Módulo 4: Captura e Estruturação
do Conhecimento
Módulo 4: Captura e Estruturação do Conhecimento
Versão: março de 2014
© Prof. Dr. Fábio Ferreira Batista
1
Módulo 4. Captura e Codificação. Objetivos
1. Apresentar a primeira fase do ciclo de GC: captura e/ou
criação.
2. Descrever as principais ferramentas, técnicas e métodos
para: i) captar o conhecimento tácito: ii) promover a criação
de um novo conhecimento; iii) organizar/estrutura o
conteúdo de maneira sistemática (codificação).
3. Definir os principais papéis e responsabilidades durante a
fase de captura e codificação do conhecimento.
4. Listar os métodos usados na classificação do conhecimento
captado
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2
Introdução
1ª atividade do Ciclo de GC: captar e codificar o
conhecimento
Captar ou “trazer à tona” o conhecimento tácito
Codificar ou organizar/estruturar o conhecimento explícito
 Implicações estratégicas
Processo crítico para reter o conhecimento
GC visa captar e compartilhar “know-how” válido para
pessoas que executam tarefas similares na organização
Foco da gestão para reter conhecimento = transferir
conhecimento crítico de funcionários que estão saindo da
organização para seus substitutos
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3
Avaliar
Criação e/ou
captação do
conhecimento
Compartilhamento
e disseminação do
conhecimento
Contextualizar
Kimiz Dalkir
Atualizar
Internalização e
utilização do
conhecimento
McGill Graduate School
of Information and
Library Studies
Montreal, Quebec
Canadá
Fonte: DALKIR, 2005
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4
Captura do Conhecimento
Diferença
Captar ou identificar o conhecimento existente vs
criar novo conhecimento
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
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Captura do Conhecimento (cont.)
Conhecimento identificado ou explicitado e
codificado (organizado/estruturado) representa um
pequeno percentual do conhecimento organizacional
Departamentos de Sistema de informação
tradicionais trabalham com dados estruturados
(registros) = 5% da informação organizacional
Na gestão do conhecimento a organização tem que
considerar o conhecimento existente e que precisa
ser captado
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Captura do Conhecimento (cont.)
Há também o conhecimento que não sabemos que a
organização tem. Esse conhecimento desconhecido
requer passos adicionais para ser captado
Finalmente, há o conhecimento que nós sabemos
que não temos = precisaremos promover a criação
deste conteúdo novo ou sua transferência do
ambiente externo para a organização
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Matriz do Conhecimento Conhecido/Desconhecido
Fontes de Informação
CONHECIDO
DESCONHECIDO
CONHECIDO
Sabemos que
sabemos
Sabemos que
não sabemos
DESCONHECIDO
Não sabemos
que sabemos
Não sabemos
que não
sabemos
Consciência do
Usuário
Fonte: FRAPPAOLO, 2004 in DALKIR, 2005
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Captura do Conhecimento (cont.)
Captar conhecimento não depende somente de
tecnologia
Muitas organizações percebem que o papel da
tecnologia é pequeno na disseminação da
informação
Método adequado depende da (o): i) tipo do
negócio; ii) cultura; iii) maneira como as pessoas
resolvem problemas
Para captar o conhecimento é necessário muitas
práticas de GC: desde organizar informação sobre o
cliente até implantar um programa de mentoring
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Captura do Conhecimento (cont.)
É necessário captar o conhecimento tácito e o
explícito
 Conhecimento sobre trabalho padronizado pode ser explicitado e
facilmente captado e registrado (Ex.: Procedimento Operacional
Padrão – POP)
 Já para inovar (=criar novo conhecimento) as pessoas precisam ter
contato direto
 Captar conhecimento não envolve apenas mecanicamente
adicionar informações em um repositório, por exemplo.
 Tem a ver com a descoberta, organização/estruturação e
integração do conhecimento à organização
 Conhecimento deve ser captado e codificado
(organizado/estruturado) para se tornar a BASE DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL (papel chave da GC)
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Memória Organizacional
MO = experiência dos funcionários combinada com
dados e conhecimentos armazenados
Conhecimentos são mais do que declarações,
afirmações e observações
Representa moeda intelectual que produz mais valor
quando circula
Conhecimento = pode ter valor e potencial, mas se
não for usado seu valor não é testado
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Base do Conhecimento
Na Economia do Conhecimento (onde a velocidade
dos acontecimentos é rápida) a Base do
Conhecimento da organização está se tornando sua
única vantagem competitiva sustentável
Esse recurso precisa ser protegido, cultivado e
compartilhado entre os membros da organização
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Base do Conhecimento (cont.)
Vantagem competitiva depende cada vez mais da
transformação do conhecimento individual em
conhecimento organizacional
 É preciso disponibilizar o conhecimento individual
 Este é o papel da Gestão do Conhecimento!!!
 Conhecimento organizacional complementa o conhecimento
individual tornando-o mais forte e amplo
 Utilização completa da Base do Conhecimento Organizacional
+ habilidades, competências, pensamentos , ideias e
inovações individuais capacitará a organização a competir de
forma mais eficaz no futuro
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Competitividade
Depende cada vez mais da agilidade ou habilidade da
organização em responder as mudanças no tempo
apropriado
Principal componente da agilidade = capacidade de
aprendizagem dos trabalhadores do conhecimento
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Gestão do Conhecimento Tácito
É o processo de captar a experiência e especialidade
individual e disseminá-los a quem precisa deles na
organização
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Captação do Conhecimento Explícito
Método sistemático de captar,
codificar/organizar/estruturar e refinar informações
de tal forma que ela se torna mais acessível e facilita
a aprendizagem e solução de problemas
Conhecimento
 Com frequência, permanece tácito até alguém fazer perguntas diretas
 Neste momento, o conhecimento tácito se torna explícito,
 Informação será transformada em aprendizagem, produtividade e
inovação somente se o conhecimento for captado e usado
posteriormente por outra pessoa
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Ciclo KDCA de Batista (2008)
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Melhorar o Desempenho Organizacional
Resultado Esperado
Gestão do Conhecimento
Atividade do Ciclo de GC
Captar conhecimento tácito e organizar conhecimento explícito
Práticas
Narrativas / Mentoring /
Melhores Práticas /
Lições Aprendidas
Mapas Cognitivos / Árvores de
Decisões / Taxonomias
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Práticas de Captar e Estruturar Conhecimento
Práticas (1)
Descrição
Narrativas
são técnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever
assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições
aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais. São relatos
retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos
Mentoring
é uma modalidade de gestão do desempenho
na qual um expert participante (mentor) modela as competências
de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e
retroalimenta a execução das
atividades do indivíduo ou grupo
Coaching
similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das
atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio,
diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas
(1) Fonte: BATISTA, F. F. et al. Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Texto para
Discussão no 1095. Brasília: IPEA, 2005
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Narrativas
 Meio de captar e organizar/estruturar conhecimento tácito
 Conteúdo: (i) atividades gerenciais; (ii) interação entre funcionários; (iii) acontecimentos
entre organizações que são compartilhadas informalmente
 Definições:
1. “Contar um acontecimento ou uma série de acontecimentos interligados
verdadeiros ou ficcionais” (Denning, 2000 in DALKIR, 2005)
2. “Não diz respeito a contar, construir ou mesmo trazer à tona histórias, mas se
refere a permitir a revelação da cultura, do comportamento e do entendimentos
por meio de historias” (Snowden, 2001 in DALKIR, 2005)
3. “Narrativa detalhada de ações gerenciais passadas, interações entre funcionários
ou outros acontecimentos importantes ocorridos e compartilhados
informalmente” (Swap et. al, 2001 in DALKIR, 2005)
 Transmitir informações por meio de uma história. Traz à tona um contexto rico, leva a
história permanecer na memória por mais tempo e cria mais gatilhos de memória
 Podem: i) aumentar a aprendizagem; ii) comunicar valores comuns; iii) servem como
um meio excelente para captar, organizar e transmitir conhecimento tácito relevante
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Narrativas
 Condições necessárias para narrativas agregarem valor
 Todas histórias são narrativas, mas nem todas narrativas são histórias boas para
compartilhar conhecimento. Ex.: filmes = contam estórias para entreter e, por isso,
não precisam ser reais
 Nas narrativas organizacionais = histórias são usadas para: i) promover o
compartilhamento do conhecimento; ii) informar; iii) provocar mudança de
comportamento; iv) transmitir a cultura organizacional; e v) criar senso de
pertencimento
 Para alcançar esses objetivos organizacionais as narrativas devem ser: i) reais; ii)
estimulantes; e iii) críveis
 Devem provocar algum tipo de resposta e serem concisas para que o moral da
história ou lição organizacional possa ser facilmente compreendida, lembrada e
utilizada
 Devem ter impacto: i) prevenir erros; ii) promover aprendizagem organizacional; iii)
adotar melhores práticas
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Práticas p/ Captar e Estruturar Conhecimento
Práticas
Descrição
Melhores
Práticas (Best
Practices)
este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores
práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para
a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto
no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de
dados, manuais ou diretrizes
Benchmarking
interno e
externo
prática relacionada à busca sistemática das melhores
referências para comparação a processos, produtos e serviços da
organização
Memória
organizacional/
Lições
aprendidas/
Banco de
conhecimentos
Este grupo de práticas indica o registro do conhecimento organizacional
sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes.
As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o
que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas
das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A gestão de
conteúdo mantém atualizadas as informações, as ideias, as experiências,
as lições aprendidas e as melhores práticas documentadas na base de
conhecimentos.
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Práticas p/ Captar e Estruturar Conhecimento
Práticas
Sistemas de
inteligência
organizacional
Descrição
também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou
inteligência competitiva, são voltados à transformação de dados em
inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam
extrair inteligência de informações, por meio da captura e da conversão
das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a
partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou
externas, formais ou informais, é explicitado, documentado e
armazenado para facilitar o seu acesso
Mapeamento ou é o registro do conhecimento organizacional
auditoria do
sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes.
conhecimento
Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo
fluxos e relacionamentos
de indivíduos, grupos ou a organização como um todo
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Práticas p/ Captar e Estruturar Conhecimento
Práticas
Descrição
Sistema de
gestão por
competências
indica a existência de uma estratégia de gestão baseada nas competências
requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de
trabalho e a remuneração pelo conjunto de competências efetivamente
exercidas. As iniciativas nesta área visam determinar as competências
essenciais à organização, avaliar a capacitação interna em relação aos
domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos
e as habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes
em relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o
mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas
a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e
das medidas para superar as deficiências.
Banco de
competências
organizacionais
trata-se de um repositório de informações sobre a localização de
conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as
pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento
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Práticas p/ Captar e Estruturar Conhecimento
Práticas
Descrição
Banco de
Competências
Individuais
este tipo de iniciativa, também conhecido como Banco de Talentos ou
Páginas Amarelas, é bastante disseminado em diversos tipos de
organizações, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositório de
informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das
pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo
perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O perfil
pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e
eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição,
ou pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários,
incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e
habilidades negociais e processuais
Gestão do capital
intelectual ou
gestão dos ativos
intangíveis
os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional,
de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus
processos produtivos e sociais. A prática pode incluir mapeamento dos
ativos organizacionais intangíveis; gestão do capital humano; gestão do
capital do cliente; e política de propriedade intelectual
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Organização do Conhecimento Explícito
Conhecimento pode ser compartihado por meio da
interação pessoal como Nonaka e Takeuchi mostram
no processo de socialização
Isso ocorre naturalmente o tempo todo e é bastante
efetivo
Próxima etapa na disseminação do conhecimento:
Organização do conhecimento
Ao converter o conhecimento em formas tangíveis
explícitas, tal como documento, o conhecimento
pode ser comunicado de forma mais ampla e a um
custo menor
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Dificuldades na Org. do Conhecimento
Precisão
Inteligibilidade
Acesso
Fluência
credibilidade
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Organização do Conhecimento
Organização/estruturação do conhecimento =
desempenha papel central ao permitir o
compartilhamento e uso do conhecimento coletivo
Conhecimento de uma pessoa permite que ela seja
mais eficaz
Se as pessoas compartilham o que sabem em uma
Comunidade de Prática, essa comunidade se torna
mais eficaz
Se o conhecimento é estruturado de forma material
pode ser compartilhado de maneira mais ampla em
termos de audiência e tempo
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Organização do Conhecimento
Conhecimento precisa ser estruturado para ser
compreendido, mantido e aprimorado como parte da
memória organizacional
Técnicas para codificar conhecimento explícito
 Mapas cognitivos
 Árvores de decisão
 Taxonomia do Conhecimento
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Métodos para Organizar Conhecimento
Mapa Conceitual ou Cognitivo ou Mental
Características:
1. Conteúdo principal descrito em círculos no gráfico. Há
definição explícita da relação entre conceitos
2. Mostra vários aspectos do mesmo conteúdo
3. Fácil de construir e de entender, mas difícil de usar o
conhecimento relacionado com procedimentos
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Mapa Cognitivo (ou mental)
 Representação do “modelo mental” do conhecimento de uma pessoa
 É uma forma eficaz de estruturação do conhecimento
Trabalhador do
conhecimento
Localização
Compartilha
Criador
Acessa
Referências
Objeto de
conhecimento
explícito
Estruturado/
Organizado
Objeto de
conhecimento
tácito
Disciplina
Especialista
Experiências com
Formato
Impresso/Meio eletrônico
Linguagem
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Praticante
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Métodos para Organizar Conhecimento
Árvore de Decisão
Características:
1. Método para organizar conhecimento explícito
2. Formato: Fluxograma com caminhos alternativos indicando o
impacto de decisões diferentes tomadas no ponto de junção
3. De fácil construção e entendimento
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Métodos para Organizar Conhecimento
DECISÃO: CONSOLIDAR OU DESENVOLVER UM NOVO PRODUTO
ÁRVORE DE DECISÃO – ANÁLISE DE RISCO
Novo Produto
Consolidação
Fortalecer o
produto
Mudar a
finalidade do
produto
Desenvolvimento
Completo
Desenvolvimento
rápido
Reação do
Mercado
Bom
Bom
Reg.
Fraco
Reg.
Bom
Reg.
Fraco
Bom
Reg. Fraco
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Métodos para Organizar Conhecimento
Taxonomia Manual do Conhecimento
Características:
1. Método com foco no objeto que permite que o conhecimento
específico contenha os atributos do conhecimento geral com
quem se relaciona
2. Muito flexível – pode ser visto como um mapa conceitual
3. Mais complexo. Exige mais tempo na construção e deve
refletir o consenso dos usuários
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Métodos para Organizar Conhecimento
Taxonomia Automática do Conhecimento
Características:
1. Existem muitas ferramentas para construção de taxonomias
2. A maioria das ferramentas é baseada em técnicas estatísticas
como “análise de clusters” para determinar tipos de
conteúdos mais similares entre si e que podem formar
subgrupos
3. Boa solução quando há muito conteúdo a escolher
4. Mais caro, mas não é totalmente preciso – será necessário
validar e refinar para utilização plena
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Desenvolvimento
Inserção
Internacional
Soberana
Comércio
Internacional
Comércio
Internacional
Macroeconomia
para o
desenvolvimento
Economia e
Desenv.
Econômico
Fortalecimento do
Estado, das
instituições e da
democracia
Sistema
Tributário
Sociedade
Estrutura
tecnoprodutiva
avançada e
regionalmente
articulada
Finanças
Públicas
Governo
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Recomendações
Reconheça o
esforço dos
colaboradores
 Transformar conhecimento tácito em explícito é difícil para
muitos e geralmente há resistência, apesar dos benefícios.
 Reconheça o esforço dos funcionários que não somente criam
conteúdo original, mas também contribuem para melhorar o
conteúdo
 Páginas Amarelas / Banco de Talentos = úteis para identificar
colaboradores
Lembre-se de
esquecer
 A base do conhecimento organizacional não pode ser vista
como um espaço ilimitado de armazenamento
 Desaprender significa descartar modelos antigos e fugir do
status quo – uma forma de aprendizagem “double-loop”
 Desaprender envolve atitude em relação ao erro.
 Fracasso podem ter um papel importante na aquisição e
aplicação do conhecimento se vistos como oportunidades de
aprendizagem
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Recomendações
Não perca
conhecimento
durante a
transferência
 Conversão do conhecimento tácito para explícito deve ser
conduzida sem perda significativa de conhecimento
 Ao promover a comunicação do conhecimento aumenta a
perda do conhecimento. É preciso manter equilíbrio
Lembre-se do
paradoxo do valor
do conhecimento
 Quanto maior é o conhecimento tácito mais valor ele tem
 Conhecimento tácito = é geralmente de maior valor e traz
maior competitividade para a organização
 É do interesse da organização manter um certo nível de
conhecimento tácito
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Captação do Conhecimento Tácito e Organização
do Conhecimento Explícito
Estudo de Caso: Projeto Eureka
Artigo: Balancing Act: How to Capture Knowledge
Without Killing It
John Seely Brown e Paul Duguid
Harvard Business Review
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Perguntas para debate
Trabalho em Equipes de 04 a 06 pessoas
1) Quais as diferenças entre reengenharia e Gestão do
Conhecimento?
2) Explique o conflito existente entre processo e prática?
3) Qual é o problema em se tentar resolver o conflito entre processo
e prática por meio da divisão das pessoas da força de trabalho?
4) Como os gerentes podem considerar com seriedade o
conhecimento produzido pelas pessoas do nível operacional?
5) Por que não é fácil identificar as “Melhores Práticas” de uma
organização?
6) Qual foi a estratégica utilizada pela Xerox no Projeto Eureka?
7) Imagine que você trabalha em uma média empresa. Como você
conciliaria processo com prática?
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Captação do Conhecimento. Estudo de Caso
Projeto Eureka (Xerox)
Justificativa Havia necessidade de:
 Capturar e codificar o conhecimento dos funcionários da
assistência técnica que estavam informalmente compartilhando
suas experiências com manutenção de máquinas, em especial,
nos casos de equipamentos quebrados; e
 Disponibilizar o conhecimento para toda a economia para
estimular soluções e estratégias criativas e para garantir a
satisfação dos consumidores.
Objetivos
(1) Encontrar os meios mais apropriados para
compartilhar o conhecimento codificado em toda a
empresa
(2) Permitir o acesso fácil e rápido ao conhecimento; e,
(3) Motivar os funcionários a facilitar o compartilhamento
de conhecimento e promover criatividade e inovação
Fonte: European KM Forum, 2001.
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Captação do Conhecimento. Estudo de Caso
Xerox Eureka Project
Descrição
do
processo
ou projeto
 Um grupo de antropólogos do Centro de Pesquisa de Palo
Alto da Xerox receberam a tarefa de estudar o
comportamento dos funcionários da área de assistência
técnica durante suas atividades de rotina.
 Pesquisadores compartilharam resultados com outros
cientistas por meio do sitio na Internet “Docushare”.
 A empresa entregou um computador portátil com acesso a
Internet (em qualquer lugar do mundo) para 25.000
funcionários da área de assistência técnica.
 Para motivar as pessoas, ao invés de conceder incentivos
monetários, os funcionários sugeriram que fosse feito um
reconhecimento pessoal. A ideia ou experiência aprovada
por um comitê de seleção recebia o nome do funcionário.
Fonte: European KM Forum, 2001.
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Captação do Conhecimento. Estudo de Caso
Projeto Eureka da Xerox
Intervenção A solução, conhecida como Projeto Eureka foi a criação de:
da GC
 Banco de dados eletrônico onde eram armazenadas as
melhores práticas, ideias e soluções; e,
 Intranet para os funcionários disponibilizar o
conhecimento para toda a empresa e para facilitar o
compartilhamento da informação.
Fatores
críticos de
sucesso
 Habilidade de reconhecer a necessidade de um método
de GC para resolver seus problemas; e
 Sistema de incentivos
Análise de
custo –
benefício
O projeto Eureka contribuiu para que a Xerox economizasse
aproximadamente US$ 10 milhões em componentes e
substituição de equipamentos.
Fonte: European KM Forum, 2001.
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43
FIM DO MÓDULO 4.
Obrigado!
Prof. Dr. Fábio Ferreira Batista
Técnico de Planejamento e Pesquisa
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)
Secretaria de Assuntos Estratégicos (SAE)
Presidência da República
Tel.: (61) 3315-5082
[email protected]
Professor do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
(MGCTI)
Universidade Católica de Brasília
[email protected]
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44
Leitura para a próxima aula
Texto para a próxima aula (leitura e resenha):
• WENGER, Ettienne. WENGER, Etienne C.; SNYDER,
William. Communities of practice: the organizational
frontier. Harvard Business Review. Janeiro – fevereiro
de 2000. Disponível em:
http://itu.dk/people/petermeldgaard/B12/lektion%207/
Communities%20of%20Practice_
The%20Organizational%20Frontier.pdf. Acessado em:
12/02/14.
Módulo 4: Captura e Estruturação do Conhecimento
Versão: março de 2014
© Prof. Dr. Fábio Ferreira Batista
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