SESVALI - SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA
BPM – Business Process Management: Metodologia
estratégica na gestão de negócios
RAFAELLA ALVES SANTOS MALTA
Caruaru, 2010.
RAFAELLA ALVES SANTOS MALTA
BPM – Business Process Management: Metodologia
estratégica na gestão de negócios
Trabalho de conclusão de curso
apresentado como parte das atividades
para avaliação final, do curso de
Bacharelado em Administração com
habilitação em Gestão de Sistemas de
Informação da Faculdade do Vale do
Ipojuca.
Orientador: Profa. Msc Solange Evangelista de Souza
Caruaru, 2010
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE
M261b Malta, Rafaella Alves Santos.
BPM - Business Process Management: Metodologia estratégica
na gestão de negócios / Rafaella Alves Santos Malta . -- Caruaru :
FAVIP, 2010.
32 f. : il.
Orientador(a) : Solange Evangelista de Souza.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração com habilitação
em Sistemas de informação) -- Faculdade do Vale do Ipojuca.
1. Processo. 2. Negócio. 3. Gestão. 4. Mapeamento. I. Título.
CDU 658[11.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
“Dedico este trabalho aos meus familiares, amigos, e minha orientadora que não mediram
esforços para me apoiar durante esta etapa da minha vida”.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiro a Deus pelas
oportunidades concedidas durante minha vida
que contribuíram para que eu chegasse nessa
etapa, agradeço também a todos os que me
ajudaram não somente na elaboração deste
trabalho direta ou indiretamente, mas em toda a
trajetória acadêmica até aqui; a meu esposo
pela paciência, compreensão e amor
incondicional.
Rafaella Alves Santos Malta
”Sabemos que todas as coisas cooperam
para o bem daqueles que amam a Deus”.
Romanos 8:28a
RESUMO
Esta pesquisa buscou agrupar de forma simplificada os conceitos sobre o mapeamento e o
gerenciamento de processos com uma visão gestora, bem como a importância da utilização de
metodologias como o BPM – Business Process Management, devido à sua aceitação
internacional e sua padronização, o que reflete a qualidade da ferramenta e o valor agregado
das melhores práticas utilizadas pelas maiores empresas que tem como requisito mapear todos
os seus processos a fim de serem certificadas com atestes reconhecidos, como a ISO, por
exemplo. Partindo desde o entendimento da importância dos processos de negócio, o seu
gerenciamento, os recursos alocados e os fluxos de atividades até a própria simbologia e
linguagem da metodologia, os requisitos para sua utilização e os elementos constituintes deste
framework, este trabalho visa esclarecer e difundir através da pesquisa bibliográfica existente,
a qual ainda é escassa em língua portuguesa, a importância das organizações mapearem seus
processos, os controlarem e servirem de referência para uma documentação detalhada de suas
atividades e principalmente visando uma maior eficiência na utilização de recursos em
quaisquer ambientes.
Palavras-chave: Processos, negócio, gestão, mapeamento, BPM.
RÉSUMÉ
Cette recherche a tenté de regrouper les concepts sous une forme simplifiée de la gestion des
processus avec une vision administrative et l'importance des méthodologies en utilisant
comme BPM - Business Process Management, en raison de son acceptation au niveau
international et sa normalisation, qui reflète la qualité de l'outil et le valeur des meilleures
pratiques utilisées par les grandes entreprises qui ont l’obligation de identifier l'ensemble de
ses processus afin d'être certifiés et reconnus de certification tels que ISO, par exemple. A
partir de la compréhension de l'importance des processus d'affaires, sa gestion, les ressources
allouées et le déroulement des activités jusqu'à le langage de la symbologie et de la
méthodologie, les conditions de leur utilisation et les éléments de ce cadre, ce travail est pour
clarifier et diffuser à travers la littérature existante, qui est rare encore en portugais,
l'importance des organisations de identifier leurs processus, de suivre et servir de référence
pour une documentation détaillée de leurs activités et principalement destiné à une plus
grande efficacité dans l'utilisation des ressources dans tous les environnements.
Mots-clés: processus, des affaires, gestion, l’identification, BPM.
SUMÁRIO
CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................................. 1
1. Introdução ....................................................................................................................................... 1
1.1. Justificativa............................................................................................................................ 1
1.2. Objetivos da pesquisa............................................................................................................1
1.2.1. Objetivo Geral............................................................................................................... 1
1.2.1. Objetivos Específicos.....................................................................................................2
2. Metodologia ..................................................................................................................................... 2
2.1. Quanto aos meios .................................................................................................................. 2
2.2. Quanto aos fins ...................................................................................................................... 2
2.3. Limitações da pesquisa ......................................................................................................... 2
REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................................... 4
3. Gestão de Processos de Negócio - BPM.........................................................................................4
3.1 Conceito de processos de negócio.......................................................................................... 5
3.1.1 Fluxo de atividades........................................................................................................ 6
3.2 Ciclo de Gerenciamento dos Processos de Negócio ............................................................. 7
3.2.1 Planejamento do BPM................................................................................................... 8
3.2.2 Modelagem de processos............................................................................................. 10
3.2.2.1 Modelagem de estado atual (As is) .......................................................................... 11
3.2.2.2 Modelagem de estado futuro (To Be) ....................................................................... 13
3.2.3 Execução de processos.................................................................................................13
3.2.4 Controle e análise de dados......................................................................................... 14
3.3 Sistemas de Gestão de Processos de Negócio (BPMS) ...................................................... 15
3.3.1 Ciclo de Vida de BPMS................................................................................................15
3.4 BPMN e os elementos de BPD.............................................................................................16
3.4.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects).................................................................................17
3.4.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects) ................................................................. 17
3.4.3 Partições (Swimlanes)................................................................................................. 18
3.4.4 Artefatos (Artifacts)..................................................................................................... 19
3.4.5 Resumo dos elementos................................................................................................. 20
3.5.6 Exemplo de diagrama .................................................................................................. 21
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................23
4. Conclusão...................................................................................................................................... 23
4.1. Considerações finais ............................................................................................................24
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................... 25
1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1. Introdução
Este trabalho pretende mostrar os conceitos básicos do gerenciamento dos processos de
negócio através do mapeamento e utilização do BPM e de sua notação.
O foco desta pesquisa é mostrar a importância de que as organizações tenham grande
parte de seus processos, se não a totalidade, mapeados de forma tal a dirimir quaisquer
dúvidas no fluxo de atividades e objetivos, o que certamente levará a reduzir gastos e
aumentar a eficiência quer seja no seu processo produtivo ou até mesmo com o intuito de
alcançar determinadas certificações através de auditorias sobre transparência em processos de
negócios e ateste de qualidade através da padronização e documentação.
Também será abordado nesse trabalho as tecnologias que são usadas pela metodologia
BPM para simplificar, traduzir e gerenciar os processos da organização. E os conceitos
iniciais sobre a notação BPMN, sendo demonstrado seus principais elementos e
características. Tendo em vista que esse trabalho é uma pesquisa descritiva visando
demonstrar de forma pragmática os conceitos que circundam a metodologia BPM.
1.1. Justificativa
A escolha deste tema se deve ao fato de que é notável o necessidade da utilização por
parte das organizações nacionais e internacionais, como também há pouca ênfase no currículo
acadêmico ainda sobre tal assunto, o que denota uma metodologia que mesmo não sendo nova
ainda é pouco utilizada, tendo em vista sua importância e que então, torna este trabalho
relevante para introduzir o assunto de maneira simples, mas objetiva.
1.2. Objetivos da pesquisa
1.2.1. Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral demonstrar de forma simples e clara a
importância da utilização do BPM como uma metodologia estratégica para definição dos
processos de negócio de qualquer organização, bem como seus conceitos e atividades de
2
maneira a orientar o gestor e estimular o seu interesse em mais um recurso reconhecido
internacionalmente.
O BPM, certamente contribuirá na administração e no alcance dos objetivos
estratégicos e operacionais através do conhecimento, apesar de básico, mas de referência
inicial para uma futura implantação em suas organizações.
1.2.1. Objetivos Específicos
a) Apresentar os conceitos iniciais do BPM e sua importância.
b) Descrever o ciclo fundamental de atividades do BPM.
c) Mostrar a relevância da TI para sua integração com a gestão através do BPM.
2. Metodologia
2.1. Quanto aos meios
Este trabalho é uma pesquisa estritamente bibliográfica, apesar do alto cunho prático
que o assunto denota, pois visa o esclarecimento e a reunião dos principais conceitos para a
implantação de um modelo de gerenciamento de processos por qualquer organização, quer
seja de pequeno, médio ou grande porte.
A pesquisa bibliográfica é caracterizada como o estudo sistematizado desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas. (VERGARA,
2005)
2.2. Quanto aos fins
Com relação a ser bibliográfica quanto aos meios, mesmo se tratando de um assunto
primordialmente prático, pela sua finalidade esta pesquisa é descritiva, pois tem como
principal objetivo a descrição das características e métodos do assunto abordado.
(VERGARA, 2005)
2.3. Limitações da pesquisa
3
O escopo da pesquisa foi definido baseado na relevância do assunto, apesar da pouca
bibliografia em português sobre o tema, o que tornou a pesquisa mais extensa pela ausência
de material didático disponível, mas não menos interessante.
Como este trabalho é realizado baseado apenas em pesquisas documentais,
infelizmente não há como saber se empresas em nossa região tem a metodologia de gestão
abordada em utilização, o que dificultou e eliminou a possibilidade da obtenção de dados
reais com o intuito de enriquecer a pesquisa, ou até mesmo a utilização de estudos de caso, o
que tornaria a pesquisa mais compreensível devido ao seu cunho prático na busca pela
eficiência na administração de empresas.
4
REFERENCIAL TEÓRICO
3. Gestão de Processos de Negócio - BPM
O Instituto Gartner aponta o conceito de Business Process Management como uma
coleção de soluções, tecnologias e plataformas que ajudam as empresas a agregar valor à
informação e usá-la como instrumento para a tomada de decisões e otimização dos negócios.
(GARTNER, 2010, website, http://www.gartner.com)
Para “Baldam”, a gestão por processos de negócios estar diretamente relacionada a
descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Desta forma, o BPM permite o
controle do executivo, do administrativo e da supervisão dos processos.
Sem esquecer que BPM é uma disciplina que considera a maneira como as pessoas
trabalham dentro da organização, também como se dá a descoberta, análise, redesenho e
implantação de novos processos, garantindo o cumprimento dos objetivos ou metas da
empresa. Assim como, o acompanhamento de fim-a-fim dos processos. No BPM também é
indispensável o uso das tecnologias habilitadoras como o Business Process Management
System (BPMS) ou Suíte BPM e ferramentas, nesse caso softwares usados na modelagem,
como por exemplo:
•
BizAgi
•
Gaia BPM
•
Neomind Fusion
•
InTalio Design
O Gerenciamento de Qualidade Total (TQM, do inglês Total Quality Management), e
o Business Process Reengineering (BPR), foram os antecessores do BPM, que surgiu 10 anos
mais tarde e trouxe de volta a gestão por processos de negócios com soluções que atendiam,
através da evolução dos fluxos de trabalho, a interoperabilidade de processos mais complexos
e distribuídos fisicamente.
A gestão por processos traz eficiência e permite vincular a atividade das diferentes
funções internas aos fatores competitivos da organização. Já, quando a descoberta dos
processos não é feita corretamente, o que pode ocorrer quando não se é analisado, tornando a
metodologia mais importante do que o próprio objetivo da empresa.
5
3.1 Conceito de processos de negócio
O conceito mais difundido de processo de negócio é o conjunto de atividades que
envolvem diversos recursos como máquinas, pessoas, softwares, tarefas e demais elementos
de forma coordenada a fim de atingir as metas e objetivos do negócio.
“É um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um
conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às
informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da
empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo
de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado
mercado/cliente, com fornecedores bem definidos”
(Baldam, 2008, p.196)
Os processos de negócio podem ser considerados como o alicerce de operações de
qualquer organização e que podem ser considerados parte da sua cultura e que o sucesso desta
depende diretamente da eficiência da administração de tal conjunto de processos e recursos,
que podem reduzir custos e aumentar a produtividade. (OULD, 2005)
Segundo Baldam (2008), as organizações são vistas como um feixe de processos que
podem ser classificados como:
• Transfuncionais: Que abrangem departamentos distintos;
• Intrafuncionais: Que pertencem a um departamento ou setor específico.
Dentre estes podemos ainda caracterizá-los em:
• Operacionais - Constituem os processos essenciais e servem como base de valor
primário para o cliente. Ex: Compra, manufatura, marketing, vendas.
• De suporte - Dão apoio aos processos operacioanis. Ex: Contabilidade, RH,
manutenção predial, TI.
• Gerenciais - Governam a operação de um sistema. Ex: Planejamento, orçamento,
governança corporativa.
Ainda segundo “Baldam”, o processo define as atividades e tarefas da forma como
deve ser feito e o que deve ser feito a partir do valor que pode ser agregado à organização
independente do departamento que as executarão, e não necessariamente é definido baseado
nas atividades dos departamentos, o que criaria uma certa "portabilidade" e permitiria que os
processos pudessem transitar entre os departamentos da organização de acordo com o serviço
que deverá ser executado para o processo.
Segundo Fingar (2006), os processos de negócio têm as seguintes características:
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• Grandes e complexos, envolvendo fluxo de ponta-a-ponta de materiais, informação e
obrigações do negócio.
• Dinâmico, respondendo à demanda dos clientes e mudando condições do mercado.
• Distribuído largamente e personalizado através dos limites dentro e entre os
negócios, frequentemente abrangendo múltiplos aplicativos em plataformas tecnológicas
diferentes.
• Longa duração (long-running) - uma instância única de um processo como “pedido
de compra”ou “desenvolvimento de produto”pode ser executada durante meses ou anos.
• Automatizado, ou pelo menos em parte. As atividades rotineiras são executadas por
computador quando possível para alcançar velocidade e confiança.
• “Empresarial” e “técnico” - Processos de TI são assuntos de processos de negócio
para fornecer suporte a grandes processos envolvendo pessoas e máquinas. Processos de
negócio de ponta-a-ponta dependem de sistemas de computação, que são tanto transacionais
como colaborativos.
• Dependem da inteligência e suporte das pessoas envolvidas.
• São difíceis de se fazerem visíveis.
3.1.1 Fluxo de atividades
Há uma preocupação relevante do BPM quanto às atividades do processo que exigem
interação humana, quer seja em ações ou tomadas de decisão, o que acaba categorizando o
processo como de "longa duração", visto que falhas e considerações podem tomar mais tempo
que o previsto para que o processo seja finalizado ou que seu objetivo seja alcançado.
De acordo com as melhores práticas do gerenciamento de projetos, utilizando os
recursos disponiveis, é necessário que estes processos sejam documentados e passíveis de
controle, como por exemplo, o tratamento de riscos e exceções, na interrupção do fluxo de
atividades por causa de falha humana ou ausência deste recurso, o que força o BPM a prover
alternativas de solução, como a substituição da pessoa responsável, ou até mesmo a
possibilidade de intervenção do gestor para a continuidade do processo.
Por isso também é necessário, não somente no uso do BPM, mas nas definições de
cargos e funções de qualquer organização, a clara identificação dos papéis dos envolvidos nos
processos e necessariamente às tarefas dos processos, o que torna o processo passível de ser
7
operacionalizado independente das pessoas, mas sim das atribuições de quem está na função
designada, sendo todo este desenho possível no momento da criação do processo, dos fluxos
de atividades, durante sua implementação e até durante sua execução. (BENEDETE, 2007, p.
31)
As ferramentas de BPM devem estar configuradas para que os responsáveis tenham o
controle contínuo de suas atividades e das atividades do processo como um todo com todas as
informações necessárias para que tais tarefas sejam entendidas, executadas e controladas.
3.2 Ciclo de Gerenciamento dos Processos de Negócio
“Baldam” continua afirmando que a descrição do ciclo de gerenciamento dos
processos de negócio e suas etapas podem ser aplicadas quer seja em um conjunto de
processos, através de uma visão expandida, uma visão macro, ou em um processo específico
da organização, quer seja este processo esteja já definido ou em processos a serem
desenhados ou pretendidos para seu planejamento. (BALDAM, 2008, p. 56)
As etapas são as seguintes:
• Planejamento (3.2.1): Definição das atividades que contribuirão para alcançar as
metas e objetivos organizacionais, bem como este é o momento para identificação de pontos
críticos nos processos visando evitar falhas e que podem trazer prejuízo à organização, quer
sejam financeiros ou quanto à sua imagem no mercado, e também neste momento os planos
de ação para sua implantação são criados e quadros de prioridades.
• Modelagem e otimização dos processos (3.2.2): É a fase de documentação do
processo e de geração de informações sobre o processo atual (As is - Como é) e sobre a
projeção de processo futuro (To be - Como será). Nesta fase também se pesquisam as
melhores práticas para serem usadas como referência, metodologias para melhorias, controles
e especificações que vão desde sua implementação até sua execução.
• Execução dos processos (3.2.3): Etapa operacional que envolve os recursos
alocados disponíveis, tecnologia, equipamentos, conhecimento, aquisição de experiência e
acompanhamento do processo e suas nuances.
• Controle e análise dos dados (3.2.4): Etapa fundamental que gera informação e
feedback ao processo através de recursos estratégicos, como BI - Business Intelligence, BSC Balanced Scorecard, dentre outros métodos de tradução de indicadores e estatísticas, com o
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intuito de otimizar e aumentar a eficiência do processo, bem como auxiliar no seu
planejamento e na criação de outros processos.
3.2.1 Planejamento do BPM
“Baldam” descreve as atividades desta etapa da seguinte forma:
•Identificação dos processos fundamentais de acordo com a estratégia organizacional, que pode ser através do levantamento de indicadores e relatórios gerenciais sobre informações já presentes na organização, como a matriz de oportunidades e ameaças (SWOT do
inglês, Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), metas alcançadas, projetos futuros,
dentre outros aspectos que variam de acordo coma natureza da organização.
•Resgatar informações estratégicas através de metodologias e ferramentas, como Business Intelligence ou inteligência empresarial que refere-se ao processo de coleta,
organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem
suporte a gestão de negócios. Ou um Balanced Scorecard que é uma ferramenta de medição e
de gestã de desempenho. Ou PDCA, que nada mais é que planejar, desenvolver, controlar e
agir.
•Definir prioridades através das suas necessidades e realidade.
•Alinhar as equipes operacionais com o entendimento e os objetivos estratégicos a
fim de que todos saibam claramente quais as metas de cada conjunto de funções que irão executar as atividades dos processos.
•Controlar as atividades relativas à implementação e execução dos processos.
É imprescindível que, se possível, outros gestores além dos quais cujos
processos estão em seus setores participem e apóiem o comprometimento da realização das
atividades dos processos, visto que apesar de metas departamentais serem criadas e refletidas
através de seus processos, todos buscam os objetivos gerais e estratégicos da organização.
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Por isso é tão importante a criação da visão geral de processos por parte dos
líderes, tanto para seu acompanhamento, como para reforçar a idéia do gerenciamento de
processos com uma visão global, que colabora com a compreensão do funcionamento da
organização.
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3.2.2 Modelagem de processos
É um conjunto de conceitos e técnicas que visam o desenvolvimento dos modelos de
negócio através da visão do negócio e de suas características fundamentais. (CRUZ, 2008).
Baldam ainda afirma que tais modelos apenas representam a realidade, de acordo com
o contexto, as finalidades e os autores, visto que seria impraticável corresponder exatamente à
realidade, mas se mostram mais ou menos adequados a ela.
Segundo Baldam (2008, p. 74), é possível utilizar os modelos de processos de
negócios para:
• Discutir e compreender os processos;
• Apoiar a melhoria contínua;
• Simular e propor alternativas;
• Capacitar os operadores dos novos processos;
• Especificar os sistemas de informação que deverão suportar o negócio.
É essencial que as métricas de desempenho sejam definidas para uma melhor
visualização e avaliação da implantação pelo analista de negócio, bem como servir de
referência para que o processo possa ser reestruturado no futuro, de acordo com as
necessidades, oportunidades, metas e objetivos. (OLIVEIRA, 2008, p. 36).
A modelagem é feita utilizando os recursos disponíveis, regras, participantes,
atividades, dentre outros. Tais atividades são listadas na forma de tarefas de um fluxo, que são
executadas por pessoas ou processos automatizados, de forma interna ou externa à
organização.
Neste momento também são estipulados custos e prazos, incluindo os principais
fatores de risco, em virtude da possibilidade de uma simulação para homologar tais processos.
Como mencionado, os modelos dos processos são representados por fluxogramas e
documentação (textos auxiliares e oficiais) que descrevem cada etapa e atividade do processo
de negócio.
É importante destacar a necessidade da compreensão dos atributos pertencentes ao
processo em si e os atributos de suas atividades, o que podemos diferenciá-los nos seguintes
exemplos:
• Atributos do processo
• Dono do processo: O responsável pelo processo.
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• Propósito: Qual o propósito final do processo.
• Cliente: Quem tem interesse que o processo seja executado.
• Especialista no assunto: A fonte de informação.
• Atributos das atividades
• Papéis: Quem executa as atividades.
• Recursos: Quais ferramentas são utilizadas.
• Duração: Qual o tempo para iniciar a atividade e o tempo total de duração.
• Descrição: O que é feito na atividade.
• Regras: Quais as regras de negócio norteiam o desempenho da atividade.
• Especialista no assunto: A fonte de informação.
3.2.2.1 Modelagem de estado atual (As is - Como está)
Na tradução livre do termo “as is”, podemos considerá-lo “como é/como está”, ou que
em linhas gerais significa a descrição de algo em seu estado atual.
Através desta modelagem se consegue visualizar e compreender os processos da
organização bem como identificar suas falhas, o que a torna essencial para servir como
referência para a obtenção de métricas e procedimentos que permitam analisar e avaliar o
processo e seu desempenho, servindo como documentação inicial dos pontos positivos e
negativos.
Baldam (2008, p. 76-77) aponta como sendo relevante as seguintes etapas para a
modelagem do processo atual:
• Preparação do projeto de modelagem: Uma das etapas mais fundamentais e
importantes de toda a modelagem, pois se os indicadores e métricas forem definidos
erroneamente, haverá um alto custo na correção das falhas quando da execução do processo, e
esta etapa envolve diversas atividades de compreensão do escopo (qual processo será
modelado, objetivos, indicadores, métricas, alinhamento estratégico, prazos e viabilidades),
formação da equipe envolvida, definição de requisitos, como documentação necessária,
planejamento das reuniões, avaliação de recursos disponíveis e conformidades legais e
normas técnicas.
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• Entrevista e coleta de dados (analista de negócios e facilitadores): podem incluir
entrevistas, questionários, definição de atribuições e atividades, descrição de informações que
farão parte do processo e criação de atas de reunião;
• Documentação do processo: O modelo deve ser definido previamente, pois será
utilizado na maioria dos documentos. Deverão constar os componentes do processo, controle
de versão desta documentação, publicação, referências e escopo. Nessa fase é aconselhável o
uso de algum software de apoio à modelagem;
• Validação do processo: Como mencionado anteriormente, deve-se testar ou simular o
modelo em uma instância real do processo, para verificar sua viabilidade e coerência. Em
alguns casos, esta validação é impossível por causa da enorme quantidade de tempo
desprendida para tal realização, o que implica também em altos custos, como por exemplo o
processo de compra através de licitação pública, envolvendo altos valores monetários;
• Correção da documentação: São corrigidos eventuais erros detectados durante a
validação/simulação do processo.
A análise do processo atual deve verificar se as metas e objetivos são atendidos, se as
atividades estão bem relacionadas, se os recursos disponíveis alocados são suficientes e se os
papéis gerenciais estão sendo bem executados e controlados. Também é importante verificar a
eficácia das tarefas utilizadas, evitando a redundância das mesmas.
“Baldam (2008)” continua mostrando os resultados esperados da modelagem de
estado atual:
• Modelo do processo atualmente em uso;
• Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma referência para futuras
medidas de melhorias de processos, priorização e seleção na fase subsequente;
• Documentação completa (pontos positivos e negativos, inclusive) do atual
desempenho do processo;
• Identificação dos itens mais significativos, prioritários e de retorno a curto prazo que
podem ser rapidamente implementados;
• Um relatório dessa fase.
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3.2.2.2 Modelagem de estado futuro (To Be - Como será)
Essa fase é considerada de grande valia pois torna-se parte de uma discussão entre as
áreas envolvidas com o intuito de melhorar os processos em questão e avaliá-los quanto à sua
eficiência e seu valor agregado à organização. (BALDAM, 2008).
O estado futuro do modelo de um processo é a representação da sugestão, incluindo
melhorias, inovações e modificações.
O objetivo dessa etapa é definir a decisão a ser tomada em relação aos processos
identificados durante a modelagem do estado atual e seu realinhamento com os objetivos e
estratégias da organização. Se a decisão for redesenhar os processos, será necessário
desenvolver um novo modelo de processos com as melhorias previstas para a situação atual
identificada (OLIVEIRA, 2008).
3.2.3 Execução de processos
Após as etapas de planejamento e modelagem, agora as definições estabelecidas do
processo serão executadas. Os processos serão então testados pelos envolvidos, que apontarão
os pontos positivos e negativos da implementação.
“Baldam” sugere as seguintes atividades para a execução de processos:
• Preparar cuidadosamente o teste da nova solução;
• Realizar completamente testes e pilotos;
• Gerenciar o plano de transferência de tecnologia;
• Desenvolver os planos de ação da execução da nova solução;
• Capacitar a equipe;
• Desenvolver e executar os programas de marketing da solução para divulgação
interna, principalmente;
• Realizar as mudanças no processo atual ou elaborar um novo processo.
É também nesta etapa, que ocorre a configuração do BPMS que dará suporte ao novo
processo. Uma das funcionalidades mais importantes de um BPMS é manter os registros
históricos do processo, que auxilia no processo de análise e avaliação para melhorias. Ele
deve facilitar a integração com um conjunto de outras plataformas que executam os sistemas
externos.
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3.2.4 Controle e análise de dados
Com o auxílio do BPMS, pricipalmente, as informações sobre o comportamento dos
processos são geradas e comparadas para definir indicadores que permitam avaliar tal
processo.
É recomendável a utilização de sistemas de apoio à decisão interligados ao BPMS
para que seja possível uma visão geral administrativa mais coerente e consistente com os
dados obtidos, como por exemplo, o uso de um BSC ou BI mostram se a organização está
orientada a alcançar os objetivos estipulados ou se seria o momento de efetuar correções nos
processos, nas metas para alcançar os objetivos, ou até mesmo na estratégia da empresa.
Nesta fase, a de análise, a medida do desempenho do processo gera informações que
orientam as melhorias operacionais. A partir de uma visão "fim-a-fim" do processo é possível
fazer uma análise completa para determinar a influência de cada passo ou subprocesso no
resultado global.
É essencial compreender que o BPM busca a melhoria contínua dos processos, o que
acaba forçando a existência de um suporte ou acompanhamento continuo das ferramentas
utilizadas, o que não acontece geralmente após a implementação de novas ferramentas nas
organizações.
Podemos categorizar esse controle dos processos sob dois aspectos:
• Operacional: O foco da monitoração é acompanhar os processos no nível do
detalhe, ou seja, cada instância em execução. Procura-se por falhas e fugas aos parâmetros
(violação nos limites de prazo, custo, conclusão incompleta) possibilitando assim o
negócio atuar na correção da situação, priorizando a solução do processo.
• Analítico: O foco é analisar o conjunto das execuções dos processos, procurando por
exceções recorrentes ou por melhores estratégias e oportunidades para o negócio.
Com base nos eventos, são gerados os KPIs ("Key Performance Indicators" ou
Indicadores de Desempenho) e os totais (métricas) estipulados no planejamento do
mapeamento dos fluxos. Os KPls devem ser escolhidos de acordo com as prioridades e
objetivos do negócio, pois a escolha errada levará a informações inúteis ou não esperadas.
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3.3 Sistemas de Gestão de Processos de Negócio (BPMS)
Os BPMS's são sistemas de apoio integrados que permitem o desenho e a
operacionalização dos fluxos de processos de negócio, automatizando a execução, controle e
monitoramento desses processos.
Os sistemas para o gerenciamento de processos (BPMS) são mais que um sistema
computacional que suporta a gestão da informação pela organização. Eles, primeiro e
principalmente, ajudam a gerenciar os processos (SANTOS, 2007, p. 5).
Diferentemente dos sistemas de gerenciamento de fluxogramas, que são sistemas de
software que definem, criam e gerenciam a execução dos mesmo, os BPMS dão ênfase ao
gerenciamento tanto dos processos como de seus recursos. (CRUZ, 2008, p. 112).
3.3.1 Ciclo de Vida de BPMS
Os sistemas de Gerenciamento de processos de negócio, ou, Business Process
Management Systems (BPMSs) foram introduzidos com o objetivo de automatizar e prover
controle para definir e coordenar a execução de processos de negócio (SOUZA, 2008, p.28).
Geralmente um BPMS apresenta quatro funcionalidades principais que são projeto,
configuração, execução e diagnóstico.
• Projeto: O ciclo de vida se inicia com a modelagem do processo de negócio, pois
nesta fase acontece o levantamento dos processos, do ambiente organizacional e requisitos
técnicos. São utilizados editores de modelagem e ferramentas para validação dos processos de
negócios;
• Configuração: Nesta etapa, os modelos de processos são implementados. São
incluídas informações técnicas que facilitam a execução dos processos;
• Execução: O processo de negócio pode ser executado através de um BPMS
configurado, o BPMS cria instâncias de um modelo de processos, coordena a execução e
registra as informações coletadas durante a execução do processo;
• Diagnóstico: O histórico da execução é analisado, sendo possível a identificação de
problemas e melhorando os processos.
16
3.4 BPMN e os elementos de BPD
A BPMN (Business Process Modeling Notation) ou Notação de Modelagem de
Processo de Negócio é uma notação visual para representação de fluxos de processos através
de diagramas de processos de negócio (Business Process Diagram - BPD) que pode ser
mapeada para diversos formatos de execução, como BPML (Business Process Modeling
Language) ou Linguagem de Modelagem de Negócio e BPEL (Business Process Execution
Language) ou Linguagem de Execução de Processo de Negócio (REIS, 2007, p. 07).
A especificação BPMN, criada pelo BPMI (Business Process Management Initiative)
ou Iniciativa BPM é baseada em fluxogramas, o que possibilita que os elementos básicos
sejam interpretados facilmente e que serve de apoio ao uso de BPM por não-especialistas
(BALDAM, 2008, p.79).
Um exemplo dessa similaridade ao fluxograma é a utilização de formas também
comumente utilizadas pela maioria dos modeladores, como por exemplo, as atividades são
representadas por retângulos e as decisões por losangos.
A notação BPMN pode ser usada em dois níveis de modelagem:
• Nível 1 - Modelagem Descritiva
• Mapeamento mais orientado ao negócio, com uma documentação mais simples
do fluxo de processo.
• Usa um conjunto de elementos mais básicos da BPMN, omitindo alguns
caminhos de exceção.
• Nível 2 - Modelagem Analítica
• Usa o poder da notação completa para descrever de forma precisa o fluxo do
processo, incluindo caminhos de exceções e eventos.
• Omite detalhes técnicos - especificações de estrutura de dados e expressões, por
exemplo.
• Reflete a perspectiva orientada ao negócio, e o modelo é entendido tanto pelo
pessoal de negócios como o pessoal de TI, que são imprescindíveis para a eficácia da
utilização do BPM.
• Pode ser usada só para a análise do processo como também para a automação em
BPMS (Business Process Management Systems) ou Sistema de Gerenciamento de
Processo de Negócio.
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A BPMN define quatro categorias de elementos:
1. Objetos de fluxo (Flow Objects)
2. Objetos de conexão (Connecting Objects)
3. Partições (Swimlanes)
4. Artefatos (Artifacts)
3.4.1 Objetos de Fluxo (Flow Objects)
Um BPD tem um conjunto de três elementos básicos, conhecidos como Objetos de
Fluxo, para que os modeladores não tenham que aprender e reconhecer um número grande de
formas diferentes. A tabela 01 demonstra os três objetos de fluxo.
Eventos
Atividades
Gateways
Tabela 1 - Objetos de fluxo
3.4.2 Objetos de Conexão (Connecting Objects)
Os objetos de conexão são dispostos em um diagrama para criar a estrutura básica do
processo de negócio. Existem três objetos de conexão que possibilitam esta função, conforme
mostra tabela 02.
Fluxo de sequência
Fluxo de mensagem
Tabela 2 - Objetos de fluxo
Associação
18
3.4.3 Partições (Swimlanes)
A BPMN usa o conceito conhecido como "swimlanes" para organizar as atividades.
Um diagrama de BPMN pode representar mais de um processo privado, bem como os
processos que mostram a colaboração entre a processos privados ou participantes. Em caso
afirmativo, em seguida, cada processo de negócio privado será considerado como sendo
realizada por diferentes Participantes. Graficamente, cada participante irá ser particionado;
isto é, vai estar contido em uma caixa retangular, chamada um "pool', e por sua vez cada
Pools pode ter sub-partições, que são chamados, simplesmente, "Lanes", como mostram as
figuras 01 e 02.
Piscinas (Pools)
Figura 01
Raias (Lanes)
Raias (Lanes)
Figura 02
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3.4.4 Artefatos (Artifacts)
Segundo a BPMN, os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre
o processo. Existem três artefatos padronizados, mas os modeladores ou ferramentas de
modelagem são livres para adicionar muitos artefatos conforme o necessário. É possível que
haja esforços da BPMN para adicionar e padronizar um conjunto maior de artefatos para uso
geral. A tabela 03 mostra alguns artefatos:
Objeto de dados
Grupo
Tabela 03
Anotação
20
3.4.5 Resumo dos elementos
Abaixo podemos ver na tabela 04 um resumo sobre os elementos de BPD citados
anteriormente:
OBJETOS DE FLUXO
Definem o comportamento de um processo de negócio
Atividade
Trabalho realizado dentro do processo.
Tarefa é uma atividade específica.
Subprocesso é uma atividade composta.
Eventos
Algo que acontece no processo.
Existem 3 tipos: Start , Intermediate, End.
Gateways
Diverge (divide) ou converge (junta) um fluxo de sequência.
OBJETOS DE CONEXÃO
Conectam os objetos de fluxo e outras informações.
Fluxo de sequência
Representa a ordem em que as atividades são realizadas.
Fluxo de mensagem
Mostra o fluxo de mensagem entre participantes (piscinas).
Associações
Muito usado para associar a informação (artefatos) a objetos
de fluxo.
PARTIÇÕES (Swimlanes)
Organizam um BPD
Piscinas
Representa um participante no processo. Pode representar
outro processo ou atividade externa.
Raias
Divisão interna de uma piscina. Usadas para representar papéis internos e departamentos de uma organização.
ARTEFATOS
Adicionam informações
Objeto de dados
Mostram dados, informações que são usadas/atualizadas durante o processo.
Grupo
Graficamente mostra elementos dentro de uma categoria de
grupo.
Anotações
Fornecem informações adicionais para o leitor do diagrama.
Tabela 04
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3.5.6 Exemplo de diagrama
O exemplo abaixo (figura 03) foi modelado no software BizAgi, que é gratuito, como
exercício realizado durante as atividades acadêmicas da graduação, com objeto de estudo de
uma empresa local que não utiliza o BPM, mas através dessa atividade de pesquisa sobre os
processos existentes na empresa foi possível a idetificação e esboço de um dos processos gerais utilizando os conceitos utilizados neste trabalho.
22
Figura 03 - Exemplo de Diagrama de Processos de Negócio (BPD)
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CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
4. Conclusão
O ponto de apoio de toda a temática e intenção de uso do BPM se baseia na absorção e
aceitação das mudanças cabíveis à realidade do ambiente organizacional e suas unidades de
negócios. Isto implica em um conhecimento não apenas técnico sobre como deve ser utilizada
tal metodologia, mas sim o que deve ser feito para que haja um padrão aceitável de qualidade
e de acordo com as melhores práticas oferecidas através do BPM, que pode ser utilizada por
organizações de quaisquer dimensões. Visto que a intenção não é a adoção de um framework,
ou seja, um conjunto de conceitos, com vários requisitos inúteis e sem utilidade para o
negócio, mas sim a adaptação de um modelo de gerenciamento de negócio adequado à
realidade do mercado e da organização que a desenvolve, trazendo benefícios diversos para a
sua administração.
Para se chegar a um nível de maturidade aceitável nos processos internos para
a utilização da metodologia BPM, é necessário investir tempo e recursos num planejamento
adequado, utilizar todos os recursos de comunicação para a disseminação das informações,
uma preparação das equipes envolvida bem como seu comprometimento com o sucesso das
melhorias propostas pelos mapeamentos dos processos e principalmente estimular o principal
recurso que fará toda esta máquina funcionar como planejado, como também o que será mais
afetado ao seguir as diretrizes da metodologia, o capital humano.
Infelizmente na nossa região os executivos das empresas locais em sua grande maioria
não sabem a importância de tal metodologia para auxiliar na obtenção do sucesso das suas
organizações. Principalmente pelo fato de acharem que o investimento alto, inclusive em
tecnologia, não trará retorno visível, diferentemente do investimento na ampliação da planta e
seus maquinários, o que trará um aumento visível na produção.
E caso utilize a metodogia, não basta simplesmente afirmar que utiliza alta tecnologia
ou que sua empresa utiliza metodologias modernas, mas sim que todos estes tenham um nível
de maturidade e excelência na execução dos processos de negócio, servindo como um
referencial de qualidade na gestão alinhada aos objetivos e às ações corporativas que
conseguirão agir de forma estratégica a trazer resultados positivos para todas as áreas e
envolvidos.
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Por isso é possível concluir que a utilização da metodologia BPM deve ser entendida e
aceita essencialmente no aspecto cultural e organizacional da instituição do que mais uma
ferramenta que auxilie a administração, visto que ela tanto trará benefícios a toda a
organização, como também a demandará um esforço coletivo na execução dos ditos processos
de negócio.
4.1. Considerações finais
Esta pesquisa pode contribuir para fornecer aos interessados no assunto uma visão
global sobre o Business Process Management - BPM. A metodologia é uma disciplina
essencial na busca pela excelência na administração das diversas organizações e seus setores.
Este conjunto de conceitos é muito importante para qualquer empresa que apresente algum
nível de complexidade em seus processos, sejam internos ou externos, ou da área de TI.
Baseado neste estudo, uma das possíveis sugestões para trabalhos futuros é o
aprofundamento em uma ou todas as etapas do processo abordando e trabalhando estudos de
caso que comprovem a eficácia da adoção da BPM, ou simplesmente considerando a BPM
como papel fundamental na governança corporativa e administração estratégica, juntamente
com o Gerenciamento de Projetos – PMBOOK, ou outros frameworks, inclusive na área de
tecnologia, como o CobiT – (Control Objectives for Information and related Technology) e a
ITIL - Information Technology Infrastructure Library.
Outra sugestão seria abordar o aspecto da gestão da mudança que envolveria toda a
organização em uma implementação da metodologia BPM, pois essa gestão de mudanças é
fator essencial e decisivo para o sucesso de tais inovações e melhorias.
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