Gestão de Projetos - Executiva
Planejamento - Parte 2/2
Custos, Qualidade, Aquisições, Comunicações,
Riscos e Integração
Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira
Revisor: Rodrigo Garcia
[email protected]
http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/
Custos
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão de Custos
Planejamento
Estimar os Custos
Planejamento
Determinar o Orçamento
Monitoramento
Controlar os Custos
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Gerência de custos
 Em projeto de escopo pequeno estes processos são quase
inseparáveis
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Conceitos importantes
 Variáveis:
 Análise de valor:
 Variam de acordo com o nível de
produção
 Ex.: Prêmios por produtividade,
comissões, energia
 Forma mais barata de se fazer algo
 Tipos de Custos:
 Diretos:
 Decorrentes das ações do projeto
 Ex.: Viagens, salários do projeto,
materiais do projeto
 Afundados:
 Custos já incorridos no projeto
independente de sua aprovação
 Ex.: Custo de avaliação da
viabilidade do projeto
 Indiretos:
 Despesas de mais de um projeto
(normalmente rateados)
 Ex.: Custo do PMO, salas de
reunião compartilhadas
 Marginais:
 Fixos:
 Não variam de acordo com a
produção
 Ex.: Aluguel da empresa,
contabilidade
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 Custo incorrido devido à
aceleração (compressão ou
paralelismo) do projeto
 Ex.: Custo de horas-extras, custo
da contratação de recursos mais
caros
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Planejar a gestão de custos
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Planejar a gestão de custos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do projeto
Termo de abertura do projeto
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Técnicas analíticas
Reuniões
Plano de gestão dos custos
 Missão:
 Estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar,
gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto
 Técnicas Analíticas:
 Escolher a opção estratégica para suportar os custos do projeto
 Ex.: recursos próprios, financiamento com capital próprio ou de terceiros
 Definir os critérios decisões de fazer, comprar, locar, financiar, etc.
 Estas decisões estão sujeitas às regras financeiras da empresa
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Plano de gestão de custos
 Definições típicas:




Unidades de medida
Nível de precisão
Nível de acurácia
Links com procedimentos
organizacionais
 Limites de controle
 Regras de medição de desempenho
 Valor Agregado (Earned Value)




Formato dos relatórios
Descrição dos processos
Custo total de propriedade (TCO)
Etc.
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Estimar os custos
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Estimar os custos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão dos custos
Plano de recursos humanos
Linha de base do escopo
Cronograma do projeto
Registro dos riscos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Estimativa analógica
Estimativa paramétrica
Estimativa bottom-up
Estimativa de três pontos
Análise de reservas
Custo da qualidade (CQD)
Software para estimativas em GP
Análise de proposta de fornecedor
Técnicas de decisão em grupo
Estimativa de custos das atividades
Bases de estimativas
Documentos do projeto atualizados
(registro de riscos)
 Missão:
 Desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para
executar as atividades do projeto
 Dica:
 Antes de cotar no mercado, você deve saber que valores são esperados
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Análise de reservas
Riscos
Reservas
 Reserva de Contingência:
Conhecidos
Desconhecidos
Plano de
Contingência
?
Reserva de
Contingência
Reserva
Gerencial
Alçada do
GP
Alçada do
Cliente
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 Obtidas através do VME (Valor
Monetário Esperado) dos Riscos
Conhecidos
 Reservas Gerenciais:
 Devem suportar problemas de
riscos desconhecidos
 Ex.: % do valor estimado do
projeto, valor fixo, etc.
 Análise de Reservas:
 À medida que o projeto avança as
incertezas vão diminuindo e as
reservas vão sendo usadas,
reduzidas ou eliminadas
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Estimar os custos - técnicas e saídas
 Custo da Qualidade (CDQ):

Custo da Conformidade
Custo da Não Conformidade
Gasto durante o projeto para evitar falhas
Gasto durante e depois do projeto devido a falhas
Custos de Prevenção
Custos Internos de Falhas (encontradas no projeto)
•
•
•
•
• Retrabalho
• Sucateamento
Treinamento
Documentação de processos
Equipamentos
Tempo para fazer certo
Custos de Avaliação
Custos Externos de Falhas (encontradas pelo cliente)
• Testes
• Perdas devido a testes destrutivos
• Inspeções
• Passivos
• Trabalho em garantia
• Perdas de negócios
 Estimativa de custos da atividade:
 Mínimo, mais provável e máximo ou mais provável ± % variação aceitável
 Base de estimativas:
 Modelos e propostas utilizadas, premissas adotadas, restrições
conhecidas e nível de confiança da estimativa final
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Determinar o orçamento
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Determinar o orçamento
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão dos custos
Linha de base do escopo
Estimativa de custos de atividade
Bases de estimativas
Cronograma do projeto
Calendários de recursos
Registro de riscos
Contratos (acordos prévios)
Ativos de processos organizacionais
Agregação de custos
Análise de reservas
Opinião especializada
Relações históricas
Reconciliação do limite de
recursos financeiros
Linha base de custos
Requisitos dos recursos financeiros
Documentos do projeto atualizados
(registro de riscos, estimativa de
custos das atividades e cronograma
do projeto)
 Missão:
 Definir o orçamento do projeto e fechar a linha base de custos
 Agregação de Custos:
 Orça-se custos de atividades, que são agregados em pacotes de trabalho,
entregas e finalmente para todo o projeto
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Determinar o orçamento - técnicas
 Relações históricas:
 Dados históricos que permitam estimativas analógicas ou paramétricas
 Considerar: precisão dos dados, facilidade de uso e escalabilidade do modelo
 Reconciliação do limite de recursos financeiros:
 Os clientes estabelecem um fluxo de caixa para o projeto
 A reconciliação visa equilibrar os custos com o fluxo de caixa podendo gerar
necessidade de financiamento ou reagendamento
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Determinar o orçamento - saídas
8. Orçamento de custos
7. Reservas gerenciais
Alçada do Cliente
ou da Alta
Administração
6. Linha de base de custos
5. Reservas de contingência
4. Estimativas do projeto
Alçada do GP
3. Estimativas de contas de controle
2. Estimativas dos pacotes de trabalho
1. Estimativas das atividades
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Exemplos de questões
 1) Todas as opções a seguir são saídas do processos Estimar os custos,
EXCETO:




A. Uma compreensão do risco estimado de custos no trabalho
B. A prevenção da inclusão de mudanças inadequadas na linha de base de custos
C. Uma indicação do intervalo de custos possíveis do projeto
D. Documentação de todas as premissas adotadas durante o processo de Estimar
os custos
 2) Um gerente de projeto precisa analisar os custos do projeto para encontrar
maneiras de reduzi-los. Seria MELHOR se o gerente de projeto verificasse:




A. Custos variáveis e custos fixos
B. Custos fixos e custos indiretos
C. Custos diretos e custos variáveis
D. Custos indiretos e custos diretos
Respostas: B e C
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Qualidade
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão de Qualidade
Execução
Realizar a Garantia de Qualidade
Monitoramento
Controlar a Qualidade
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Gerência de qualidade
 Teóricos:
 Joseph Juran:
 Princípio do 80/20, alta administração e adequação ao uso
 W. Edward Deming:
 Qualidade Total e ciclo Plan-Do-Check-Act para melhoria contínua
 Philip Crosby:
 Custo da má qualidade, mais prevenção e menos inspeção, zero defeito e qualidade é
conformidade com requisitos e gráficos de dispersão
 Kaoru Ishikawa:
 7 ferramentas: causa e efeito, fluxogramas, planilhas de verificação,
diagrama de Pareto, histogramas, gráficos de controle,
 O PMI é compatível com eles e mais: ISO, Seis Sigma, Voz do Cliente, CMM, CMMI,
Malcon Baldrige, etc.
 Propósito e responsabilidade:
 Visa a satisfação das necessidades (não expectativas) combinadas com o cliente
 A qualidade é obra de todos. Mas, é responsabilidade do GP
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Ferramentas e técnicas de qualidade
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Conceitos
 Conceito de Qualidade para o PMI:
 Grau que um projeto cumpre os requisitos combinados com o cliente
 Trabalho supérfluo (gold plating): Evitar!
 Mais funcionalidades, mais qualidade, melhor desempenho, etc. do que foi
combinado
 Análise marginal: Ponto máximo de qualidade
 Procurar o ponto onde os benefícios ou receitas de qualidade geradas equivalem
aos custos de obtê-las
 Melhoria contínua (Kaizen):
 Buscar continuamente pequenas melhorias de qualidade
 Sob demanda (JIT - Just In Time):
 As entregas são feitas somente quando são necessárias (zero de estoque)
 GQT – Gerenciamento da Qualidade Total:
 Todos devem melhorar a qualidade dos produtos e serviços
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Planejar a gestão de qualidade
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Planejar a gestão de qualidade
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Análise de custo x benefício
Plano de gestão do projeto
Custo da qualidade (CDQ)
Registro das partes interessadas
7 ferramentas básicas de qualidade
Registro de riscos
Benchmarking
Documentos de requisitos
Projeto de experimentos
Fatores ambientais da empresa
Amostragem estatística
Ativos de processos organizacionais Ferramentas adicionais de qualidade
Reuniões
Saídas
Plano de gestão da qualidade
Plano de melhoria no processo
Métricas da qualidade
Listas de verificação da qualidade
Documentos do projeto atualizado
(registro de partes interessadas,
matriz de responsabilidades, EAP e
dicionário da EAP)
 Missão:
 Identificar requisitos e padrões de qualidade relevantes ao projeto e ao produto,
definir como satisfazê-los e como demonstrá-los
 Análise de Custo x Benefício:
 Benefícios:  retrabalho,  produtividade,  custo e  satisfação
 Benchmarking:
 Comparar outros projetos (da empresa ou do mercado) à fim de descobrir o
modelo ideal a perseguir
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Ferramentas de qualidade
7 Ferramentas Básicas
Custo da Qualidade (CDQ)
Custo da Conformidade
Custo da Não Conformidade
Gasto durante o projeto
para evitar falhas
Gasto durante e depois do
projeto devido a falhas
Custos de Prevenção
Custos Internos de Falhas
(encontradas no projeto)
•
•
•
•
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
Treinamento
Documentação de processos
Equipamentos
Tempo para fazer certo
• Retrabalho
• Sucateamento
Custos de Avaliação
Custos Externos de Falhas
(encontradas pelo cliente)
• Testes
• Perdas devido a testes destrutivos
• Inspeções
• Passivos
• Trabalho em garantia
• Perdas de negócios
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Gráfico de Shewhart modificado por Ishikawa
Limite de Especificação
6
Causa Especial
Limite de Controle
5
Causas Comuns
Variação Normal
4
Regra dos 7
Meta
3
Variação Normal
2
Limite de Controle
1
Fora de
Controle
Causa Especial
Limite de Especificação
0
1
2
3
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
4
5
6
7
8
9
10
11
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12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
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Planejar a qualidade - técnicas
 Projeto de experimentos (DOE:
Design of Experiments):
 6 Sigmas:
 3,4 falhas / milhões de ocorrências
 Realizar experiências para
identificar fatores que influenciam
nas variáveis determinantes da
qualidade e o custo dela para o
produto
Sigmas
(Desvios Padrões)
Eficiência ou
Rendimento
DPMO
1
68,26%
690.000
2
95,46%
308.000
3
99,73%
66.800
6
99,99%
3,4
 Amostragem estatística:
 Escolha de parte representativa da
população (amostra) para inspeção
 Ferramentas adicionais de
qualidade:
 Brainstorming, análise de campos
de forças, técnicas de grupos
nominais, ferramentas de gestão e
controle da qualidade
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a qualidade - saídas
 Plano de gestão da qualidade:
 Descreve como a equipe de gestão implementará a política de qualidade
 Plano de melhoria no processo:
 Analisa os processos procurando desperdícios, atividades que não geram
valor agregado ou pontos de melhoria do processo
 Ele define para os processos: limites, configuração, métricas e metas
 Métricas de qualidade:
 A qualidade deve ser definida e validada pelos interessados, para que
possa ser medida para ser gerenciável. Ex.: MTBF, densidade de defeitos,
taxa de falhas, % de retrabalho, disponibilidade, cobertura de testes, etc.
 Lista de verificação (checklist) da qualidade:
 Feitas especificamente para alguns componentes ou fases do processo
para verificar se o necessário foi feito
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
 1) Todas as opções a seguir são usadas no gerenciamento de
qualidade, EXCETO:




A. Análise marginal
B. Fornecedores selecionados
C. Desvio padrão
D. A técnica de benchmarking
 2) Gráficos de Pareto ajudam o gerente de projetos a:




A. Concentrar-se nas questões mais críticas para melhorar a qualidade
B. Estimular o raciocínio pensando nas causas de um problema
C. Explorar um resultado futuro desejado
D. Determinar se um processo está fora de controle
Respostas: B e A
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Aquisições
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão de Aquisições
Execução
Realizar as Aquisições
Monitoramento
Controlar as Aquisições
Encerramento
Encerrar as Aquisições
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Gerência de aquisições
 Processos de compras de
produtos ou serviços
necessários ao projeto,
supridos por equipes fora do
projeto
Fornecedores
Qualificados
 Incluem a administração do
contrato
Escolhido
 Documentos:
 NDA, RFP, Proposta, Contrato,
Ordem de Compra, Pedido, etc.
Realizar, Controlar &
Encerrar
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Planejar a gestão de aquisições
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de aquisições
Entradas
Plano de gestão do projeto
Documentação dos requisitos
Registro dos riscos
Requisitos de recursos das atividades
Cronograma do projeto
Estimativa dos custos das atividades
Registro de partes interessadas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Análise de fazer ou comprar
Opinião especializada
Pesquisas de mercado
Reuniões
Plano de gestão das aquisições
Declarações do trabalho das aquisições
Documentos da aquisição
Critérios para seleção de fontes
Decisões de fazer ou comprar
Solicitações de mudanças
Documentos de projetos atualizados
(documentos de requisitos, matriz de
rastreabilidade e registro de riscos)
 Missão:
 Decidir o que comprar ou fazer, detalhar a abordagem (como), quando e quem
pode fornecer e solicitar as propostas dos fornecedores
 Análise de fazer ou comprar:
 Pode ser feito pela equipe? É melhor comprar?
 Comprar, alugar, financiar ou fazer um leasing?
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Planejar a gestão de aquisições - saídas
Tipo de Contrato
Detalhes
Variante
Preço Fixo
Global ou empreitada
Escopo fechado
Preço Fixo Garantido (PFG)
Preço Fixo com Incentivo de Remuneração (PFIR)
Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)
Custos Reembolsáveis
Custo mais serviço de
Administração
Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
Tempo & Material
Horas e despesas
Pagamento do tempo (horas/dias) e despesas
 Plano de gestão das aquisições
 Incluem orientações para: tipos de contratos, gestão de riscos, critérios e
métodos de avaliação, gestão de contratos e de fornecedores,
documentos padronizados, restrições, premissas, cronograma de
aquisições, identificação de fornecedores pré-qualificados, etc.
 Documentos da aquisição:
 NDA, SoW, RFI, RFP, proposta, minuta de contrato, contrato, etc.
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Planejar a gestão de aquisições - saídas
 Critérios de seleção de fontes:
 Objetivos:
 São desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores.
Podem ser:
 Custo total do ciclo de vida (TCO: Total Cost of Ownership)
 Garantia, preço, prazo, etc.
 Capacidade financeira, de produção e interesse
 Subjetivos:
 Nível de entendimento da necessidade
 Capacidade técnica
 Nível de risco
 Abordagem de gerenciamento
 Abordagem técnica
 Tamanho e tipo da empresa
 Desempenho passado dos fornecedores
 Referências
 Direitos de propriedade e propriedade intelectual
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
 1) Qual processo é responsável pela negociação de um contrato
com um fornecedor do projeto?




A. Planejar a gestão de aquisições
B. Realizar as aquisições
C. Controlar as aquisições
D. Encerrar as aquisições
Resposta: B e C
 2) Depois de assinado, um contrato estabelece uma obrigação
legal, a não ser que:




A. Uma das partes não possa cumpri-lo
B. Uma das partes não possa financiar sua parte do trabalho
C. Infrinja as leis aplicáveis
D. Seja declarado nulo e sem efeito pelo advogado de qualquer das partes
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Comunicações
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão de Comunicações
Execução
Gerenciar as Comunicações
Monitoramento
Controlar as Comunicações
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Comunicações
 Responsabilidades:
 Gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e entregar informações do
projeto de forma adequada e no momento certo
 Fatos:
 Consome mais de 90% do tempo do Gerente de Projetos
 55% da mensagem é passada de forma não verbal
 Modelo de Comunicação:
 Emissor – Receptor:
Mensagem
Codificar
Ruído
Decodificar
Emissor
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Ruído
Feedback - Mensagem
Meio físico
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Decodificar
Codificar
Receptor
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Planejar a gestão de comunicações
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Aula 3 de 5 - slide 37 de 73
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Planejar a gestão de comunicações
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Análise dos requisitos da comunicação
Plano de gestão do projeto
Tecnologia das comunicações
Registro das partes interessadas
Modelos de comunicações
Fatores ambientais da empresa
Métodos de comunicação
Ativos de processos organizacionais
Reuniões
Plano de gestão das comunicações
Documentos do projeto atualizados
(cronograma do projeto e registro
de partes interessadas)
 Missão:
 Identificar as necessidades de informações e definir uma abordagem de
comunicação:
 Quem precisa de qual informação, quando, como e quem deverá fornecê-la
 Análise dos requisitos da comunicação:
 Definir e limitar quem comunicará com quem, e quem receberá cada informação
 Nº de Canais de Comunicação =
 Tecnologia das comunicações:
𝑛 (𝑛 −1)
,
2
onde n = Nº de partes interessadas
 Métodos utilizados para transferir informações: sms, e-mail, celular, reunião, etc.
 Dependem de: urgência, disponibilidade, equipe, duração e ambiente
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Planejar a gestão de comunicações
 Modelos de comunicações:
 Para receber um aceite, basta enviar a mensagem, ter ausência de negativa, ter uma
confirmação positiva ou precisamos do aceite formal?
 Métodos de comunicação:
 Comunicação interativa:
 Comunicação ativa (push):
 Comunicação passiva (pull):
troca bidirecional de informações
o emissor envia diretamente ao destinatário
o destinatário é quem busca as informações
 O resultado do processo é o Plano de Comunicação contendo:
 As necessidades de comunicação e o que será comunicado para quem. Exemplo:
Informação x Evento
Frequência
Responsável
Audiência
Idioma
Formato
Distribuição
Prazo de Contestação
Nível de Segurança
Relatório de Status
Semanal
GP
Partes Interessadas
Português/Inglês
Modelo PowerPoint
E-Mail
2 dias úteis
Pública
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Mudanças
Eventual
GP
Partes Interessadas
Português/Inglês
Documento Word
jTrac
2 dias úteis
Interna
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Ordens de Trabalho
Diária
GP
Equipe
Português/Inglês
Project
EPM E-Mail
1 hora útil
Privada
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Exemplos de questões
 1) Correspondências formais por escrito com o cliente são necessárias
quando:
 A. São detectados defeitos
 B. O cliente solicita trabalho adicional que não está incluído no contrato
 C. O projeto tem um atraso no cronograma que inclui mudanças no caminho
crítico
 D. O projeto possui estouros de custos
 2) Duas pessoas estão discutindo sobre o que precisa ser feito para completar
um pacote de trabalho. Se a gerente de projetos deseja saber o que está
ocorrendo, ela deve prestar MAIS atenção a:




A. O que está sendo dito e quando
B. O que está sendo dito, quem está dizendo e a hora
C. Maneirismos físicos e o que está sendo dito
D. A altura e o tom das vozes, e os maneirismos físicos
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Respostas: B e D
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Riscos
Grupo de Processo
Processo
Planejamento
Planejar a Gestão de Riscos
Planejamento
Identificar os Riscos
Planejamento
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
Planejamento
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento
Planejar as Respostas aos Riscos
Monitoramento
Controlar os Riscos
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Aula 3 de 5 - slide 41 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Riscos x Problemas
RISCO
Início
Hoje
Indicadores (sinais)
(Probabilidade)
PROBLEMA
Sinistro
Solução
Término
Consequências
(Impacto)
Plano de Ação
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Plano de
Contingência
Aula 3 de 5 - slide 42 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planos e soluções de riscos e problemas
Sinistro  Plano de Contingência
Ainda temos o Plano Alternativo,
Ainda temos a Solução de Contorno
Falha do Plano de Contingência ...
Falha do Plano Alternativo ...
Falha da Solução de Contorno ...
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Conceitos importantes de riscos
 Riscos são eventos incertos que podem trazer impactos (- ou +)
ao projeto ou à organização
 O Gerente de Projetos deve gerir pelo menos os 10 riscos mais
importantes. Se tiver mais, ele deve dividir
 Qualificação x Quantificação: Qual risco é mais significativo?
Risco
Probabilidade
Impacto
Atraso
Baixo
2 dias
Inundação
20%
30k
Burocracia
Média
Aluguel
Probabilidade
Impacto
Valor M. Esperado
1/3 = 33%
2 x 15k = 30k
33% x 30k = 9,0k
20%
30k
20% x 30k = 6,0k
2/3 = 66%
10k
66% x 10k = 6,6k
 Valor Monetário Esperado:

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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Modelo mental da gestão de riscos
Planejar a Gestão de Riscos
Identificar os Riscos
Monitoramento
& Controle
P. Respostas
Lista de Observação
Requer Respostas
Quantitativa
A.Riscos
Críticos
Riscos Médios
A. Qualitativa
Riscos Baixos
Riscos Desconhecidos
Planejamento
Riscos Conhecidos
Legenda:
Processos da Gestão de Riscos
Riscos de Baixa Probabilidade e Baixo Impacto
Riscos de Alta Probabilidade e Médio Impacto
Controlar os Riscos
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Riscos de Alta Probabilidade e Alto Impacto
Autor: Márcio Moreira
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Planejar a gestão de riscos
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar a gestão de riscos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do projeto
Termo de abertura do projeto
Registro de partes interessadas
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Técnicas analíticas
Opinião especializada
Reuniões
Plano de gestão dos riscos
 Missão:
 Decidir como conduzir as atividades da gestão de riscos para este projeto
 Deve-se definir tempo, recursos e importância para esta gestão
 Fatores ambientais da empresa:
 Níveis de risco que a empresa pode suportar
 Ativos de processos:
 Categorias, padrões, formatos, papéis e responsabilidades, lições aprendidas, etc.
já conhecidos
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Planejar a gestão de riscos - saídas
EAR: Estrutura Analítica dos Riscos
 Metodologia:
Projeto
Técnicos
Requisitos
Tecnologia
Gerenciais
Estimativas
Planejamento
Plano de Gestão dos Riscos
 Abordagens, ferramentas e fontes de
dados
Externos
Organizacionais
Fornecedores e
parceiros
Dependências
de projetos
Legislação
Recursos
 Papéis e responsabilidades:
 Líder, apoiadores e membros da equipe
de gestão de riscos
 Orçamento:
 Atribui recursos e estima os fundos
necessários para a gestão de riscos
 Prazos:
Complexidade e
interfaces
Controle
Mercado
Financiamento
Desempenho e
confiabilidade
Comunicação
Clientes
Priorização
 Frequência de atualização dos riscos, os
procedimentos de aplicação das
contingências e as atividades que
entram no cronograma
 Categorias:
Qualidade
Naturais
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 Define a EAR: Estrutura Analítica dos
Riscos (RBS: Risk Breakdown Structure)
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Planejar a gestão de riscos - saídas
 Plano de gestão de riscos:
 Tolerância a riscos das partes interessadas
 Formatos de relatórios
 Acompanhamento: Como os riscos serão acompanhados e as lições serão
coletadas
 Probabilidades e Impactos:
 Define as unidades e as escalas (qualitativas) que serão utilizadas
Objetivo
Exemplo de escala a ser utilizada para análise do Impacto do risco
Baixo (10%)
Médio (20%)
Alto (40%)
Custo
Aumento ≤ 10%
Aumento ≤ 20%
Aumento ≤ 40%
Tempo
Aumento ≤ 5%
Aumento ≤ 10%
Aumento ≤ 20%
Escopo
Área menos importantes
afetadas
Áreas importantes afetadas
Alteração inaceitável pelo patrocinador
Qualidade
Baixo impacto no
negócio
Alteração requer aprovação
do patrocinador
Alteração inaceitável pelo patrocinador
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Identificar os riscos
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Identificar os riscos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão dos riscos
Plano de gestão dos custos
Plano de gestão do cronograma
Plano de gestão da qualidade
Plano de gestão dos recursos humanos
Linha de base do escopo
Estimativas de custos das atividades
Estimativas de duração das atividades
Registro das partes interessadas
Documentos do projeto
Documentos de aquisição
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Revisões de documentação
Técnicas de coleta de informações
Análise de listas de verificação
Análise das premissas
Técnicas de diagramas
Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
Opinião especializada
Registro dos riscos
 Missão:
 Identificar e documentar os riscos do projeto
 Documentos do projeto:
 Premissas, desempenho, diagrama de rede, linhas de bases, etc.
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Identificar os riscos - saídas
 Registro dos riscos (planilha de riscos):
 Obrigatório:
 Lista de riscos identificados:
 Se CAUSA, o EVENTO pode ocorrer gerando o IMPACTO
 Se o EVENTO ocorrer, teremos o IMPACTO
 Opcional:
 Categoria (técnico, gerencial, organizacional ou externo) dos riscos
 Lista de respostas potenciais (plano de ação e/ou contingência) dos riscos
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Realizar a análise qualitativa de riscos
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Realizar a análise qualitativa de riscos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão dos riscos
Linha base do escopo
Registro dos riscos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Avaliação probabilidade e impacto
Matriz de probabilidade e impacto
Avaliação da qualidade dos dados dos riscos
Categorização de riscos
Avaliação da urgência dos riscos
Opinião especializada
Documentos do projeto
atualizados (registro de riscos,
registro de premissas)
 Missão:
 Priorizar os riscos por probabilidade e impacto para análise quantitativa e
planejamento de respostas
Urgência
3-Alta
3-Alto
3-Alta
2-Média
2-Médio
2-Média
6a9
Planejar respostas
1-Baixa
1-Baixo
1-Baixa
1a4
Observar
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12 a 27
Ação
Quantificar
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Quantificar
Impacto
Observar
Nível de Urgência
(P x I x U)
Probabilidade
Planejar
Respostas
 Avaliação de probabilidade, impacto e urgência:
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Realizar a análise qualitativa de riscos - saídas
 Registro de riscos atualizado:
 Matriz de classificação dos riscos (lista priorizada dos riscos do projeto):
 Lista de riscos para análise e resposta adicional
(NU: 12 a 27)
 Lista de riscos que requerem respostas a curto prazo (NU: 6 a 9)
 Lista de observação de riscos de baixa prioridade
(NU: 1 a 4)
 Riscos agrupados por categorias
 Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem mais atenção
 Tendências nos resultados da análise qualitativa de riscos
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Realizar a análise quantitativa de riscos
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Realizar a análise quantitativa de riscos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão dos riscos
Plano de gestão dos custos
Plano de gestão do cronograma
Registro dos riscos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Técnicas de coleta e apresentação de dados
Técnicas de modelagem e análise quantitativa
Opinião especializada
Documentos do projeto
atualizados (registro de riscos)
 Missão:
 Fazer a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto
 Técnicas coleta e apresentação de dados:
 Entrevistas e distribuição de probabilidades (beta e triangular na
forma normal, uniforme e lognormal) quando a quantificação não
for possível
 Nas distribuições: x variável (custo, tempo, ...) e y a probabilidade
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas
 Técnica de modelagem e análise quantitativa
 Análise de sensibilidade:
 Determinar os riscos de maior impacto no projeto (usa Diagrama de Tornado)
 O Diagrama de Tornado pode ser usado também para avaliar a sensibilidade
de um risco às variáveis determinantes dele. Exemplos de Diagramas de
Tornado, do projeto
e de um risco:
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas
 Técnica de modelagem e análise quantitativa
 Análise do Valor Monetário Esperado (VME = Probabilidade x Impacto):
 Árvore de Decisão:
 Um caminho é composto de pontos de decisão, com impactos + (oportunidades) e
– (ameaças), e cenários (com probabilidades e custos associados)
 A decisão final, normalmente, é o caminho que tem o maior VME
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Realizar a análise quantitativa de riscos - técnicas
 Técnica de modelagem e análise quantitativa
 Modelagem e simulação:
 O modelo do projeto é executado várias vezes. A cada iteração, o custo e a duração de
cada atividade são escolhidos randomicamente, usando a distribuição de probabilidade
dela. O custo total e a probabilidade de ocorrência dele são plotados num histograma.
Com o histograma é possível calcular o valor da Reserva Gerencial para se ter um custo
com determinado nível de certeza. No exemplo: Reserva Gerencial com 75% de certeza
= 22% = (50M – 41M) / 41M, considerando que 41M é o valor mais provável de custo
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Realizar a análise quantitativa de riscos - saídas
 Registro de riscos atualizado:
 Análise probabilística do projeto:
 Datas de conclusão, com custo estimado e probabilidades de cumprimento
 Probabilidade de realização dos objetivos de custo e prazo
 Lista priorizada de riscos quantificados
 Tendências nos resultados das análises quantitativa dos riscos
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Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar as respostas aos riscos
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Aula 3 de 5 - slide 62 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar as respostas aos riscos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Plano de gestão do projeto atualizado
Estratégias para riscos negativos ou ameaças
Documentos do projeto atualizados
Plano de gestão de riscos Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
(registro de riscos, premissas,
Registro de riscos
Estratégias para respostas de contingências
documentos técnicos e solicitações de
Opinião especializada
mudanças)
 Missão:
 Planejar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto, bem como tratar os impactos dos riscos
 Estratégias para respostas de contingência:
 Plano de contingência e plano alternativo à contingência
 Plano de gestão do projeto atualizado:
 Plano de gestão de: cronograma, custos, qualidade, aquisições e RH
 Linha base de: escopo, cronograma e custos
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Aula 3 de 5 - slide 63 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar as respostas aos riscos - técnicas
Riscos Negativos ou Ameaças
Riscos Positivos/Oportunidades
Estratégia
Significado
Estratégia
Significado
Eliminar
Prevenir ou eliminar a causa
Ex.: Excluir churrasqueira do projeto
Explorar
Atuar para a oportunidade acontecer
Ex.: Jogar na loteria
Transferir
Transferir a responsabilidade
Ex.: Fazer um seguro da churrasqueira
Compartilhar
Dividir a oportunidade com alguém
Ex.: Fazer um bolão
Mitigar
Reduzir a probabilidade
Ex.: Testar churrasqueira antes da compra
Melhorar
Atuar para melhorar as chances
Ex.: Fazer vários jogos na loteria
Aceitar
Decidir conviver com o risco
Ex.: Manter o churrasco em dia nublado
Aceitar
Conviver com a oportunidade atual
Ex.: Fazer um único jogo
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Aula 3 de 5 - slide 64 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Planejar as respostas aos riscos - saídas
 Registro de riscos:
 Plano de: ação, contingência e alternativos com os seus responsáveis
 Riscos Residuais:
 São riscos que continuam após a execução do Plano de Ação ou aqueles que aceitamos
conviver com eles. Ex.: Envenenamento por cobra (risco), mesmo utilizando uma calça
de couro (plano de ação)
 Riscos Secundários:
 São riscos resultantes da aplicação das respostas planejadas. Ex.: Torniquete
 Gatilhos de riscos (indicadores):
 Eventos que disparam um determinado Plano de Ação. Ex.: Ouvir o chocalho
 Reserva de contingências
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Aula 3 de 5 - slide 65 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
 1) Se um evento de risco tem 90% de probabilidade de ocorrer e as
consequências serão no valor de R$ 10.000, o que R$ 9.000 representam?




A. Valor do risco
B. Valor presente
C. Valor monetário esperado
D. Orçamento para contingências
 2) Os riscos serão identificados durante qual ou quais processos de
gerenciamento de riscos?




A. Realizar a análise quantitativa dos riscos e Identificar riscos
B. Identificar os riscos e Monitorar e controlar os riscos
C. Realizar a análise qualitativa dos riscos e Monitorar e controlar riscos
D. Identificar os riscos
Respostas: C e B
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Aula 3 de 5 - slide 66 de 73
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Integração
Grupo de Processo
Processo
Iniciação
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Planejamento
Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto
Execução
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Monitoramento
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Monitoramento
Realizar o Controle Integrado de Mudanças
Encerramento
Encerrar o Projeto ou Fase
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Aula 3 de 5 - slide 67 de 73
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Desenvolver o plano de gestão do projeto
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Aula 3 de 5 - slide 68 de 73
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Desenvolver o Plano de Gestão do Projeto
Entradas
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Termo de abertura do projeto
Saídas dos processos de planejamento
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Técnicas de facilitação
Plano de gestão do projeto (PGP)
 Missão:
 Definir ações necessárias criar, preparar, gerenciar e integrar os planos
auxiliares necessários ao PGP (como executar, monitorar e encerrar)
 Plano de Gestão do Projeto (PGP):
 O formato do PGP depende do tipo e da complexidade do projeto
 Agrupa e alinha os planos produzidos pelos demais processos de
planejamento (planos auxiliares)
 Conteúdo:
 Linha base do escopo, do cronograma e de custos. Planos auxiliares
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Plano de Gestão do Projeto (PGP)
Disciplina
Conteúdo
Integração
Ciclo de vida selecionado e nível de aplicações dos processos de gestão de projetos
Escopo
Planos de Gestão do Escopo, de Configuração e de Requisitos
Como serão gerenciadas as configurações e mudanças
Tempo
Plano de Gestão do Cronograma
Como será mantida a integridade da linha base (das variáveis)
Custos
Plano de Gestão de Custos
Qualidade
Plano de Gestão da Qualidade, de Revisões e de Melhoria de Processos
Recursos
Plano de Gestão de Recursos Humanos
Comunicação
Plano de Gestão de Comunicações
Quais as necessidades técnicas de comunicação do projeto
Riscos
Plano de Gestão de Riscos
Aquisições
Plano de Gestão de Aquisições
Partes Interessadas
Plano de Gestão das Partes Interessadas
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Reunião de kickoff do projeto
(último ato do planejamento)
 Objetivo:
 Confirmar a adesão e o compromisso (disponibilidade e apoio) ao projeto
 Dica: Faça um pré-kickoff com patrocinador e clientes, antes do kickoff
 Pauta da apresentação:





Escopo do projeto
Metodologia utilizada
Principais Entregas
Plano de Comunicação
Interação entre equipes
(O que deve ser feito)
(Como será feito)
(Etapas e Artefatos)
(O que e como será comunicado)
(recursos, infra e disponibilidade)
 Agenda de Reuniões (explicitar todas as já conhecidas)




Matriz de Responsabilidades
Plano de Aceitação do Produto
Gestão de Configuração e Mudança
Principais Riscos
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Aula 3 de 5 - slide 71 de 73
Gestão de Projetos Executiva - GPE
Exemplos de questões
 1) Uma integração eficaz do projeto normalmente requer ênfase
em:




A. Carreiras pessoais dos membros da equipe
B. Atualizações oportunas no Plano de Gestão do Projeto
C. Comunicações eficazes em pontos de interface essenciais
D. Controle do produto
 2) Todas opções a seguir fazem parte de um Plano de Gestão de
Mudanças eficaz, EXCETO:




A. Procedimentos
B. Padrões para relatórios
C. Reuniões
D. Lições aprendidas
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
Respostas: C e D
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Obrigado!
Adriano Graziosi, Márcio Moreira & Rodrigo Garcia
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