento dos debates deu-se nas seguintes conferências: Painéis temáticos III – Saúde e Benefícios do servidor público. Os Desafios da Implantação da Política de Atenção à Saúde do Servidor. Experiência: implantação do SIAAS nas regiões. PARTE III - DEBATES 5.1 Dimensões próprias e metodológicas do grupo de trabalho Os grupos formados para a discussão do eixo sobre sistemas e processos em gestão de pessoas ratificaram a necessidade de mudanças na forma de organizar os processos de trabalho e na revisão dos sistemas de informação. Ressalta-se que os grupos de trabalho que debateram sistemas e processos em gestão de pessoas tiveram como incentivo a possibilidade da construção conjunta de um novo sistema em gestão de pessoas, o que motivou a elaboração de pressupostos e premissas, diferentemente dos outros eixos e na seguinte conformidade: 5.2 Resultados Pressupostos Processo participativo e compartilhado. Sensibilização e mobilização para a mudança. Gestão orientada para o resultado: otimização e melhoria da cadeia dos processos. Vinculação da solução tecnológica aos objetivos estratégicos. Desenvolvimento de novo sistema de gestão de pessoas. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 5 - Sistemas e processos em gestão de pessoas em debate 147 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 148 Premissas para um novo sistema de gestão de pessoas Segurança e confiabilidade das informações do sistema. Democratização das informações, dos relatórios e do conhecimento. Aprimoramento do processo de auditoria. Atualização do sistema de acordo com a legislação. Demonstrando que o caminho a ser trilhado está na direção certa, os debates realizados nas etapas da Conferência de Recursos Humanos identificaram as fragilidades e ratificaram a necessidade de mudanças, na forma de organizar os processos de trabalho e na revisão dos sistemas de informação, conforme o quadro a seguir: PARTE III - DEBATES Necessidade do desenvolvimento da cultura do planejamento estratégico participativo nos órgãos públicos e, particularmente, das áreas de recursos humanos. Fortalecimento do quadro de pessoal responsável pela coordenação dos subprocessos de gestão de pessoas. Construção ou revisão de processos de trabalho no sentido de torná-los mais ágeis, mais claros e mais bem controlados e geridos à luz dos desafios estratégicos de cada órgão público. Utilização de recursos de inovação tecnológica, visando à conferência dos processamentos, à disponiblização e à flexibilização de relatórios, com agilidade e confiabilidadade. Ampliação da atuação do RH, tornando-o estratégico. Aprimoramento dos processos para a gestão de pessoas. Mapeamento, com os órgãos do SIPEC, dos processos de gestão de pessoas, utilizando experiências existentes. Estabelecimento de ambientes de trabalho mais colaborativos, integrados e agradáveis, cumprindo seu papel de apoio às atividades-fins. Sistemas de Informação Desenvolvimento de novo sistema integrado de gestão de pessoas para o Governo Federal, compatível com as necessidades de cada órgão. Capacitação dos usuários do novo sistema. Transparência ao sistema. Segurança e confiança nas informações do sistema, para serem usadas como ferramenta de gestão. Disponibilidade diária para atualizações. Restrição do acesso das consignatárias às folhas de pagamento. Recuperação automática dos dados existentes na base de dados, com sistema único de recadastramento de aposentados e pensionistas. Manutenção atualizada do sistema com relação à legislação. Desenvolvimento de módulo voltado à capacitação do servidor. Instrumentalização, com dados gerenciais consistentes, para a tomada de decisão dos gestores. Democratização das informações, dos relatórios e do conhecimento, no âmbito de cada órgão e para a sociedade em geral. Auditagem permanente na movimentação da folha de pagamento. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Processos de Trabalho 149 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 150 Os grupos de trabalho durante os debates, coadunaram e ratificaram a diretriz política do Governo para o eixo que objetiva o rompimento da condição de meramente operacional para estratégico de gestão de pessoas, e, neste diapasão, foram elencados pelos participantes os desafios para a mudança deste paradigma: Principais desafios Simplificação dos processos de trabalho. Aquisição de sistema de gestão de pessoas que atenda às atuais necessidades do Governo Federal. Recomposição da força de trabalho. Profissionalização e capacitação contínua. Mudança da cultura organizacional. Transparência e controle social sobre ações de gestão de pessoas. Diante do contexto e com apoio das contribuições apresentadas nas conferências regionais e nacional, a Secretaria de Recursos Humanos tem absoluta clareza da necessidade de priorizar as seguintes ações que já se encontram em curso: Assegurar a melhoria contínua dos processos de recursos humanos. Aperfeiçoar as estruturas de auditoria e de controle dos processos e de informações. Implementar o sistema de gestão de recursos humanos, para garantir qualidade, segurança, confiabilidade, disponibilidade, confidencialidade e legalidade das informações. Garantir a qualidade do gasto público (equilíbrio entre o valor da informação e os custos do sistema). Os desafios apontados, numerosos e complexos, já estão postos assim como está a construção do sistema de gestão de pessoas apresentados neste eixo, que a seu favor conta com o modus operandi pelo qual se concebeu esta reformulação, democrática e coletivamente, o que torna o processo legítimo dentro da estrutura, e incorpora transparência e efetividade às soluções, indubitável vantagem para o enfrentamento dos desafios apresentados. PARTE III - DEBATES Painéis temáticos V – Sistemas e processos em gestão de pessoas – processos de trabalho e sistema de informação na gestão de pessoas. Experiências: modernização do atendimento do Instituto Nacional do Seguro Social. PARTE III - DEBATES RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Em continuidade aos debates o aprofundamento deste eixo deu-se nos seguintes painéis da Conferência: 151 PARTE IV CONFERÊNCIAS MAGNAS 1 – O papel do Estado na Sociedade Contemporânea conferência proferida em 7-7-2009 PaleStRanteS ladislau dowbor Economista e Professor Titular da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP) Márcio Pochmann Presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) cOORdenadORa de MeSa Maria do Socorro Gomes Secretária-adjunta de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 154 O professor Ladislau Dowbor focou sua exposição no diagnóstico de algumas das questões mais prementes da atualidade mundial como a superpopulação mundial, o uso exacerbado dos recursos naturais por meio do consumismo, da economia de mercado, dos valores humanos inadequados à sustentabilidade das espécies animais, da humanidade e do ecossistema como um todo. Destacou Dowbor que a economia poderia servir a outros valores, ademais daqueles puramente comerciais e lucrativos. Ademais, é preciso reverter as macrotendências que implicam diretamente no agravamento da situação socioeconômica dos povos e da conservação do ambiente global. Algumas dessas macrotendências cresceram vertiginosamente ao longo da história, tais como: população; concentração de dióxido de carbono na atmosfera; Produto Interno Bruto; redução das florestas tropicais e extinção de espécies; veículos automotores; uso dos recursos naturais, como a água; consumo de papel; exploração da pesca; e a destruição da camada de ozônio. Seguindo uma lógica de reversão dessas tendências, o autor afirma que o Estado tem papel fundamental na gestão dos interesses da humanidade e que quanto mais forte é um Estado, mais desenvolvido social e economicamente ele será. E o desenvolvimento econômico deve ser acompanhado de perto pelo Estado, de modo que este intervenha sempre que necessário, no sentido de fazer as grandes corporações atuarem de maneira responsável e ética. O Estado tem que ser impulsionador da cidadania. O professor Márcio Pochmann fez uma contextualização histórica da organização das sociedades e do Estado, e, para tanto, pautou-se em três momentos históricos de organização social: a sociedade agrária; a sociedade urbano-industrial; e a sociedade pós-industrial. Em sua análise, o Estado transforma-se a partir da intervenção de dois principais vetores: o vetor econômico e o social. Desse modo, tanto a economia quanto a organização social são fundamentais para as mudanças na forma de estruturação do Estado. Nas sociedades agrárias, onde as economias eram organizadas de forma livre, de maneira a prevalecer a lei da oferta e da demanda, o Estado não tinha muitas demandas a atender. Com a livre concorrência, a regulação econômica era feita pelo mercado. Basicamente, o Estado exercia três funções: detinha o monopólio PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS Já a sociedade urbano-industrial exigiu do Estado uma nova forma de atuação na sociedade e na economia, visto que estas se modificaram amplamente durante o século XX. Nesse período histórico, o Estado passou a atuar na função de regulador, tendo em vista que a economia não mais sofre a autorregulação do mercado. Ela está organizada por meio de monopólios. Ao invés do preço dos produtos serem determinados pela oferta e procura, como nas sociedades agrárias, nas sociedades urbano-industriais o preço passará a ser determinado pelo custo final da produção, associado a uma margem de lucro para o produtor, sendo que essa margem será variável de acordo com a dimensão e o poder da corporação. No âmbito social, exige-se do Estado um papel mais interventor, o chamado Estado Providência ou Estado de Bem-Estar Social, obrigado a prestar serviços sociais à sua população, como maneira de disciplinar e, ao mesmo tempo, assegurar o crescimento econômico. O século XXI desenha uma nova realidade, ainda que em muitos lugares, inclusive no Brasil, ainda seja possível encontrar comunidades organizadas sob a lógica das sociedades agrárias. Pochmann avançou em suas reflexões ao dizer que estamos vivendo a transição para a sociedade pós-industrial, marcada não mais pela produção de bens materiais, mas imateriais, ou seja, não tangíveis. Nessa sociedade a economia reestruturar-se-á em função de um modelo mais diversificado. Essa organização socioeconômica exigirá do Estado uma remodelação da lógica na condução da formação, da educação das pessoas. Não mais a educação utilitarista da sociedade urbano-industrial, mas a educação ampliada e contínua, em direção à gestão do conhecimento, passando a ser fulcral para o alcance de uma vida de qualidade. Nesse sentido, aponta a necessidade de refundar o Estado como uma exigência do século XXI, visto que os problemas que os Estados Nacionais têm que enfrentar são totalizantes e exigem o desenvolvimento de políticas públicas matriciais, articuladas e integradas de modo a garantir a qualidade de vida das populações. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 das forças de segurança, o monopólio da moeda e o monopólio da arrecadação e do gasto público. Esse tipo de sociedade perdurou até o final do século XIX, início do século XX. 155 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 156 A estrutura do Estado atual, no entanto, não oferece essa possibilidade. Faz-se necessária a superação desta realidade em direção à constituição de um Estado mais forte, a Estados supranacionais, que liderem condições necessárias e suficientes, inclusive para regularem as grandes corporações. Por fim, destacou os grandes desafios a serem enfrentados, embora acredite que a capacidade de formulação e mudança também o é, sobretudo no Brasil, que pela primeira vez enfrenta um desafio dessa magnitude por vias do regime democrático. É que em nenhum outro momento o país experimentou a democracia na passagem da sociedade agrária para a urbano-industrial. O desafio, portanto, é construir uma maioria política que esteja engajada com essa transformação. Isso pressupõe não apenas conhecimento, formulação, planejamento, visão de médio e longo prazo, uma visão programática, mas, ainda, força e maioria política, pois na democracia não há alternativa que não seja a opção do voto, da participação e da decisão. E reafirma que eventos como essa Conferência ajudam a caminhar nesse sentido. 2 – Os desafios da Administração Pública Federal na atualidade conferência proferida em 7-7-2009 PaleStRanteS Francisco Gaetani Secretário Executivo Adjunto do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão alexandre Padilha Subchefe de Assuntos Federativos da Secretaria de Rel. Institucionais da Presidência da República PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS Aponta, também, para uma nova concepção de Estado, que passa a exercer papel ativo no processo de desenvolvimento e de promoção da justiça social. Francisco Gaetani aborda os desafios enfrentados em função da heterogeneidade institucional da Administração Pública em um país continental como o Brasil. Exemplo disso é a convivência de organizações com um nível de desenvolvimento bastante alto com outras que mantêm resquícios de um passado longínquo. Todavia, num mundo em que a comunicação é instantânea, a Administração Pública vê-se obrigada a lidar com a comunicação de forma estruturada. Não há espaço para delimitação de jurisdições federativas, visto que as questões não são enxergadas pela sociedade como algo exclusivo de uma região ou um município, mas do Estado como um todo. Refere que a Administração Pública no Brasil ainda enfrenta reformas inacabadas do século XIX, como a questão da profissionalização do serviço público; as bases de dados defasadas; bem como a judicialização da gestão de recursos humanos, que acaba por resultar em modelos meritocráticos que não alcançam, por exemplo, por meio dos concursos públicos, os perfis desejados. Aborda, ainda, questões que vêm sendo discutidas, como a aposentadoria integral para o servidor público, a questão previdenciária e a implementação dessa transição. A modernização das carreiras, dos concursos públicos e da política salarial ainda reflete debates rudimentares, e por isso são temas que necessitam de um maior acúmulo. Para tanto, o Governo tem atuado de modo a valorizar a negociação, a busca pelo consenso e a necessidade de adequações às legislações vigentes. Gaetani destaca ainda a situação da cacofonia organizacional, apontando para a enorme multiplicidade de figuras organizacionais “sem que necessariamente haja uma consistência, uma congruência do marco legal”. Na relação entre PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O objetivo desta conferência é o de refletir sobre os principais desafios colocados no contexto atual para a Administração Pública no Brasil. A compreensão das sucessivas mudanças ocorridas ao longo da história da constituição do Estado brasileiro é fundamental para uma análise mais crítica e aprofundada dos aspectos que perpassam o planejamento, a execução e o monitoramento das políticas públicas na Administração Federal. 157 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 158 Na relação entre Estado e individuo, temos a herança de uma relação de desconfiança, o que fica evidente com a quantidade de instituições de controle Estado e individuo, temos a herança de uma relação de desconfiança, o que fica evidente com a quantidade de instituições de controle, como o Ministério Público, o Tribunal de Contas da União, a Controladoria-Geral da União, o Conselho de Controle de Atividades Financeiras e a Polícia Federal. Apesar do esforço desses órgãos, o problema da corrupção ainda é algo grave em nossa sociedade. Nesse sentido, órgãos como a CGU têm apostado na prevenção à corrupção, com ênfase na transparência, utilizando-se de tecnologias para transformar antigos paradigmas. Um outro desafio para a Administração Pública é a valorização da área de recursos humanos, bem como da de compras e contratos. Há muito o que evoluir, mas já existe no Congresso um projeto de lei em tramitação para a modernização da Lei no 8.666/1993, sendo que um dos principais avanços já se deu com a implementação do pregão eletrônico. “Os problemas da Administração Pública são problemas de todos os governos”. Ocorre que cada Governo dá encaminhamentos específicos às questões. O atual Governo, por exemplo, lida de maneira a instituir o diálogo, a negociação e o entendimento com os servidores públicos. “Diante dos problemas das instituições brasileiras, quanto custa não fazer nada e seguir o fluxo deixando-se levar pela inércia? Se as instituições importam, as organizações precisam ser repensadas. Os riscos que as instituições enfrentam é se desconectarem e assim tornarem-se irrelevantes. O país precisa aprimorar as instituições para melhorar seu funcionamento. Existem muitas questões que vemos atualmente no debate nacional, questões que não dizem respeito à política partidária ou às características do indivíduo. E sim com as regras do jogo das instituições. O desafio é desenvolver as capacidades requeridas para que as instituições cumpram seu papel em sintonia com as necessidades do país. Pois, há a necessidade de um pluralismo consistente, voltado para desenvolver uma cultura de objetivação e enfrentamento de processamento de conflitos.” PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS Conclui sinalizando que “o grande debate contemporâneo no Brasil é o debate da coordenação executiva. Precisamos aprender a discutir política, sem tomá-la como algo nefasto, como era feito no regime autoritário. No longo prazo, o destino da discussão da gestão pública, das políticas públicas é o local, é o município. Porque é na ponta que as coisas acontecem. Temos que trabalhar essas dimensões das políticas de forma mais clara e objetiva a fim de promover sua melhor formulação e execução na ponta”. Os mecanismos de governança do país hoje, nas suas várias políticas públicas, precisam incorporar de forma efetiva a participação da sociedade alexandre Padilha aborda o diálogo como demonstração das diretrizes adotadas pelo Governo e a necessidade da participação de todos, pois sem participação não existem mudanças nas políticas públicas. Menciona três grandes questões, duas delas extremamente estruturantes, quanto à organização da nossa federação. A primeira refere-se à existência de uma profunda desigualdade regional. Esse contexto impede o Governo Federal de se relacionar com os entes federados como se eles fossem homogêneos. Destaca que a segunda questão consiste em pensar se é possível manter, como se tem hoje, uma carreira de órgão federal, em qualquer área, sobretudo aquelas que tenham inserção nos diversos estados e que estejam estruturas de maneira igual para o país inteiro. Além das carreiras, devemos pensar se é PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Ressalta ainda que “precisamos internalizar a noção de custo e eficiência, afinal, toda ação governamental gera custos e a sociedade paga a conta. Não podemos recusar esse debate sob a alegação de que se trata de uma visão conservadora da Administração Pública. Precisamos trabalhar na criação de mecanismos de pactuação ou contratualização críveis. Temos que encontrar mecanismos de gestão flexíveis, mas sem abusos. As reformas para as diferentes instâncias de governo são variadas e precisamos envolver a sociedade na discussão de governança. Os mecanismos de governança do país hoje, nas suas várias políticas públicas, precisam incorporar de forma efetiva a participação da sociedade”. 159 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 160 possível que a estrutura dos órgãos federais descentralizados, ou seja, aqueles que têm inserção nos estados e municípios, continue sendo a mesma em todas as regiões do país. A terceira questão decorre da mudança da agenda das relações intergovernamentais em relação ao que ocorreu ao longo dos anos 1990, em direção a um novo ciclo histórico vivenciado no Governo Lula. Trata-se de um período inovador e de crescimento, combinado com a consolidação das relações federativas e a questão dos órgãos federais. Relembra que o tema central das relações entre Governo Federal, estados e municípios, ao longo dos anos 1990, foi o ajuste fiscal, impactando no processo de precarização dos vínculos de trabalho, dando margem aos processos de terceirização. Avalia o papel do Governo, que deve, cada vez mais, se colocar como formulador e coordenador das políticas públicas federais, de pensar novos arranjos de coordenação não só no plano nacional, mas no plano territorial, lançando um novo olhar da política de recursos humanos e do papel que os quadros de pessoal têm que ter na formação dos sistemas nacionais. Ressaltou a importância do papel do Estado na indução dos investimentos e do desenvolvimento, bem como a necessidade de reestruturar os órgãos e estabelecer uma política de recursos humanos adequada visando acelerar os investimentos públicos, como o PAC, e o desafio de estabelecer políticas capazes de sustentar os fortes investimentos necessários, não apenas públicos, mas também privados, no longo prazo. Na nova agenda nacional de desenvolvimento destacou como pontos centrais: 1. Aceleração dos investimentos públicos, visando o enfrentamento de gargalos no crescimento econômico do País Isso implicou “fazer um grande esforço para construir novos mecanismos, quadro de recursos humanos e instrumentos para que o governo federal, os estados e os municípios acelerassem os investimentos públicos”. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS Diversas ações federais se relacionam com os estados e municípios, entre elas as obras do PAC, a execução dos recursos pelos convênios, o Programa Minha Casa, Minha Vida. Essas ações, fomentadas por instituições financeiras governamentais, geram investimentos privados, ou seja, é o Estado induzindo crescimento econômico. 3. O Plano de Desenvolvimento da Educação O lançamento desse Plano exige capacitação específica de força de trabalho apta a monitorar a execução do Plano, com atuação tanto nos estados quanto nos municípios. A qualificação dos servidores associada aos investimentos sociais em educação reflete no aumento crescente da oferta de vagas nas universidades públicas, bem como no significativo crescimento do número de Escolas Técnicas Federais. 4. O fortalecimento da rede de proteção social Historicamente no Brasil a pobreza urbana sempre aumentava em períodos de crise. Na atual crise mundial, a pobreza diminuiu nas regiões metropolitanas. Isso se deveu a uma rede de proteção social bastante fortalecida e composta pelas esferas federal, estadual e municipal. Todavia, a criação de novos quadros para gerir essa rede é uma discussão séria e que precisa ser brevemente encampada, tendo em vista a continuidade e o avanço da mesma. 5- Consolidação institucional e a ampliação da capacidade de gestão de estados e municípios As políticas sociais federais estão a exigir cada vez maior e melhor desempenho da gestão municipal; nesse sentido, é preciso fornecer as ferramentas adequadas para que as políticas alcancem seus objetivos de forma plena. Alexandre Padilha finaliza declarando não ter dúvidas de que o exercício da cooperação federativa e o compartilhamento dessa Agenda de Desenvolvimento Nacional com estados e municípios está no centro, hoje, de qualquer perspectiva de crescimento do país, impactando diretamente na política de recursos humanos. Essa postura exige do Governo Federal um conjunto de mudanças nas políticas públicas. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 2. Novo posicionamento do papel do Estado em relação aos investimentos privados 161 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 162 3 – O tratamento dos conflitos nas relações de trabalho no setor público conferência proferida em 8-7-2009 PaleStRanteS denise Motta dau Secretária Nacional de Organização Sindical da Central Única dos Trabalhadores (CUT Nacional) ericson crivelli Consultor da Organização Internacional do Trabalho (OIT) no Brasil Mônica valente Secretária Sub-Regional da Internacional de Serviços Públicos no Brasil (ISP) antônio augusto de Queiroz Diretor de Documentação do Departamento Intersindical de Assessoria Parlamentar (DIAP) cOORdenadORa de MeSa Maria Gabriela el bayeh Diretora de Relações de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS eliane cruz Coordenadora-Geral de Negociação e Relações Sindicais do Departamento de Relações de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) Ao iniciar os trabalhos, a coordenadora da mesa e Diretora de Relações de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) apresentou os principais pontos debatidos nas etapas regionais. denise Mota dau Secretária Nacional de Organização Sindical da Central Única dos Trabalhadores A exposição resgatou o histórico a respeito do direito de greve nas décadas de 1930 e 1960, demonstrando o tratamento diferenciado que as mobilizações dos servidores públicos recebiam em comparação com as do setor privado. Apontou experiências marcantes no processo de instalação de espaços de diálogos e da negociação coletiva com as entidades sindicais, tais como a experiência do Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público Estadual (IAMSPE); a instalação da Mesa Nacional de Negociação Coletiva do Sistema Único de Saúde (MNNP-SUS); o Sistema de Negociação Permanente de São Paulo (SINP/SP); e a Mesa de Negociação Permanente dos Servidores Públicos Federais (MNNP). Enfatizou que a luta pela democratização das relações de trabalho não se limita ao cenário sindical, mas, ao contrário, estende-se para o contexto nacional com a vitória da democracia no Brasil. Descreveu as limitações jurídicas a respeito do processo de negociação coletiva, que deve ser vista pelos gestores como um instrumento de democratização das relações de trabalho, com vista à eficiência e à eficácia do serviço público, contando, ainda, com a participação dos trabalhadores na elaboração das políticas, na melhoria do atendimento e na qualidade da prestação dos serviços. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 RelatORa 163 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 164 Relatou o processo de construção do debate sobre relações de trabalho no setor público na Central Única dos Trabalhadores (CUT) Nacional, onde a estruturação dos mecanismos de participação e de controle social e a formulação de políticas de gestão de recursos públicos são acompanhadas da revisão de conceitos e com transformações estruturais de concepção, administração e execução dos serviços públicos. Por fim, ressalta a importância do debate a respeito da negociação coletiva dentro de instâncias como o Fórum Nacional do Trabalho, bem como a ratificação da Convenção 151 da Organização Internacional do Trabalho (OIT). ericson crivelli Organização Internacional do Trabalho O tema principal da exposição foi a ratificação da Convenção 151 da OIT que trata do direito à sindicalização e de relações de trabalho na Administração Pública. Descreveu o conferencista o funcionamento da OIT e sua organização, caracterizada por conferências internacionais realizadas anualmente; sua constituição tripartite formada por estados, governos e empresários; a fundamentação das convenções internacionais e seu histórico. a Convenção 151 (...) preenche lacunas que não incluíram a mediação de conflitos entre os servidores públicos e a Administração Pública PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS Apontou a Convenção 151 como um complemento fundamental à Convenção no 98, pois preenche lacunas desta última e de outras convenções que não incluíram a mediação de conflitos entre os servidores públicos e a Administração Pública e demarcou limitações e avanços da aplicação da convenção no Brasil. Os principais pontos tratados em relação à Convenção 151 são: inclusão dos servidores públicos no processo de sindicalização e negociação coletiva, com a exclusão dos servidores que detêm informações confidenciais e aqueles pertencentes às categorias das Mônica valente Internacional de Serviços Públicos (ISP) A conferencista procedeu a uma avaliação das relações de trabalho no setor público como um desafio do século XXI em âmbito internacional, principalmente no que se refere à definição do novo papel do Estado frente à crise mundial. Tratou os impactos da crise em relação ao mundo do trabalho, o fracasso da experiência do neoliberalismo nos últimos trinta anos e esse momento de transformação pelo qual passa o mundo, onde se faz necessário construir novos consensos em contraposição ao Consenso de Washington. Destacou o fortalecimento do papel regulador do Estado para o desenvolvimento dos países e o reconhecimento da necessidade de desenvolver relações de trabalho em sintonia com a justiça social e a qualidade nos serviços. Essa evolução faz-se necessária para o desenvolvimento de políticas de trabalho decentes, com o aprimoramento de mecanismos regulatórios e civilizatórios na gestão do Estado, priorizando a ratificação da Convenção 151 da OIT no Brasil como ação decisiva nesta direção. Analisou a negociação coletiva como um instrumento que extrapola o atendimento de reivindicações salariais e sindicais, atingindo status de ferramenta de gestão para a melhoria dos serviços públicos. Essa concepção afirma-se por meio de experiências de negociação coletiva que têm contribuído para a sedimentação desse novo comportamento no trato das relações de trabalho. Por fim, discorreu sobre a melhoria da qualidade dos serviços públicos à população, a superação das desigualdades salariais e a institucionalização da negociação coletiva como instrumentos essenciais para a renovação do Estado. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 forças armadas e policiais do processo negocial. A convenção ainda trata da proteção contra atos antissindicais; garantia da independência das organizações sindicais em relação à sua direção e ingerências externas; a participação na determinação das condições de trabalho; a valorização dos direitos civis e políticos; e a solução de conflitos, caracterizada pela utilização de ferramentas como a arbitragem, a mediação e a conciliação, marcadas pela voluntariedade das partes. 165 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 166 antônio augusto de Queiroz Departamento IntersindicaI de Assessoria Parlamentar (DIAP) Tratou da complexidade do processo decisório e da trajetória da Administração Pública na perspectiva dos trabalhadores. Destacou a resolução de conflitos à luz da conjuntura política do país no contexto atual. A resolução de conflitos é um debate recente, que sofreu impedimentos de avanços devido a interpretações sobre sua subsunção ao princípio constitucional da legalidade. Avaliou a atuação do atual Governo perante o resgate da imagem dos serviços públicos e o desafio de dialogar sobre grandes temas. Nesse sentido, destacou a relação com os servidores públicos, como um grande tema que logrou espaço de discussão com a criação da Mesa Nacional de Negociação Permanente, por meio da Secretaria de Recursos Humanos, interlocutora com poder decisório. Destacou a valorização da participação social, a proposta de eliminar as diferenças existentes entre as instituições e os servidores, a criação de espaços para tratamento de questões inerentes à prestação e à qualidade dos serviços, as relações de trabalho e o fortalecimento do Estado democrático de direito. Concluiu com a avaliação de que os servidores detêm hoje instrumentos que pressionam e estimulam a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por meio de ações imparciais e da contrapartida da Administração Pública no sentido do cumprimento de seus deveres constitucionais. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS conferência proferida em 7-7-2009 PaleStRanteS Knut Rexed Consultor da Organização para Cooperação de Desenvolvimento Econômico (OCDE) elsa Pilichowski Funcionária da OCDE cOORdenadORa de MeSa valéria Porto Assessora do Gabinete da Secretaria de Recursos Humanos (SRH) do MP A Conferência sobre o Emprego Público na Sociedade Contemporânea reuniu dois representantes da OCDE. Em primeiro lugar ouvimos Elsa Pilichowski, coordenadora de Programa na área do Emprego Público e Administração na OCDE, na Diretoria de Governança e Desenvolvimento Territorial, que fez, inicialmente, uma apresentação do processo de Peer Review que está sendo desenvolvido entre a OCDE e a SRH do Ministério do Planejamento, na área de administração e gestão de recursos humanos na Administração Pública Federal. Em seguida, a Sra Pilichowski mostrou indicadores de recursos humanos em governos de países-membros da OCDE, com foco, basicamente, no planejamento da força de trabalho. Na segunda palestra, o Consultor da OCDE, Knut Rexed, fez uma exposição sobre as tendências gerais da administração de recursos humanos nos paísesmembros da OCDE, quando abordou três pontos principais: a administração de recursos humanos, especificamente a interface político-administrativa na tomada de decisões sobre políticas a serem adotadas na área de recursos humanos, o recrutamento por mérito e a gestão por competências. Knut Rexed foi diretor-geral do “Statskontoret”, a agência Sueca de administração Pública. atualmente é também consultor do Ministério das Finanças da Suécia, da Presidência Sueca da união europeia. PARTE IV - CONFERÊNCIAS MAGNAS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 4 – O emprego público na sociedade contemporânea 167 PARTE V PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA PAINEL TEMÁTICO I - CARREIRAS DIRETRIZES PARA AS CARREIRAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Painel proferido em 7-7-2009 PaleStRanteS luiz alberto dos Santos Subchefe de Análise e Acompanhamento de Políticas Governamentais da Casa Civil da Presidência da República (CC/PR) aldino Graef Diretor do Departamento de Articulação Institucional da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MP (SEGES/MP) luis Fernando Silva Assessor Jurídico da Confederação dos Trabalhadores no Serviço Público Federal (CONDSEF) RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 170 cOORdenadORa de MeSa Maria lúcia de Matos Félix Coordenadora-Geral de Carreiras e Análise do Perfil da Força de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) RelatOR Rafael Moreira Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (SRH/MP) Tema: Estruturação de Carreiras O tema de estruturação de carreiras é bastante complexo, por envolver aspectos jurídicos, constitucionais, conceituais e temporais. Existem diferentes concepções, com critérios e formas de organização específicos, e que por vezes são aplicadas simultaneamente para os servidores públicos federais. Portanto, definir diretrizes gerais para as carreiras do serviço público federal foi considerado por todos os painelistas um debate fundamental e urgente. Ressaltou-se que estamos vivendo um momento político fundamental e esperase que esse momento seja de construção de mudanças, e não de consolidação de antigos conceitos que nos impeçam de seguirmos adiante. Nesse sentido, fica evidente na exposição dos painelistas que pensar na carreira é muito mais do que tratar de tabela salarial, e que a organização de carreiras deve ter em vista o atendimento ao interesse público e estar fundada em princípios como eficiência, isonomia e impessoalidade, de forma que os conceitos de carreira e de cargo devem ser revisitados à luz dos preceitos constitucionais, buscando, inclusive, que se forme jurisprudência a respeito do tema, de forma a dirimir as divergências hoje existentes. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA O painel trouxe o consenso de que é preciso estabelecer diretrizes para a estruturação de carreiras que garantam um mínimo de coerência e racionalidade. Para os expoentes, não se vislumbra a possibilidade de aprovação de diretrizes gerais de carreiras para toda a Administração Pública sem a realização de amplo debate sobre o assunto, qualificado e democrático. Tema: Ingresso No escopo do ingresso nas carreiras, ficou patente a divergência de opiniões sobre a ascensão funcional. O retorno da possibilidade de ascensão funcional é visto por alguns como imprescindível para uma discussão sobre carreiras, o que é frequentemente defendido pelo movimento sindical. Porém, o ponto de vista não era consenso no grupo, havendo quem considerasse que não é o momento de se flexibilizar o mecanismo de ingresso nas carreiras, devendo ser preservado o concurso público como forma de ingresso. Um consenso que se observou sobre o tema foi o entendimento de que muitas das propostas existentes no âmbito do Congresso Nacional para o resgate ou revitalização da ascensão funcional precisam ser revistas, inclusive sob a ótica do que constitucionalmente é permitido, pois a maior parte das propostas existentes configura formas negativas de tentativa de resgate e utilização desse mecanismo. Observou-se também no painel a afirmação unânime de que, independente das opiniões contrárias sobre o resgate da possibilidade de ascensão funcional, o ingresso no serviço público por meio de concurso, hoje um instrumento fortalecido e reconhecido, é uma conquista democrática da sociedade brasileira. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Outro aspecto discutido no painel foi a necessidade de se aprofundar o debate de carreiras especializadas e transversais. Os palestrantes entenderam que atualmente a estrutura de carreiras e cargos é muito fragmentada. Há carreiras supostamente especializadas cuja existência provoca distorções remuneratórias, inconsistências conceituais e até mesmo conflitos de competência por possuírem atribuições assemelhadas. 171 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 172 Tema: Desenvolvimento Expôs-se no painel que a questão da progressão e da promoção deve considerar aspectos como tempo, mérito, qualificação, regularidade e objetividade para que se tenha um sistema de desenvolvimento na carreira adequado, com critérios definidos. Outra opinião surgida nos debates foi a de que o conceito de desenvolvimento precisa ser ampliado para contemplar a capacitação, as competências e o crescimento profissional que resultariam, então, em progressões e promoções. E isso deve ser pensado não só para os novos servidores, mas também para os servidores atuais. Nesse sentido, sistemas de desenvolvimento como o Sistema de Desenvolvimento na Carreira (SIDEC) podem ser pontos de partida para o desenvolvimento da estrutura das carreiras e dos cargos, já que considera aspectos como a capacitação e a qualificação dos servidores. Outro tema surgido na seara do desenvolvimento na carreira é a questão do acesso aos cargos comissionados. Houve quem opinasse que seria necessário ampliar o acesso dos servidores aos cargos comissionados, o que não foi consenso no painel. Mas todos reconheceram que o Decreto no 5.497/2005 trouxe muitos avanços. Tema: Desempenho/Qualificação Debateu-se a questão da qualificação em muitos momentos da Conferência. Para alguns painelistas, a fixação de metas de desempenho deve considerar diferenças socioeconômicas, regionais, condições de trabalho e o envolvimento dos servidores de cada órgão, para não haver distorções nos resultados da avaliação de desempenho. Houve opinião contrária ao pagamento de gratificação de desempenho, por entender-se que a qualificação e o desempenho devem estar relacionados unicamente com a evolução do servidor na carreira, e não apenas com a remuneração variável por meio da gratificação. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Tema: Remuneração Sob o aspecto da remuneração, fica evidente no debate a preocupação de que a remuneração cumpra as suas funções retributiva, atrativa e valorativa. Ademais, a fixação dos patamares remuneratórios deve efetivamente ser feita observando a natureza, os requisitos de investidura, a complexidade e as peculiaridades dos cargos, o que permite a classificação e reclassificação dos cargos e se constitui base mínima para a discussão da isonomia. Outro ponto de consenso a respeito desse tema é que as carreiras não podem ser confundidas com tabelas salariais, sob pena de se empobrecer o debate e ser prejudicial ao Estado e ao servidor. Fica evidenciada, ainda, a preocupação dos painelistas de que há que se continuar revendo a composição das tabelas salariais, o peso relativo de cada parcela, a diferença entre os patamares e a sua amplitude, além da relação entre a remuneração do servidor ativo e do aposentado. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 No sentido de aprimorar a qualificação dos servidores, o debate demonstrou opiniões a favor de uma política de qualificação que deve ser proposta pela Secretaria de Recursos Humanos conjuntamente com a Escola Nacional de Administração Pública. 173 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 174 Experiência: A gestão de pessoas no estado peruano PaleStRanteS beatriz Robles Gerente de Política de Gestão de Recursos Humanos da Autoridade Nacional do Serviço Civil – SERVIR da República do Peru Ricardo Matallama Gerente de Desenvolvimento Institucional do Sistema de Recursos Humanos da Autoridade Nacional do Serviço Civil – SERVIR da República do Peru cOORdenadORa de MeSa Maria lúcia de Matos Félix Coordenadora-Geral de Carreiras e Análise do Perfil da Força de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) Os palestrantes apresentaram um breve histórico contemplando aspectos sociológicos, econômicos e estatísticos de seu país. Detalharam o funcionamento da máquina pública e suas implicações estruturais, enfatizando que a década de 1990 foi basicamente voltada para a redução do aparato estatal, com a simples demissão, incluindo a voluntária, de até 50% dos servidores. “Foi um tempo de fusão, desaparecimento das entidades públicas, tais como o Instituto Nacional de Administração Pública (INAP), entidade que regia os servidores públicos do Peru, e também o Instituto Público de Planejamento, liquidando as empresas relacionadas com o Banco de Fomento, também, o Banco Agrário, o Banco Industrial, o Banco Mineiro e o de Moradia”. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Segundo os palestrantes, o Peru precisa passar por um processo de modernização que deve ir além das entidades encarregadas da política fiscal. Precisa redefinir políticas, planos e programas de acordo com uma visão estratégica de longo prazo. Enfocaram a necessidade de capacitar servidores públicos, acompanhar a qualidade do gasto e investimento, aprimorar o serviço fornecido ao cidadão e modernizar a gestão de pessoas nos três níveis do Governo para garantir as reformas necessárias. Por fim, apresentaram missão, metas e objetivos estratégicos institucionais do SERVIR, o respectivo organograma e relataram as atribuições do SERVIR e das demais instituições governamentais. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Mencionam que durante o Governo do Presidente Fujimori houve uma redução do Estado com relação às entidades que prestavam serviços sociais à população. Mas também houve um desenvolvimento importante, que foi a reforma do Estado relacionado com aquelas entidades que eram responsáveis pelo regime monetário. Houve um profundo processo de modernização nas entidades públicas, que necessitavam de independência do poder político. 175 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 176 PAINEL TEMÁTICO II – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CULTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DE DESEMPENHO Painel proferido em 7-7-2009 PaleStRanteS alexandre Kalil Gerente de Projeto da Secretaria de Gestão (SEGES/MP) Sandro bergue Professor Doutor da Universidade de Caxias do Sul e Professor Convidado da ENAP e UFRGS; Auditor Fiscal do Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul (UCS/UFRGS/TCE) cOORdenadORa de MeSa Simone velasco Chefe de Divisão da Coordenação-Geral de Carreiras e Análise do Perfil da Força de Trabalho (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Giovanna lúcio Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Coordenação-Geral de Carreiras e Análise do Perfil da Força de Trabalho (SRH/MP) A partir dos pontos fortes, pontos fracos e propostas apresentadas nas Etapas Regionais relativas ao tema “Avaliação de Desempenho”, mostrou-se importante que na Etapa Nacional fossem abordadas as temáticas “Cultura do Planejamento Estratégico” e “Gestão do Desempenho”, por serem questões que precisam ser melhores desenvolvidas no âmbito das organizações públicas brasileiras. As organizações que compõem a Administração Pública são resultado de traços da formação histórica e cultural brasileira, tais como o patrimonialismo e o clientelismo. Referidos traços contrastam com o valor central do planejamento e da gestão do desempenho, que é a meritocracia. Esta tem sido adotada no campo formal-legal pela Administração Pública desde a Constituição de 1824, a qual trazia a ideia de que os cargos públicos deveriam ser ocupados por quem tivesse talento, aptidão para tal. Entretanto, na prática, a meritocracia ainda não aderiu a essa matriz de valores da Administração Pública. Como marcos institucionais da inserção da meritocracia nas organizações públicas pode-se apontar o “Ciclo Burocrático” ocorrido na década de trinta do século XX, caracterizado pela criação e atuação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), e, mais recentemente, o “Ciclo da Administração Pública Gerencial”, no qual questões como autonomia gerencial, contratualização de desempenho, vinculação da remuneração ao mérito e a possibilidade de perda do cargo público por insuficiência de desempenho se fazem presentes no atual texto constitucional. Isso posto, o painel destacou a importância de se tratar a avaliação de desempenho para além de um instrumento remuneratório. Propõe-se que o foco deve ser na gestão do desempenho, vinculado ao planejamento estratégico das organizações, devendo a cultura de avaliação ser introduzida e disseminada, por meio da capacitação e do desenvolvimento de competências de comunicação e avaliação dos gestores em todos os níveis. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 RelatORa 177 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 178 Ao planejamento estratégico é atribuída a função de construir junto à alta administração um consenso sobre os rumos desejados para a organização, definindo as responsabilidades das unidades e servir de base para um processo alocativo interno coerente dos diversos recursos disponíveis. E é a partir do planejamento estratégico que se constrói um sistema de gestão do desempenho, por meio da fixação de metas e objetivos, bem como da definição de responsáveis pelas ações. Nesse sentido, não deve ser apenas uma transposição de modelos gerenciais exógenos, mas adaptado à realidade da Administração Pública. Apresentou-se a experiência do Tribunal de Contas do Rio Grande do Sul, no qual o foco da avaliação de desempenho é no desenvolvimento do servidor, com o propósito de disseminar a cultura da avaliação. O modelo possui três grandes fases: de planejamento, acompanhamento e avaliação. Relacionar planejamento e desempenho é um grande desafio. É necessário desenvolver uma cultura de pensar estrategicamente, planejar, estabelecer parâmetros objetivos e subjetivos e, a partir desses parâmetros, avaliar pensando no desenvolvimento da pessoa. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA A comunicação no ambiente organizacional assume papel primordial neste contexto por ser o instrumento que a alta administração utiliza para transmitir seus valores e objetivos aos demais níveis hierárquicos. Ressalta-se aqui a importância do estabelecimento de metas intermediárias, por equipe, entre as metas institucionais e as individuais, de modo que as pessoas consigam enxergar se estão contribuindo para a organização. Um dos elementos essenciais em relação à avaliação de desempenho é a cultura de risco. A inovação implica fazer errado. As experiências que não deram certo não devem, necessariamente, ser abandonadas, mas podem ser aprimoradas. Inclusive, no processo de planejamento há margem para o risco. Nesse sentido, a correção é um processo consequente e está associada à capacidade de planejar, comunicar objetivos, gerenciar recursos, responsabilizar engenharia e recursos humanos. Por fim, a implantação de uma cultura de gestão do desempenho depara-se com uma série de desafios. O primeiro é o deslocamento da ideia de avaliação de desempenho para gestão do desempenho, mudança esta que traz consigo a necessidade de relacionar o desempenho ao planejamento. O segundo é a necessidade de vincular o desempenho ao desenvolvimento da pessoa, e não mais a remuneração e punição. O terceiro desafio diz respeito a assumir a dimensão subjetiva da gestão, dado que ela existe e não deve ser ignorada, assim como as especificidades culturais. Outro desafio é desenvolver soluções de gestão de desempenho endogenamente orientadas, ou seja, soluções que sejam criadas em cada órgão, de acordo com sua realidade. Outros desafios, mas não menos importantes, consistem em preparar o gestor para a gestão do desempenho e desenvolver nas pessoas a cultura e o senso de autoavaliação. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Nesse sentido, a avaliação de desempenho precisa ser vista de uma maneira sistêmica, vinculada a uma visão mais ampla da organização, e atuar como elemento de alinhamento, na medida em que explicita nos seus instrumentos valores importantes que devem ter um alinhamento mais geral dentro da organização. Isso exige manifestação de vontade clara e envolvimento da alta administração. 179 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 180 Experiência: O sistema de avaliação de desempenho do INMETRO PaleStRante Oscar acselrad Diretor de Planejamento e Desenvolvimento do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO). Professor da Escola de Engenharia e do Instituto Luiz Coimbra de PósGraduação e Pesquisa de Engenharia (COPPE/UFRJ) cOORdenadORa de MeSa Simone velasco Chefe de Divisão na Coordenação-Geral de Carreiras e Perfil da Força de Trabalho da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) RelatORa Giovanna lúcio Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Coordenação-Geral de Carreiras e Análise do Perfil da Força de Trabalho (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Em 1998, o INMETRO assinou um contrato de gestão com o MDIC. Ao assinar o referido contrato a instituição comprometeu-se a cumprir determinadas metas e objetivos e, em troca, adquiriu algumas flexibilidades administrativas que as autarquias comuns não têm, caracterizando-se, então, como Agência Executiva. O primeiro requisito para se fazer um Contrato de Gestão é a existência de um planejamento estratégico na instituição. O INMETRO já trabalha com processos de planejamento estratégico desde os meados da década de noventa do século XX, e, dessa forma, já tinha, em 1998, certa cultura de planejamento estratégico, o que permitiu a assinatura do Contrato de Gestão com o MDIC. A missão do INMETRO é “Prover confiança à sociedade brasileira nas medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, promovendo a harmonização das relações de consumo, a inovação e a competitividade do PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Nesse painel relatou-se a experiência do Sistema de Avaliação de Desempenho do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO), autarquia federal com 35 anos de existência, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). 181 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 182 País”. Dessa forma, o INMETRO tem foco no desenvolvimento nacional e na proteção ao cidadão. É uma instituição que visa à excelência em ciência e tecnologia, e também na gestão. Nesse contexto, papel importante tem a avaliação de desempenho, que é institucionalizada no INMETRO a partir da reestruturação da carreira que ocorreu por meio da Lei no 11.355, de 2006. A implementação de um sistema de avaliação de desempenho traz consigo diversas perspectivas para a instituição. A primeira é desenvolver uma cultura de gestão, orientada em resultados com bases em objetivos. Segundo, mobilizar os servidores em torno da missão essencial da organização. A avaliação de desempenho também permite o reconhecimento do mérito, por meio da diferenciação e valorização dos diversos níveis de desempenho. Promove ainda a comunicação eficaz entre hierarquias. Outra perspectiva é fomentar a solidariedade, o companheirismo e o trabalho em equipe e, por fim, fomentar o desenvolvimento profissional dos trabalhadores por meio da identificação de necessidades de formação. Como benefícios da implementação de um processo de avaliação de desempenho podemos apontar ainda que ela estimula a comunicação entre funcionários e dirigentes, permitindo maior clareza, participação e harmonia nesta relação; promove um registro escrito para dar apoio a decisões envolvendo o desenvolvimento do servidor na carreira; torna transparente para todos os seus deveres e suas responsabilidades, e a expectativa da instituição com relação a cada um dos servidores; evidencia de forma objetiva a contribuição de cada um; ajuda a elevar a eficiência, a eficácia e a efetividade; é um mecanismo para o aperfeiçoamento dos servidores apontando a necessidade de capacitação e de mudanças dentro da instituição; e melhora a percepção das organizações por parte da sociedade. Entretanto, diversos estudos constatam as dificuldades de implementação de sistemas de avaliação de desempenho, pelo fato de não conseguirem se posicionar como instrumentos efetivos de crescimento e melhoria do serviço público. Isso se deve, em grande medida, à utilização da avaliação como instrumento meramente punitivo, ou ainda, à dificuldade em avaliar, pelo fato de nossa cultura estar permeada por valores como paternalismo e benevolência. Isto posto, constatou-se que a implementação de um sistema de avaliação de desempenho que realmente conseguisse atingir os benefícios esperados PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA é o instrumento que possibilita uma pactuação entre o servidor e sua As bases legais da avaliação de desempenho no INMETRO são a Lei no 11.355, de 19 de outubro de 2006 e o Decreto no 6.507, de 9 de julho de 2008, que regulamenta a gratificação de desempenho e a portaria interna que rege o processo de avaliação. A Gratificação pela Qualidade do Desempenho no INMETRO (GQDI), a parcela remuneratória vinculada à avaliação de desempenho tem um valor máximo de cem pontos, sendo sessenta decorrentes da avaliação de desempenho individual e quarenta pontos em função do resultado da avaliação institucional, sendo anual a periodicidade da avaliação. chefia imediata No INMETRO a avaliação é conduzida por um comitê cuja maioria dos membros é externa à instituição. Na reunião do comitê os avaliadores, tantos os internos quanto os externos, ficam concentrados durante uma semana e fazem a avaliação de desempenho dos servidores do INMETRO. Essa reunião tem como pauta fazer a avaliação do desempenho individual, fazer a análise dos planos de trabalho e proporcionar a troca de opiniões para o aperfeiçoamento do processo. O Plano de Trabalho é o instrumento que possibilita uma pactuação entre o servidor e sua chefia imediata, vinculada a um conjunto de objetivos estratégicos, devendo este acordo ser ratificado pelo comitê de avaliação. Ao final do ciclo, o servidor prepara um relatório individual de trabalho e a chefia emite um parecer sobre os relatórios individuais dos membros da sua equipe. O plano de trabalho, o relatório de atividades do servidor e o parecer da chefia imediata são os documentos básicos encaminhados à comissão de avaliação, para os procedimentos finais. A nota da avaliação final é a média ponderada das notas atribuídas a cada um dos objetivos, podendo o servidor alcançar cinco pontos se os objetivos tiverem sido completamente cumpridos. A apresentação da experiência do INMETRO demonstrou na prática o processo de avaliação de desempenho como ferramenta de aperfeiçoamento da cultura institucional. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 pelo INMETRO constituía um grande desafio. Para a estruturação do Sistema de Avaliação de Desempenho (SIADI) do INMETRO, buscou-se conhecer outras experiências nacionais e internacionais de avaliação. O Plano de Trabalho 183 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 184 PAINEL TEMÁTICO III – SAÚDE E BENEFÍCIOS DO SERVIDOR PÚBLICO OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DA POLÍTICA DE ATENÇÃO À SAÚDE DO SERVIDOR Painel proferido em 7-7-2009 PaleStRanteS célia corrêa Secretária de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SOF/MP) Koshiro Otani Médico do Centro de Referência em Saúde do Trabalho da Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo (CEREST/SES/SP) elza tomé de andrade Mestre em Saúde Pública (Fiocruz/RJ) cOORdenadOR de MeSa Sérgio carneiro Coordenador-Geral de Seguridade Social e Benefícios do Servidor da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Rosilã jaques Chefe de Divisão da Coordenação-Geral de Seguridade Social e Benefícios do Servidor da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) Foi apresentado um panorama dos desafios do Subsistema de Atenção à Saúde do Servidor (SIASS), apontados nas Etapas Regionais da Conferência à Política de Atenção à Saúde do Servidor proposta pela SRH/MP. A Secretária de Orçamento Federal, Célia Corrêa, ressaltou que a saúde do servidor era tratada no orçamento de forma per capita, no âmbito da ação orçamentária de assistência médica e odontológica dos servidores, considerando a disponibilidade orçamentária de cada órgão. Hoje, a saúde do servidor é tratada dentro de uma nova política, que envolve assistência, perícia, promoção e acompanhamento da saúde. As despesas com assistência médica foram incluídas no rol das despesas obrigatórias da União. A Secretária informou sobre as alterações que estão no orçamento federal, contemplando o benefício da saúde suplementar, os exames médicos periódicos, a implantação do sistema informatizado SIAPE Saúde e as ações de fomento à saúde do servidor, como a criação e a ampliação das unidades do SIASS, a formação e a capacitação de servidores e os programas de vigilância e promoção à saúde do servidor. O palestrante Koshiro Otani, da Secretaria de Estado de Saúde de São Paulo, entendendo o trabalho como um desafio, uma forma de crescimento pessoal e de inserção no convívio social, propiciou a reflexão acerca do exercício de um trabalho saudável, em que não se trabalha para viver nem se vive para trabalhar. As pessoas não são descartáveis, não trabalham como meros objetos e suas limitações devem ser contornadas. Deve-se defender a saúde e o trabalho decente, que, para a Organização Internacional do Trabalho, “consiste em promover oportunidades para que mulheres e homens possam ter acesso a um trabalho digno e produtivo em condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade”. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 RelatORa 185 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 186 O expositor referiu que, sendo a saúde do trabalhador um direito constitucional, o investimento na mesma tem impacto direto no desenvolvimento econômico e social do país. Um dos desafios é transformar o Estado na vanguarda de novas maneiras de prover a saúde e a segurança do trabalho no setor público. Para tanto, sugere a implantação de programas de educação permanente dos profissionais, com reciclagem para qualificação de gestores, incentivo ao papel ativo dos trabalhadores. A palestrante Elza Tomé de Andrade observou que em todos os órgãos públicos que conheceu, mesmo existindo atenção à saúde do trabalhador, não havia a obrigatoriedade de sua regulação ou fiscalização. Desse modo, a questão ficava a cargo do próprio gestor, com todas as subjetividades que isso implica. Destacou ainda que, na atual política de saúde e segurança do trabalhador, o trabalho é considerado um determinante social de saúde. Nas suas diretrizes o conceito de saúde do trabalhador vai além da saúde ocupacional, compreendendo o trabalhador de maneira holística. Sobre o histórico do SIASS, a palestrante afirmou que o projeto está acontecendo de modo organizado. A coordenação promove oficinas periódicas, proporcionando um trabalho integrado. A instituição do Comitê Gestor de Atenção à Saúde do Servidor inscreve-se como algo fundamental nesse processo. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA PaleStRanteS eliane Schmidt Gerente Regional do Instituto Nacional de Seguridade Social na Região Sul Sandra Helena Gerente de Recursos Humanos do Ministério da Fazenda em São Paulo Fernanda azevedo Coordenadora de Atenção Integral à Saúde do Servidor do Ministério da Saúde Mário coutinho Perito Médico Previdenciário do Instituto Nacional de Seguridade Social A palestrante Eliane Schmidt concorda com a importância de o Governo Federal tratar a questão da saúde dos servidores como prioritária e entende que o Sistema de Atenção à Saúde do Servidor (SIASS) é o sistema possível, nesse momento, para situar e compreender a realidade em que vive o trabalhador do serviço público federal em relação à saúde. O principal desafio na implantação do SIASS é o envolvimento dos dirigentes e das chefias no âmbito de um processo de sensibilização para que superem o preconceito existente na sociedade contra quem adoece. Existe uma negação da situação de adoecimento e uma ignorância quanto às várias doenças a que os servidores estão suscetíveis. A palestrante Sandra Helena relatou sua experiência na implantação do SIASS em São Paulo, envolvendo a operacionalização das unidades de referência do SIASS, os termos de cooperação técnica e a integração das diferentes áreas de conhecimento da saúde. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Experiência: Implantação do SIASS nas regiões 187 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O principal desafio na 188 implantação do SIASS é o envolvimento dos dirigentes e das chefias no âmbito de um processo de sensibilização para que superem o preconceito existente na sociedade A palestrante Fernanda Azevedo detalhou o diálogo entre a política do SIASS e o modelo de serviços estruturado no Ministério da Saúde, em Brasília. Para a implantação do SIASS em Brasília, houve discussão com a equipe técnica, em especial com os técnicos da perícia e profissionais da vigilância já organizados em torno de um serviço de perícia e de programas de atenção e promoção da saúde. O palestrante Mário Coutinho encerrou o Painel descrevendo a heterogeneidade do grupo de trabalho do SIASS em Pernambuco e os resultados da pesquisa realizada com os órgãos federais no estado de Pernambuco, tendo sido identificado que 64% dos órgãos tinham programas de qualidade de vida do servidor, porém com ações pontuais, e não integradas a uma política mais ampla de atenção à saúde do servidor. Oitenta e dois por cento realizam exames admissionais, enquanto apenas 27% realizam exames periódicos. Relatou ainda sobre as ações do grupo de trabalho de implantação do SIASS no estado de Pernambuco. contra quem adoece PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E SUAS IMPLICAÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Painel proferido em 8-7-2009 PaleStRanteS Hugo de Pena brandão Gerente de Divisão da Diretoria de Gestão de Pessoas do Banco do Brasil Margaret baroni Diretora de Desenvolvimento Gerencial da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) cOORdenadOR de MeSa diogo demarco Coordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 PAINEL TEMÁTICO IV – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 189 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 190 RelatOReS Paulo Ricardo Godoy dos Santos Analista de Finanças e Controle na Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda (STN/MF) arlete Maria costa de Paula Chefe de Divisão na Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) O foco principal deste painel foi realizar uma reflexão conceitual e operacional em torno dos desafios da implementação do modelo de gestão por competências na Administração Pública Federal (APF). Para isso, foi solicitado aos palestrantes que respondessem às seguintes questões centrais levantadas nas Etapas Regionais da Conferência Nacional de Recursos Humanos: 1. A gestão por competências é um modelo adequado a todos os órgãos da APF? 2. Quais os entraves para sua efetiva implementação? 3. Que diretrizes deve conter o tratamento desta temática na APF? Os palestrantes foram unânimes em afirmar que: A gestão por competências permite um alinhamento às metas institucionais, agregando valores para a instituição. Ela ajuda a planejar, monitorar e avaliar o plano de capacitação do órgão, a progressão na carreira, a definição de trilhas de aprendizagem e facilita a alocação de pessoas. A gestão estratégica de pessoas, baseada nas competências profissionais, presentes e a desenvolver, demanda uma modernização da atuação dos setores de RH. A gestão por competências não é uma nova realidade, e sim um novo olhar, uma nova visão da mesma paisagem, e engloba todos os macroprocessos PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA É fundamental garantir espaços de troca de experiências entre os órgãos que já iniciaram a implementação da gestão por competências e os que desejam iniciar a implementação, para se aprender com as experiências que deram certo. Isso pode ser feito por meio de comunidades de práticas, publicações, articulação de atividades conjuntas, racionalização de espaços, materiais, recursos logísticos, e no desenvolvimento de ações visando reduzir as diferenças regionais. Experiência: As Experiências de Gestão por Competências na Casa Civil e no Ministério da Fazenda cristina calvet Coordenadora-Geral de Recursos Humanos do Ministério da Fazenda casa civil/Presidência da República celina dantas Coordenadora-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Diretoria de Gestão de Pessoas da Casa Civil da PR PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 da gestão de pessoas: seleção, capacitação, avaliação de desempenho, negociação, remuneração, sucessão e mobilidade a partir da competência desejada pela organização. A gestão por competências é adequada a todos os órgãos da APF. Mas não existe um modelo único e universal. Cada organização deve procurar estabelecer um modelo que esteja adequado ao contexto, à cultura, à estratégia e à estrutura da organização. A gestão por competências está diretamente relacionada ao estilo gerencial e não à qualidade do instrumento utilizado. 191 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 192 cOORdenadOR de MeSa diogo demarco Coordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas (SRH/MP) RelatOReS Paulo Ricardo Godoy dos Santos Analista de Finanças e Controle na Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda (STN/MF) arlete Maria costa de Paula Chefe de Divisão na Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) O coordenador de mesa apresenta o painel de experiência como um diálogo com quem vive na prática os conceitos e idéias abordados para a gestão por competências. 1. Experiência de gestão por competências na Casa Civil/PR – Celina Dantas Celina Dantas ressaltou que a abordagem de gestão por competências é adequada para a administração pública, possível e desejável pois viabiliza a gestão por resultados. Mas que o modelo a ser utilizado tem que estar adequado ao contexto do órgão. Essa escolha depende da maturidade de gestão em que a organização se encontra. É preciso buscar e ocupar o espaço que se apresenta, mesmo que se inicie apenas pelo subsistema capacitação. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA A gestão pro competências é mais do que normativa, pois há um aspecto de mudança que é de atitude, e estas não são mudadas de um dia para o outro. Na Presidência busca-se a clareza de um modelo completo, mesmo que utópico, para que não se fique a mercê de modelos, criando colchas de retalhos aqui e ali. Mesmo com todas as especificidades de um órgão como a Casa Civil – estritamente político e sem quadro de pessoal próprio, foi implementado um modelo de gestão por competências que buscou o comprometimento e engajamento dos gerentes desde o início e durante todo o processo. Lidando com a harmonização conceitual a Casa Civil criou o conceito do CHA, significando conhecimento, habilidade e atitude. Em um segundo ciclo, passou-se a trabalhar com competências transversais, definindo 3 dimensões: transversal, gerencial e específica, esta por adesão, e as competências foram mapeadas para subsidiar os planos de capacitação. A palestrante informa que estes processos são de constante aprimoramento mais hoje pode-se dizer que estão consolidados e o processo conta com vários ciclos de planejamento estratégico e Balanced Scorecard. Um importante momento de mudança estabelecido foi parar de olhar as dificuldades e passar a enxergar as possibilidades. A Casa Civil não possui quadro próprio, por isso a capacitação sempre ficou em segundo plano, mas lembrou a palestrante que as pessoas não chegam prontas, o aprendizado deve ser contínuo e assim percebeu-se que era importante investir em capacitação pois os que ali estavam ao voltar para os seus órgãos de origem o fariam com outra visão, e isso era ganho para a máquina pública. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A administração indireta, que já galgou alguns passos rumo à implementação da gestão por competências tem por base um modelo mais puro, como o têm também a iniciativa privada. A administração central ainda está inserida em um modelo híbrido e menos avançado. 193 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 194 2. Ministério da Fazenda – Cristina Calvet A palestrante contextualizou a experiência do Ministério da Fazenda no âmbito da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Administração – SPOA, pois o planejamento e a formação de um mapa estratégico é essencial para a implantação da gestão por competências. O início do processo foi motivado pelo Decreto n.º 5.707, e o objetivo foi alinhar a política de gestão de pessoas com a estratégia organizacional, o que não foi fácil, pois historicamente, ambos caminhavam separados e o cenário era de um RH preocupado com o controle, especificamente focado na folha de pagamento. Um reflexo prático disso é capacitar as pessoas que no dia-a-dia não fazem falta à organização, ao invés de aprimorar aquelas que são essenciais. O modelo que se busca hoje é o da organização que apóia o desenvolvimento das pessoas, para isso foi feito investimento em sistemas, manuais e mobilização de dirigentes, pois isso dá credibilidade para a implantação. Trabalhamos com a delimitação de um modelo conceitual, definindo princípios e competências organizacionais e humanas. O Foco foi realizado em processos de trabalho e dividido por áreas funcionais. O desafio enfrentado hoje e complementar a gestão de competências é a avaliação de desempenho e o modelo adotado para tanto é o do Avaliador - Avaliado. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA PROCESSOS DE TRABALHO E SISTEMA DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS Painel proferido 8-7-2009 PaleStRanteS Rogério Santanna dos Santos Secretário de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SLTI/MP) Rodrigo Ortiz assumpção Presidente da Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social (DATAPREV) cOORdenadOR de MeSa luiz Roberto Moselli Auditor-Chefe da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 PAINEL TEMÁTICO V – SISTEMAS E PROCESSOS EM GESTÃO DE PESSOAS 195 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 196 RelatORa Mitie Kamada Coordenadora-Geral de Procedimentos Judiciais (SRH/MP) Processos de Trabalho em Gestão de Pessoas Ao se pensar na substituição dos sistemas de Governo, em especial o da área de recursos humanos, é preciso focar a discussão nos processos de trabalho, que devem ser revistos e redesenhados de modo a espelharem a realidade. Diante dos resultados dessa primeira reflexão, o novo sistema deve ser coerente com os processos de trabalho gerados. Algumas falas reforçaram essa ideia: “Um bom processo de trabalho dá melhores resultados do que pessoas brilhantes num processo de trabalho ruim” e “O importante é estruturar o processo para que o sistema possa atuar. Se o processo é ruim, nós teremos um processo ruim acelerado”. A tecnologia hoje existe como existia há 30 anos e os problemas também. A fragilidade não está unicamente na tecnologia utilizada, e sim nos processos de trabalho, que com o decorrer dos anos tornaram-se mais complexos. Os palestrantes afirmaram que as tecnologias disponíveis permitem trazer melhorias significativas ao desenvolvimento do trabalho, mas é preciso ter definição política para tomar as atitudes necessárias a fim de se alcançar o alinhamento dos processos. Essa é a parte mais difícil porque envolve um enorme quantitativo de pessoas e organizações com experiências diferentes, em que cada organização conhece somente uma parte do processo. O que se deseja aos servidores que atuam em recursos humanos é que a tecnologia de informação esteja à disposição como ferramenta e que possa sair de um processo extremamente operacional para a construção de uma política de recursos humanos. A melhoria dos processos na área de recursos humanos economizará milhões em recursos públicos. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA A era da informática ingressou no serviço público pela área de recursos humanos porque existe um grande volume de dados que mereciam tratamento. Na época em que os computadores eram muito caros, o volume de informações era tão grande que justificou o investimento inicial da tecnologia de informação na área de recursos humanos. Relataram que os sistemas de Governo estão sendo continuamente adaptados. Porém, tais adaptações não suprem a real necessidade de substituição e modernização desses sistemas, que deveriam ter sido substituídos há cinco ou seis anos. Essa tarefa é muito difícil por conta da imensa base de dados existente. Foi esclarecido no Painel que o sistema de recursos humanos é um dos principais sistemas estruturantes do Governo. É um dos que gerencia o maior volume de recursos e, por isso, merece maior atenção. Durante as discussões, houve ênfase no sério problema que deverá ser enfrentado pela Administração Pública, referente às ações judiciais e aos acordos administrativos, que devem ser mais bem administrados por gerarem um grande volume de dados no sistema, volume este que supera um terço dos dados totais. Os lançamentos manuais são fontes de erros, distorções e fraudes e por conta disto devem ser reanalisados e reformulados. Os palestrantes destacaram a importância do uso de recursos tecnológicos que permitam melhor acompanhamento e execução das atividades de recursos humanos, a exemplo de recursos de auditoria e do ambiente da Web 2.0, que possibilitarão maior integração e segurança da informação. Outro ponto relevante discutido no painel foi sobre a gestão e o tratamento da informação, que devem constituir um processo contínuo de melhoria e aprimoramento, e não apenas um procedimento executado posteriormente. Defendeu-se a ideia de que a entrada dos dados deve permitir a constituição de uma base de dados confiável e segura e que impossibilite brechas sistêmicas, inibindo qualquer forma de fraude e pagamentos indevidos. Nesse sentido, a sugestão dada foi a de utilização de ferramentas tecnológicas para qualificar, higienizar, padronizar e eliminar duplicações de dados. Por fim, os palestrantes concluíram as discussões defendendo o uso de tecnologias como ponto fundamental para o desenvolvimento das pessoas e das instituições. Para eles, o desafio é implementar um sistema de informação que não só faça PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Sistema de Informação na Gestão de Pessoas 197 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 198 uso das novas tecnologias, mas que também viabilize a automação das funções de recursos humanos a partir da análise e melhoria dos processos de trabalho, liberando o profissional de recursos humanos das atividades operacionais para dedicar-se às questões estratégicas das organizações públicas. Experiência: Modernização do atendimento do Instituto Nacional do Seguro Social Painel proferido em 7-7-2009 PaleStRante valdir Moysés Simão Presidente do INSS cOORdenadOR de MeSa luiz Roberto Moselli Auditor-Chefe da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA No Brasil, com a Constituição de 1988, estabeleceu-se o tripé da Seguridade Social, composta por: Previdência Social, de caráter contributivo e obrigatório, estruturada por um regime geral, operado pelo INSS para os trabalhadores da iniciativa privada; por regime próprio dos servidores públicos de todas as esferas (federal, estadual e municipal); previdência complementar, fiscalizada pelo Ministério da Previdência Social; e previdência dos Militares. Assistência Social, de caráter universal e não contributivo. Saúde, igualmente de caráter universal e não contributivo. dados do inSS Em junho de 2009 foram 26,614 milhões de benefícios pagos em dia, sendo 15,2 milhões na área urbana, 7,8 milhões na área rural. Deste montante, 3,4 milhões refere-se ao Benefício de Prestação Continuada (BPC) – política do Ministério do Desenvolvimento Social, mas que é operada pelo INSS. O que representa a Previdência Social sob a ótica da linha da pobreza? A representatividade que a Previdência tem para o Brasil como um instrumento de proteção social é fundamental, não só para a estabilidade social como para a dinâmica das economias locais. A Previdência é responsável pela retirada de 22,2 milhões de pessoas da linha de pobreza. Está previsto para 2009 o pagamento de R$ 220 bilhões, que movimentam a economia de todas as cidades. A cobertura dos trabalhadores ocupados no Brasil até 2002 era decrescente. A partir de 2003 houve uma política de inclusão de trabalhadores no sistema de proteção; em 2007 a população ocupada protegida pela Previdência Social chegou a 65,1% e em 2008 a 66%. Outra grande iniciativa que o Brasil está adotando para formalizar mais trabalhadores é o empreendedor individual. Desde julho de 2009, uma pessoa física com faturamento anual de até 36 mil reais, com contribuição reduzida, tem direito a todos os benefícios previdenciários, incluídos os seus PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 estrutura da Seguridade Social 199 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 200 familiares. São 11 milhões de pessoas que se encontram nessa situação, sendo que a estimativa é que até o final de 2010 1,5 milhões de pessoas formalizem a sua situação. A adesão ao Programa possibilita ao empreendedor, além da cobertura de segurado, emitir nota fiscal, contratar com governos, ter apoio do SEBRAE e de linhas de créditos. Essa solução genuinamente brasileira já vem sendo observada por outros países. as mudanças no inSS O INSS, há algum tempo, era sinônimo de mau atendimento, descaso, refletido nas enormes filas de atendimento, sem contar com as fraudes que só aumentavam o descrédito na Previdência, inclusive por parte do Governo. A partir de 2003 o processo começou a ser revertido. O Ministério da Previdência em 2003 e 2004 dedicou-se à reformulação dos marcos legais. A partir de 2005 mergulhou nos processos de trabalho do INSS, buscando responder a seguinte questão: que tipo de Previdência Social queremos para o futuro? A resposta foi discutida nas oficinas de planejamento, com os próprios servidores do INSS: “tem de ser um sistema de proteção social inclusivo, público e sustentável”. Daí saíram cinco direcionadores estratégicos, como segue abaixo, além de 20 objetivos: gestão estratégica de pessoas; modernização da infraestrutura da base; foco na gestão e no controle social; excelência no atendimento, sendo um processo virtuoso de melhoria contínua; e fortalecimento da proteção social. É fundamental ressaltar que o trabalho de modernização do INSS não foi realizado por consultorias, foi feito internamente, pelos próprios servidores do INSS que continuam a conduzir toda a modernização, sendo as soluções tecnológicas tratadas pela DATAPREV. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA O INSS trabalha com informações. Foi construído um banco de dados, o Cadastro Nacional de Informação Social (CNIS), que reúne informações dos trabalhadores desde 1976. No entanto, não havia autorização legal para o uso pleno das informações, porém com a Lei Complementar no 128/2008, o INSS foi autorizado a ter pleno acesso às informações do CNIS. Por meio desse Cadastro, sabe-se quem é o cidadão e qual o valor da contribuição por ele realizada, por exemplo. Com isso o atendimento pode ser programado de acordo com cada situação. O desafio agora passou a ser zelar pela qualidade das informações que estão nesse banco de dados, garantindo que, no momento em que o cidadão solicite qualquer benefício, o INSS o consiga fazer de forma automática, o que é chamado de reconhecimento automático de direito. Dessa forma, os eventos de acesso a benefícios como tempo de contribuição, idade, maternidade e óbito estão automatizados. O outro grande evento é a incapacidade laboral; sua constatação continua sendo subjetiva e dependerá de uma avaliação médica. O benefício por incapacidade refere-se a 50% das novas demandas. O segurado passa para a condição de beneficiário, podendo tal condição ser permanente, temporária ou ocorrer a reabilitação profissional. Melhoria no atendimento O modelo de atendimento utilizado pelo INSS é chamado de atendimento programado, seletivo e resolutivo: A programação consiste em possibilitar comodidade no atendimento. O segurado agenda o atendimento pela internet ou pela central telefônica e quando comparece à agência as informações necessárias já estão no sistema operacional de reconhecimento de direito. A seletividade permite que o atendimento seja organizado de modo a otimizar o serviço, pois sabendo quem virá à agência e que tipo de benefício será requerido, de antemão, coloca-se para realizar o atendimento do servidor que conheça do tema. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Modelo operacional construído 201 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 202 A resolutividade implica concluir o atendimento com uma decisão, deferindo ou indeferindo o pedido, o que evita o retorno do segurado à unidade de atendimento. as principais ações realizadas Fim da terceirização da perícia médica: até 2002 o INSS passou por um processo intenso de terceirização das atividades, inclusive a perícia médica que era realizada sem supervisão. O resultado foi a explosão da despesa com auxílio-doença, sendo que de 2002 a 2005 esses gastos haviam quintuplicado, chegando a 1,66 milhões de benefícios, sem que houvesse uma justificativa razoável. Hoje a terceirização foi banida e 100% das perícias são feitas por médicos peritos do quadro do INSS. Passou-se a ter maior rigor no processo de concessão e de supervisão das concessões, sendo que os médicos previdenciários têm autonomia técnica. Com o fim da terceirização das perícias o auxílio-doença foi estabilizado em 900 mil benefícios. Implantação do modelo de Cobertura Previdenciária Estimada (COPES). Havia demora para se fazer as perícias e muitas vezes os benefícios eram pagos quando a incapacidade já havia deixado de existir. Com o novo modelo o segurado comparece à perícia médica com dia e hora marcados e o perito fixa o tempo necessário para recuperação. Ele não precisa voltar ao INSS para ter alta e, caso se sinta incapacitado para o trabalho, ele pode solicitar prorrogação e pedir nova perícia. Ampliação do horário de atendimento da maioria das agências. De seis horas diárias passou para dez horas de atendimento, eliminando as demandas excessivamente reprimidas. Também houve proibição de senhas restritivas e com o agendamento foi possível organizar o atendimento. Oferta de serviços pela internet. Criação do atendimento telefônico 135. São três centrais telefônicas no país: em Caruaru, Recife e Salvador. Reconhecimento automático de direito. O INSS sempre teve o papel de concessor de benefícios, porém ocorreu uma mudança conceitual: o órgão não é mero concessor de benefícios, mas sim um reconhecedor de direitos. O INSS passa a ser gestor de informações dos segurados, zelando pela qualidade das informações armazenadas no banco de dados para PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Por último, outra ação fundamental é a de estar estendendo a vários públicos na condição de segurado: Trabalhador Rural: por meio de parceria com as entidades sindicais de representação desses trabalhadores, é feito o recadastramento dessas pessoas, e por meio de uma carta do sindicato, declarando a vinculação à Previdência Social, faz-se a prova de exercício. São quase 5 milhões de pequenos produtores nessa situação. Indígenas: por meio de convênio com a FUNAI, certifica-se que o indígena permanece na sua comunidade, explorando a atividade agrícola, sendo considerado segurado especial e dispensando entrevistas. Quilombolas: por meio de parceria com a Secretaria Especial de Políticas de Promoção da Igualdade Racial (SEPPIR), que está ajudando a identificar as comunidades remanescentes de quilombo, para que possam se beneficiar do reconhecimento automático de direitos. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 garantir esse reconhecimento automático de direito, quando o segurado requerer um benefício previdenciário. Criação do extrato de contribuições previdenciárias, que é o histórico previdenciário do trabalhador. Realização de convênio com o Banco do Brasil, que permite aos correntistas acessar as informações previdenciárias nos terminais de autoatendimento e home banking, permitindo acompanhar todos os vínculos empregatícios, as remunerações e as contribuições, possibilitando o acompanhamento e a fiscalização do empregador, além de não deixar as atualizações para o momento da aposentadoria. Ampliação da rede de atendimento. Em 86 anos de história são 1.110 agências presentes em 950 municípios brasileiros, o que representa menos de 20% nos municípios brasileiros. É necessário estar mais próximo do segurado, e não basta a internet e os extratos. Há necessidade dessa proximidade, sobretudo por causa das perícias. Portanto, até o fim de 2010, serão mais 720 novas pequenas agências, tendo em vista o grande número de segurados e trabalhadores que não conseguem obter um serviço e/ou benefício previdenciário por conta da distância e dificuldade de acesso. Implantação do requerimento do benefício. Trata-se do envio às residências dos segurados de uma carta informando que o mesmo tem direito à aposentadoria, bem como o valor estimado que irá receber se optar por obtê-la. A carta traz ainda orientação para agendar o atendimento, de forma simples e gratuita. 203 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 204 Pescadores: a Secretaria Especial da Pesca (SEAP) também disponibilizou o banco de dados. Assentados: o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA) disponibilizou seu banco de dados. Essa integração permite ganhos a todos. Modernização Tecnológica Por trás de todas essas ações há um forte investimento em tecnologia, que ainda está em curso e receberá mais investimentos. A DATAPREV que é a empresa de tecnologia da Previdência vem desenvolvendo toda essa inteligência. Gestão Estratégica Foi criado o mapeamento estratégico, que permite o acompanhamento de todos os indicadores. Permite verificar em tempo real quantas unidades de atendimento têm um tempo médio de espera por perícia médica, menor ou igual a 5 dias, saber imediatamente se um sistema saiu do ar, se alguma agência perdeu o link e está incomunicável, quantas pessoas foram atendidas até o momento no dia, quantas pessoas estão aguardando na agência, em qual agência, nome do servidor e do segurado. Isso permite verificar as unidades que estão com dificuldades, e os gerentes executivos e regionais auxiliam na procura e solução dos problemas. O gerente da unidade é o principal gestor da Previdência Social, por isso temse investido muito na formação dessas pessoas, por tratar-se da valorização do atendimento humano e humanizado. Por fim, conclui o Presidente do INSS: “houve momentos na história que tínhamos vergonha de dizer que trabalhávamos no INSS. Hoje não. Temos orgulho de servir a Previdência social, e os servidores do INSS estão se colocando a frente como modelo de serviço público brasileiro”. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DO REGIME PRÓPRIO DA PREVIDÊNCIA E DA PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR Painel proferido em 8-7-2009 PaleStRanteS Helmut Schwarzer Secretário de Previdência Social (MPS) luiz antônio Padilha Diretor do Departamento de Programas de Cooperação Internacional em Gestão (SEGES/MP) luciano Fazio Coordenador de Planejamento Previdenciário da Diretoria de Benefícios da Fundação dos Economiários Federais (FUNCEF) cOORdenadORa de MeSa daniele Russo Diretora do Departamento de Normas e Procedimentos Judiciais da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 PAINEL VI – PREVIDÊNCIA 205 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 206 RelatORa Renata Holanda Agente Administrativo da Coordenação-Geral de Seguridade Social da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) O palestrante Helmut Schwarzer tratou dos pilares do sistema previdenciário brasileiro administrado pelo INSS, do Regime Geral de Previdência Social (RGPS) e do Regime Próprio de Previdência Social dos Servidores Públicos. Os 26 estados, o Distrito Federal e os 1.911 municípios já criaram seus respectivos regimes próprios. Um projeto de lei ordinária, tratando exclusivamente do Regime Próprio de Previdência Social da União (RPPSU), encontra-se em processo de construção. De acordo com os dados apresentados, há 2 milhões de servidores civis sujeitos ao regime próprio da União, e 7 milhões de pessoas nos estados e municípios. A Lei no 9.717, de 1998, estabelece os critérios para a organização dos regimes próprios, que são regimes jovens e em fase de acumulação, de poupança, para fazer frente às aposentadorias e às pensões, de modo a se construir um capital para lastrear o pagamento futuro dos benefícios dos segurados. O MPS acompanha os números dos regimes instituídos pelos entes da federação, bem como dos fundos de pensão complementares, e faz o monitoramento e as auditorias diretas e indiretas sobre o cumprimento da legislação. A Secretaria de Previdência Social (SPS) é responsável pela formulação da política voltada aos Regimes Próprios de Previdência Social (RPPS), estabelecendo critérios para o funcionamento do RPPS e observância de requisitos para a expedição do certificado de regularidade previdenciária. São exemplos disso: a criação de um órgão gestor do regime; a avaliação do equilíbrio de médio e longo prazo dos regimes; a separação da conta do RPPS do restante das contas do setor público; o zelo pelas aplicações nos fundos de investimento para otimizar os recursos; e a exigência de qualificação e capacitação dos dirigentes dos regimes próprios. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA O palestrante Luiz Antônio Padilha apresentou como principais aspectos a necessidade de criação de uma estrutura organizacional para gerir os fundos; a adequação às regras constitucionais (art. 40/CRFB, EC no 20/1998, EC no 41/2003 e EC no 47/2005); a aplicação dos recursos financeiros em conformidade com a Resolução no 3.506/2007, do Conselho Monetário Nacional; e a criação do Fundo Financeiro e do Fundo Previdenciário. A seguir, alguns pontos destacados para estruturar o RPPSU, podendo servir de exemplo para os demais entes federais: Evitar a influência dos ciclos econômicos nas ações de cunho previdenciário para os servidores. Preservar os direitos dos servidores. Adotar regime de capitalização forte, sólido e que aplique bem as reservas financeiras. Minorar riscos fiscais e de decisões adversas. Estimular a geração de poupança interna. Favorecer a criação de ambiente propício ao desenvolvimento econômico e social. Por sua vez, o palestrante Luciano Fazio apresentou a lógica dos três pilares para a implantação do Regime de Previdência Complementar (previdência básica pública), previdência complementar fechada (fundos de pensão) e previdência complementar aberta (seguradoras, bancos, etc.). A implantação do regime de previdência complementar proporcionará uma redução de despesas públicas no longo prazo. De acordo com o que dispõe a Constituição, o regime de previdência complementar a ser criado por lei de iniciativa do Poder Executivo, terá os planos de benefícios na modalidade de “contribuição definida”, que não garante benefícios com valor definido vitaliciamente. De acordo com o texto do Projeto de Lei no 1.992, de 2007, em discussão no Congresso Nacional, a indicação de administradores exclusivamente pelos órgãos públicos (patrocinadores) darse-á nos dois primeiros anos após a instituição do regime. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 A Lei no 10.887, de 2004, dispõe que a unidade gestora será formada por colegiado, com participação paritária dos servidores e da União para acompanhar e fiscalizar o regime próprio. 207 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 208 No sistema de três pilares as vantagens para o servidor são: maior flexibilidade, aumento do poder de decisão do segurado sobre quanto e quando contribuir e diversificação do risco. Porém, apontou possíveis desvantagens para o servidor, configurada na redução de responsabilidade estatal. Para o Estado, verifica-se uma uniformização do tratamento previdenciário, redução das despesas com pessoal, a longo prazo, e estímulo ao aumento da poupança nacional. Na sequência, ao se abrir espaço para debates dos participantes, apresentouse como propostas, para análise da SRH, críticas ao regime de previdência complementar, demonstrando-se preocupação com os riscos de falência dos planos de regime complementar, a exemplo do ocorrido em outros países, tendo sido ainda solicitado que as entidades sindicais sejam inseridas no processo de discussão do regime próprio. Alegou-se, também, que a isonomia entre o RPPSU e o RGPS não deve retirar direitos já conquistados pelos servidores, defendendo-se que a situação dos servidores não é de privilégio em relação aos demais trabalhadores do setor privado. Experiência: O exemplo da Previdência do Estado da Bahia PaleStRanteS daniella Gomes Secretaria de Administração do Estado da Bahia (SAEB) adriano tambone Secretaria de Administração do Estado da Bahia (SAEB) Os representantes da Secretaria de Administração do Estado da Bahia apresentaram o Regime Próprio de Previdência Social dos servidores públicos daquele estado. A exposição tratou da necessidade da nova gestão, que tinha PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Em 9 de fevereiro de 2009, foi aprovada a Lei no 11.357, organizando o RPPS Bahia e se adequando às novas regras de previdências contidas na Constituição. Com essa nova organização, foi destinado o Fundo Financeiro (FUNPREV) para os servidores que ingressaram até 31/12/2007. Este fundo é constituído sob o regime de caixa, com conta capitalizada, formado por receitas recebidas de compensação financeira entre regimes e 2% da contribuição previdenciária do estado, com a finalidade de oxigenar a conta do fundo. Conta, ainda, com a contribuição previdenciária do servidor, que aporta 12% de sua remuneração, e do estado, que aporta o dobro da contribuição do servidor, ou seja, 24%. Já os novos servidores estão contribuindo para o fundo novo, o BAPREV, que conta com 6.900 segurados e nasceu completamente saneado, pois já iniciou recebendo a contribuição de 36%, sendo 12% do servidor mais 24% do estado. O BAPREV contém 42 milhões de reais e o FUNPREV 57 milhões de reais. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 como desafio apropriar-se do conhecimento das questões previdenciárias, razão pela qual foi editada, em 23 de dezembro de 2007, a Lei no 10.955, criando a Superintendência de Previdência (SUPREV), como unidade gestora do RPPS da Bahia. 209 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 210 PAINEL TEMÁTICO VII – CAPACITAÇÃO REFLEXÕES SOBRE A POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL Painel proferido em 9-7-2009 PaleStRanteS aleksandra Santos Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental na Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEGES/MP) Paulo Sérgio de carvalho Diretor de Formação Profissional da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) diogo joel demarco Coordenador-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA duvanier Paiva Ferreira Secretário de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) RelatOReS Paulo Ricardo Godoy dos Santos Analista de Finanças e Controle na Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda (STN/MF) arlete Maria costa de Paula Chefe de Divisão da Coordenação-Geral de Desenvolvimento de Pessoas da Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) As reflexões apontaram os grandes desafios para a implementação e consolidação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. A política tem como desafio de aprendizagem a articulação entre os diferentes atores, com o intuito de sensibilizar, mobilizar e comprometer os dirigentes públicos. A palestrante Aleksandra Santos abordou o conceito de aprendizagem e competência, além de fazer uma distinção básica entre instrução, capacitação, treinamento, desenvolvimento e formação, explicitando sua relação com as novas diretrizes da política de desenvolvimento de pessoal da Administração Pública Federal. Paulo Carvalho levantou a importância de transformar os departamentos de recursos humanos em departamentos de gestão estratégica de pessoal, capazes de formar servidores públicos que sejam aprendizes para toda a vida e que possam responder e se adaptar às mudanças. Enfatizou ainda a relevância da atuação das escolas de Governo para a concretização de uma política de capacitação e relatou que a ENAP está realizando um trabalho de mapeamento da oferta de capacitação dessas escolas. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 cOORdenadOR de MeSa 211 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 212 Diogo Demarco apresentou o balanço dos relatórios de execução dos planos anuais de capacitação, a fim de identificar elementos concretos para pensar e estruturar a política de desenvolvimento de pessoal. As seguintes questões foram debatidas ao longo do Painel: Repensar a forma como são elaborados os planos de capacitação, de forma a torná-los pró-ativos e alinhados com as políticas estratégicas definidas no Plano Plurianual (PPA). Pensar novas formas de capacitação e de aprendizagem. Fortalecer instâncias intermediárias de diálogo, de discussão e de aprofundamento conceitual. Definir indicadores de acompanhamento e de avaliação das ações de capacitação. Consolidar a capacitação como requisito para desenvolvimento na carreira. Consolidar uma rede de escolas. Definir critérios para distribuição orçamentária. PAINEL TEMÁTICO VIII – PESQUISA SOBRE EMPREGO PÚBLICO Painel proferido em 9-7-2009 PaleStRanteS eneuton Pessoa de carvalho Pesquisador do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e Professor Colaborador na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRGS) Max leno Assessor do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) e Professor Universitário PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA luiz Roberto Moselli Auditor-Chefe na Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SRH/MP) O palestrante Eneuton Pessoa fez uma apresentação sobre a pesquisa Emprego e Trabalho no Setor Público Federal, realizada pelo IPEA, em parceria com a SRH/MP e a SEGES/MP, a ENAP e o IBGE. Essa pesquisa partiu da necessidade de se fazer um panorama do emprego público no país. Isso porque todas as tentativas e as propostas de reforma no serviço público brasileiro sempre foram feitas sem um conhecimento mais cuidadoso sobre os números, sobre o que existe de emprego público e o que é o emprego público no país. Para transformar qualquer realidade, é preciso conhecêla. E o tema do emprego público é um tema bastante eivado de interesses políticos e ideológicos. Em comparação com o resto do mundo, a Administração Pública no Brasil não pode ser considerada “inchada”, observando a relação dos números de servidores e empregados públicos com a população economicamente ativa. Uma breve comparação: os Estados Unidos possuem 20,5 milhões de empregados públicos, contra 10 milhões no Brasil. É fundamental sabermos, face aos desafios sociais colocados para a sociedade brasileira, o quanto precisamos e o quanto requeremos de serviços públicos em termos de quantidade e qualidade. A partir desse diagnóstico podem ser considerados aspectos do emprego público, tais como dimensão, tamanho e impacto na sociedade. A partir de um conceito amplo de emprego público, que contempla a administração direta e indireta, e aí incluindo autarquias, fundações e empresas públicas, têm-se alguns aspectos que explicam a evolução do emprego público de forma diferenciada pelas esferas de Governo. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 cOORdenadOR de MeSa 213 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 214 Quantitativo de servidores públicos nas três esferas de Governo Década de 1950 A partir de 2006 a 2007 Quantidade de Servidores 2006/2007 Governo Federal 50% 15% 1,5 milhões Governos Estaduais 35% 34% 3,5 milhões Governos Municipais 15% 51% 5,2 milhões A partir da década de 1970, definiu-se que aos municípios cabia, inicialmente, o ensino básico e, depois, a universalização da saúde. Em 1950, 70% da população brasileira viviam no campo, onde não se prestavam serviços; em 1980 houve uma reversão, 70% passaram a residir em cidades, e são nas cidades onde se prestam os serviços públicos. Os estados e sobretudo os municípios cresceram na prestação de serviços de utilidade pública: água, esgoto, saneamento e outros. Nos anos 1990, o emprego público, na esfera federal, sofreu grande redução. Nos municípios continuou a crescer. E nos estados, a partir de 1995, também foi diminuído. Esse fenômeno deu-se por conta das negociações das dívidas estaduais com o Governo Federal à época, devido às privatizações e aos planos de demissão voluntária. Mas, de forma geral, o emprego público, nos anos 1990, quase que se estagna. Mas não se reduz. Exemplos e considerações do crescimento do emprego Governo Federal Reposição da redução que houve nos anos 1990: em 1992 havia 1,4 milhões de servidores na União. Ao longo da década de 1990 houve um decréscimo acentuado, chegando a 1,2 milhões, em 2002. A partir de 2003 voltou a crescer, chegando a 1,5 milhões em 2007. Um exemplo foi a expansão das empresas públicas, por exemplo os Correios e a Petrobras, que aumentaram significativamente o número de empregados públicos. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA Fortalecimento institucional do Estado e criação, melhoria e aumento de diversas políticas públicas à população. Governo estaduais Apesar do aumento das demandas de serviços de utilidades básicas, os estados ocuparam uma posição de omissão, pois repassaram muitos serviços aos municípios, ocasionando a redução do efetivo das polícias militares, da segurança pública e outros. Governos Municipais Após a Constituição de 1988, foram criadas mais de 1,3 mil novos municípios, o que exigiu estruturas mínimas. Transferência de responsabilidades, principalmente dos estados, nas áreas de educação básica e fundamental, saúde, guardas municipais e outras. Essa pesquisa tem como eixo norteador a visão de que para o desenvolvimento econômico-social do país importa muito a ação do Estado. E essa ação é tão mais importante quanto mais qualificada ela for. E essa qualificação reside fundamentalmente na qualidade do servidor público. Tanto em termos de suas competências individuais, quanto em termos das instituições públicas que devem permitir o desenvolvimento desses servidores. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 215 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 216 A antiga dicotomia entre Estado e mercado dos anos 1990 é ultrapassada. As boas experiências de desenvolvimento econômico-social em outros países mostram que há necessidade de haver equilíbrio entre o setor público e o setor privado, isto é, uma boa divisão de trabalho entre essas duas esferas. Não se trata de levar o Estado ao extremo, nem também retirar o Estado de cena como se acreditava. Outra avaliação muito importante, além da questão quantitativa, é a análise do emprego público por ocupações. Trata-se de uma pesquisa nova e inicial com dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) e da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), considerando o período de 2002 a 2007. esfera Municipal Aumento significativo do número de professores com formação superior para o ensino fundamental e também de ocupações de gestão da escola pública, o que aponta o esforço para qualificar o ensino público municipal. Aumento significativo no número de auxiliares de enfermagem. Aumento de 123% na categoria de policiais e guardas municipais. esfera estadual Redução do número de policiais militares, principalmente as patentes mais baixas. A redução é em torno de 50 mil em todo o Brasil. esfera Federal Crescimento do número de professores universitários. A expansão do emprego público é o resultado da democratização da sociedade brasileira por meio da demanda de serviços públicos. Existe sim um problema de gestão, de eficiência e de eficácia, mas insistir em um discurso de que os serviços públicos não cumprem seu papel e de que o Estado precisa abrir mão de prestálos não é concebível a nenhuma sociedade. Historicamente, foi construído um Estado para poucos e o desafio é criar um Estado para todos, visando diminuir as desigualdades. E o desafio, enquanto servidores públicos, é ter claro que a qualidade de vida das pessoas depende da prestação de serviços e da qualidade de serviços que são prestados. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA É bastante válido reforçar que essas informações, seja sob o aspecto quantitativo, bem como pelo qualitativo, são pesquisas que demonstram a trajetória do emprego público no decorrer dos anos. Há muitos aspectos interessantes na pesquisa, como o crescimento da chamada municipalização que incrementou, sem dúvida alguma, o emprego público. E também não podemos esquecer todo o cenário político, econômico e social que, de certa forma, permeia essa discussão do emprego público, que remete à reflexão sobre a importância da presença do Estado na economia. Importante ressaltar as três funções importantes que o Estado exerce dentro de uma sociedade. A função distributiva, a função reguladora, que hoje vem à tona com muita força, e principalmente a estabilizadora. O DIEESE realizou uma pesquisa sobre emprego e desemprego em seis regiões metropolitanas: São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Porto Alegre, Salvador e Recife. Abaixo, alguns dos resultados dessa pequisa. Comparação do setor público e privado: - Crescimento do setor público foi de 17% - Crescimento do setor privado foi de 47% O setor público representa 14% do número de ocupados no mercado brasileiro, com destaque para Brasília que é de 22,5%. No aspecto remuneratório, em todas as regiões, exceto São Paulo, a remuneração do setor público supera, em média, duas vezes a remuneração do setor privado, com destaque para Brasília, que supera em quatro vezes. Por fim, ressaltam-se as questões abaixo que ajudam a orientar as ações em relação aos empregos públicos: Crescimento significativo no número de aposentados e pensionistas e retração no número de ativos, nos últimos anos, apesar do incremento de concursos. Geração do superávit primário, permitindo a intervenção no mercado e nas ações de Governo com o saldo gerado em torno de 4% a 4,59% do Produto Interno Bruto, entre 80 a 100 bilhões por ano. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Antes de abordar uma pesquisa do DIEESE sobre o tema, o palestrante Max Leno teceu alguns comentários sobre a pesquisa realizada pelo IPEA. A pesquisa, segundo ele, permite tratar de eixos importantes como a questão da Previdência, de benefícios, do processo de negociação coletiva, bem como vários aparatos legais que estão muito vinculados à ação da esfera pública. 217 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 218 Redução do nível de endividamento do país, que chegou a 52% e se encontra em 36%, resultado das políticas governamentais adotadas. Investimentos públicos e futuros do Governo Federal. A atuação do Estado como impulsionador do crescimento da economia foi fundamental, como as iniciativas do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). O limite dentro da Lei de Responsabilidade Fiscal é de 50%, no âmbito da esfera federal. Atualmente, o limite real está em aproximadamente 30%, ou seja, bem abaixo dos limites estabelecidos nas regulamentações relativas à despesa com pessoal. Dessa forma, a discussão sobre emprego público é bastante ampla e, mesmo que seja somente do ponto de vista financeiro, os dados acima comprovam que as ações estão sendo positivas. PAINEL TEMÁTICO IX – ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO Painel proferido em 9-7-2009 PaleStRanteS luiz navarro de brito Filho Secretário Executivo da Controladoria-Geral da União – CGU Roberto de Figueiredo caldas Membro da Comissão de Ética Pública da Presidência da República adalberto Fulgêncio dos Santos Ouvidor do Sistema Único de Saúde (SUS) do Ministério da Saúde coordenador de Mesa alberto Felippi barbosa Ouvidor-Geral da Ouvidoria do Servidor (SRH/MP) PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA interesses tem que estar na Ressaltou que nos últimos anos houve uma intensificação das ações nas diversas instituições do Estado, promovidas pelo Governo, no combate à corrupção; entretanto, permanece uma sensação negativa em virtude de termos uma tradição de impunidade, o que pode gerar desesperança. Ainda, destacou Navarro, que não se deve pensar no combate à corrupção só sob a perspectiva da repressão, mas, contrariamente, sob o ângulo da prevenção. pauta de qualquer Esclareceu que a CGU reúne quatro unidades em um mesmo órgão, a saber, a Secretaria Federal de Controle Interno, a Secretaria de Prevenção e Informações Estratégicas, a Corregedoria Geral da União e a Ouvidoria Geral da União, o que contribui para o desempenho das atividades. principalmente em discussão sobre ética, lembrando que a ética atua defesa do servidor e da instituição Em seguida abordou a questão da prevenção, que é o conceito de integridade da Administração Pública e integridade das instituições. Essa preocupação surge com riscos internos e externos e para esclarecer dúvidas sobre como agir em determinadas situações, faz-se necessário um código de conduta e a declaração de missão e visão do órgão, a fim de que haja comprometimento fundido com a questão ética. O palestrante defendeu que todas as instituições públicas devem ter comissões de ética, e que muitas vezes a referida comissão é mais importante que a instauração das comissões disciplinares, porque, embora possa assumir, ao final, um papel de reprimenda e censura, antes de tudo tem uma tarefa consultiva, preventiva e pedagógica, o que não ocorre com a comissão dos Processos Administrativos Disciplinares, que se iniciam com uma sindicância, com funções investigativas, corretivas e punitivas. Demonstrou ainda que o conflito de interesses tem que estar na pauta de qualquer discussão sobre ética, lembrando que a ética atua principalmente em defesa do servidor e da instituição. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 O Dr. Luiz Navarro de Brito Filho falou da importância do tema e de seu relacionamento com tantos outros temas, como a gestão, a prevenção da corrupção, a integridade e a eficiência na Administração Pública Federal. o conflito de 219 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 220 O segundo palestrante, Roberto de Figueiredo Caldas, ressaltou que a ética é tema de grande interesse para os servidores públicos, pois tem um papel fundamental no desenvolvimento humano, social e econômico; em seguida esclareceu que o foco de sua apresentação baseava-se em pesquisa sobre valores éticos realizada pela Universidade de Brasília (UnB) em 2008, mediante convênio estabelecido com a Comissão de Ética Pública vinculada à Presidência da República, envolvendo a sociedade e os servidores públicos. Procedeu então a uma rápida explicação sobre os conceitos de ética, variados nos diversos países e dentro de nosso próprio país, e citou Vasquez para afirmar que a ética tem conteúdo racional pelo fato de se ter que aprendê-la. Devemos refletir sobre o que queremos como padrão de ética, uma vez que este se encontra em constante transformação e construção. No âmbito nacional, o sistema de gestão da ética tem no Decreto no 6.029/2007 o marco sistematizador e a Comissão de Ética tem por objetivo coordenar e supervisionar o referido sistema, cujo público de interesse ou de atuação é a alta administração por intermédio do código de conduta (Ministros de Estado, Secretários de Estado e todos aqueles que detenham DAS de nível especial, ademais dos dirigentes de empresas estatais). Citou o Decreto no 1.171/1994, que trata da atuação das comissões de ética nos setores das repartições públicas, dos ministérios e das empresas estatais, pois considera importante o conhecimento dessas normas para o bom agir, porque muitas vezes o agir fora dos padrões normais se dá pelo desconhecimento, como comprova a pesquisa. O palestrante informou que foram ouvidos cerca de 2.000 representantes da sociedade civil e 1.027 servidores públicos em geral, inclusive terceirizados, com o objetivo de constatar padrões éticos, e que uma das conclusões da pesquisa é que há um razoável desconhecimento sobre normas jurídicas sobre ética. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA O terceiro palestrante, Adalberto Fulgêncio dos Santos, tentou focar-se no conceito de ética sob a ótica de sua experiência como servidor público. Em sua opinião a ética no serviço público tem ambiente favorável e devemos discuti-la em uma perspectiva de universalizá-la o quanto antes; e, caso não seja possível, que ao menos torne-se uma ética eminentemente pública. Para que se faça o estudo da ética, tem-se que discutir o modelo de gestão, de democracia e de concepção de Estado. Discorreu então sobre o significado do serviço público, os tipos de serviços que se quer oferecer, o tipo de servidor que se quer alcançar e os valores de remuneração, com o intuito de que se possa cobrar desses servidores comportamentos morais, éticos e disciplinares. Fez uma breve alusão aos órgãos de controle e ao sistema de saúde, com suas diversas legislações que acabam por impedir a autonomia do gestor, e finalizou abordando algumas experiências sobre diálogo, debate, contato com a sociedade e sabedoria popular, reafirmando os preceitos constitucionais e nossa condição de Estado democrático e de direito, plural, laico e que preza pela dignidade humana. PARTE V - PAINÉIS TEMÁTICOS E PAINÉIS DE EXPERIÊNCIA RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Verificou-se a importância das redes de ética e dos cursos, inclusive conferências como esta, que deveriam ocorrer com maior frequência nos âmbitos locais. Concluiu com a afirmação de que a ética se aprende e que cada servidor público é um promotor da ética; e, ainda, de que prevenção é mais importante que a punição individual. 221 PARTE VI A CONFERÊNCIA EM NÚMEROS A Conferência Nacional de Recursos Humanos foi organizada em dois momentos diferentes e complementares, quais sejam: as Etapas Regionais e a Etapa Nacional. As Etapas Regionais decorreram em 6 cidades, nas 5 regiões do país, de 11 de Março a 16 de abril de 2009, e reuniram mais de 1.000 participantes, conforme quadro a seguir. Todos os dados apresentados nesse relatório têm como fonte o Portal SIPEC e/ou listas de presença coletadas durante os eventos. Os dados foram coletados entre março e julho de 2009. Quadro 1. Participantes das Etapas Regionais Etapa Regional Participantes Nordeste - Local: Recife (UFPE) 195 Sudeste 1 (MG e ES) - Local: Belo Horizonte (UFMG) 134 Sul - Local: Santa Catarina (UFSC) 173 Sudeste 2 (SP e RJ) - Local: São Paulo (UFABC) 159 Centro-Oeste - Local: Brasília (UnB) 205 Norte - Local: Belém (ESAF) 193 TOTAL 1.059 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 224 PERFIL – ETAPAS REGIONAIS Baseados nos dados de inscrição do Portal SIPEC, apresentaremos alguns dados referentes ao sexo, à escolaridade, à faixa etária e à função ocupada pelos participantes. Importa referir que esses dados correspondem ao total de inscritos no Portal SIPEC (1.059 pessoas). Deste universo, estiveram presentes os seguintes órgãos públicos federais: AGU, Agências Regulamentadoras, BCB, Caixa de Financiamento Imobiliário da Aeronáutica, CEFETs, Colégio Pedro II, Comando da Aeronáutica, Comando da Marinha, Comando do Exército, FUNDACENTRO, FUNAG, ENAP, FUNDAJ, FUNASA, FUNAI, FIOCRUZ, FNDE, IBAMA, ICMBIO, IBGE, IFETs, INMETRO, Instituto de Pesquisa Jardim Botânico do Rio de Janeiro, IPHAN, INCRA, INSS, MAPA, MCT, MINC, Ministério da Defesa, MEC, MF, MPS, MS, Ministério das Cidades, MME, MDS, MDA, Ministério do Esporte, MP, MTE, PR, SUSEP, SUDAM, SUDENE. A participação das mulheres foi majoritária em todas as Etapas Regionais e evidencia um corte de gênero, no que diz respeito à atuação nas áreas de RH. Nordeste Sudeste 1 MG e ES Sul Sudeste 2 SP e RJ CentroOeste Norte TOTAL Feminino 133 95 100 111 157 145 741 Masculino 62 39 73 48 48 48 318 SEXO 1.059 Gráficos -Etapas Regionais. Participantes por sexo. Sexo dos Participantes Etapa Nordeste Sexo dos Participantes Etapa Sudeste 1 27% 38% Feminino - 73% Masculino - 62% Masculino - 27% Feminino - 38% 62% 73% Sexo dos Participantes Etapa Sudeste 2 Sexo dos Participantes Etapa Sul 30% 32% Feminino - 70% Feminino - 68% Masculino - 30% Masculino - 32% 70% 68% Sexo dos Participantes Etapa Norte Sexo dos Participantes Etapa Centro-Oeste 22% 28% Feminino - 72% Feminino - 78% Masculino - 28% 72% Masculino - 22% 78% RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Sexo 225 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Escolaridade A maioria dos participantes possui ensino superior completo, o que não significa que ocupem cargos de nível superior em seus respectivos órgãos. ESCOLARI- Nor- DADE deste Ensino Fundamental Ensino Médio Ensino Superior 1 MG e Sul ES Sudeste Centro- 2 SP e RJ Oeste Norte TOTAL % 2 0 0 0 2 5 9 0,85% 39 24 37 33 30 61 224 21,15% 154 110 136 126 173 127 826 78% 1.059 100% Gráficos - Etapas Regionais. Participantes por Escolaridade. Escolaridade - Etapa Nordeste 1% Escolaridade - Etapa Sudeste 1 18% 20% Ensino Fundamental - 1% Ensino Médio - 18% Ensino Médio - 20% Ensino Superior - 82% Ensino Superior - 79% 82% 79% Escolaridade - Etapa Sudeste 2 Escolaridade - Etapa Sul 20% 21% Ensino Médio - 20% Ensino Médio - 21% Ensino Superior - 80% Ensino Superior - 79% 80% 79% Escolaridade - Etapa Centro Oeste 1% Escolaridade - Etapa Norte 14% 31% Ensino Fundamental - 1% Ensino Médio - 14% Ensino Médio - 31% Ensino Superior - 85% Ensino Fundamental - 2% Ensino Superior - 67% 85% 226 Sudeste 67% 2% A partir dos gráficos a seguir, verificamos que a grande maioria dos participantes das Etapas Regionais tem acima de 41 anos, o que reflete uma dimensão bastante clara do envelhecimento do servidor público brasileiro. Gráficos - Etapas Regionais. Faixa Etária Faixa Etária - Etapa Sudeste 1 Faixa Etária - Etapa Nordeste 27% 6% 34% 13% 6% 15% 25 a 30 anos - 6% 25 a 30 anos - 6% 31 a 40 anos - 13% 31 a 40 anos - 15% 41 a 50 anos - 54% 41 a 50 anos - 45% Acima de 50 anos - 27% Acima de 50 anos 34% 54% 45% Faixa Etária - Sudeste 2 Faixa Etária - Etapa Sul 34% 8% 7% 16% 24 a 30 anos - 8% 47% 7% 27 a 30 anos - 7% 31 a 40 anos - 16% 31 a 40 anos - 7% 41 a 50 anos - 42% 41 a 50 anos - 39% Acima de 50 anos - 34% Acima de 50 anos - 47% 39% 42% Faixa Etária - Centro-Oeste 33% 7% Faixa Etária - Etapa Norte 34,37% 22% 6,25% 11,88% 24 a 30 anos - 6,25% 26 a 30 anos - 7% 31 a 40 anos - 11,88% 31 a 40 anos - 22% 41 a 50 anos - 47,50% 41 a 50 anos - 38% Acima de 50 anos - 34,37% Acima de 50 anos - 33% 38% 47,50% RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Faixa etária 227 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 228 QUADRO DE SERVIDORES – Ocupantes de Cargos Técnicos e Chefias etapa nordeste O público participante nas Etapas Regionais foi composto por servidores com ou sem funções comissionadas. Abaixo, seguem gráficos que mostram tal composição. Gráficos - Etapas Regionais. Quadro de Servidores Quadro dos Servidores - Etapa Nordeste Assessor - 3% 26% 12% Função Gratificada, Função Comissionada Técnica - 12% Chefe - 26% 3% 5% Coordenador - 5% Coordenador Geral - 10% Diretor - 12% 10% 27% 2% 12% 1% 2% Pro-Reitor - 2% Superintendente - 1% Secretario - 2% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 27% Quadro dos Servidores - Sudeste 1 Chefe - 18% Assistente - 3% 40% Função Gratificada e Função Comissionada a Técnica - 10% 18% Cordenador - 4% 3% 4% 1% 9% 11% 4% 10% Coordenador Geral - 11% Diretor - 9% Pro-Reitor e Pró-Reitor Adjunto - 1% Secretario - 4% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 40% 3% Assessor - 3% 31% Chefe - 31% Cordenador - 6% Coordenador Geral - 6% Diretor - 10% 36% 6% 6% 1% 1% 6% 10% Função Comissionada Tecnica - 6% Secretario Geral - 1% Superintendente - 1% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 36% Quadro de Servidores - CO 11% 34% 0% 1% 3% 9% 18% 10% 14% Assessor - 11% Função Comissionada - 9% Chefe - 18% Coordenador - 14% Coordenador-Geral - 10% Diretor - 3% Pro-Reitor - 1% Secretário - 0% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 34% RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Quadro dos Servidores - Sudeste 2 229 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 230 Quadro de Servidores - Etapa Norte 3% 20% 39% 12% 1% 4% 5% 4% 1% 11% Assessor - 3% Chefe - 20% Coordenador - 12% Coordenador-Geral - 1% Diretor - 5% FG,FCT - 11% Gerente - 4% Secretário - 4% Superintendente - 1% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 39% Quadro de Servidores - Etapa Sul 1% 39% 21% 7% 9% 2% 3% 3% 8% 7% Assessor - 1% Chefe das Unidades - 21% Coordenador - 7% Coordenador-Geral - 9% Função Comissionada Técnica - 7% Diretor - 8% Secretario - 3% Pro-Reitor - 3% Presidente - 2% Quadro Técnico - Sem Função Comissionada - 39% Na Etapa Nacional poucas foram as mudanças, no que diz respeito ao perfil dos participantes, sobretudo pelo caráter consultivo da Conferência, que previa a participação na Etapa Nacional, mediante a participação em alguma das Etapas Regionais. Desse modo, a Conferência Nacional agregou participantes novos, e o fez para otimizar as vagas e garantir a participação de órgãos e entidades que não puderam participar nas Etapas Regionais. Os dados a seguir referem-se aos regularmente inscritos, sendo que ouvintes que fizeram parte da Etapa Nacional não estão computados nos dados. Participantes por Região. Origem dos Participantes por Região 18% 18% Nordeste - 18% Sudeste - 13% 13% 20% Sul - 16% Sudeste 2 - 15% Centro Oeste - 20% Norte - 18% 15% 16% No quadro a seguir tem-se o quantitativo de participantes da Etapa Nacional, divididos por segmento de representação. Participantes Quantitativo % Servidores Públicos Federais 872 82,34% Representantes Sindicais 177 16,71% 10 0,94% 1059 100,00% Representantes da Sociedade Civil RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Etapa Nacional 231 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 232 Sendo a participação de outros atores sociais um dos maiores diferenciais da primeira Conferência Nacional de Recursos Humanos, a imensa maioria de servidores públicos, entretanto, revela-se condizente com o histórico dos Encontros do SIPEC e com o próprio perfil dessa Conferência. Por outro lado, a quantidade de representantes sindicais presentes nos eventos evidenciou que a Conferência abriu um espaço há muito almejado pelas entidades sindicais. Por sua vez, a participação da sociedade civil não alcançou um patamar de destaque, muito em razão da gestão de pessoas no serviço público ainda não representar uma agenda dentro dos movimentos sociais, conselhos e demais representantes da sociedade civil organizada. Porém, este foi um segmento que já alcançou maior participação na Etapa Nacional. As entidades sindicais e representantes da sociedade civil estiveram presentes nas Etapas Regionais segundo o quadro a seguir. Participantes por segmento ETAPA REGIONAL SERVIDOR REPRESENTAÇÃO SINDICAL SOCIEDADE CIVIL Etapa Nordeste 149 34 2 Etapa Sudeste MG e ES 130 20 2 Etapa Sul 132 29 1 Etapa Sudeste SP e RJ 154 30 2 Etapa Centro-Oeste 147 35 1 Etapa Norte 160 29 2 TOTAL 872 177 10 Etapa nas Etapas Regionas por Segmento 17% 1% Servidor - 82% Representação Sindical - 17% Sociedade Civil - 1% 82% Grupos de trabalho Os grupos de trabalho foram compostos visando à melhor condução dos trabalhos de forma a permitir o desenvolvimento de uma metodologia de identificação dos pontos fortes e fracos da Política de Recursos Humanos referentes a cada eixo temático, e consolidaram propostas para a melhoria e o avanço dessa mesma política. Abaixo, segue um quadro em que é possível verificar a participação de acordo com a presença nos 5 eixos temáticos abordados na Conferência. Abaixo, a quantidade de participantes inscritos em cada painel temático. Importa ressaltar que os painéis eram concomitantes, logo, o número total é alcançado pela soma dos participantes nos três painéis de cada dia. RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Participação nas Etapas Regionais por Segmento 233 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 234 Participantes nos Painéis Temáticos PAINÉIS TEMÁTICOS 07/07/2009 08/07/2009 09/07/2009 1 - Diretrizes para as carreiras da administração pública federal 361 2 - Cultura do planejamento estratégico e gestão do desempenho 352 3 - Os desafios da implantação da política de atenção à saúde do servidor 346 4 - Gestão por competências e suas implicações para a administração pública federal 357 5 - Processos de trabalho e sistemas informatizados na gestão de pessoas 351 6 - Desafios de implantação do regime próprio da previdência e da previdência complementar 351 7 - Reflexões sobre a política de capacitação na administração pública federal 358 8 - Pesquisa sobre emprego público 350 9 - Ética no serviço público 351 A seguir temos, por meio de gráficos, a ilustração do perfil dos participantes de todos os segmentos na Etapa Nacional da Conferência de Recursos Humanos, contendo dados sobre sexo, faixa etária, escolaridade, região de procedência e órgãos presentes no evento. No que diz respeito à representação sexual na Conferência, à faixa etária, bem como ao nível de escolaridade dos participantes, os índices reproduzem o que foi apresentado nas Etapas Regionais, até mesmo porque em razão do caráter consultivo da Conferência, o público participante da Etapa Nacional é praticamente o mesmo das Etapas Regionais. Desse modo, evidencia-se o predomínio de participantes do sexo feminino, de pessoas acima dos 41 anos de idade e com escolarização superior. Sexo dos Participantes 30% Feminino - 70% Masculino - 30% 70% Faixa Etária - Etapa Nacional 4% 10% 21 a 30 Anos - 10% 16% 29% 31 a 40 Anos - 16% 41 a 50 Anos - 41% 51 a 60 Anos - 29% Acima de 60 Anos - 4% 41% Escolaridade - Etapa Nacional 3% 18% Ensino Fundamental - 3% Ensino Médio - 18% Ensino Superior - 79% 79% RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Abaixo, a representação gráfica desses aspectos 235 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 236 Órgãos na Etapa Nacional A seguir têm-se os órgãos públicos federais representados na Etapa Nacional, agrupados em categorias. Órgãos da APF Representadas na Conferência % Ministérios 36,63% Agências 2,77% IFES (Universidades 30) 14,65% CEFETs 22, Escolas Agrotécnicas 17, Técnicas 1) 7,55% Fundações 12,54% Institutos 10,43% Outros 15,43% Total 100,00% A seguir, a relação dos órgãos públicos na Etapa Nacional: AGU – Advocacia Geral da União ABIN – Agência Brasileira de Inteligência ANP – Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária ANCINE – Agência Nacional do Cinema BCB – Banco Central do Brasil Caixa de Financiamento Imobiliário da Aeronáutica CC/PR - Casa Civil da Presidência ad República CEFET/MT – Centro Federal de Educação Tecnológica do Mato Grosso CEFET/SC – Centro Federal de Educação Tecnológica de Santa Catarina CEFET/Bento Gonçalves-RS – Centro Federal de Educação Tecnológica de Bento Gonçalves CEFET/Petrolina-PE – Centro Federal de Educação Tecnológica de Petrolina CEFET/BA – Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia CEFET/Rio Pomba-MG – Centro Federal de Educação Tecnológica de Rio Pomba CEFET/Campos-RJ – Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos CEFET/GO – Centro Federal de Educação Tecnológica de Goiás CEFET/Ouro Preto-MG – Centro Federal de Educação Tecnológica de Ouro Preto CEFET/PE – Centro Federal de Educação Tecnológica de Pernambuco CEFET/RR – Centro Federal de Educação Tecnológica de Roraima CEFET/PI – Centro Federal de Educação Tecnológica do Piauí CEFET/Pelotas-RS – Centro Federal de Educação Tecnológica de Pelotas CEFET/SP – Centro Federal de Educação Tecnológica de São Paulo CEFET/CE – Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará CEFET/PA – Centro Federal de Educação Tecnológica do Pará CEFET/MG – Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais CEFET/AM – Centro Federal de Educação Tecnológica do Amazonas CEFET/ RN – Centro Federal de Educação Tecnológica do Rio Grande do Norte CEFET/SE – Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe CEFET/ Cuiabá – Centro Federal de Educação Tecnológica de Cuiabá Colegio PedroII Comando da Aeronáutica Comando da Marinha RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 CEFET/AL – Centro Federal de Educação Tecnológica de Alagoas 237 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 238 Comando do Exército CVM – Comissão de Valores Mobiliários CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico DPF – Departamento de Policia Federal DNPM – Departamento Nacional de Produção Mineral DNIT – Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes DPRF – Departamento de Polícia Rodoviária Federal DNOCS – Departamento Nacional de Obras Contra as Secas EAF/São João Evangelista-MG – Escola Agrotécnica Federal de São João Evangelista EAF/Vitória de Santo Antão-PE – Escola Agrotécnica Federal de Vitória de Santo Antão EAF/Colorado do Oeste-RO – Escola Agrotécnica Federal de Colorado do Oeste EAF/Senhor do Bonfim/BA – Escola Agrotécnica Federal de Senhor do Bonfim EAF/Santa Inês/BA – Escola Agrotécnica Federal de Santa Inês EAF/Araguatins-TO – Escola Agrotécnica Federal de Araguatins EAF/Santa Teresa-ES – Escola Agrotécnica Federal de Santa Teresa EAF/Alegre-ES – Escola Agrotécnica Federal de Alegre EAF/Barbacena-MG – Escola Agrotécnica Federal de Barbacena EAF/Cáceres-MT – Escola Agrotécnica Federal de Cáceres EAF/Castanhal-PA – Escola Agrotécnica Federal de Castanhal EAF/Catu-BA – Escola Agrotécnica Federal de Catu EAF/Codó-MA – Escola Agrotécnica Federal de Codó EAF/Manaus – Escola Agrotécnica Federal de Manaus EAF/ São Luís – Escola Agrotécnica Federal de São Luís EAF/Uberlândia-MG – Escola Agrotécnica Federal de Uberlândia ETF/Palmas – Escola Agrotécnica Federal de Palmas Fundação Capes Fundação IBGE - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Fundação UFGD – Fundação Universidade Federal da Grande Dourados Fundação UNIR - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística FUNDACENTRO – Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho Fundação UNIVASF - FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DO VALE DO SÃO FRANCISCO FUNAG – Fundação Alexandre de Gusmão Fundação ENAP - Fundação Escola Nacional de Administração Pública FUNDAJ – Fundação Joaquim Nabuco FUNASA – Fundação Nacional de Saúde FUNAI – Fundação Nacional do Índio FIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz Fundação UFOP – Fundação Universidade Federal de Ouro Preto Fundação UFU – Fundação Universidade Federal de Uberlândia FUB – Fundação Universidade de Brasília FURG – Fundação Universidade de Rio Grande Fundação UFAM – Fundação Universidade do Amazonas UNITINS – Fundação Universidade Federal do Tocantins Fundação UFPel – Fundação Universidade Federal de Pelotas Fundação UFABC – Fundação Universidade Federal do ABC RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 EAF/ Satuba-AL – Escola Agrotécnica Federal de Satuba 239 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 240 Fundação UNIPAMPA – Fundação Universidade Federal do Pampa Fundação UNIFAP – Fundação Universidade Federal do Amapá FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação IBAMA – Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e Recursos Naturais Renováveis INMETRO – Instituto Nacional de Meteorologia e Normalização e Qualidade Industrial INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira IBC – Instituto Benjamin Constant ICMBIO – Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade Instituto de Pesquisa Jardim Botânico do Rio de Janeiro IPHAN – Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial INCRA – Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária INES – Instituto Nacional de Educação de Surdos INSS – Instituto Nacional de Seguro Social MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento MDIC – Ministério do Desenvolvimento Industrial e Comércio Exterior MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia MinC – Ministério da Cultura MD – Ministério da Defesa MEC – Ministério da Educação MF – Ministério da Fazenda MI – Ministério da Integração Nacional MJ – Ministério da Justiça MPS – Ministério da Previdência Social MC – Ministério das Cidades MME – Ministério de Minas e Energia MDS – Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome ME – Ministério do Esporte MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MTE – Ministério do Trabalho e Emprego MT – Ministério do Turismo MTrans – Ministério dos Transportes PR – Presidência da República SUSEP – Superintendência de Seguros Privados SUDAM – Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia SUDENE – Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste SUFRAMA – Superintendência da Zona Franca de Manaus UFMS – Universidade Federal de Mato Grosso do Sul UFRB – Universidade Federal do Recôncavo da Bahia UFRRJ – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFTM – Universidade Federal do Triângulo Mineiro UFBA – Universidade Federal da Bahia UFAL – Universidade Federal de Alagoas UFCG – Universidade Federal de Campina Grande UFG – Universidade Federal de Goiás RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 MS – Ministério da Saúde 241 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 242 UFJF – Universidade Federal de Juiz de Fora UFMT – Universidade Federal de Mato Grosso UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais UFPE – Universidade Federal de Pernambuco UFRR – Universidade Federal de Roraima UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina UFSM – Universidade Federal de Santa Maria UFSCAR – Universidade Federal de São Carlos UNIFESP – Universidade Federal de São Paulo UFV – Universidade Federal de Viçosa UFC – Universidade Federal do Ceará UFES – Universidade Federal do Espírito Santo UFPA – Universidade Federal do Pará UFPR – Universidade Federal do Paraná UFRJ – Universidade Federal do Rio De Janeiro UFF – Universidade Federal Fluminense UFRA – Universidade Federal Rural da Amazônia UFRPE – Universidade Federal Rural de Pernambuco As entidades representantes de servidores públicos e as da sociedade civil organizada estiveram representadas pelas seguintes instituições: entidades Sindicais ADUFC – Associação de Docentes da Universidade Federal do Ceará ANARF – Associação Nacional dos Analistas Previdenciários da Receita Federal do Brasil ANESP – Associação Nacional dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governamental APUB – Associação dos Professores Universitários da Bahia ASFOC/FIOCRUZ – Sindicato dos Servidores de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública ASNAB – Associação Nacional dos Empregados da Companhia Nacional de Abastecimento Associação dos Servidores do Município de Sinop ASSUFRGS – Associação dos Servidores da Universidade Federal do Rio Grande Sul CNTSS – Confederação Nacional dos Trabalhadores em Seguridade Social CONDSEF – Confederação dos Trabalhadores no Serviço Público Federal CUT – Central Única dos Trabalhadores FASUBRA – Federação de Sindicatos de Trabalhadores em Educação das Universidades Brasileiras FENAJUFE – Federação Nacional dos Trabalhadores do Judiciário Federal e Ministério Público da União ISP – Internacional de Serviços Públicos PROIFES – Fórum de Professores das Instituições Federais de Ensino Superior SINAGENCIAS – Sindicato Nacional dos Servidores das Agências Nacionais de Regulação SINAIT – Sindicato Nacional dos Auditores Fiscais do Trabalho SINASEMPU – Sindicato Nacional dos Servidores do Ministério Público da União SINDARQ/MT – Sindicato dos Arquitetos do Mato Grosso SINDIFES – Sindicato dos Trabalhadores nas Instituições Federais de Ensino de Belo Horizonte RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 ANERSINDICAL – Sindicato Nacional dos Servidores Efetivos das Agências Reguladoras Federais 243 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 244 SINDIPREV/BA – Sindicato dos Trabalhadores Federais em Saúde, Trabalho, Previdência e Assistência Social no Estado da Bahia SINDIRECEITA – Sindicato Nacional dos Analistas Tributários da Receita Federal do Brasil SINDITEST/PR – Sindicato dos Trabalhadores em Educação do Terceiro Grau Público de Curitiba, Região Metropolitana e Litoral do Estado do Paraná SINDSEF – Sindicato dos Trabalhadores no Serviço Público Federal SINDSEP – Sindicato dos Servidores Públicos Federais SINTEST/AC – Sindicato dos Trabalhadores em Educação do Terceiro Grau do Acre SINTPREVS/PA – Sindicato dos Trabalhadores Públicos em Previdência, Saúde, Trabalho e Assistência Social no Estado do Pará SINTRAJUFE/RS – Sindicato dos Trabalhadores do Judiciário Federal do Rio Grande do Sul SINTSEP – Sindicato dos Trabalhadores no Serviço Público Federal SINTSERF – Sindicato dos Trabalhadores e Servidores Públicos Federais da Paraíba SINTUFPA – Sindicato dos Trabalhadores da Universidade Federal do Pará SINTUNIFESP – Sindicato dos Trabalhadores da Universidade Federal de São Paulo UNACON – União Nacional dos Analistas e Técnicos de Finanças e Controle UNAFISCO SINDICAL – Sindicato Nacional dos Auditores-Fiscais da Receita Federal do Brasil entidades da Sociedade civil Organizada ANTAC – Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído CNDM – Conselho Nacional dos Direitos da Mulher CNE – Conselho Nacional de Educação CONADE – Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Portadora de Deficiência CONCIDADES – Conselho das Cidades CONTAG – Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos FBES – Fórum Brasileiro de Economia Solidária FEMAB/MT – Federação Mato-grossense das Associações de Moradores de Bairros MNLM – Movimento Nacional de Luta pela Moradia OAB – Ordem dos Advogados do Brasil REDE GTA – Grupo de Trabalho Amazônico UNARH – União Nacional dos Profissionais de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal UNISOL BRASIL – Central de Cooperativas e Empreendimentos Solidários Avaliação Foram respondidos 375 questionários de avaliação no Portal SIPEC. A partir dessas avaliações passamos a apresentar dados, bem como alguns gráficos ilustrativos, que levam em conta todas as atividades da Etapa Nacional da Conferência Nacional de Recursos Humanos. RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 CNES – Conselho Nacional de Economia Solidária 245 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 246 Avaliação de aspectos do evento PÉSSIMO % RUIM % BOM % MUITO BOM % ÓTIMO % Divulgação 0,27 0,80 7,47 35,73 55,73 Credenciamento 0,00 0,53 0,53 24,53 74,40 Conforto das instalações 0,00 0,27 2,13 22,67 74,93 Pontualidade das atividades 1,33 2,13 13,87 45,60 37,07 Alimentação (coffee-break e almoço) 7,60 8,53 23,20 35,47 25,20 Palestras das conferências magnas 0,50 1,16 7,82 48,05 42,48 Palestras dos painéis temáticos 0,61 1,02 5,58 38,19 54,60 Exposições nos painéis de experiência 1,52 2,10 10,28 45,65 40,45 Plenária de encerramento 1,87 1,33 7,47 45,07 44,27 INSUFICIENTE % SUFICIENTE % EXCESSIVA % Carga horária do evento 16,00 79,20 4,80 Tempo disponibilizado para debates 47,20 51,47 1,33 Outros pontos que importam destacar: a avaliação de como o texto-base contribuiu para a aprendizagem dos temas abordados na Conferência. Oitenta e seis por cento dos participantes que responderam à avaliação consideraram que a contribuição do texto foi muita boa ou ótima. Resposta Quantidade % PÉSSIMO 1 0,27 RUIM 7 1,87 BOM 24 6,40 MUITO BOM 162 43,20 ÓTIMO 162 43,20 NÃO LI O TEXTO 19 5,07 Em relação à expectativa que o participante tinha sobre a Conferência, 91% esperavam que ela fosse muito boa ou ótima. Ao final, a avaliação global da Conferência revelou que essa expectativa foi alcançada, já que 89% dos participantes a consideraram como muito boa ou ótima, segundo os dados abaixo. Pontue de 1 a 10 a sua expectativa sobre a Conferência antes de iniciá-la. Resposta Quantidade % PÉSSIMO 0 0,00 RUIM 4 1,07 BOM 28 7,47 MUITO BOM 150 40,00 ÓTIMO 193 51,47 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Avalie a contribuição do texto-base para sua aprendizagem sobre os assuntos tratados 247 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 248 Qual é a sua avaliação global da Conferência, após concluí-la? Resposta Quantidade % PÉSSIMO 0 0,00 RUIM 8 2,13 BOM 30 8,00 MUITO BOM 161 42,93 ÓTIMO 176 46,93 Administração Pública Federal APF Benefício de Prestação Continuada BPC Cadastro Nacional de Informação Social CNIS Cargos de Direção e Assessoramento Superior DAS Cargos de Natureza Especial NES Cobertura Previdenciária Estimada COPES Comissão Permanente do Pessoal Técnico Administrativo CPPTA Constituição Federal Contribuição de Saúde do Trabalhador Departamento Administrativo do Serviço Público Departamento de Informática do Sistema Único de Saúde Emenda Constitucional Fundo Financeiro Fundo Monetário Internacional Gratificação de Desempenho da Atividade do Ciclo de Gestão Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa CF CST DASP DATASUS EC FUNPREV FMI GCG GDATA Gratificação de Desempenho e Produtividade GDP Gratificação pela Qualidade do Desempenho no INMETRO CQDI Grupo de Trabalho GT RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 LISTA DE SIGLAS 249 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 250 Lei de Responsabilidade Fiscal LRF Medida Provisória MP Mesa Nacional de Negociação Permanente Organização Internacional do Trabalho Organização Mundial da Saúde Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico Organização Mundial do Comércio MNNP OIT OMS OCDE OMC Pesquisa Nacional por Amostras de Domicílios PNAD Plano de Carreira, Cargos e Salários PCCS Processo Administrativo Disciplinar Produto Interno Bruto PAD PIB Programa de Aceleração do Crescimento PAC Projeto de Emenda Constitucional PEC Projeto de Lei PL Recursos Humanos RH Regime Geral de Previdência Social RGPS Regime Próprio de Previdência Social RPPS Regime Próprio de Previdência Social da União Registro Geral Relação Anual de Informações Sociais Sistema de Atenção à Saúde do Servidor RPPSU RG RAIS SIASS SIADI Sistema de Desenvolvimento na Carreira SIDEC Sistema de Pessoal Civil SIPEC Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos SIAPE Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - Cadastrado SIAPCad Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos - Net SIAPNet Sistema Nacional de Negociação Permanente Sistema Único de Saúde SINNP SUS RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 Sistema de Avaliação de Desempenho do INMETRO 251 POSFÁCIO Caminhante, são tuas pegadas o caminho e nada mais; caminhante, não há caminho, se faz caminho ao andar Ao andar se faz caminho e ao voltar a vista atrás se vê a senda que nunca se há de voltar a pisar cantares – antonio Machado Planejar, organizar, executar e por fim participar da I Conferencia Nacional de Recursos Humanos do Governo Federal foram ações que trouxeram inspiração e motivação de forma profunda e, portanto, rara para continuarmos perseguindo o ideal de uma sociedade mais justa, livre e plural. Um processo como este e ainda que desta magnitude não nos isenta de todas as questões ou dúvidas, mas incute ao menos uma certeza: é impossível retroceder. A democracia por modelo e o diálogo por instrumento agregam mais aos nossos objetivos do que tecnicidades que não aderem à realidade complexa da sociedade brasileira. Somos membros de um país imenso e plural, latinos por certo, mas com características intrínsecas e tão próprias que é uma benção sermos muitos, pois somos únicos enquanto povo: criativos, trabalhadores, incansáveis, solidários, batalhadores: orgulhosamente brasileiros. Os debates realizados durante as etapas da Conferência demonstram nossa pluralidade, ao tempo que desmentem quem nos caracteriza como povo sem memória: o respeito e a hombridade dos participantes da conferência consagram que o direito do outro se expressar é imperativamente maior do que a necessidade humana de buscar concordância e par. Esse reconhecimento revela 252 A publicização dos resultados desta conferência, dispostas neste relatório, eram imperativas, quer por dever de compartilhar o respeito e a hombridade daqueles dias, quer pelo compromisso da SRH com a política de democratização das relações de trabalho. Mas à luz do conceito dos princípios vivos desta política, a mera publicação não responde à transparência que se busca neste modelo de gestão de pessoas, era necessário que estes fossem dispostos de forma fidedigna e de maneira compreensível, pois um emaranhado de informações desconexas também não responderia ao anseio ao princípio vivo da transparência, uma vez que tornariam os resultados destes debates incompreensíveis. Foi o derradeiro dos muitos desafios impostos pela I Conferência Nacional de Recursos Humanos. Durante a pesquisa metodológica para coordenação de dados tão complexos, uma vez que abertos, em tributo à essência, à liberdade de expressão, e não à forma burocrática, encontramos, fora da doutrina, práticas que nos instigaram a este desafio: construções coletivas em arte que incorporavam individualidades dentro da mesma tela. Por ocasião da pesquisa deparamo-nos com uma expressão artística que, apesar de não ser usada como parâmetro metodológico, representou, para nós, a imagem e a dimensão do número de participantes que construíram este relatório. A dança das mil mãos é expressão artística chinesa que ganhou notoriedade quando apresentada nos jogos paraolímpicos de 2004 pela China Disabled People’s Performing Art Troupe, e conta com um detalhe surpreendente: todos os integrantes da trupe sofrem de deficiência auditiva, e em que pese o significado desse desafio, produzem um espetáculo de beleza única. Os bailarinos e suas mil mãos representam Guan Yin, que nasceu e viveu como mulher e em sua condição humana enfrentou sofrimentos de toda ordem, sem abandonar seus princípios de gentileza e bondade. A dança da deusa Guan Yin representa o auxilio de mil mãos para quem mantiver retidão de caráter e gentileza: mil mãos que virão em auxílio e mil mãos que serão concedidas para auxiliar aos outros. RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 nosso amadurecimento democrático. Para aqueles que não acreditavam nessa possibilidade, pela complexidade que envolve esta organização, demonstramos que estamos prontos, mas na verdade sempre estivemos. 253 RELATÓRIO FINAL DA CONFERÊNCIA NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL - 2009 254 As mil mãos em dança e as mil mãos que construíram esses resultados perseguem o objetivo de uma sociedade melhor: eles pelas artes, nós pela busca de soluções tangíveis, e ambas surpreendem os espectadores que as observam. O processo não foi fácil: o novo modelo proposto, até pelo pioneirismo, requereu dos participantes empenho, dedicação e esforço para agregar competências que antes não nos eram demandadas. Mas foram todos vitoriosos. Os resultados que aqui estão não são estanques, pelo contrário. Desde o início desse processo, as contribuições dos participantes foram sendo agregadas no texto base, e é de notar-se que os eixos estratégicos da gestão de pessoas disposta na parte I deste relatório foram modificados à luz de tornar tão efetivas quanto legítima as soluções do Governo Federal, que se pautam pelo foco nos resultados. Suprimir o diálogo, ignorar os conflitos de trabalho dentro da administração pública, permanecer com os mesmos e antigos parâmetros de sistemas e processos tornam os procedimentos de recursos humanos mais simples, mas continuam produzindo os mesmos resultados ruins. A Secretaria de Recursos Humanos, ao sofisticar os processos e os procedimentos, progride para o conceito de gestão de pessoas e reveste de eficácia as soluções. A surpresa fica por conta de ser este novo modelo mais célere do que outros, e as razões divergem em assertiva, mas se assemelham ao apontar para o mesmo caminho: há os que advogam que a transparência real e o comprometimento público de todos os envolvidos otimizam a produtividade, mas há hipótese de que a maior produtividade seja fruto do reconhecimento e da importância do servidor público, com a consequente revitalização de sua dignidade. A busca pelo resultado se sobrepõe a manutenção dos antigos padrões. E é de notar-se que só a inovação de pensar, de técnica e de método, poderia ser incentivo e razão para nos motivar a ir para além do conhecido no desafio de reunir o que foi apresentado: um livro escrito por mil mãos. Organização da SRH da i conferência nacional de Recursos Humanos do Governo Federal
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