CAPACITAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE
CIVIL QUE BENEFICIAM DE SUBVENÇÕES ATRAVÉS
DO INSTRUMENTO EUROPEU PARA A
DEMOCRACIA E DIREITOS HUMANOS.
Agenda
Introdução
 Gestão por competencias
 Avaliação de desempenho
 Como trabalhar com membros,
voluntários, efectivos
 Estruturas
 O maior problema – a gestão de R.H.
 Exercício

Introdução



A Gestão de pessoas é uma actividade a ser
executada por todos os gestores de uma
organização, contando com o apoio do sector
de recursos humanos, com a finalidade de
alcançar um desempenho que possa
combinar as necessidades individuais das
pessoas com as da organização.
Apesar da disseminação em tempos recentes,
tal prática ainda é confundida com uma
actividade restrita ao sector de recursos
humanos.
O principal modelo de gestão de pessoas
actualmente é a Gestão por Competências.
Gestão de competencias

A gestão por competências tem os seguintes
objectivos:
Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização;
Adequar o indivíduo ao cargo;
Formação;
Promoções;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
Melhorar as relações humanas entre superiores e
colaboradores;
 Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
 Estímulo á maior produtividade;
 Feedback de informação ao próprio indivíduo
avaliado.






Erros comuns












Julgamento humano
Diferentes padrões de rigor na avaliação
Erro por semelhança
Efeito de Halo
Baixa motivação do avaliador
Tendência central
Pressões inflacionistas
Decisão prévia sobre classificação global do
desempenho
Processo de avaliação
Política de organização
Restrições legais
Inflexibilidade
Sub-sistemas






A Gestão por Competências é composta
por alguns subsistemas, como:
Mapeamento e Medição por
Competências;
Avaliação por Competências (Avaliação de
Desempenho);
Plano de Desenvolvimento por
Competências;
Selecção por Competências;
Remuneração por Competências;
O que é a competência?

A definição de Competência está baseada
no CHA, que são os conhecimentos (C) e
as habilidades (H), competências técnicas,
e as atitudes (A), competências
comportamentais, que uma pessoa possui.
O conhecimento tem relação com a
formação académica, o conhecimento
teórico. A habilidade está ligada ao prático,
a vivência e ao domínio do conhecimento.
Já a Atitude representa as emoções, os
valores e sentimentos das pessoas, isto é,
o comportamento humano.
Diferentes modelos











Avaliação de 360º
Método das escalas gráficas
Checklist
Escolha forçada
Método de ordenação (ranking)
Comparação
Distribuição forçada
Métodos dos incidentes críticos
Método do ensaio
Método de pesquisa de campo
Método de frases descritas
Plano de desenvolvimento
pessoal

Este plano (também chamado de Plano de
Objectivos Pessoais ou Plano Individual de
Desenvolvimento), tem três insumos principais:
 Os objectivos na contribuição do individuo para os
objectivos do seu departamento e da organização
 Os objectivos pessoais de desenvolvimento: que podem
estar relacionados com a organização, mas têm um
carácter pessoal também, por exemplo: tirar um curso de
mestrado. O que beneficia a organização (pessoal mais
qualificado) mas beneficia em primeiro lugar o individuo.
 Os resultados de avaliações anteriores que indicam áreas
de melhoria.

Conhecimentos, Habilidades, Atitudes.
Enquadramento
Como trabalhar com membros,
voluntários, efectivos


A grande diferença entre voluntários e não
voluntários (assalariados, efectivos) é obviamente a
recompensa financeira. A recompensa financeira
tanto pode ser um incentivo (estimulo) ou um
instrumento de gestão (através de por exemplo
gestão de desempenho).
Alem disso, numa relação contratante e contratado
existem ainda varias outras ferramentas de gestão
disponíveis ao contratante para gerir os seus
recursos humanos como avisos, processos
disciplinares, despedimento, promoção, bónus, etc.
que não existem numa relação organizaçãovoluntário.
Incentivos de bom desempenho
a voluntários






Oportunidades de participar em cursos,
seminários
Promoção para uma posição mais
responsável ou importante
Reconhecimento publico na organização
através de um evento, “voluntário do
ano/mês” ou menção numa publicação
Uma pequena atenção ou presente
Um melhor escritório, ou computador, etc.
etc., etc.
Estruturas
Uma estrutura deve ser sempre em
função da estratégia.
 Normalmente pensar em estruturas é
pensar em organigramas, mas embora
o organigrama seja uma ilustração
gráfica da estrutura, é apenas a
ilustração das funções e suas
hierarquias. Na pratica podemos ter
uma estrutura bem diferente ou para
alem do organigrama.

Um modo de ver: Mintzberg
Tipos de
Organização
Parte mais importante
Características
Centralização
Empresarial
Cúpula estratégica
na figura de um
executivo ou empreendedor.
Tem pouca atividade de
planejamento ou treinamento
formal
Energia
Máquina
Tecnoestrutura
produzida por técnicos
especializados e gerentes.
Não depende de uma única pessoa
Frequentemente controladas por
cúpula corporativa ou pelo governo.
Controle
Profissional
Núcleo operacional
exercido por especialistas
independentes. Ex.: médicos e
enfermeiros; professores, etc.
É influenciada por padrões externos.
Gerentes
Diversificada
Linha média
de gerentes, administram
unidades de negócios.
Tendência ao feudalismo.
Mais vulnerável das 5 anteriores para lidar
com mudanças sociais e de legislação.
Ênfase
Inovadora ou
Adhocracia
Pessoal de pesquisa e
desenvolvimento
na busca de novos
conhecimentos para lidar com
ambiente dinâmico.
Indefinição de responsabilidades.
Organização do futuro.
Organizações
Missionária
Ideologia
religiosas, empresas
japonesas e ocidentais tais como
McDonald’s e Amway.
Controle das pessoas por meio de
crenças e símbolos.
Ocorre
Política
Não há
na adm. Pública e em
empresas privadas que passam por
processos de fusão ou incorporação.
Conflito e mudança.
ONGs e Estruturas

Mais comuns
 Burocracias Profissionais
 Adhocracia
 Missionária

Não se trata aqui de modelos puros!
ONGs e Gestão

Quatro elementos importantes para as
ONGs
 stakeholder accountability – transparência e
prestação de contas àqueles que possuem
interesses legítimos sobre as entidades;
 sustentabilidade;
 qualidade de serviços; e
 capacidade de articulação – parcerias,
alianças, redes ou coalizões.
ONGs e Gestão

As Organizações Não-Governamentais
passam por um desafio: a gestão
organizacional. Elas precisam ser
eficientes e eficazes na utilização de
recursos financeiros, materiais e humanos
que lhes são disponibilizados. A superação
dos demais desafios – sustentabilidade,
qualificação do pessoal etc. – depende, em
grande parte, de uma gestão
organizacional que permita à entidade
atingir seus objectivos com o menor
volume de recursos.
ONGs e Gestão

Três pontos que precisariam ser
considerados na determinação da
estrutura organizacional a ser adotada por
uma entidade sem fins lucrativos,:
 clara definição da missão, da visão e dos
objectivos;
 análise do perfil de liderança presente e futuro;
e
 implantação da estrutura dentro de uma
velocidade capaz de permitir adequada reacção
às mudanças e de possibilitar uso eficiente dos
recursos.
Exercício

Debater em grupo e depois partilhar em
plenário:
 Como é feita a gestão de recursos humanos
na sua organização?
 Que aspectos existem em falta na gestão de
recursos humanos na sua organização?
 Que estruturas (formais e informais) existem
na sua organização?
 Qual seria a estrutura ideal para a sua
organização neste momento?