Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico
IST, 21 de Abril de 2015
CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST
José Neves
1
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
2
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
3
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A2
ARTEFACTOS
A3
PADRÕES/ NORMAS
A4
Como pode ser
medida?
VALORES
A5
PRESSUPOSTOS A6
Como pensar a
complexidade?
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
BOM/MAU
BONITO/FEIO
NORMAL/ANORMAL
PRÁTICAS
percepções descritivas
percepções avaliativas
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios
QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
- PALAVRAS
- GESTOS
- FIGURAS
- OBJECTOS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
Que
configurações
de CO no IST?
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
4
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Camadas da cultura organizacional
expressão mediante símbolos e rituais
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
ARTEFACTOS
Como pode ser
medida?
A3
PADRÕES/ NORMAS
VALORES
A4
A5
PRESSUPOSTOS A6
Como pensar a
complexidade?
• artefactos tangíveis – arquitectura, logotipo,
A2
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
BOM/MAU
BONITO/FEIO
NORMAL/ANORMAL
disposição do espaço físico, bandeira,
documentação, vestuário, etc.
• artefactos intangíveis - linguagem, slogans,
história,
mitos, lendas, etc.
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios
QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
- PALAVRAS - GESTOS
- FIGURAS
- OBJECTOS
• simbolismo:
•
verbal (nas histórias e nos discursos)
•
comportamental (nos gestos, nos
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
rituais, nas práticas de trabalho)
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
Que
configurações
de CO no IST?
•
material (arquitectura, espaço físico,
logotipos, etc.)
5
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Símbolo na cultura organizacional
Função / Tipo
Descrição/integração
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Controle de tensão
Manutenção do sistema
• fornecer coerência, ordem e
estabilidade
• fornecer quadros de referência
Que
configurações
de CO no IST?
Comportamental
Material
Algumas histórias
e mitos
Cerimónias e
rituais
Discursos da
hierarquia,
máximas e
slogans, etc.
Rituais
Posters, relatórios, etc.
Discursos,
histórias, mitos,
etc.
Programas de
formação,
cerimónias,
processos e
práticas de
trabalho, etc.
Manuais da
organização
• fornecem um modelo experienciado
da vida organizacional;
• integram as experiências e saberes
individuais nos requisitos
organizacionais
• estimular a tensão
• refrear a tensão
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Verbal
Insígnias, objectos,
códigos de conduta,
etc.
6
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Que
configurações
de CO no IST?
Rituais da cultura organizacional
Tipos de rituais
Funções
Rituais de
passagem
•
•
•
•
Rituais de
degradação
facilitar a mudança de papel ou de estatuto;
restabelecer o equilíbrio das interacções sociais;
proporcionar sentimentos de pertença;
facilitar a identificação organizacional
Ênfase de focagem
Exemplos
Individual
Promoções, transferências,
programas de formação, etc.
• facilitar a diminuição de poderes e de estatuto;
• publicitar a existência de problemas e redefinir as
fronteiras do grupo;
• dissolver a identidade organizacional e o seu poder
Individual
Despromoções,
despedimentos, etc.
Rituais de
reconhecimento
• valorizar desempenhos importantes e motivar outros
a fazer o mesmo;
• reforçar a identidade organizacional e o poder
Individual
Prémios de recompensa pelo
desempenho conseguido
Rituais de
renovação
• aperfeiçoar as estruturas organizativas;
• melhorar o seu sistema de funcionamento;
• reforçar o sistema legítimo de autoridade
Grupal
Programas de mudança
organizacional;
introdução de novas técnicas
de gestão e de novos processos
de trabalho;
Rituais de
integração
• reafirmar a riqueza das normas e costumes em uso;
• revitalizar os sentimentos de solidariedade;
• encorajar e reviver sentimentos comuns que unem as
pessoas e que nem sempre são possíveis no contexto
organizacional
Grupal
Festas, almoços, jantares,
conferências, etc.
Rituais de redução
de conflitos
• reduzir os conflitos e diminuir a agressividade;
• restabelecer o equilíbrio organizacional
Grupal
Reuniões de negociação;
reuniões de comités, etc.
7
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Camadas da cultura organizacional
visam fornecer coerência à cultura e controlar
a variabilidade de comportamentos
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A2
ARTEFACTOS
Como pode ser
medida?
A3
PADRÕES/ NORMAS
VALORES
A4
A5
PRESSUPOSTOS A6
Como pensar a
complexidade?
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
BOM/MAU
BONITO/FEIO
NORMAL/ANORMAL
• práticas de gestão diária geral e sectorial como
reuniões de planeamento, de gestão, o modo como
se gerem as pessoas, como a organização se
relaciona com o exterior, com os clientes e
fornecedores, como é gerida a informação que entra
e que sai, etc.
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios
QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
- PALAVRAS - GESTOS
- FIGURAS
- OBJECTOS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
• normas de conduta (regras que classificam como
apropriada e permitida ou não a conduta
relacionada com situações como competir ou
colaborar, ter iniciativa ou assegurar a rotina, evitar
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
Que
configurações
de CO no IST?
errar ou ter direito ao erro, inovar ou garantir o
“status quo”, etc.)
8
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Camadas da cultura organizacional
fornecem a razão de ser da atitude e do
comportamento das pessoas
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
•
A2
de uns modos de conduta sobre outros, as quais
ARTEFACTOS
Como pode ser
medida?
A3
PADRÕES/ NORMAS
VALORES
quando hierarquizadas em termos de
A4
importância se transformam em sistemas de
A5
valores relativamente estáveis e permanentes
PRESSUPOSTOS A6
Como pensar a
complexidade?
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
BOM/MAU
BONITO/FEIO
NORMAL/ANORMAL
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios
QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
- PALAVRAS - GESTOS
- FIGURAS
- OBJECTOS
valores - convicções relativamente à preferência
•
crenças - visão cognitiva das coisas e que se
relaciona com o facto de as pessoas pensarem
ser ou não verdadeiro:
• remunerar em função do desempenho torna
a pessoa mais produtiva;
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
• a filosofia de orientação para o cliente torna
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
a organização mais competitiva;
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
Que
configurações
de CO no IST?
• estimular a competição é mais negativo que
positivo, etc.
9
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Camadas da cultura organizacional
ATRIBUTOS
ORGANIZACIONAIS
A1
ATRIBUTOS INDIVIDUAIS
A2
ARTEFACTOS
Como pode ser
medida?
A3
PADRÕES/ NORMAS
VALORES
A4
A5
PRESSUPOSTOS A6
Como pensar a
complexidade?
SENTIMENTOS AMPLOS E NÃO ESPECIFICOS DE
BOM/MAU
BONITO/FEIO
NORMAL/ANORMAL
INOVAÇÃO; RISCO;
SEGURANÇA; PREVISIBILIDADE
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Práticas de gestão geral e sectorial; ética de negócios
QUE MODELAM O COMPORTAMENTO
- PALAVRAS - GESTOS
- FIGURAS
inconscientes e difíceis de detectar, resistentes
à mudança e adquiridos pela socialização
contínua intra e extra organização
- OBJECTOS
CAMPO PSICOLÓGICO DO INDIVÍDUO
VARIÁVEIS DE CONTEXTO, ESTRUTURA, PROCESSO
•
pressupostos fundamentais - uma espécie
de teoria implícita resultante da interpretação
de crenças que influencia as pessoas na sua
forma de se comportarem, sentirem e
pensarem;
• relação da organização com a envolvente
(submissão, domínio, inovação);
• modo mais adequado do ser humano se
comportar no contexto do trabalho
• modo como se constrói a realidade e se
define a verdade
• qual a orientação em termos de tempo é
mais relevante
• natureza humana em geral (homem X, Y, Z)
Fig. 1 - Modelo de cultura organizacional (Neves, 2000)
Que
configurações
de CO no IST?
10
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
11
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Cultura organizacional
• insuficiência das estruturas unidimensionais
Como pode ser
medida?
• vantagens dos modelos multidimensionais
– Estrutura teórica integrada
Como pensar a
complexidade?
– Clarificação do conteúdo conceptual
– Expressão do dinamismo dos sistemas organizacionais e sociais
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
– Carácter múltiplo e simultâneo das várias orientações
– Maior capacidade para acomodar a complexidade da cultura
– Maior capacidade para expressar contrastes e paradoxos
Que
configurações
de CO no IST?
12
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Figura 2 - Modelo de cultura na base dos valores contrastantes
Mudança transformacional
Mudança longo prazo
Flexibilidade
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Modelo dos sistemas abertos
Participação
Rapidez
APOIO
FAZER COM
INOVAÇÃO
Crescimento
Coesão
Interno
REGRAS
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
FAZER PRIMEIRO
Externo
Produtividade
Informação
Planeamento
Estabilidade
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Que
configurações
de CO no IST?
Mudança incremental
Controlo
Mudança de curto prazo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
13
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
Mudança longo prazo
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO
Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
Interno
REGRAS
Externo
Produtividade
Informação
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Mudança incremental
Que
configurações
de CO no IST?
Rapidez
Participação
APOIO
FAZER COM
Como pensar a
complexidade?
Mudança transformacional
Flexibilidade
OBJECTIVOS
Estabilidade
Planeamento
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos
racionais (1900-1925)
Controlo
Mudança de curto prazo
CRITÉRIO DE EFICÁCIA
• Produtividade,
benefícios…
ANCORA TEÓRICA
• Direcção clara conduz
a resultados
produtivos
FOCO
• Clarificação de metas,
análise racional e
acção
VALORES
• Resultados
PAPEL DOMINANTE DE
LIDERANÇA
• Diretor, produtor
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
14
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
Mudança longo prazo
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO
Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
Interno
REGRAS
Externo
Produtividade
Informação
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Mudança incremental
Que
configurações
de CO no IST?
Rapidez
Participação
APOIO
FAZER COM
Como pensar a
complexidade?
Mudança transformacional
Flexibilidade
OBJECTIVOS
Estabilidade
Planeamento
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos
racionais (1900-1925)
Controlo
VALORES
• Planeamento
• Gestão
• Eficácia
ÊNFASES DOMINANTES
•
•
•
Mudança de curto prazo
•
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
Produtividade
Eficiência
Planificação
Organização
15
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
CRITÉRIO DE EFICÁCIA
• Estabilidade,
continuidade…
Mudança longo prazo
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Que
configurações
de CO no IST?
ANCORA TEÓRICA
• Rotina gera
estabilidade
FOCO
• Definição de
responsabilidades,
métricas,
documentação
VALORES
• Hierarquia
PAPEL DOMINANTE DE
LIDERANÇA
• Monitor,
coordenador
Mudança transformacional
Flexibilidade
Rapidez
Participação
APOIO
FAZER COM
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO
Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
Interno
REGRAS
Externo
Produtividade
Informação
FAZER CERTO
Modelo dos
processos internos
(1926-1950)
Mudança incremental
Planeamento
Estabilidade
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Controlo
Mudança de curto prazo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
16
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
Mudança longo prazo
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Rapidez
Participação
APOIO
VALORES
• Segurança
• Continuidade
• Uniformidade
• Conformismo
ÊNFASES DOMINANTES
•
•
•
Que
configurações
de CO no IST?
Mudança transformacional
Flexibilidade
•
Estrutura
Formalização
Centralização
Estandardização
FAZER COM
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO
Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
Interno
REGRAS
Externo
Produtividade
Informação
FAZER CERTO
Modelo dos
processos internos
(1926-1950)
Mudança incremental
Planeamento
Estabilidade
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Controlo
Mudança de curto prazo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
17
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
CRITÉRIO DE EFICÁCIA
• Compromisso,
moral, coesão…
Como pode ser
medida?
ANCORA TEÓRICA
• Participação gera
compromisso
Mudança longo prazo
Modelo das relações
humanas (1951-1975)
APOIO
FAZER COM
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
FOCO
• Participação,
resolução de
conflitos, criação de
consensos
VALORES
• Actuação em equipa
Mudança transformacional
Flexibilidade
Rapidez
Participação
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO
Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
Interno
REGRAS
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Externo
Produtividade
Informação
Estabilidade
Planeamento
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
PAPEL DOMINANTE DE
LIDERANÇA
• Mentor, Facilitador
Que
configurações
de CO no IST?
Mudança incremental
Controlo
Mudança de curto prazo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
18
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Como pode ser
medida?
Tipos de cultura
VALORES
• Valorizar as pessoas
• Dar importância aos
valores
Modelo das relações
humanas (1951-1975)
ÊNFASES DOMINANTES
APOIO
Mudança longo prazo
FAZER COM
Como pensar a
complexidade?
•
•
•
•
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Colaboração
Tolerância
Apoio social
Preocupações com
o relacionamento
Mudança transformacional
Flexibilidade
Rapidez
Participação
Modelo dos sistemas abertos
INOVAÇÃO
Crescimento FAZER PRIMEIRO
Coesão
Interno
REGRAS
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Externo
Produtividade
Informação
Estabilidade
Planeamento
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Mudança incremental
Que
configurações
de CO no IST?
Controlo
Mudança de curto prazo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
19
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
Mudança longo prazo
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
CRITÉRIO DE EFICÁCIA
• Adaptação, apoio
externo…
Mudança transformacional
Flexibilidade
Rapidez
Participação
APOIO
FAZER COM
Modelo dos sistemas
abertos (>1976)
Crescimento
Coesão
INOVAÇÃO
FAZER PRIMEIRO
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Interno
REGRAS
Externo
Produtividade
Informação
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Estabilidade
Planeamento
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Mudança incremental
Que
configurações
de CO no IST?
Controlo
Mudança de curto prazo
ANCORA TEÓRICA
• Inovação e adaptação
geram aquisição e
crescimento de
recursos…
FOCO
• Adaptação política,
resolução criativa de
problemas gestão da
mudança e inovação
VALORES
• Inovação, flexibilidade
PAPEL DOMINANTE DE
LIDERANÇA
• Inovador, negociador
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
20
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Tipos de cultura
Mudança longo prazo
Modelo das relações humanas
Como pode ser
medida?
Mudança transformacional
Flexibilidade
Rapidez
Participação
APOIO
FAZER COM
Modelo dos sistemas
abertos (>1976)
Crescimento
Coesão
INOVAÇÃO
VALORES
• Mudança
• Adaptação
• Iniciativa
• Diversidade
• Competição
ÊNFASES DOMINANTES
FAZER PRIMEIRO
Como pensar a
complexidade?
Interno
Externo
•
•
•
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
REGRAS
Produtividade
Informação
FAZER CERTO
Modelo dos processos internos
Estabilidade
Planeamento
•
OBJECTIVOS
FAZER RÁPIDO
Modelo dos objectivos racionais
Mudança incremental
Que
configurações
de CO no IST?
Controlo
•
•
Crescimento
Risco
Estimular a iniciativa
Responsabilidade
Optimização dos
recursos humanos
Uso dos resultados
da ciência
Mudança de curto prazo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron et al., 2006)
21
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Cultura Organizacional Percebida versus Desejada
FLEXIBILIDADE
6
5
Apoio
Como pode ser
medida?
Inovação
4
3
2
Como pensar a
complexidade?
1
INTERNO
EXTERNO
0
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Regras
Que
configurações
de CO no IST?
Amostra
34 estudantes
22 mulheres
12 homens
Média idade=25 anos
Objectivos
CONTROLE
Percebida
Desejada
22
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
23
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Factores condicionadores da complexidade da cultura organizacional
• Incerteza e imprevisibilidade
• Turbulência e permeabilidade à envolvente
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
• Tensões entre unidade e diversidade, entre homogeneidade e heterogeneidade da cultura
• Tensões entre a diversidade de interesses e exigências éticas
• Confronto crescente com inconsistências, exigências contraditórias e dilemas nas decisões
organizacionais
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
• Pluralidade de stakeholders, diversidade de valores e complexidade de contexto
• Pressão para agir mais na base do paradoxo que do dilema
– Mais flexibilidade corresponde a uma maior margem de liberdade dos actores organizacionais
Que
configurações
de CO no IST?
– O incremento da liberdade individual implica maior peso da persuasão
24
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Como pode ser
medida?
Como pensar a complexidade e o paradoxo no âmbito da cultura?
complexidade = “gestalt” de orientações contrastantes em
termos de valores culturais, medida na base de configurações
de tensões
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Que
configurações
de CO no IST?
paradoxo = aceitação da existência simultânea de coisas opostas
(centralizado, descentralizado) ou inconsistentes (colaboração,
competição), que parecem lógicas quando isoladas, mas
irracionais e absurdas quando ocorrem em simultâneo
25
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Fig. 3 – Representação gráfica da ideia de vectorialização
reduzida complexidade
moderada complexidade
elevada complexidade
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
• envolventes mais estáveis (maior vectorialização das orientações contrastantes e menor intensidade das situações
paradoxais)
Que
configurações
de CO no IST?
• envolventes mais instáveis (configurações menos vectorializadas em termos de orientações contrastantes e maior
intensidade das situações paradoxais)
26
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Avaliação empírica
Flexibilidade
APOIO
INOVAÇÃO
Como pode ser
medida?
2,81
Como pensar a
complexidade?
Interno
Externo
3.83
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Que
configurações
de CO no IST?
3,33
4.02
OBJECTIVOS
REGRAS
Controlo
N= 2180
24
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
28
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Figura 4: Modelo de liderança na base dos valores contrastantes
Flexibilidade
Mentor
COLABORAR
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Facilitador
CRIAR
Inovador
(cria, encoraja e facilita a
mudança)
(encoraja a expressão das ideias,
procura consensos e negoceia
compromissos)
Negociador
(gere o poder, adquire recursos e gere
rede de contactos)
Interno
Externo
Produtor
Monitor
(motiva
comportamentos e
incentiva resultados)
(reúne e distribui a informação,
controla o desempenho e assegura a
estabilidade)
CONTROLAR
Que
configurações
de CO no IST?
(conhecer as necessidades
individuais, escutar
atentamente, ser justo e
encorajar o desenvolvimento
pessoal)
Director
Coordenador
(mantém a estrutura,
programa e assegura
cumprimento das regras)
(enfatiza a visão, define
objectivos e clarifica
expectativas)
COMPETIR
Controlo
(adaptado de Quinn et al., 1988; Cameron, et al. 2006)
26
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Avaliação empírica
Flexibilidade
Inovador
Facilitador
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Negociador
Mentor
Externo
Interno
Monitor
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Produtor
Director
Coordenador
Controlo
Que
configurações
de CO no IST?
N= 2180
27
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Cultura e Liderança
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Que
configurações
de CO no IST?
Na relação entre cultura e
liderança, os quadrantes do
modelo dos valores
contrastantes possibilitam:
• revelar o grau paradoxal e complexo do funcionamento
organizacional em virtude da sua natureza contrastante
• servir a função de ponto fixo/farol ao exercício eficaz da
liderança num contexto de turbulência e ambiguidade
• definir a congruência da cultura, do papel de liderança e do
perfil individual de competências para responder à
exigências do contexto
• hierarquizar a importância de cada quadrante em função
de prioridades estratégicas, ciclo de vida organizacional ou
condições da envolvente
• auxiliar os líderes a diagnosticar e resolver as tensões de
forma integrada
• criar novas abordagens do papel dos líderes capacitandoos a atingir o nível transformacional através da integração
de opostos
28
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Como pode ser
medida?
Conclusões
Cultura
organizacional
fornecedora de
significado e
reguladora das
práticas
organizacionais
A sua métrica é de
grande utilidade
para aferição dos
sistemas de gestão
bem como para
ancorar processos
de mudança
Auxilia a
compreensão do
funcionamento
complexo e
paradoxal dos
sistemas
organizacionais
Auxilia no
calibramento entre
cultura e actuação
dos dirigentes
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Que
configurações
de CO no IST?
29
Agenda
De que falamos quando usamos a expressão cultura organizacional?
Como pode a cultura ser medida?
Como pensar a complexidade no âmbito da cultura organizacional?
Que implicações da cultura para a definição dos papéis dos líderes?
Que configurações de cultura organizacional no IST?
33
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Cultura Organizacional - IST
FLEXIBILIDADE
6
5
APOIO
Como pode ser
medida?
3
3,15
Como pensar a
complexidade?
INOVAÇÃO
4
4,00
2
1
Amostra
n
Docentes
10
Funcionários
10
Alunos
10
Total
30
EXTERNO
INTERNO
2,00
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Orientação
cultural
4,00
REGRAS
OBJECTIVOS
CONTROLO
Que
configurações
de CO no IST?
Alpha de
Cronbach
Média
Inovação
,60
3,52
Apoio
,62
3,70
Objectivos
,69
3,29
Regras
,75
3,60
35
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Cultura Organizacional - IST
FLEXIBILIDADE
Docentes
Funcionários
6
5
APOIO
Como pode ser
medida?
4
INOVAÇÃO
Alunos
3
2
Como pensar a
complexidade?
1
EXTERNO
INTERNO
Médias
Orientaçao
cultural
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
Docentes
Funcionários
Alunos
Total
Inovação
REGRAS
OBJECTIVOS
Apoio
Objectivos
CONTROLO
Que
configurações
de CO no IST?
Regras
36
De que falamos
quando usamos
a expressão
cultura
organizacional?
Balanceamento dos Quadrantes
Inovação-Regras
22,19
Como pode ser
medida?
Como pensar a
complexidade?
Que implicações
para a definição
dos papéis dos
lideres?
6
Ênfase num dos quadrantes
18
24
Balanceamento moderado
Apoio-Objectivos
30
36
Balanceamento elevado
22,19
6
Que
configurações
de CO no IST?
12
12
Ênfase num dos quadrantes
18
24
Balanceamento moderado
30
36
Balanceamento elevado
37
Jornadas sobre a Cultura Organizacional no Técnico
IST, 21 de Abril de 2015
CULTURA ORGANIZACIONAL NO IST
José Neves
[email protected]
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