C
iências
ontábeis
ADMINISTRAÇÃO
Caderno de Teorias da Administração I
Dom Alberto
Prof: Elvis Silveira Martins
Página 1
C122
MARTINS, Elvis Silveira
Caderno de Teorias da Administração I Dom Alberto / Elvis Silveira
Martins. – Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010.
Inclui bibliografia.
1. Administração – Teoria 2. Ciências Contábeis – Teoria 3. Teorias da
Administração I – Teoria I. MARTINS, Elvis Silveira II. Faculdade Dom
Alberto III. Coordenação de Administração IV. Coordenação de Ciências
Contábeis V. Título
CDU 658:657(072)
Catalogação na publicação: Roberto Carlos Cardoso – Bibliotecário CRB10 010/10
Página 2
Apresentação
O Curso de Administração da Faculdade Dom Alberto iniciou sua
trajetória acadêmica em 2004, após a construção de um projeto pautado na
importância de possibilitar acesso ao ensino superior de qualidade que,
combinado à seriedade na execução de projeto pedagógico, propiciasse uma
formação sólida e relacionada às demandas regionais.
Considerando esses valores, atividades e ações voltadas ao
ensino sólido viabilizaram a qualidade acadêmica e pedagógica das aulas, bem
como o aprendizado efetivo dos alunos, o que permitiu o reconhecimento pelo
MEC do Curso de Administração em 2008.
Passados seis anos, o curso mostra crescimento quantitativo e
qualitativo, fortalecimento de sua proposta e de consolidação de resultados
positivos, como a publicação deste Caderno Dom Alberto, que é o produto do
trabalho intelectual, pedagógico e instrutivo desenvolvido pelos professores
durante esse período. Este material servirá de guia e de apoio para o estudo
atento e sério, para a organização da pesquisa e para o contato inicial de
qualidade com as disciplinas que estruturam o curso.
A todos os professores que com competência fomentaram o
Caderno Dom Alberto, veículo de publicação oficial da produção didáticopedagógica do corpo docente da Faculdade Dom Alberto, um agradecimento
especial.
Lucas Jost
Diretor Geral
Página 3
PREFÁCIO
A arte de ensinar e aprender pressupõe um diálogo entre aqueles que
interagem no processo, como alunos e professores. A eles cabe a tarefa de
formação, de construção de valores, habilidades, competências necessárias à
superação dos desafios. Entre estes se encontra a necessidade de uma
formação profissional sólida, capaz de suprir as demandas de mercado, de
estabelecer elos entre diversas áreas do saber, de atender às exigências legais
de cada área de atuação, etc.
Nesse contexto, um dos fatores mais importantes na formação de um
profissional
é
saber
discutir
diversos
temas
aos
quais
se
aplicam
conhecimentos específicos de cada área, dispondo-se de uma variedade ampla
e desafiadora de questões e problemas proporcionada pelas atuais
conjunturas. Para que isso se torne possível, além da dedicação daqueles
envolvidos no processo de ensino-aprendizagem, é preciso haver suporte
pedagógico que dê subsídios ao aprender e ao ensinar. Um suporte que
supere a tradicional metodologia expositiva e atenda aos objetivos expressos
na proposta pedagógica do curso.
Considerando esses pressupostos, a produção desse Caderno Dom
Alberto é parte da proposta pedagógica do curso da Faculdade Dom Aberto.
Com este veículo, elaborado por docentes da instituição, a faculdade busca
apresentar um instrumento de pesquisa, consulta e aprendizagem teóricoprática, reunindo materiais cuja diversidade de abordagens é atualizada e
necessária para a formação profissional qualificada dos alunos do curso.
Ser um canal de divulgação do material didático produzido por
professores da instituição é motivação para continuar investindo da formação
qualificada e na produção e disseminação do que se discute, apresenta, reflete,
propõe e analisa nas aulas do curso. Espera-se que os leitores apreciem o
Caderno Dom Alberto com a mesma satisfação que a Faculdade tem em
elaborar esta coletânea.
Elvis Martins
Diretor Acadêmico de Ensino
Página 4
Sumário
Apresentação......................................................................................................... 3
Prefácio................................................................................................................. 4
Plano de Ensino.................................................................................................... 5
Aula 1
Introdução á teoria da Administração I..... ............................................................10
Aula 2
Os Primórdios da Administração.......................................................................... 29
Aula 3
Abordagem Clássica da Administração............................................................... 48
Aula 4
Abordagem Clássica da Administração............................................................... 52
Estudo de Caso: MR. Taylor resolve um problema.............................................. 67
Aula 5
Experiência da Hawthorne................................................................................... 68
Aula 6
Abordagem Humanística da Administração......................................................... 71
Página 5
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DOM ALBERTO
PLANO DE ENSINO
DADOS DA DISCIPLINA
NOME DA DISCIPLINA: Teorias da Administração I
CURSO: Administração de Empresas e Ciências Contábeis
CARGA HORÁRIA SEMESTRAL (HORAS): 60
CRÉDITOS ACADÊMICOS: 4
SEMESTRE: 1° e 4º Semestre
EMENTA
Cronologia da Administração. Administração e o Administrador. Abordagem Clássica, Estruturalista,
Humanística/ Comportamental, Neoclássica, Sistêmica e Contingencial.
OBJETIVOS
Geral: Apresentar as principais escolas da administração e seus expoentes, bem como clarear conceitos
sobre a administração e o administrador.
Específicos: Ao término da disciplina o aluno deverá ser capaz de:
- identificar as principais teorias da administração, verificando suas contribuições;
- reconhecer a importância da administração e os papéis do administrador;
- formar um arcabouço teórico que facilite a tomada de decisão e a aquisição de novos conhecimentos.
INTER-RELAÇÃO DA DISCIPLINA
Horizontal: Introdução a Economia e Língua Portuguesa
Vertical: A partir dos conhecimentos dos principais expoentes teóricos da administração é possível
vislumbrar outras perspectivas e aplicações da teoria administrativa.
COMPETÊNCIAS
Adquirir conhecimentos teórico-históricos que embasem a tomada de decisão, relacionando os conteúdos
mais adequados para cada situação.
HABILIDADES
Habilidades Conceituais
Habilidades Humanas
Habilidades Técnicas
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
Página 6
PROGRAMA:
1. Introdução a Teoria da Administração
1.1 Conteúdo e Estudo da Administração; 1.2 O Estado Atual da Teoria Geral da Administração; 1.3 A
Administração na Sociedade Moderna; 1.4 Perspectivas Futuras da Administração.
2. Primórdios da Administração
2.1 A influência dos filósofos.; 2.2 A influência da organização da Igreja Católica; 2.3 A influência da
organização militar; 2.4 A influência da Revolução Industrial; 2.5 A influência dos economistas liberais; 2.6
A influência dos pioneiros e empreendedores.
3. Abordagem Clássica da Administração: Administração Científica
3.1 A obra de Taylor; 3.2 A Administração como ciência; 3.3 A organização racional do trabalho; 3.4 Os
princípios da Administração Científica; 3.5 Apreciação crítica da Administração Científica.
4. Abordagem Clássica da Administração: Teoria Clássica da Administração
4.1 A época; 4.2 A obra de Fayol; 4.3 A teoria da Administração; 4.4 Os elementos da Administração; 4.5
Os princípios de Administração; 4.6 Apreciação crítica da Teoria Clássica.
5. Abordagem Humanística da Administração: Teoria das Relações Humanas
5.1 As origens da Teoria das Relações Humanas; 5.2 A civilização industrializada e o homem.
6. Abordagem Humanística da Administração: Teoria Comportamental
6.1 A Influência da Motivação Humana; 6.2 A Liderança; 6.3 A Comunicação; 6.4 A Organização Informal;
6.5 A dinâmica de grupo; 6.6 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.
7. Abordagem Neoclássica da Administração
7.1 As Características da Teoria Neoclássica; 7.2 A Administração como Ciência Social; 7.3 Os Aspectos
Comuns às Organizações; 7.4 Os Princípios Básicos de Organização; 7.5 A Centralização versus
Descentralização; 7.6 As Funções do Administrador; 7.7 Apreciação Crítica da Teoria das Relações
Humanas.
8. Abordagem Estruturalista da Administração: Teoria Burocrática
8.1 As Origens da Teoria da Burocracia; 8.2 Os Tipos de Autoridade; 8.3 As Características da Burocracia
segundo Weber; 8.4 As Vantagens da Burocracia; 8.5 As Disfunções da Burocracia; 8.6 O Modelo
burocrático de Merton; 8.7 A Interação da Burocracia com o Ambiente; 8.8 Os Graus de Burocratização; 8.9
As Dimensões da Burocracia; 8.10 Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.
9. Abordagem Estruturalista da Administração: Teoria Estruturalista
9.1 As Origens da Teoria Estruturalista; 9.2 A Sociedade de Organizações; 9.3 A Análise das Organizações.
A Tipologia das Organizações; 9.4 Os Objetivos Organizacionais; 9.5 O Ambiente Organizacional; 9.6 A
Estratégia Organizacional; 9.7 Os Conflitos Organizacionais; 9.8 As Sátiras à Organização; 9.9 Apreciação
Crítica da Teoria Estruturalista.
10. Abordagem Sistêmica: Tecnologia, Teoria Matemática, Teoria dos Sistemas
10.1 O Ponto de Partida da Cibernética; 10.2 A Teoria da Informação; 10.3 As Conseqüências da
Informática na Administração; 10.4 Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração. 10.5 As Origens da
Teoria Matemática da Administração; 10.6 O Processo Decisório; 10.7 Os Modelos Matemáticos em
Administração; 10.8 A Pesquisa Operacional; 10.9 A Estratégia Organizacional; 10.10 A Necessidade de
Indicadores de Desempenho; 10.11 Apreciação Crítica da Teoria Matemática; 10.12 As Origens da Teoria
de Sistemas;
11. Abordagem Sistêmica: Teoria dos Sistemas
10.13 O Conceito de Sistemas; 10.14 O Sistema Aberto; 10.15 A Organização como um Sistema Aberto;
10.16 Características da Organização como um Sistema Aberto; 10.17 Os Modelos de Organização; 10.18
Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas.
12. Abordagem Contingencial: Teoria da Contingência
12.1 As Origens da Teoria da Contingência; 12.2 O Ambiente; 12.3 A Tecnologia; 12.4 A Organização e
seus Níveis; 12.5 O Homem Complexo; 12.6 O Modelo Contingencial da Motivação; 12.7 A Teoria
Contingencial da Liderança; 12.8 A Estratégia Organizacional; 12.9 Apreciação Crítica da Teoria da
Contingência.
13. Novas abordagens em Administração
13.1 A Era da Informação: Mudança e Incerteza; 13.2 As Soluções Emergentes; 13.3 A Nova Lógica das
Organizações; 13.4 O Que Está Acontecendo; 13.5 A Estratégia Organizacional; 13.6 Apreciação Crítica
das Novas Abordagens.
ESTRATÉGIAS DE ENSINO E APRENDIZAGEM (METODOLOGIAS DE SALA DE AULA)
Aulas expositivo-interativas. Estabelecimento de temas para debates intergrupos. Pesquisa e discussão de
assuntos relacionados à disciplina.
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
Página 7
AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE ENSINO E APRENDIZAGEM
A avaliação do processo de ensino e aprendizagem deve ser realizada de forma contínua, cumulativa e
sistemática com o objetivo de diagnosticar a situação da aprendizagem de cada aluno, em relação à
programação curricular. Funções básicas: informar sobre o domínio da aprendizagem, indicar os efeitos da
metodologia utilizada, revelar conseqüências da atuação docente, informar sobre a adequabilidade de
currículos e programas, realizar feedback dos objetivos e planejamentos elaborados, etc.
A forma de avaliação será da seguinte maneira:
1ª Avaliação
–
Peso 8,0 (oito): Prova;
–
Peso 2,0 (dois): Trabalho (*) Data:
2ª Avaliação
Peso 8,0 (oito): Prova;
Peso 2,0 (dois): referente ao Sistema de Provas Eletrônicas – SPE (maior nota das duas
provas do SPE)
(*) O trabalho a ser desenvolvido consiste na elaboração de uma resenha critica, a saber: A resenha crítica
consiste na apresentação sucinta e apreciação crítica do conteúdo de uma obra, ou seja, compreende o
resumo e o comentário de uma obra científica ou literária. A resenha deve levar ao leitor informações
objetivas sobre o assunto de que trata a obra, destacando a contribuição do autor: abordagem inovadora
do tema ou problema, novos conhecimentos, novas teorias. Portanto, a resenha deve conter: a) o resumo
das idéias principais da obra; b) uma apreciação crítica das informações apresentadas e da forma como
foram expostas e de sua avaliação; c) uma justificativa da apreciação realizada, além destes critérios o
trabalho deverá compreender no mínimo três e no máximo cinco folhas. Deverá ser desenvolvido sobre uma
das seguintes obras: O Príncipe (Nicolau Maquiavel), A Arte da Guerra (Sun Tzu). Data de Entrega: Até
22/04/2010 via Comunidade (Ferramenta Tarefas)
AVALIAÇÃO SOMATIVA
A aferição do rendimento escolar de cada disciplina é feita através de notas inteiras de zero a dez,
permitindo-se a fração de cinco décimos. O aproveitamento escolar é avaliado pelo acompanhamento
contínuo do aluno e dos resultados por ele obtidos nas provas, trabalhos, exercícios escolares e outros, e
caso necessário, nas provas substitutivas. O professor pode submeter os alunos a diversas formas de
avaliações, tais como: projetos, seminários, pesquisas bibliográficas e de campo, relatórios, cujos resultados
podem culminar com atribuição de uma nota representativa de cada avaliação bimestral. Em qualquer
disciplina, os alunos que obtiverem média semestral de aprovação igual ou superior a sete
(7,0) e
freqüência igual ou superior a setenta e cinco por cento (75%) são considerados aprovados. Após cada
semestre, e nos termos do calendário escolar, o aluno poderá requerer junto à Secretaria-Geral, no prazo
fixado e a título de recuperação, a realização de uma prova substitutiva, por disciplina, a fim de substituir
uma das médias mensais anteriores, ou a que não tenha sido avaliado, e no qual obtiverem como média
final de aprovação igual ou superior a cinco (5,0).
SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO PARA A RECUPERAÇÃO DA APRENDIZAGEM
Serão utilizados como Sistema de Acompanhamento e Nivelamento da turma os Plantões Tira-Dúvidas que
são realizados sempre antes de iniciar a disciplina, das 18h30min às 18h50min, na sala de aula.
RECURSOS NECESSÁRIOS
HUMANOS
Professor.
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
Página 8
FÍSICOS
Laboratórios, visitas técnicas, etc.
MATERIAIS
Recursos Multimídia.
BIBLIOGRAFIA
BÁSICA
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
DIAS, Reinaldo; ZAVAGLIA, Tércia; CASSAR, Maurício. Introdução à administração: da competitividade à
sustentabilidade. Campinas: Alínea, 2003.
FERREIRA, Admir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial: de
Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo:
Thomson, 2002.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1995.
BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTAR
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Pioneira, 1994.
MOTTA, Fernando Carlos Prestes. Teoria geral da administração. São Paulo: Biblioteca Pioneira de
Administração e Negócios, 1991.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 1989.
PERIÓDICOS
Jornal: Gazeta Mercantil
Revistas: Exame, Veja
SITES PARA CONSULTA
http://www.admbrasil.com.br
http://www.administradores.com.br
OUTRAS INFORMAÇÕES
Endereço eletrônico de acesso à página do PHL para consulta ao acervo da biblioteca:
http://192.168.1.201/cgi-bin/wxis.exe?IsisScript=phl.xis&cipar=phl8.cip&lang=por
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
AULA
1ª
2ª
REVISÃO
AVALIAÇÃO
CONTEÚDO
Introdução
a
Teoria
Administração
Primórdios da Administração
da
PROCEDIMENTOS
RECURSOS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
Página 9
Abordagem Clássica da
Administração: Administração
Científica
Abordagem Clássica da
Administração: Teoria Clássica da
Administração
Abordagem Humanística da
Administração: Teoria das
Relações Humanas
Abordagem Humanística da
Administração: Teoria
Comportamental
Abordagem Neoclássica da
Administração
Consolidação do Conteúdo
1ª Avaliação
Abordagem Estruturalista da
Administração: Teoria Burocrática
Abordagem Estruturalista da
Administração: Teoria
Estruturalista
Abordagem Sistêmica:
Tecnologia, Teoria Matemática,
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sistêmica: Teoria dos
Sistemas
Abordagem Contingencial: Teoria
da Contingência
Novas abordagens em
Administração
Consolidação do Conteúdo
2ª Avaliação
Avaliação Substitutiva
3ª
4ª
5ª
6ª
7ª
8ª
9ª
10ª
11ª
12ª
13ª
AE
QG, DS
AE,
QG, DS
AE
QG, DS, LB
AE
QG, DS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
AE
QG, DS
LEGENDA
Código
AE
TG
TI
SE
PA
Procedimentos
Descrição
Aula expositiva
Trabalho em grupo
Trabalho individual
Seminário
Palestra
Código
QG
RE
VI
DS
FC
Descrição
Quadro verde e giz
Retroprojetor
Videocassete
Data Show
Flipchart
Recursos
Código
LB
PS
AP
OU
Descrição
Laboratório de informática
Projetor de slides
Apostila
Outros
Missão: "Oferecer oportunidades de educação, contribuindo para a formação de profissionais conscientes e competentes,
comprometidos com o comportamento ético e visando ao desenvolvimento regional”.
Página 10
Plano de Aula 01
“Ser competente é
acertar um alvo
que ninguém
acertou, ser
administrador é
acertar um alvo
que ninguém viu.”
s da
a
i
r
o
e
T
oI
ã
ç
a
r
t
s
i
Admin
Erlandson F. A. Andrade
Prof. Elvis Martins, M.Sc
[email protected]
Página 11
Prof. Elvis Martins, M.Sc.
[email protected]
Teorias
Adminis da
tração
I
SUMÁRIO
PLANO DE AULA 1: INTRODUÇÃO À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO I
PLANO DE AULA 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 4: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 5: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 6: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 7: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 8: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 9: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 10: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 11: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 12: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 13: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
Página 12
Prof. Elvis Martins, M.Sc.
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Teorias
Adminis da
tração
I
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
N ív e l
In s titu c io n a l
N ív e l
In te rm e d iá rio
N ív e l
O p e ra c io n a l
E x e c u ç ã o d a s O p e ra ç õ e s
H a b ilid a d e s
C o n c e itu a is
A lta D ire ç ã o
(Id é ia s e
c o n c e ito s a b s tra to s )
G e rê n c ia
H a b ilid a d e s
Hum anas
(R e la c io n a m e n to
In te rp e s s o a l)
S u p e rv is ã o
H a b ilid a d e s
T é c n ic a s
(M a n u s e io d e
c o is a s fís ic a s )
F a z e r e e x e c u ta r
Página 13
Prof. Elvis Martins, M.Sc.
[email protected]
Teorias
Adminis da
tração
I
COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADM.
Conhecimento
Saber.
Know-how. Informação.
Atualização profissional.
Reciclagem constante.
Perspectiva
Saber fazer.
Visão pessoal das coisas.
Maneira prática de aplicar
o conhecimento na solução
de problemas e situações.
Atitude
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.
Ênfase na ação e no fazer acontecer.
Espírito empreendedor e de equipe.
Liderança e comunicação.
Página 14
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Teorias
Adminis da
tração
I
Habilidades
Conceituais
COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO ADM.
Conhecimento
(Saber)
Habilidades
Humanas
Habilidades
Técnicas
+
Perspectiva
Atitude
(Saber Fazer)
(Saber Fazer Acontecer)
=
Sucesso
Profissional
Página 15
Prof. Elvis Martins, M.Sc.
[email protected]
Teorias
Adminis da
tração
I
DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Papéis
Interpessoais
Papéis
Informacionais
Como o
administrador
interage:
Como o
administrador
intercambia e
processa a
informação:
* Representação
* Líderança
* Ligação
* Monitoração
* Disseminação
* Porta voz
Papéis
Decisórios
Como o
administrador
utiliza a
informação nas
suas decisões:
* Empreendedor
* Solução de
conflitos
* Alocação de
recursos
* Negociação
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Teorias
Adminis da
tração
I
Categoria
Papel do
Administrador
Representação
Interpessoal
Liderança
Ligação
Monitoração
Informacional
Disseminação
Porta-voz
Empreende
Decisorial
Resolve
conflitos
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e
se comunica com os subordinados
Mantém redes de comunicação dentro e fora da
organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,
mantém contatos pessoais
Envia informação para os membros de outras organizações,
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Transmite informações para pessoas de fóra, através de
conversas, relatórios e memorandos
Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,
delega responsabilidades de idéias para outros
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças
Alocação
de recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e
estabelece prioridades
Negociação
Representa os interesses da organização em negociações
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
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Teorias
Adminis da
tração
I
ESTUDO DE CASO
Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovido
a Gerente do Departamento de Novos Produtos da EletroMecânica
Paraíso. Está feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas
concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações,
protótipos, etc. Nunca lidou com situações abstratas e nem com
pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. Sua
maneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída por
uma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.
Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento,
nem como conduzir sua equipe.
Por onde Marcelo deveria começar?
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Prof. Elvis Martins, M.Sc.
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Teorias
Adminis da
tração
I
EXERCÍCIO
Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião da
Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoção Gerente do
Departamento Financeiro da Intertech.
A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente
preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades
que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da função?
Como deveria ser uma administradora competente?
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Teorias
Adminis da
tração
I
EXERCÍCIO
Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado
por seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em
Administração, Roberto não parou mais de estudar e tentar
aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém
equacionar os problemas e definir soluções.
Sua dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar
nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência com os
subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico,
Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser
promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera.
O que está acontecendo com Roberto?
Página 20
Prof. Elvis Martins, M.Sc.
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Teorias
Adminis da
tração
I
ÊNFASE
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Tarefas
Administração Científica
Estrutura
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Pessoas
Racionalização do trabalho no nível operacional.
Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia
Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e interorganizacional.
Teoria das Relações Humanas
Teoria do Comportamento
Organizacional
Desenvolvimento Organizacional
Ambiente
PRINCIPAIS ENFOQUES
Teoria Estruturalista
Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
Estilos de Administração. Teoria das Decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia
Teoria da Contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Competitividade
Novas Abordagens na
Administração
Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
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Prof. Elvis Martins, M.Sc.
[email protected]
Teorias
Adminis da
tração
I
PRINCIPAIS TEORIAS
Anos:
Teorias:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------1903 ---------------------------------------------
1909 -------------------------------------------
1916 ----------------------------------------
1932 --------------------------------------
1947 -----------------------------------
1951 ---------------------------------
1953 ------------------------------
1954 ----------------------------
1957 ----------------------
1962 -------------------
1972 -----------------
1990 ---------------
Administração Científica
Teoria da Burocracia
Teoria Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Estruturalista
Teoria dos Sistemas
Abordagem Sociotécnica
Teoria Neoclássica
Teoria Comportamental
Desenvolvimento Organizacional
Teoria da Contingência
Novas Abordagens
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Prof. Elvis Martins, M.Sc.
[email protected]
VARIÁVEIS BÁSICAS DA TA
Teorias
Adminis da
tração
I
Competitividade
Tecnologia
Pessoas
Organização
Estrutura
Ambiente
Tarefas
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Teorias
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tração
I
PERSPECTIVAS FUTURAS
1.
1. Mudanças
Mudanças rápidas
rápidas ee inesperadas
inesperadas no
no mundo
mundo dos
dos negócios.
negócios.
2.
2. Crescimento
Crescimento ee expansão
expansão das
das organizações.
organizações.
3.
3. Atividades
Atividades que
que exigem
exigem pessoas
pessoas de
de competências
competências diversas
diversas
ee especializadas.
especializadas.
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tração
I
IMPACTOS FUTUROS SOBRE AS ORGANIZAÇÕES
1.
1. Crescimento
Crescimento das
das organizações.
organizações.
2.
2. Concorrência
Concorrência mais
mais aguda.
aguda.
3.
3. Sofisticação
Sofisticação da
da tecnologia.
tecnologia.
4.
4. Taxas
Taxas mais
mais altas
altas de
de inflação.
inflação.
5.
5. Globalização
Globalização da
da economia
economia ee internacionalização
internacionalização dos
dos
negócios.
negócios.
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De:
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I
Para:
Alteração:
Sociedade
Sociedadeindustrial
industrial
Sociedade
Sociedadeda
dainformação
informação
Inovação
Inovaçãoeemudança
mudança
Tecnologia
Tecnologiasimples
simples
Tecnologia
Tecnologiasofisticada
sofisticada
Maior
Maioreficiência
eficiência
Economia
Economianacional
nacional
Economia
Economiamundial
mundial
Globalização
Globalizaçãoee
competitividade
competitividade
Curto
Curtoprazo
prazo
Longo
Longoprazo
prazo
Visão
Visãodo
donegócio
negócioeedo
do
futuro
futuro
Democracia
Democracia
representativa
representativa
Democracia
Democracia
participativa
participativa
Pluralismo
Pluralismoeeparticipação
participação
Hierarquia
Hierarquia
Comunicação
Comunicaçãolateral
lateral
Democratização
Democratizaçãoee
empowerment
empowerment
Opção
Opçãodual
dualou
oubinária
binária
Opção
Opçãomúltipla
múltipla
Visão
Visãosistêmica
sistêmicaee
contingencial
contingencial
Centralização
Centralização
Descentralização
Descentralização
Incerteza
Incertezaee
imprevisibilidade
imprevisibilidade
Ajuda
Ajudainstitucional
institucional
Auto-ajuda
Auto-ajuda
Autonomia
Autonomiaeeserviços
serviços
diferenciados
diferenciados
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I
ESTUDO DE CASO
Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua recente promoção
ao cargo de Gerente do Departamento de Novos Produtos.
O que deveria fazer para começar bem? Suas principais dúvidas
estão relacionadas com os seguintes desafios:
•
•
•
•
•
•
Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo Departamento?
Qual a estrutura e a distribuição de cargos.
Como deveria lidar com os subordinados.
Quais as tecnologias que deveria utilizar.
Qual o contexto ambiental de sua atividade.
Como contribuir para a competitividade de sua empresa.
Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à Administração?
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I
ADMINISTRADOR AGENTE DE MUDANÇAS
O administrador deve estar focalizado no futuro para poder
Preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios:
• Novas tecnologias
• Novas condições sociais e culturais
• Novos produtos e serviços.
Além disso, o administrador deve :
• Pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente
(atuar na empresa)
• Ter espírito empreendedor
• Aceitar desafios
• Assumir riscos
• Possuir um senso de inconformismo sistemático.
Somente assim, pode conduzir sua empresa para uma
Situação melhor. O que você acha de tudo isso?
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I
REFERÊNCIAS
TGA, vol1. Idalberto Chiavenatto – 6. ed.
Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001 – 5ª Impressão.
Página 29
Plano de Aula 02
"Em qualquer corrida ao
ouro, aqueles que mais
ganham são sempre os
que vendem as
picaretas."
s da
a
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r
o
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T
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r
t
s
i
Admin
(Autor desconhecido)
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I
SUMÁRIO
PLANO DE AULA 1: INTRODUÇÃO À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO I
PLANO DE AULA 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 4: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 5: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 6: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 7: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 8: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 9: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 10: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 11: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 12: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 13: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
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I
Influências na Teoria da Administração
FILÓSOFOS
Sócrates
(470 a. C – 399 a. C.)
Aristóteles
(384 a.C. – 322 a. C)
“O homem é
produto de
suas crenças”
Platão
(429 a. C – 347 a. C)
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I
Influências na Teoria da Administração
NAPOLEÃO BONAPARTE
Napoleão Bonaparte tornou-se uma
figura importante no cenário político
mundial da época, já que esteve no
poder da França durante 16 anos e
nesse tempo conquistou grandes
partes do continente europeu. Os
biógrafos afirmam que seu sucesso
deu-se devido ao seu talento como
estrategista, ao seu talento para
empolgar os soldados com promessas
de riqueza e glória após vencidas as
batalhas, além do seu espírito de
liderança.
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I
Influências na Teoria da Administração
EXÉRCITO
- Organização linear;
- Principio da unidade de comando;
- Escala hierárquica.
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I
ESTUDO DE CASO
Gilberto Marcondes é consultor de empresas na área de
Administração. Trabalha em consultoria com a
a seguinte metodologia para cada cliente:
• Colheita de Dados: entrevista os diretores da empresa-cliente
para obter dados a respeito dos seus problemas.
• Análise de Dados: analisa os dados obtidos para dividí-los e
decompô-los para considerar possíveis soluções.
• Síntese dos Dados: conduz ordenadamente as soluções para
os problemas mais fáceis para os mais difíceis.
• Verificação: faz uma revisão geral para não omitir nada.
Quais são seus comentários sobre a metodologia de Gilberto?
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tração
I
OS 4 PRINCÍPIOS DO DISCURSO DO MÉTODO DE
DESCARTES
1.
1. Princípio
Princípioda
daDúvida
DúvidaSistemática
Sistemáticaou
ouda
daEvidência.
Evidência.
2.
2. Princípio
Princípioda
daAnálise
Análiseou
ouda
daDecomposição.
Decomposição.
3.
3. Princípio
Princípioda
daSíntese
Sínteseou
ouda
daComposição.
Composição.
4.
4. Princípio
Princípioda
daEnumeração
Enumeraçãoou
ouda
daVerificação.
Verificação.
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I
EXERCÍCIO
Anamaria Montes trabalha como analista de O&M. Seu trabalho
é baseado no seguinte método:
• Duvidar de tudo o que existe na empresa.
• Analisar e decompor todos os processos existentes.
• Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova.
• Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.
Faça uma correspondência entre o método de trabalho de
Anamaria e o método cartesiano.
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I
EXERCÍCIO
Armando de Souza é um administrador inovador. Na empresa
Que dirige implantou:
• Uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes
e funcionários.
• Uma assessoria (especialistas em direito, contabilidade,
propaganda, pessoal).
• Uma coordenação funcional para entrosamento das atividades.
Na verdade, será que Armando é realmente inovador?
De onde Armando tirou essas idéias?
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I
Revolução Industrial
Iniciou na Inglaterra e
alastrou-se
pelo mundo civilizado
A segunda fase da
revolução industrial
inicia-se a partir de
1860
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I
CARACTERÍSTICAS DA 1ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1. Mecanização da indústria e da agricultura.
2. Aplicação da força motriz à indústria.
3. Desenvolvimento do sistema fabril.
4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.
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I
CARACTERÍSTICAS DA 2ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
1. Substituição do ferro pelo aço.
2. Substituição do vapor pela eletricidade.
3. Desenvolvimento de máquinas automáticas.
4. Especialização do operário.
5. Crescente domínio da indústria pela ciência.
6. Transformações nos transportes e nas comunicações.
7. Novas formas de organização capitalista.
8. Expansão da industrialização.
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I
EXERCÍCIO
Eliana Almeida não se conformava. Todos dizem que a empresa
que ela dirigia – a Dinosaurius – estava vivendo ainda em
plena era da Revolução Industrial.
Alguns acham que ela ainda não tinha saído da
1a. Revolução Industrial.
Eliana achava incrível receber menções desse tipo.
Como você agiria no lugar de Eliana?
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tração
I
CARACTERÍSTICAS DO INÍCIO DO SÉCULO 20
1.
1. Desenvolvimento
Desenvolvimentotecnológico.
tecnológico.
2.
2. Livre-comércio.
Livre-comércio.
3.
3. Mudança
Mudançados
dosmercados
mercadosvendedores
vendedorespara
paramercados
mercados
compradores.
compradores.
4.
4. Aumento
Aumentoda
dacapacidade
capacidadede
deinvestimento
investimentoindustrial.
industrial.
5.
5. Rapidez
Rapidezdo
doritmo
ritmode
demudança
mudançatecnológica
tecnológica eeredução
reduçãode
de
custos
custosde
deprodução
produção
6.
6. Crescimento
Crescimentodos
dosnegócios
negócioseedas
dasempresas.
empresas.
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tração
I
ESTUDO DE CASO
Gilberto se considera um consultor de empresas bem-sucedido.
acha que seu sucesso profissional depende diretamente da
metodologia que utiliza para coletar dados a respeito de
suas empresas-clientes.
Para ele, o Diagnóstico Organizacional é mais importante
que a Terapêutica Organizacional
Você acha que Gilberto tem razão? Explique.
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I
EXERCÍCIO
A Regência Sapatos é uma empresa que deseja ser competitiva.
Hélio Santos, o diretor de Marketing está indeciso entre imprimir
uma estratégia de integração vertical (desde a produção das
matérias-primas até o produto acabado) ou
uma estratégia de integração horizontal (produzir para uma
ampla cadeia de lojas próprias distribuídas em todo o
território nacional).
Contudo, Hélio precisa definir o assunto com o presidente da
companhia. No lugar de Hélio, quais seriam seus argumentos
prós e contras para as duas estratégias?
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I
Revolução Industrial
Características da
Primeira Revolução
Industrial:
1. Mecanização da indústria e da agricultura;
2. Aplicação da força motriz à indústria;
3. Desenvolvimento do sistema fabril;
4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.
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I
REFERÊNCIAS
TGA, vol1. Idalberto Chiavenatto – 6. ed.
Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001 – 5ª Impressão.
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I
REFERÊNCIAS
TGA, vol1. Idalberto Chiavenatto – 6. ed.
Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001 – 5ª Impressão.
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I
Plano de Aula 03
680È5,2
3/$12'($8/$,1752'8d­2¬ 7(25,$'$$'0,1,675$d­2,
3/$12'($8/$2635,0Ï5',26'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(0&/È66,&$'$$'0,1,675$d­2
"Se não planejarmos o
nosso futuro, outros o
farão para nó
nós, por nó
nós
ou, pior ... contra nó
nós!"
3/$12'($8/$$%25'$*(0&/È66,&$'$$'0,1,675$d­2
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Teoria
ação I
tr
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Admin
3/$12'($8/$$%25'$*(0+80$1Ë67,&$'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(0+80$1Ë67,&$'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(01(2&/È66,&$'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(0(6758785$/,67$'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(0(6758785$/,67$'$$'0,1,675$d­2
(Elizier Arantes da Costa)
3/$12'($8/$$%25'$*(06,67Ç0,&$'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(06,67Ç0,&$'$$'0,1,675$d­2
3/$12'($8/$$%25'$*(0&217,1*(1&,$/'$$'0,1,675$d­2
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I
Primeiro Período de Taylor
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I
Organização Racional do Trabalho
$QiOLVHGRWUDEDOKRHHVWXGRGRVWHPSRVHPRYLPHQWRV
2REMHWLYRGD$GPLQLVWUDomRp
2REMHWLYRGD$GPLQLVWUDomRpSDJDUVDOiULRVPHOKRUHVHUHGX]LUFXVWRVGH
SDJDUVDOiULRVPHOKRUHVHUHGX]LUFXVWRVGH
SURGXomR
SURGXomR
3DUDWDOREMHWLYRD$GPLQLVWUDomRGHYHDSOLFDUPpWRGRVFLHQWtILFRVGH
3DUDWDOREMHWLYRD$GPLQLVWUDomRGHYHDSOLFDUPpWRGRVFLHQWtILFRVGH
SHVTXLVDIRUPXODUSULQFtSLRVHHVWDEHOHFHUSURFHVVRVSDGURQL]DGRVTXH
SHVTXLVDIRUPXODUSULQFtSLRVHHVWDEHOHFHUSURFHVVRVSDGURQL]DGRVTXH
SHUPLWDPRFRQWUROHGDVRSHUDo}HVIDEUtV
SHUPLWDPRFRQWUROHGDVRSHUDo}HVIDEUtV
2VHPSUHJDGRVGHYHPVHUFLHQWtILFDPHQWHVHOHFLRQDGRVHFRORFDGRVHP
2VHPSUHJDGRVGHYHPVHUFLHQWtILFDPHQWHVHOHFLRQDGRVHFRORFDGRVHP
VHXVFDUJRVFRPFRQGLo}HVGHWUDEDOKRDGHTXDGDV
VHXVFDUJRVFRPFRQGLo}HVGHWUDEDOKRDGHTXDGDV
2VHPSUHJDGRVGHYHPVHUFLHQWLILFDPHQWHWUHLQDGRVSDUDDSHUIHLoRDUVXDV
2VHPSUHJDGRVGHYHPVHUFLHQWLILFDPHQWHWUHLQDGRVSDUDDSHUIHLoRDUVXDV
DSWLG}HVHH[HFXWDUXPDWDUHIDSDUDTXHDSURGXomRQRUPDOVHMDFXPSULGD
DSWLG}HVHH[HFXWDUXPDWDUHIDSDUDTXHDSURGXomRQRUPDOVHMDFXPSULGD
$$GPLQLVWUDomRSUHFLVDFULDUXPDDWPRVIHUDGHFRRSHUDomRFRPRV
$$GPLQLVWUDomRSUHFLVDFULDUXPDDWPRVIHUDGHFRRSHUDomRFRPRV
WUDEDOKDGRUHV
WUDEDOKDGRUHV
SDUDJDUDQWLUDSHUPDQrQFLDGHVVHDPELHQWHSVLFROyJLFR
SDUDJDUDQWLUDSHUPDQrQFLDGHVVHDPELHQWHSVLFROyJLFR
(VWXGRGDIDGLJDKXPDQD
'LYLVmRGRWUDEDOKRHHVSHFLDOL]DomRGRRSHUiULR
'HVHQKRGHFDUJRVHGHWDUHIDV
,QFHQWLYRVVDODULDLVHSUrPLRVGHSURGXomR
&RQFHLWRGRKRPRHFRQRPLFXV
&RQGLo}HVDPELHQWDLVGHWUDEDOKRFRPRLOXPLQDomRFRQIRUWRHWF
3DGURQL]DomRGHPpWRGRVHGHPiTXLQDV
6XSHUYLVmRIXQFLRQDO
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Objetivo dos Estudo de Tempos e Movimentos
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I
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I
Os Movimentos Elementares (Thebligs) de Gilbreth
(OLPLQDomRGRGHVSHUGtFLRGHHVIRUoRKXPDQRHGHPRYLPHQWRVLQ~WHLV
$GDSWDomRGRVRSHUiULRVj WDUHID
)DFLOLGDGHQRWUHLQDPHQWRGRVRSHUiULRVPHOKRULDGDHILFLrQFLDH
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'LVWULEXLomRXQLIRUPHGRWUDEDOKRSDUDTXHQmRKDMDSHUtRGRVGH
IDOWDRXGHH[FHVVRGHWUDEDOKR
'HILQLomRGHPpWRGRVHHVWDEHOHFLPHQWRGHQRUPDVSDUDDH[HFXomR
GRWUDEDOKR
3URFXUDU
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3HJDU
7UDQVSRUWDUYD]LR
7UDQVSRUWDUFKHLR
3RVLFLRQDUFRORFDUHPSRVLomR
3UHSRVLFLRQDUSUHSDUDUSDUDSRVLFLRQDU
8QLUOLJDU
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8WLOL]DU
6ROWDUDFDUJD
,QVSHFLRQDU
6HJXUDU
(VSHUDUTXDQGRLQHYLWiYHO
(VSHUDUTXDQGRHYLWiYHO
5HSRXVDU
3ODQHMDU
(VWDEHOHFHUXPDEDVHXQLIRUPHSDUDVDOiULRVHTLWDWLYRVHSUrPLRV
GHSURGXomR
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I
Vantagens na Simplificação do Desenho de Cargos
)LJXUD$GLYLVmRGRWUDEDOKRHDHVSHFLDOL]DomRGRRSHUiULR
$GPLVVmRGHHPSUHJDGRVFRPTXDOLILFDo}HVPtQLPDVH
$GPLVVmRGHHPSUHJDGRVFRPTXDOLILFDo}HVPtQLPDVH
VDOiULRVPHQRUHVSDUDUHGX]LURVFXVWRVGHSURGXomR
VDOiULRVPHQRUHVSDUDUHGX]LURVFXVWRVGHSURGXomR
0LQLPL]DomRGRVFXVWRVGHWUHLQDPHQWR
0LQLPL]DomRGRVFXVWRVGHWUHLQDPHQWR
5HGXomRGHHUURVQDH[HFXomRSDUDGLPLQXLUUHMHLo}HVHUHIXJRV
5HGXomRGHHUURVQDH[HFXomRSDUDGLPLQXLUUHMHLo}HVHUHIXJRV
)DFLOLGDGHQDVXSHUYLVmRSDUDTXHFDGDVXSHUYLVRUSRVVDFRQWURODU
)DFLOLGDGHQDVXSHUYLVmRSDUDTXHFDGDVXSHUYLVRUSRVVDFRQWURODU
$XPHQWRGDHILFLrQFLDGRWUDEDOKDGRUSHUPLWLQGRPDLRUSURGXWLYLGDGH
$XPHQWRGDHILFLrQFLDGRWUDEDOKDGRUSHUPLWLQGRPDLRUSURGXWLYLGDGH
Cada operário
desempenha
a tarefa total
Vários operários
desempenham em
paralelo partes da tarefa
Vários operários
desempenham em série
partes da tarefa total
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I
As Condições de Trabalho para a Adm. Científica
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Supervisão Funcional
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tração
I
1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção
para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da
tarefa.
2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produção.
6XSHUYLVRU
GH
3URGXomR
6XSHUYLVRU
GH
0DQXWHQomR
6XSHUYLVRU
GH
4XDOLGDGH
3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação,
iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como
transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir
movimentos inúteis.
2SHUiULR$
2SHUiULR%
2SHUiULR&
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I
Princípios da Adm. Científica para Taylor
2SHUiULR'
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tração
I
Princípios de Ford
1.
1. Princípio
Princípiodo
doplanejamento
planejamento
3ULQFtSLRGHLQWHQVLILFDomR
3ULQFtSLRGHLQWHQVLILFDomR
2.
2. Princípio
Princípiodo
dopreparo
preparo
3ULQFtSLRGHHFRQRPLFLGDGH
3ULQFtSLRGHHFRQRPLFLGDGH
3.
3. Princípio
Princípiodo
docontrole
controle
3ULQFtSLRGHSURGXWLYLGDGH
3ULQFtSLRGHSURGXWLYLGDGH
4.
4. Princípio
Princípioda
daexecução
execução
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tração
I
Apreciação Crítica da Adm. Científica
1.
1. Mecanicismo
Mecanicismoda
daAdministração
AdministraçãoCientífica.
Científica.
2.
2. Superespecialização
Superespecialização do
dooperário.
operário.
3.
3. Visão
Visãomicroscópica
microscópicado
doser
ser humano.
humano.
4.
4. Ausência
Ausência de
decomprovação
comprovaçãocientífica.
científica.
5.
5. Abordagem
Abordagem incompleta
incompletada
daorganização.
organização.
6.
6. Limitação
Limitaçãodo
docampo
campode
deaplicação.
aplicação.
7.
7.
8.
8.
Abordagem
Abordagem prescritiva
prescritivaeenormativa.
normativa.
Abordagem
Abordagem de
desistema
sistemafechado.
fechado.
9.
9. Pioneirismo
Pioneirismona
naAdministração.
Administração.
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tração
I
5()(5Ç1&,$6
7*$YRO,GDOEHUWR&KLDYHQDWWR± HG
9HU(DWXDOL]DGD5LRGH-DQHLUR(OVHYLHU
±  ,PSUHVVmR
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Abordagem Microscópica e Mecanicista da Adm. Científica
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tração
I
6HOHomR
&LHQWtILFDGR
7UDEDOKDGRU
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Página 52
Plano de Aula 04
“A revolução da
informação representa
um nítida transferência de
poder de quem detém o
capital para quem detém
o conhecimento”
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i
Admin
(PETER DRUCKER)
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Teorias
Adminis da
tração
I
SUMÁRIO
PLANO DE AULA 1: INTRODUÇÃO À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO I
PLANO DE AULA 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 4: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 5: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 6: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 7: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 8: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 9: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 10: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 11: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 12: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 13: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
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Teorias
Adminis da
tração
I
A Obra de Fayol
1.
1. As
AsFunções
FunçõesBásicas
Básicasda
daEmpresa.
Empresa.
2.
2. Conceito
Conceitode
deAdministração.
Administração.
3.
3. Proporcionalidade
Proporcionalidadedas
dasfunções
funçõesadministrativas.
administrativas.
4.
4. Diferença
Diferençaentre
entreadministração
administraçãoeeorganização.
organização.
5.
5. Princípios
PrincípiosGerais
Geraisde
deAdministração
Administraçãopara
paraFayol.
Fayol.
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Teorias
Adminis da
tração
I
As Seis Funções Básicas da Empresa
Segundo Fayol
Funções
Adm inistrativas
Funções
Técnicas
Funções
Com erciais
Funções
Financeiras
Prever
Organizar
Com andar
Coordenar
Controlar
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
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Teorias
Adminis da
tração
I
As Funções do Administrador segundo Fayol
1.
1. Previsão.
Previsão.
2.
2. Organização.
Organização.
3.
3. Comando.
Comando.
4.
4. Coordenação.
Coordenação.
5.
5. Controle.
Controle.
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Teorias
Adminis da
tração
I
A proporcionalidade da Função Administrativa
Mais elevados
Funções Administrativas:
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Níveis
Hierárquicos
Outras Funções
Não Administrativas
Mais baixos
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Teorias
Adminis da
tração
I
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
Princípios Gerais de Adm. para Fayol
Divisão
Divisãodo
dotrabalho.
trabalho.
Autoridade
e
Autoridade eresponsabilidade.
responsabilidade.
Disciplina.
Disciplina.
Unidade
Unidadede
decomando.
comando.
Unidade
Unidadede
dedireção.
direção.
Subordinação
Subordinaçãodos
dosinteresses
interessesindividuais
individuaisaos
aos
interesses
gerais.
interesses gerais.
7.
Remuneração
7. Remuneraçãodo
dopessoal.
pessoal.
8.
Centralização.
8. Centralização.
9.
9. Cadeia
Cadeiaescalar.
escalar.
10.
10. Ordem.
Ordem.
11.
Eqüidade.
11. Eqüidade.
12.
12. Estabilidade
Estabilidadedo
dopessoal.
pessoal.
13.
Iniciativa.
13. Iniciativa.
14.
14. Espírito
Espíritode
deequipe.
equipe.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Teoria da Administração
1.
1. Administração
Administraçãocomo
comoCiência.
Ciência.
2.
2. Teoria
Teoriada
daOrganização.
Organização.
3.
3. Divisão
Divisãodo
dotrabalho
trabalhoeeespecialização.
especialização.
4.
4. Coordenação.
Coordenação.
5.
5. Conceito
Conceitode
delinha
linhaeede
destaff.
staff.
6.
6. Organização
Organizaçãolinear.
linear.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Elementos da Adm. segundo Urwick
1.
1. Investigação.
Investigação.
2.
2. Previsão.
Previsão.
3.
3. Planejamento.
Planejamento.
4.
4. Organização.
Organização.
5.
5. Coordenação.
Coordenação.
6.
6. Comando.
Comando.
7.
7. Controle.
Controle.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Elementos da Administração segundo Gulick
1.
1. Planejamento
Planejamento(planning).
(planning).
2.
2. Organização
Organização(organizing).
(organizing).
3.
3. Assessoria
Assessoria(staffing).
(staffing).
4.
4. Direção
Direção(directing).
(directing).
5.
5. Coordenação
Coordenação(coordinating).
(coordinating).
6.
6. Informação
Informação(reporting).
(reporting).
7.
7. Orçamento
Orçamento(budgeting).
(budgeting).
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Teorias
Adminis da
tração
I
Princípios da Administração para Urwick
1.
1. Princípio
Princípioda
daespecialização.
especialização.
2.
2. Princípio
Princípioda
daautoridade.
autoridade.
3.
3. Princípio
Princípioda
daamplitude
amplitudeadministrativa.
administrativa.
4.
4. Princípio
Princípioda
dadefinição.
definição.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria
Clássica
Divisão do
Trabalho
Especialização
Princípios
Gerais de
Administração
Organização
Formal
Unidade de
Comando
Amplitude
de Controle
Máxima
Eficiência
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Teorias
Adminis da
tração
I
Apreciação Crítica da Teoria Clássica
1.
1. Abordagem
Abordagem simplificada
simplificada da
da organização
organização formal
formal
2.
2. Ausência
Ausência de
de trabalhos
trabalhos experimentais.
experimentais.
33 Extremo
Extremo racionalismo
racionalismo na
na concepção
concepção da
da Administração.
Administração.
4.
4. Teoria
Teoria da
da máquina.
máquina.
5.
5. Abordagem
Abordagem incompleta
incompleta da
da organização.
organização.
6.
6. Abordagem
Abordagem de
de sistema
sistema fechado.
fechado.
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Taylor
Fayol
Administração
Científica
Teoria
Clássica
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.
Teorias
Adminis da
tração
I
Ênfase nas
Tarefas
Ênfase na
Estrutura
Aumentar a
eficiência da
empresa por meio
do aumento da
eficiência no
nível operacional
Aumentar a
eficiência da
empresa por meio da
forma e disposição dos
órgãos componentes
da organização e das
suas inter-relações
Confronto das teorias de
Taylor e Fayol
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Teorias
Adminis da
tração
I
REFERÊNCIAS
TGA, vol1. Idalberto Chiavenatto – 6. ed.
Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001 – 5ª Impressão.
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Plano de
Aula
SANTA CRUZ DO SUL - RS
Curso de Administração
04
1
ESTUDO DE CASO : MR. TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA
Estamos em 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes.
Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao
ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se
pode conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a
aplicar a administração científica. O Sr. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado,
proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para
realizar a tarefa. Porém, o Sr. Taylor percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para
ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito
antes de terminá-lo.
O Sr. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a
quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os
obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o
melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando
lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de
carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e
segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes,
após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção do Sr. Taylor, os homens passaram a movimentar,
em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de
tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick
Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da
energia: trabalhar menos produz mais.
QUESTÕES PARA DEBATE
1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?
3. O quê Taylor comprovou com esta experiência?
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a
seus auxiliares?
5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de método, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam
trabalhar muito para alcançar bons resultados?
1
Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base em DRURY,
H.B., Scientific Management. New York: Columbia University, 1922, pp. 99-101.
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Curso de Administração
Experiência da Hawthorne
A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus
colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro
Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no
ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros
resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da
rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos
operários.
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por
variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator
psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até
1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Electric Company, já
desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos seus operários e com a
experiência pretendia, não o aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus
empregados. A experiência se desenvolveu em quatro fases, vistas à seguir:
Primeira Fase
Na primeira fase da experiência, pretendia-se verificar o efeito da iluminação sobre o rendimento
dos operários. Para isso, tomou-se dois grupos de operários em salas diferentes, que faziam o
mesmo trabalho, em condições idênticas sendo um grupo experimental ou de referência, que
trabalhava sob luz variável e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma
iluminação o tempo todo.
Para surpresa dos pesquisadores, não foi encontrada uma relação entre as duas variáveis,
(iluminação e rendimento dos operários) mas sim a existência de outras variáveis como o fator
psicológico. Baseados em suas suposições pessoais, os operários se julgaram na obrigação de
produzir mais quando a iluminação aumentava, já quando diminuia a iluminação o mesmo
ocorria com a produção. A prova de que as suposições pessoais (fatores psicológicos) é que
influenciavam a produção, veio quando os pesquisadores trocaram as lâmpadas por outras de
mesma potência (fazendo os operários crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava
de acordo com a luminosidade que os operários supunham trabalhar.
Segunda Fase
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Plano de
Aula
10
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Curso de Administração
A Segunda fase da experiência iniciou em abril de 1927, com 6 moças de nível médio
constituindo o grupo de experimental ou de referência separadas do restante do departamento
apenas por uma divisória de madeira. O restante do departamento constituía o grupo de
controle, que continuava trabalhando nas mesmas condições. A pesquisa foi dividida em doze
períodos experimentais, onde foram observadas as variações de rendimentos decorrentes das
inovações a que eram submetidas o grupo de referência.
As moças participantes da experiência eram informadas das inovações a que seriam submetidas
(aumento de salários, intervalos de descanso de diversas durações, redução de jornada de
trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcançados. Nos dozes
períodos experimentais a produção apresentou pequenas mudanças, fazendo com que ao final
não se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar é que novamente aparecia um
fator que não podia ser explicado somente pelas condições de trabalho e que já havia aparecido
na experiência sobre iluminação. As conclusões a que os pesquisadores chegaram foram que:
o
grupo trabalhava com maior liberdade e menor ansiedade.
o
Havia um ambiente amistoso e sem pressões.
o
Não havia temor ao supervisor.
o
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental.
o
grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
Terceira Fase
Baseados nas conclusões de fase anterior em que as moças do grupo de referência tinham
atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo
das melhores condições físicas de trabalho e passaram a estudar as relações humanas, pois a
empresa apesar da sua política de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes
das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e a própria
empresa.
A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeção,
seguindo-se no de operações e mais tarde nos demais setores de fábrica. A empresa através do
programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos
dos trabalhadores, bem como receber sugestões que pudessem ser aproveitados. Em fevereiro
de 1929, devido a boa aceitação do programa, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para
absorver e ampliar o programa de pesquisa. Das 40.000 empregados da fábrica, entre 1928 e
1930 foram entrevistados cerca de 21.000.
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Curso de Administração
O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alteração, isto é, passou-se a adotar a técnica da
entrevista não diretiva na qual o operário se expressava livremente sem que o entrevistador
interferisse ou estabelecesse um roteiro prévio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram
entrevistados, revelou-se a existência de uma organização informal dos mesmos, com vistas a
se protegerem do que julgavam ameaças da Administração ao seu bem estar.
Quarta Fase
A Quarta fase iniciou-se em novembro de 1931 e durou até maio de 1932, tendo como objetivo
analisar a organização informal dos operários. Para isso foi formado um grupo experimental,
composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram
observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento
era baseado na produção do grupo. Os pesquisadores notaram que os operários, após atingirem
uma produção que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua
produção de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de
excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma
solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários.
Esta experiência foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porém a Quarta fase permitiu o
estudo das relações entre a organização formal de fábrica e a organização informal das
operários.
Conclusão da Experiência
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos
operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agem como parte do
grupo).
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de
modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem
sempre coincide com a organização formal.
A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro da empresa.
O moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.
Fonte: Claudia Simone Antonello, Enio Pujol Júnior, Magda Valéria Silva
http://nutep.adm.ufrgs.br/adp/RH.html
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Página 71
Plano de Aula 06
“Para atingir resultados
econômicos, concentre-se em
poucas áreas – as
oportunidades decisivas –
evitando o desperdício de
energia e de recursos ”
s da
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Admin
(Peter Drucker)
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Teorias
Adminis da
tração
I
SUMÁRIO
PLANO DE AULA 1: INTRODUÇÃO À TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO I
PLANO DE AULA 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 4: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 5: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 6: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 7: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 8: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 9: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 10: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 11: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 12: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PLANO DE AULA 13: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
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Teorias
Adminis da
tração
I
Etapas do Ciclo Motivacional
Equilíbrio
Estímulo
ou incentivo
Satisfação
Necessidade
Tensão
Comportamento
ou ação
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Teorias
Adminis da
tração
I
Os níveis do moral e atitudes resultantes
Moral Elevado • Fanatismo
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Moral Baixo •
Euforia
Atitudes positivas
Satisfação
Otimismo
Cooperação
Coesão
Colaboração
Aceitação dos objetivos organizacionais
Boa vontade
Identificação
Atitudes negativas
Insatisfação
Pessimismo
Oposição
Negação
Rejeição dos objetivos organizacionais
Má vontade
Resistência
Dispersão
Disforia
Agressão
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Teorias
Adminis da
tração
I
As teorias sobre liderança
Teorias de Traços
de Personalidade
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Teorias Situacionais
de Liderança
Características marcantes
de personalidade possuídas
pelo Líder
Maneiras e estilos de
comportamento adotados
pelo Líder
Adequação do comportamento
do Líder às circunstâncias
da situação e dos liderados
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Teorias
Adminis da
tração
I
Três estilos de liderança
Autocrática
Autocrática
Democrática
Democrática
Liberal
Liberal(laissez-faire)
(laissez-faire)
OOlíder
líderfixa
fixaas
asdiretrizes,
diretrizes,
sem
qualquer
sem qualquer
participação
participaçãodo
dogrupo
grupo
As
Asdiretrizes
diretrizessão
sãodebatidas
debatidas
decididas
decididaspelo
pelogrupo,
grupo,
estimulado
e
assistido
estimulado e assistido
pelo
pelolíder.
líder.
Há
Háliberdade
liberdadetotal
totalpara
paraas
as
decisões
grupais
ou
individuais,
decisões grupais ou individuais,
eemínima
mínimaparticipação
participaçãodo
dolíder.
líder.
OOgrupo
grupoesboça
esboçaas
as
providências
providênciaspara
paraatingir
atingiroo
alvo
alvoeepede
pedeconselhos
conselhosao
ao
líder,
líder,que
quesugere
sugere
alternativas para o
alternativas para o
grupo escolher.
grupo escolher.
AAparticipação
participaçãodo
dolíder
líderéé
limitada
limitadaapresentando
apresentandoapenas
apenas
sugestões
quando
solicitado
sugestões quando solicitadoaa
fazê-las.
fazê-las.
OOlíder
líderdetermina
determinaas
as
providência
para
execução
providência para execução
das
dastarefas,
tarefas,na
namedida
medidaem
em
que
se
tornam
necessárias
que se tornam necessárias
eede
demodo
modoimprevisível
imprevisível
para
o
grupo
para o grupo
OOlíder
líderdetermina
determinaaatarefa
tarefa
que
quecada
cadaum
umdeve
deveexecutar
executar
eeos
oscolegas
colegasde
detrabalho
trabalho
A divisão do trabalho fica a
A divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cada
critério do grupo e cada
membro tem liberdade de
membro tem liberdade de
escolher seus colegas de
escolher seus colegas de
trabalho.
trabalho.
A divisão do trabalho e escolha
A divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente a
dos colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta falta
cargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.
de participação do líder.
OOlíder
líderéédominador
dominadoreeéé
“pessoal”
“pessoal”nos
noselogios
elogiosee
críticas
ao
trabalho
críticas ao trabalho
de
decada
cadamembro.
membro.
O líder procura ser um membro
O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.
normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-se
O líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas e
aos fatos nas críticas e
elogios.
elogios.
O líder não avalia o grupo nem
O líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.
controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades
Apenas comenta as atividades
quando perguntado.
quando perguntado.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo
Autocrático
Líder
Subordinados
Ênfase no líder
Estilo
Democrático
Estilo
Liberal
Líder
Líder
Subordinados
Ênfase no líder
e nos subordinados
Subordinados
Ênfase nos subordinados
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Teorias
Adminis da
tração
I
Continuum de padrões de liderança
Liderança descentralizada
nos subordinados
Liderança centralizada
no chefe
Área de autoridade do líder
Área de liberdade dos subordinados
1
2
3
4
5
6
Líder toma
a decisão
e comunica
ao grupo
Líder
vende sua
decisão
ao grupo
Líder
apresenta
suas idéias
e pede
sugestões e
perguntas
Líder
apresenta
sua decisão
alternativa
sujeita à
modificação
pelo grupo
Líder
apresenta o
problema,
recebe
sugestões e
toma sua
decisão
Líder
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome a
decisão
Autocrático
Consultivo
7
Líder
permite que
subordinados
decidam dentro
de padrões e
limites definidos
por ele
Participativo
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Teorias
Adminis da
tração
I
Forças que condicionam os padrões de
liderança
Forças na Situação
Tipo de empresa e seus valores e tradições.
Eficiência do grupo de subordinados.
Problema a ser resolvido.
Tempo disponível para resolvê-lo.
Estilo de Liderança
a ser Adotado
Forças no Gerente
Forças nos Subordinados
Valores pessoais do gerente.
Suas convicções pessoais.
Confiança nos subordinados.
Inclinações sobre como liderar.
Tolerância para a ambigüidade.
Necessidade de autonomia.
Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância quanto a incerteza.
Sua compreensão do problema.
Conhecimentos e experiência.
Desejo de participar das decisões.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Diferentes padrões de comunicação
Redes de
Comunicação
Características:
Roda
Cadeia
Círculo
Rapidez de influenciação
Rápida
Rápida
Lenta
Boa
Boa
Pobre
Ênfase no líder
Pronunciada
Marcante
Nenhuma
Moral
Muito pobre
Pobre
Muito boa
Lenta
Lenta
Muito rápida
Acuracidade
Flexibilidade para
mudança no cargo
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Teorias
Adminis da
tração
I
Características
Características
1.
1.Abordagem
Abordagem
A Evolução Conceitual
Teoria
TeoriaClássica
Clássica
Engenharia
Engenhariahumana:
humana:
--adaptação
adaptaçãodo
dohomem
homemàà
máquina
máquinaeevice-versa
vice-versa
Teoria
Teoriadas
dasRelações
RelaçõesHumanas
Humanas
CCiência
iênciasocial
socialaplicada:
aplicada:
--adaptação
adaptaçãodo
dohomem
homemàà
organização
e
vice-versa
organização e vice-versa
2.
2.Modelo
Modelode
dehomem
homem
Econômico-racional:
Econômico-racional:
--vantagens
vantagensfinanceiras
financeiras
Racional-emocional:
Racional-emocional:
--motivado
motivadopor
porsentimentos
sentimentos
3.
3.Comportamento
Comportamento
do
doindivíduo
indivíduo
Animal
Animalisolado:
isolado:
--reage
reagecomo
comoindivíduo
indivíduo
- atomismo tayloriano
- atomismo tayloriano
Animal
Animalsocial:
social:
--carente
carentede
deapoio
apoioeeparticipação
participação
--reage
como
membro
reage como membrode
degrupo
grupo
Padronizável:
Padronizável:
- a melhor maneira
- a melhor maneira
Não-padronizável:
Não-padronizável:
--diferenças
diferençasindividuais
individuais
Financeira (material):
Financeira (material):
- maior salário
- maior salário
Fisiológica:
Fisiológica:
- estudo de T&M
- estudo de T&M
Cargo:
Cargo:
- tarefa, T&M
- tarefa, T&M
Psicológica:
Psicológica:
--apoio,
apoio,elogio
elogioeeconsideração
consideração
Estrutura formal:
Estrutura formal:
- conjunto de órgãos e cargos
- conjunto de órgãos e cargos
Sistema social:
Sistema social:
- conjunto de papéis
- conjunto de papéis
Organograma:
Organograma:
- relações entre órgãos
- relações entre órgãos
Sociograma:
Sociograma:
- relações entre pessoas
- relações entre pessoas
4.
4.Comportamento
Comportamento
funcional
funcionaldo
do
indivíduo
indivíduo
5.
5.Incentivação
Incentivação
6.
6.Fadiga
Fadiga
7.
7.Unidade
Unidadede
de
análise
análise
8.
8.Conceito
Conceitode
de
organização
organização
9.
9.Representação
Representação
gráfica
gráfica
Psicológica:
Psicológica:
- monotonia, rotinização
- monotonia, rotinização
Grupo:
Grupo:
- relações humanas
- relações humanas
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Teorias
Adminis da
tração
I
Apreciação Crítica da Teoria das Relações
Humanas
•• Oposição
Oposição cerrada
cerrada àà Teoria
Teoria Clássica.
Clássica.
•• Inadequada
Inadequada visualização
visualização dos
dos problemas
problemas de
de relações
relações industriais.
industriais.
•• Concepção
Concepção ingênua
ingênua ee romântica
romântica do
do operário.
operário.
•• Limitação
Limitação do
do campo
campo experimental.
experimental.
•• Parcialidade
Parcialidade das
das conclusões.
conclusões.
•• Ênfase
Ênfase nos
nos grupos
grupos informais.
informais.
•• Enfoque
Enfoque manipulativo
manipulativo das
das relações
relações humanas.
humanas.
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Teorias
Adminis da
tração
I
Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração
Incentivos
Sociais
Indivíduo
Sistema de
Comunicações
Grupo
Social
Padrões de
Liderança
Organização
Informal
Participação
nas decisões
Objetivos da
Organização
Formal
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Teorias
Adminis da
tração
I
REFERÊNCIAS
TGA, vol1. Idalberto Chiavenatto – 6. ed.
Ver. E atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier,
2001 – 5ª Impressão.