Tema da AULA # 5 ( 09/Set_09 ):
Estratégias de Inovação e Competitividade
2.1. Estratégias de Inovação
PROFESSORES:
Luiz Carlos Di Serio
Marcos Augusto de Vasconcellos
Disciplina: O IMPACTO DA INOVAÇÃO NA COMPETITIVIDADE –
II. INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
ALUNOS:
A.Thomaz P. Lessa Neto
Caio Ramalho
1º Vídeo de ABERTURA
• Conteúdo: Participação do Caio Ramalho via VÍDEO
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Definições de ESTRATÉGIA
• Estratégia é um termo derivado do grego strategós, que indicava o
general acima de todos, e strategía significava a arte que esse
general dominava, ou seja, sua estratégia (Di Serio; Vasconcellos
,2009).
• As manobras estratégicas significavam escolher os caminhos mais
vantajosos (Sun Tzu , 1998).
• Táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas,
enquanto a estratégia é o uso das batalhas na guerra (Clausewitz reconhecido estrategista militar prussiano-, 1968).
• Estratégia é a arte originalmente militar, de planejar e executar
movimentos e operações visando alcançar ou manter posições
favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos (Di Serio;
Vasconcellos ,2009).
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Escolas de Pensamento e Paradigmas no campo da
ESTRATÉGICA
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2º Vídeo de ABERTURA
• Título : A Faísca de INOVAÇÃO (2001)
• Duração : 14 minutos
• Conteúdo: Apresenta um descrição completa da GE ( General
Electric ), suas operações, sua herança de inovação e a energia de
seus funcionários, que continuam a fomentar o sucesso da
empresa.
• Idéia central: Da 1ª. lâmpada elétrica aos motores de aviões, veja
como a Faísca de INOVAÇÃO é a propulsão da GE
• Slogan central (2001) : A vida fica melhor com a GE.
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Vídeo A Faísca de INOVAÇÃO
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Curiosidades GE BRASIL
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Leituras Prévias selecionadas
a) Da Melhoria Contínua às Inovações Radicais
• [P0] O’REILLY,C.; TUSHMAN, M.L.; The Ambidextrous
Organizations. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 74-81
• [P1] HAMMER, M.; Deep Change: How Operational Innovation Can
Transform Your Company. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 84-93
• [P2] VON HIPPEL, E.; THOMKE, S.; SONNACK, M.; Creating
Breakthroughs at 3M. HBR, sep-oct 1999
• [P2] WOMACK, J.P.;JONES, D.T.; A Mentalidade Enxuta nas
Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004; 9ª. Ed.
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Fórmula Toyota de Inovação
“Um sistema de negócios para o século XXI que suplanta o sistema de produção em massa da FORD, o
sistema de controle financeiro de Sloan e o sistema estratégico de Welch e da GE . Baseia-se no modelo
(enxuto) da Toyota , que associa excelência operacional com extratégias baseados no valor para gerar
crescimento contínuo em inúmeras condições econômicas.” Resumo
“Felizmente, existe um poderoso antídodo ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma
forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor , realizar essas
atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez eficaz. Em
suma, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos –
menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo,
aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.” WOMACK;JONES ,
2004
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Fórmula Toyota de Inovação
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Fórmula Toyota de Inovação
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Fórmula 3M de Inovação
“Companies say they want breakthrough products, but most ar far more adept at making
incremental improvements to existing lines. A pioneering division ( Medical-Surgical
Markets ) at 3M successfully navigated a process that leads to breakthrough thinking.”
VON HIPPEL; THOMKE; SONNACK, 1999
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Fórmula 3M de Inovação
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Organizações Ambidestras
“We discovered that some companies have actually been quite successful at both expoiting the
present and exploring the future, and as we looked more deeply at them we found that they
separate their new, exploratory units from their traditional, exploitative ones, allowing for
different processes, structures, and cultures, at the same time, they maintain tight links
across units at the senior excecutive level. In other words, they manage organizational
separation through a tightly integrated senior team. We call these kind os companies
“ambidextrous organizations”, and we believe they provide a practical and proven model
for forward-looking executives seeking to pioneer radical or disruptive innovations while
pursuing incremental gains.” O’REILLY; TUSHMAN, 2004
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Organizações Ambidestras
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Inovação e Competitividade
“Executives who understand how operational innovation happens - and who also understand the cultural and
organizational barriers that prevent it from happening more often - can add to their strategic arsenal
one of the most powerful competitive weapons in existence.” HAMMER , 2004
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Leituras Prévias selecionadas
b) Origens da Inovação
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[P0] MACMILLAN, I.C.; McGRATH, R.G.; Discovering New Points of
Differentiantion. HBR, jul-aug 1997
[P0] SAWHNEY, M.;WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for
Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, Vol.47, no. 3, 2006,
pp. 75-81
[P1] DRUCKER, P.F.; The Discipline of Innovation. HBR, Vol.76, no.6, nov-dec
1998, pp. 149-157
[P1] LEONARD, D.; RAYPORT, J.F.; Spark Innovation through Empathic
Design. HBR, Vol.75, no.6, nov-dec 1997, pp. 102-113
[P1] KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social Sector as
Beta Site for Business Innovation. HBR, may-jun 1999
[P1] THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for
Innovation. HBR, Vol.79, no.2, feb 2001, pp. 66-75
[P1] ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovatoin. HBR, Vol.80, no.1,
jan 2002, pp. 91-97
EXTRA - AMABILE, T.M.;HADLEY, C.N.; KRAMER, S.J.; Creativity under the
gun. Harvard Business Review (HBR), aug 2002. Special issue “The
Innovative Enterprise”
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Fontes de Inovação
“There are, of course, innovations that spring from a flash of a genius. Most innovations, however, especially
the successful ones, result from a conscious, purposeful search for innovation opportunities, which are
found in only a few situations.” DRUCKER, 1998
Unexpected
occurrences
Industry
and Market
changes
Areas of
opportunity
within a company
or industry
Incongruities
Process
needs
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Fontes de Inovação
Demographic
changes
New
Knowledge
Additional sources of
opportunity outside a
company ( in social and
intellectual
environment
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Changes in
perception
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Genesis da Inovação
“Brand innovation, for example, migth require concurrent innovations along the dimensions of
customer experience, offerings and presence.” SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ , 2006
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Experiência e Empatia com o Cliente
para a Inovação
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Criatividade e Inovação
“Let's take a look at what time pressure is, how it feels when people experience It at work, and the different
ways it can be managed to enhance creativity.” HADLEY; KRAMER, 2002
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Leituras Prévias selecionadas
c) Consequências da Inovação
• [P2] MEYER, A.D.; GOES, J.B.; Organizational Assimilation of
Innovations: A Multilevel Contextual Analysis. The Academy of
Management Journal, Vol.31, Issue 4 (Dec. 1988), 897-923
• EXTRA - WEJNERT, B.; Integrating Models of Diffusion of
Innovations: A Conceptual Framework. Annaul Review of
Sociology, Vol. 28 (2002), pp. 297-326
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Difusão da Invoação
“An innovation had to be at an early stage in the diffusion process, embodied in mechanical equipment, and
too costly and complex for individual physicians to adopt. ” MEYER; GOES, 1988
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