Eduardo Araújo
Conteúdo
1. Introdução
9. Identificação do Risco
2. Definição de Risco
10. Análise do Risco
3. Tolerância ao Risco
11. Tratamento de Riscos
4. Gerenciamento do Risco
12. Monitoramento dos
Riscos
5. Certeza, Risco e
Incerteza
6. O Processo de
Gerenciamento de
Riscos
7. Planejamento de Riscos
8. Avaliação dos Riscos
13. O Uso de Lições
Aprendidas
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07/04/2009
2
APRESENTAÇÃO DO INSTRUTOR
 EDUARDO ARAÚJO, PMP
 Profissional certificado em
Gerenciamento de Projetos
(Project Manager
Professional) pelo PMI –
Project Management
Institute
 Mestre em International
Management pela United
Business Institutes, Bruxelas,
Bélgica
 Experiência de 8 anos em
projetos na Área de Logística
Inbound e qualidade –
ISO9001. Ocupou cargos
gerenciais na Volkswagen do
Brasil e AmBev
 Gestor de Projetos para as
áreas pública, privada e 3º.
setor
 Instrutor de matérias de
Gestão de Projetos,
Planejamento Estratégico da
Qualidade, Supply Chain,
Gestão e Logística de
Suprimentos para PósGraduação
Executive Business Consulting 07/04/2009
3
NOSSO PLANO DE COMUNICAÇÃO
Executive Business Consulting
07/04/2009
4
Introdução
 Várias questões no âmbito de compras, vendas
ou dos principais interessados podem levar a
aumento dos custos e estouro de cronograma:
 Iniciar um projeto com um orçamento e/ou calendário
inadequado para o nível desejado de desempenho
 Criação de um design que no limite do realizável em
um determinado tempo
 Tomar decisões sobre o design antes de que as
relações entre custo, desempenho, cronograma e os
riscos sejam compreendidos.
Executive Business Consulting
07/04/2009
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Executive Business Consulting
07/04/2009
6
Introdução
 Fazer mais do que apenas identificar o risco.
 Deve ser uma atividade formal de planejamento,
 Estimar a probabilidade e predizer o impacto
sobre o projeto,
 Estabelecer uma estratégia para lidar com os
riscos selecionados , e
 Mostrar capacidade de acompanhar o progresso
na redução destes riscos selecionados.
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Normas de Qualidade
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Abordagem por processos

Trabalhar sistematicamente

Funcionar com eficácia
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Abordagem factual na tomada de
decisões

Coletar dados e informação


Executive Business Consulting
Analisar
Decidir
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Juntos descobriremos
 O que é risco?
 O que é um processo?
 Como a abordagem por processos ajuda a
identificar e gerir riscos?
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Descreva um processo e seus riscos, 10 min
 Descreva o
processamento
 Insumos, atividades e
produtos
 Quais poderiam ser os
riscos no processo?
 Onde eles acontecem no
processo?
 Apresente no quadro
 O QUE É RISCO?
Executive Business Consulting
13
O que é Risco?
Risco é a possibilidade de ocorrerem perdas,
ferimentos, desvantagem ou destruição.
Uma fonte de perigo
[Webster's Third New International Dictionary 1981]
[WorldNet Dictionary, acessado em 25/11/2004]
Risco é o potencial para a realização das
conseqüências negativas de um evento
indesejado
Exposição à oportunidade de
ferimento ou perda
[Oxford Dictionary]
[Rowe, William D. An Anatomy of Risk 1988]
A combinação da probabilidade e da
seriedade da conseqüência que
determinado evento perigoso ocorra.
O risco é uma medida da
probabilidade e da
conseqüência de não conseguir
um objetivo definido do projeto.
[OHSAS 18001:1999]
[Harold Kerzner]
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Agora veremos:
 Acidentes X Incidentes
 Perigos X Riscos
 Como você identifica os perigos?
 Como você avalia riscos?
 Como você executa a Gestão de Controle de
Risco?
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Estudo Proporcional de Acidentes
1
10
30
Lesão grave
Lesão leve
Danos à
propriedade
Incidentes sem lesão
ou dano visível
600
1969, by Frank E. Bird, Jr.
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Acidente e Incidente
Acidente
Evento não-planejado que resulta em morte, doença, lesão, dano, ou outra
perda
OHSAS 18001 cláusula 3.1
Incidente
Evento que deu origem a um acidente ou que tinha o potencial de levar a um
acidente
OHSAS 18001, cláusula 3.6
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Possíveis métodos de identificação de perigos
Análise da árvore de falhas (Fault Tree Analysis - FTA)
Estudos de Riscos e Operabilidade (HAZOP)
Análise dos Modos de Falha, Efeitos e Capacidade Crítica (FMECA)
Inspeções no Local de Trabalho
Análise de Tarefas Críticas
Análise da árvore de eventos (Event tree analysis - ETA)
Investigação e Análise de Acidente/Incidentes
Relatórios de Quase-Acidentes
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Perigo e Identificação de Perigos
Perigo
“Uma fonte ou situação com potencial para prejudicar em termos de
lesão ou doença, dano à propriedade, dano ao meio ambiente no local de
trabalho ou combinação destes.”
OHSAS 18001, clausula 3.4
Identificação de Perigos
“Processo de reconhecimento que um perigo existe e de definição de
suas características .”
OHSAS 18001, clausula 3.5
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Risco
“Combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) conseqüência(s) de
um determinado evento perigoso”
OHSAS 18001, cláusula 3.14
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Avaliação de Riscos
 O processo de avaliação do risco formula as
questões:
 O que pode dar errado?
 Qual a seriedade da consequência deste erro?
 Gravidade (severidade)
 O quão provável é que ocorra?
 Probabilidade (freqüência)
 O nível de risco (magnitude) é o resultado da
combinação da Gravidade e da Probabilidade
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Avaliação de Riscos
“Processo global de estimar a magnitude dos
riscos, e decidir se um risco é ou não tolerável”
OHSAS 18001,
cláusula 3.15
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Então, quais são as respostas?
 O que é um processo?
 Como que a abordagem por processos auxilia





a identificar e gerenciar riscos?
Acidentes X Incidentes
Perigos X Riscos
Como você pode identificar perigos?
O que é risco e como avaliar?
Como você executa o Controle de Gestão de
Risco?
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Passos para desenvolver o seu sistema de gestão
Realize uma revisão inicial para estabilizar
um perfil dos riscos de linha de base ou
use modelo de processo, etc,
Avalie os riscos de perigos
especificados e classifique por
ordem de significado/prioridade
Defina a política
OHSAS
Extraia & defina
os objetivos, crie
programa de
gestão para
atingir os objetivos
DNV Training 2005©
Slide 27, rev 1
GERENCIAMENTO DE RISCO – ISO 31000
 Durante os anos de 2007 e 2008, uma série de
questões de riscos - desde a crise de liquidez
nos mercados financeiros até as
preocupações emergentes sobre terrorismo,
clima, disponibilidade de alimentos,
infraestrutura e energia - focou a atenção
global na fragilidade sistêmica dos processos
estratégicos das nações e,
consequentemente, do mundo.
GERENCIAMENTO DE RISCO – ISO 31000
 Uma conscientização do risco e
gerenciamento de risco é cada vez mais vista
como um pré-requisito para o controle
efetivo, tanto no setor privado como público.
 Muitas práticas e terminologias das
corporações do mundo todo foram
questionadas e adotadas ou não na nova
norma, formando sua estrutura;
GERENCIAMENTO DE RISCO – ISO 31000
 A ISO 31000 oferece um novo padrão
internacional de Gestão de Riscos,
independentemente da área ou segmento de
atuação.
 A ISO 31000 possui como grande desafio
estabelecer uma linguagem comum, bem
como padronizar as melhores práticas e
abordagens para que as organizações possam
implementar a gestão de riscos em seus
processos;
GERENCIAMENTO DE RISCO – ISO 31000
 A nova norma não concorre com outras
orientações já existentes, apenas fornece
orientações e alinhamento com outros
conjuntos de regras específicos;
 A ISO 31000 surge também para integrar as
diversas metodologias e terminologias, pois
hoje ainda falta um consenso em relação à
terminologia e aos conceitos utilizados para a
gestão de riscos.
PROCESSO DE GESTÃO DE RISCOS
Definição de Risco
O risco do projeto é um
evento ou condição
incerta que, se ocorrer,
terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo
menos um objetivo do
projeto, como tempo,
custo, escopo ou
qualidade.
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
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O PMI categoriza riscos
Externos
Internos
• Imprevisíveis
• Previsíveis
• Não técnicos
• Técnicos
• Legais
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS

O gerenciamento de riscos do projeto
inclui os processos que tratam da
realização de identificação, análise,
respostas, monitoramento e controle
e planejamento do gerenciamento de
riscos em um projeto; a maioria
desses processos é atualizada durante
todo o projeto.

Os objetivos do gerenciamento de
riscos do projeto são aumentar a
probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos
eventos adversos ao projeto.
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS
 Pensamento organizado e objetivo para
conseguir :
 Isolar e minimizar os riscos
 Eliminar o risco sempre que possível
 Desenvolver planos alternativos de ação
 Estabelecer reservas de tempo e dinheiro para
cobrir riscos que não podem ser mitigados
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07/04/2009
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OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento
do gerenciamento
de riscos
11.6
Monitoramento e
controle de riscos
11.2 Identificação
de riscos
11.5 Planejamento
de respostas a
riscos
11.3 Análise
qualitativa de
riscos
11.4 Análise
quantitativa de
riscos
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Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
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37
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento
do gerenciamento
de riscos
11.6
Monitoramento e
controle de riscos
11.2 Identificação
de riscos
11.5 Planejamento
de respostas a
riscos
11.3 Análise
qualitativa de
riscos
11.4 Análise
quantitativa de
riscos
Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
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11.1 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS
RISCOS
 O planejamento da gestão dos riscos é o
processo que define como abordar e planejar
as atividades de gestão de riscos no projeto.
 É importante planejar os processos de gestão
dos riscos, que ocorrerão ao longo do projeto,
de modo a garantir que a sua intensidade,
forma e visibilidade estejam coerentes e
proporcionais à importância dada ao projeto
dentro da organização.
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11.1 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS
RISCOS
Executive Business Consulting
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11.1 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS
RISCOS
 O processo Planejamento do gerenciamento
de riscos deve ser terminado já no início do
planejamento do projeto, pois ele é essencial
para executar com sucesso os outros
processos
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11.1 PLANEJAMENTO DA GESTÃO DOS
RISCOS
 O plano de gestão de riscos pode incluir os
seguintes aspectos:








Metodologia
Papéis e Responsabilidades
Orçamento
“Timing”
Mensuração e Avaliação
Limites de Tolerância
Formas de relatório
Rastreamento
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PLANEJAMENTO CONTRA RISCOS
 O risco tem uma causa e, caso ocorra, uma
conseqüência.
 Por exemplo:
 a causa é a necessidade de um tipo específico de
profissional;
 o risco é a indisponibilidade deste profissional no
momento requerido;
 a consequência é o impacto sobre os tempos, os
custos e a qualidade do projeto.
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PLANEJAMENTO CONTRA RISCOS
 Condições de riscos podem incluir aspectos
ambientais do projeto como práticas deficientes de
gestão de projetos, ou dependência de participantes
externos que não podem ser controlados.
 Os riscos do projeto incluem tanto ameaças à
realização dos objetivos do projeto, como
oportunidades para a melhoria e evolução destes
objetivos.
 Eles tem origem na incerteza que está presente em
todos os projetos.
 Riscos conhecidos são aqueles que foram
identificados e analisados, e sobre os quais é
possível fazer um planejamento
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PLANEJAMENTO CONTRA RISCOS
 Os riscos desconhecidos não podem ser
gerenciados, apesar de que os gerentes de
projetos podem tentar incluí-los num plano
geral de contingência, baseado em suas
experiências anteriores com projetos
similares.
 A organização reconhece o risco a partir do
momento que passe representar uma ameaça
ao sucesso do projeto.
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PLANEJAMENTO CONTRA RISCOS
 Os riscos que representam ameaças podem
ser aceitos caso o ganho decorrente da
aceitação dos mesmos seja compensador.
 Os riscos que representam oportunidades
devem ser perseguidos para beneficiar os
resultados do projeto.
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11.2 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
 A identificação dos riscos envolve determinar
quais riscos poderão afetar o projeto e
documentar as suas características.
 É um processo iterativo:
 a primeira iteração é feita pela equipe do projeto;
 uma segunda iteração pode envolver as demais partes
interessadas;
 uma última iteração poderia ser feita por pessoas
isentas, não envolvidas no projeto.
 Frequentemente respostas simples e efetivas
podem ser desenvolvidas logo que o risco é
identificado.
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11.2 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
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Tolerância ao Risco
AVERSÃO AO
RISCO
NEUTRO
Executive Business Consulting
PROPENSO AO
RISCO
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Tolerância ao Risco
 Com o avesso ao risco, a utilidade cresce a taxas
decrescentes. Ou seja quando mais dinheiro
estiver em jogo, a satisfação ou a tolerância
diminuem. Exigirá um prêmio por aceitar o risco.
 Com uma posição neutra do risco, a utilidade
cresce a uma taxa constante.
 Com o propenso ao risco, a satisfação aumenta
quando mais dinheiro estiver em jogo (isto é,
uma inclinação crescente da curva).
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Identificação do Risco
 Fontes
 Descrição do projeto, necessidades e






especificações
Descrição do escopo do projeto
Estrutura analítica do projeto
Plano de pessoal, perfis, experiências
Orçamentos
Cronogramas
Informações históricas
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Tomada de Decisão
certeza,
risco,
incerteza.
Decisão
Executive Business Consulting
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OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento
do gerenciamento
de riscos
11.6
Monitoramento e
controle de riscos
11.2 Identificação
de riscos
11.5 Planejamento
de respostas a
riscos
11.3 Análise
qualitativa de
riscos
11.4 Análise
quantitativa de
riscos
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OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento
do gerenciamento
de riscos
11.6
Monitoramento e
controle de riscos
11.2 Identificação
de riscos
11.5 Planejamento
de respostas a
riscos
11.3 Análise
qualitativa de
riscos
11.4 Análise
quantitativa de
riscos
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Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)
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A AVALIAÇÃO DO RISCO
Identifica e analisa itens em termos
de probabilidade e das
conseqüências, e possivelmente
outras considerações (por exemplo,
o timing dos impactos dos riscos).
Identificação
Executive Business Consulting
Análise
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11.3 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
 A análise qualitativa dos riscos é um processo de
avaliação do impacto e da possibilidade de
ocorrência dos riscos identificados.
 Neste processo os riscos são priorizados de
acordo com o seu efeito potencial sobre o
projeto.
 Os riscos relacionados às atividades mais críticas
tendem a ser priorizados.
 A análise qualitativa ajuda também a definir a
intensidade e amplitude da gestão de riscos
efetivamente requerida pelo projeto
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11.3 ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
Executive Business Consulting
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Análise dos Riscos
 A análise de risco começa com um estudo
detalhado das dos riscos que foram
identificados e aprovados por responsáveis.
 O objetivo é recolher suficiente informação
sobre os riscos para julgar a probabilidade da
ocorrência e o custo, a programação, e
conseqüências técnicas da ocorrência do
risco.
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As análises de risco são baseadas em:
 Comparações com
sistemas similares
 Julgamentos de
especialistas
 Lições aprendidas
 Análise de plantas e de
originais relacionados
 Experiência
 Resultados dos testes e
do desenvolvimento de
protótipo
 Dados da engenharia
ou de outros modelos
 Modelagem e
simulação
 Análise das
alternativas
Executive Business Consulting
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Evolução das Probabilidades
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Probabilidade
Executive Business Consulting
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Qualificação do Risco
Risco BAIXO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos normais.
Prejuízo baixo ou insignificante.
Risco MÉDIO – expectativa de atrasos ou excesso de gastos fora dos planos.
Prejuízo considerável para a empresa e para a carreira / imagem do gerente
do projeto.
Risco ALTO – expectativa de atrasos e excesso de gastos inaceitáveis.
Chances do projeto ser abortado. Carreira e imagem do gerente do projeto
seriamente comprometidos.
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Escala de Probabilidades
VALOR
Alto
DESCRIÇÃO
Crítico
DEFINIÇÃO
Ocorrerá frequentemente, ocorreu em
projetos anteriores e existe condição de
ocorrer novamente
Médio
Relevante
Ocorrerá algumas vezes, aconteceu já
algumas vezes e há chances de que
ocorra
Baixo
Negligenciável
Não deve ocorrer, nunca aconteceu em
projetos anteriores
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Escala de Impactos
VALOR
Alto
DESCRIÇÃO
Crítico
DEFINIÇÃO
Causará perda, severas interrupções
ou atrasará severamente uma
entrega importante
Médio
Relevante
A consequência pode causar perda,
interrupção ou algum atraso a uma
entrega importante
Baixo Negligenciável
Causará mínima perda, mínima
interrupção ou atraso pequeno a
uma entrega importante
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Efetuando a Qualificação do Risco
Médio Alto
Baixo
Risco
Baixo
Impacto
Para avaliação dos riscos empregamos a combinação dos seguintes
fatores:
Risco
Nulo
Médio
Risco
Alto
Risco
Médio
Risco
Médio
Risco
Baixo Risco
Baixa
Média
Alta
Probabilidade
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Quadro de Riscos
Quadro de Riscos
N.A
Nulo Baixo Médio
Alto
Estruturação do Projeto
Tecnologia do Projeto
Comprometimento da alta administração
Interfaces com este projeto
Disponibilidade de recursos humanos
Dificuldade de efetuar alianças internas
Cronograma apertado
Falta de poder ou competência do gestor do projeto
Falta de competência da equipe executora
Necessidade de treinamento não disponível
Fornecedores externos
Fatores externos
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Escala de Riscos
RESTRIÇÃO
BAIXO
MEDIA
ALTO
Custo
Aumento de até 6–25% de aumento
Mais de 25% de
5%
aumento
Tempo
Aumento de
6–20% de aumento
Aumento maior que
menos de 5%
20%
Qualidade Menos de 2
3–8 falhas
Mais de 8 falhas
falhas
Escopo
Mudanças Mudança significativa a Alteração em uma
insignificantes
uma entrega
atividade do caminho
crítico
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66
11.4 Análise quantitativa de riscos
 A análise quantitativa dos riscos tem por
objetivo analisar numericamente a probabilidade
de cada risco e suas consequências para os
objetivos do projeto.
 Adicionalmente, avalia o risco geral do projeto,
utilizando técnicas como a simulação de Monte
Carlo.
 A análise quantitativa normalmente ocorre após
a análise qualitativa.
 Considerações sobre tempo e custos impactarão
sobre o grau de análise a ser adotado no projeto.
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11.4 Análise quantitativa de riscos
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Ferramentas típicas
Análise de Rede
Escalas de Risco (impacto x
probabilidade)
Análise de probabilidades
Análises gráficas
Análise de decisão
Delphi
Simulação em EAP
Checklist
Fluxogramas
Entrevistas
Brainstorming
Simulação de Monte Carlo
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Simulação de Monte Carlo
 Cria uma série de distribuições probabilísticas
de riscos potenciais
 Usada em aplicações técnicas (circuitos
integrados, terremotos)
 A estrutura de simulação de custo é
frequentemente aditiva
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Resultados de Análise Quantitativa
Executive Business Consulting
07/04/2009
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Resultados de Análise Quantitativa
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07/04/2009
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OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento
do gerenciamento
de riscos
11.6
Monitoramento e
controle de riscos
11.2 Identificação
de riscos
11.5 Planejamento
de respostas a
riscos
11.3 Análise
qualitativa de
riscos
11.4 Análise
quantitativa de
riscos
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OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
11.1 Planejamento
do gerenciamento
de riscos
11.6
Monitoramento e
controle de riscos
11.2 Identificação
de riscos
11.5 Planejamento
de respostas a
riscos
11.3 Análise
qualitativa de
riscos
11.4 Análise
quantitativa de
riscos
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11.5 PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS
RISCOS
 O planejamento das respostas aos riscos é o
processo de desenvolver alternativas e definir
ações que aproveitem as oportunidades e
reduza as ameaças aos objetivos do projeto.
 Inclui a definição dos responsáveis pelo
encaminhamento de cada resposta aos
riscos.
 O grau de eficácia do planejamento das
respostas definirá se o risco aumentará ou
diminuirá no projeto.
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07/04/2009
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11.5 PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS
RISCOS
Executive Business Consulting
07/04/2009
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Lidando com os Riscos
 Métodos e técnicas específicas para tratar os
riscos conhecidos , identifica quem é o
responsável pelo risco e provê uma
estimativa de custo e tempo associados com
a redução do risco.
 Envolve o planejamento e execução com o
objetivo de reduzir o risco a níveis aceitáveis.
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07/04/2009
82
Lidando com os Riscos
As opções para o tratamento de risco
dividem-se nas seguintes categorias:
 Aceitar o risco: O gestor do projeto diz, "eu sei
que o risco existe e estou consciente das possíveis
consequências. Estou disposto a esperar e ver o
que acontece. Aceito o risco e o que deve ocorrer.”
 Evitar os riscos: O gestor do projeto diz, "não vou
aceitar essa opção em função do potencial de
resultados desfavoráveis. Mudarei o projeto para
evitar o problema ou alterarei as condições que
levam ao problema.“
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Lidando com os Riscos
As opções para o tratamento de risco
dividem-se nas seguintes categorias:
 Controle do risco (ou seja, a prevenção ou
atenuação): O gestor do projeto diz, "Eu vou
tomar as medidas necessárias para controlar esse
risco continuamente e desenvolver planos de
contingência. Vou fazer o que é esperado."
 Transferência de riscos: O gestor do projeto diz,
"Eu vou partilhar este risco com os outros através
de um seguro ou uma garantia, ou farei a
transferência de todo o risco para eles.”
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Estratégia : evitar
 Eliminar um problema potencial, eliminando
a causa
 retirar cláusulas de multa de um contrato
 contratar um consultor quando não se tem o
conhecimento
 Quase sempre, existe uma opção de menor
risco, em uma lista de alternativas
 escolher um método executivo dentre alternativas
de métodos conhecidas
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Estratégia : mitigar
 Enfoque das ações para mitigar
 Minimizar a probabilidade de ocorrência
 treinamento
 equipamento especial
 tem impacto no tempo e custo
 Minimizar o impacto da ocorrência
 equipamento especial
 contramedidas
 tem impacto no tempo e custo
 Repassar a atividade que contém o evento
 utilizar subcontratados
 o risco nunca é completamente repassado
 o projeto só tem um responsável
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Estratégia : aceitar
 Aceitar as consequências na ocorrência do
evento
 Todo projeto tem alguma parte do risco
assumido ou aceito
 Considerações
 Custo e prazo
 Competitividade
 Limite
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Plano de Ação para Contramedidas
PLANO DE AÇÃO PARA CONTRAMEDIDAS
Fonte de Risco
Contramedida
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Resp.
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Data
Limite
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11.6 MONITORAÇÃO E CONTROLE DOS
RISCOS
 A monitoração e o controle dos riscos é o
processo que fica de olho nos riscos
identificados, monitora os riscos residuais e
identifica novos riscos, assegurando a
execução dos planos de riscos e avaliando a
eficácia da redução do risco.
 É um processo contínuo ao longo de toda a
vida do projeto. Os riscos mudam na medida
em que o projeto amadurece, novos riscos se
desenvolvem e riscos previstos desaparecem.
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11.6 MONITORAÇÃO E CONTROLE DOS
RISCOS
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11.6 MONITORAÇÃO E CONTROLE DOS
RISCOS
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MONITORAÇÃO E CONTROLE DOS
RISCOS
 Rastreia sistematicamente os riscos
identificados, monitora os riscos residuais e
identifica novos riscos.
 Assegura a execução dos planos de risco e
avalia a efetividade destes, na redução dos
riscos individuais e globais do projeto.
 Registra as métricas de riscos que devem ser
associadas com a implementação dos planos
de contingência.
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Controle de ações
 Gerenciamento ativo, diário, dos riscos
 Ocorre ao mesmo tempo do gerenciamento
do projeto
 Inclui a implementação do plano de
gerenciamento de risco, que deve ser parte
integrante do plano do projeto
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Reavaliação dos riscos
 Revisão dos riscos
 O evento ainda é possível ?
 A probabilidade ainda é a mesma ?
 O impacto ainda é o mesmo ?
 A tolerância da empresa ao risco ainda é a
mesma ?
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Algumas técnicas
 Earned value (EV): Usando as informações padrão de
custo e cronograma para avaliar o desempenho de
custos do projeto (provendo um indicador do
desempenho) de forma integrada.
 Métricas específicas: São avaliações formais,
periódicas de do desempenho de processos de
desenvolvimento. Esta técnica pode ser usada para
acompanhar as ações corretivas que surgiram a
partir de uma avaliação crítica do projeto.
 Monitoração de desempenho do planejamento: Uso
de dados da programação para avaliar se o projeto
está progredindo rumo à sua conclusão.
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O Uso de Lições Aprendidas
 As lições aprendidas devem ser
documentadas de modo que os gestores de
projetos futuros possam aprender com erros
e acertos passados
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Incentivo ao Registro dos Erros
 Por que não:
 Premiar os colaboradores que registram os erros
cometidos em um projeto?
 Criar eventos para divulgação de problemas
ocorridos
 Realizar um encontro entre participantes do
projeto para discutir os problemas ocorridos
durante o seu desenvolvimento? ridos em
atividades desenvolvidas?
 Aprende-se mais com os Erros ou com os
Acertos?
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Segundo o PMBOK
 As Lições Aprendidas permitem identificar os
casos de sucesso, para que possam ser
tomados como “guias”, bem como os casos
de fracasso, para que possam ser evitados.
 Devem ser realizados eventos, com a
participação dos vários Stakeholders, para
que as Lições Aprendidas, ao longo de um
Projeto, sejam devidamente registradas.
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Segundo o PMBOK
 Considera uma Técnica voltada para Lições
Aprendidas no Processo de Distribuição da
Informação que faz parte da Área de
Conhecimento de Gerenciamento das
Comunicações do Projeto;
 Processo de Lições Aprendidas deve permear
todas as fases da Gestão de Projeto;
 Importante a estruturação de um Banco de
Dados de Lições Aprendidas.
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100% de segurança é uma utopia,
não existe!
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A LEI DE MURPHY
“Se houver possibilidade de uma coisa dar errado, dará.”
Projetos são exercícios de risco
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A LEI DE MURPHY
Aplicada a Projetos
“Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem
evitadas, surgirá uma quinta rapidamente.”
“É impossível fazer qualquer coisa à prova de idiotas. Eles são
muito espertos.”
“Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando, também
não.”
“Nenhum sistema que dependa da confiabilidade humana merece
confiança.”
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A LEI DE PARKINSON (KAOS)
“A duração do projeto se expande até preencher todo o tempo
disponível.”
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