Medir
Módulo 2.0
Introdução a Medir
Página 1
Medir desempenho – Caminho para a
melhoria
Onde estamos?
1.0
Definir
oportunidades
Entradas
• Gráfico do projeto
• caso de negócio
• lista de oportunidades
• resumo da meta
• escopo do projeto
• plano do projeto
• funções e responsabilidades
da equipe
• Plano de ação
• Mapas de processo
• Oportunidades de 'ganho rápido'
• Requisitos críticos do cliente
• Equipe preparada
5.0
Controlar
desempenho
Para onde vamos?
Objetivo
Identificar medições críticas necessárias para avaliar o
sucesso no atendimento dos requisitos críticos do cliente e
começar a desenvolver uma metodologia para uma coleta
eficaz de dados, com a finalidade de medir o desempenho do
processo. Entender os elementos do cálculo do Six Sigma e
estabelecer um sigma do desempenho atual para os
processos que a equipe está analisando.
Medir desempenho
2.0 Introdução a Medir
2.1 Determinar o que medir
2.2 Estatísticas básicas
2.3 Gerenciar a medição
2.4 Gráficos de controle
2.6 Medição R&R
2.7 Capacidade do processo
2.8 Plano de gerenciamento/comunicação do depositário
(Stakeholder)
2.9 Introdução à função de perda de qualidade
2.10 Ponto de verificação de gerenciamento de risco
empresarial
Página 2
3.0
Analisar
oportunidade
Resultados
• Indicadores de entrada, processo e
resultado
• Definições operacionais
• Formatos e planos de coleta de
dados
• Desempenho atual
• Sigma
• Custo
• Tempo
• Outros
• Atmosfera produtiva da equipe
4.0
Melhorar
desempenho
Medir
Determinar o que medir
Página 3
Medidas de desempenho –
O valor ao cliente foi atingido?
Fornecedores
Entradas do
processo
Processos
de negócios
Medidas de
entradas
Medidas do
processo
Decisões importantes
baseadas em ligar as
expectativas do cliente
ao desempenho do
processo
Página 4
Resultados
do processo
Medidas do
desempenho
do resultado
Requisitos
críticos
do cliente
Valor ao cliente
Indicadores de entrada, processo e
resultado







Nº de consultas dos clientes
Tipo de consultas dos clientes
N° de pedidos
N° de posições abertas
Tipo de posição aberta
Precisão da análise de crédito
Conveniência do contrato
apresentado para revisão
Indicadores
de desempenho
de resultado
Indicadores
de processo
Indicadores
de entrada





Custo por transação
Tempo por atividade
Quantidade de reprocessamento
Tempo de giro
Variabilidade de uma atividade





Porcentual de defeituosos
Número de erros
Tempo total de resposta
Precisão das faturas/notas
Receita
Requisitos críticos do cliente
Crítico para o processo
Eles deveriam constar de
seu mapa do processo
Página 5
Relações entre elementos do
processo e indicadores
Limite de início
Fornecedores
Limite de término ____________
___________________
Entradas
Resultados
Clientes
Processo
Indicadores de entrada
Indicadores de processo
Medidas que avaliam até que ponto as
entradas de um processo, proporcionadas
pelos fornecedores, são consistentes com
o que o processo necessita para se
converter eficiente e eficazmente em
resultados satisfatórios para o cliente.
Medidas que avaliam a eficácia, a
eficiência e a qualidade dos processos de
transformação – as etapas e atividades
utilizadas para converter as entradas em
resultados satisfatórios para os clientes
Exemplos:
Exemplos:









Indicadores de resultado
Medidas que avaliam as dimensões do
resultado – podem enfocar o
desempenho do negócio, assim como o
desempenho associado com o
fornecimento de serviços ou produtos
aos clientes.
Exemplos:
Nº de consultas dos clientes
Tipo de consultas dos clientes
N° de pedidos
N° de posições abertas
Tipo de posição aberta
Precisão da análise de crédito
Tempestividade do contrato
apresentado para revisão




Disponibilidade de pessoal de serviço
Tempo necessário para executar uma
análise de crédito
% de aprovações não padrão
necessárias
Nº de candidatos qualificados
Custo total do fornecimento dos
Página 6
serviços
Total de horas extras




N° de chamadas/horas gastas por
cada representante de serviços
Números de retenção do cliente no
2° ano
N° total de refeições fornecidas
% de reclamações de clientes
Os indicadores de resultado do
processo incluem os RCCs e CTPs
Indicadores de
resultado
RCCs
________
________
RCCs
________
Questões
dos clientes
VOC
________
________
________
________
________
________
________
________
_________
_________
_________
CTP’s
VN
________
Questões
de ________
negócios
CBR’s
________
________
________
________
________
________
VN - Voz do negócio
RCN - Requisitos críticos do negócio
CTP -Crítico para o processo
Página 7
VOC - Voz do Cliente
RCC - Requisitos críticos do cliente
Exemplos de RCC, CTP
Crítico para:
O cliente
Crítico para:
O negócio
O regulador
Indicadores
de resultado
do processo
Os empregados
RCCs
CTP
Custo/Unidade
Produtividade
Cumprimento dos
regulamentos
Tempo de troca
Segurança
Horas de treinamento
________
________
CTP
________
________
Página 8
O mercado
RCCs
Preço/Unidade
Prazos de entrega
Dimensões
Pureza
Confiabilidade
Cor
Nível de serviço
Mais sobre considerações de medições
 Uma regra permanece, independentemente das
medidas que você escolher; tente utilizar o mínimo
possível de indicadores
 Existe uma relação de custo/benefício e de
relevância nas medições. Medidas em excesso são
onerosas, improdutivas e podem desviar a atenção
das áreas críticas.
 Indicadores de processo incorretos ou insuficientes
não permitirão que você identifique os defeitos antes
que ocorram
Página 9
RCCs e indicadores de resultado
múltiplos
Alguns RCCs podem ser medidos em
termos de uma expectativa específica de
um cliente. Outros podem exigir vários
indicadores de resultado. A tabela mostra
como um RCC pode ter um ou vários
indicadores de resultado associados.
Indicador de resultado
• O tempo de ciclo de entrega do produto
desde a conclusão do pedido do cliente
até a entrega do produto
• Especificações de número e tipo de
veículos entregues corretamente
• prazos de entrega reais vs. prometidos
• prazos de entrega para cada veículo
• número de vezes que os veículos foram
entregues a locais diferentes daqueles
especificados no contrato
Requisito crítico do cliente
O produto é entregue em menos de três
horas após o recebimento do pedido.
O veículo correto é entregue na hora certa
e no local certo
Esta tabela lista o segundo RCC da tabela
acima, mas o mostra como três requisitos
críticos de cliente diferentes associados
com a entrega de um veículo.
Indicador de resultado
Independentemente de como o RCC é
formulado, as equipes devem certificar-se
de identificar todos os RCCs associados
com um serviço de produção de processo
e certificar-se que os RCCs são medidos
pelos indicadores de resultado.
Página 10
• Especificações do número e tipo de
veículos entregues corretamente
Requisito crítico do cliente
O veículo entregue atende às especificações
descritas no contrato.
• prazos de entrega real vs. prazos de
entrega prometidos para cada veículo
O veículo é entregue dentro do prazo
especificado no contrato.
• número de vezes que os veículos foram
entregues a locais diferentes daqueles
especificados no contrato
O veículo é entregue no local especificado
no contrato.
Seleção dos indicadores de
processo corretos
 Além de certificar-se que os indicadores
proporcionam à equipe dados válidos e
quantificáveis, as equipes devem se certificar que o
que estão medindo realmente lhes permite avaliar as
relações de causa e efeito ocorrendo dentro do
processo. A seguir está uma lista das perguntas que
cada equipe deve revisar após identificar os
indicadores de resultado, de processo e de entrada.
 Cada indicador de processo é um verdadeiro
"prognóstico", ou indicador principal, de pelo menos
um indicador de resultado?
Página 11
Seleção dos indicadores de
processo corretos
 Os indicadores do processo avaliam as áreas do
processo que são conhecidas por afetar
negativamente a qualidade do resultado do processo?
 A equipe identificou os indicadores de processo para
as variáveis de processo que mais influenciam a
capacidade do processo de atender os requisitos
críticos do cliente e portanto os indicadores de
resultado?
 Se um requisito crítico do cliente não é atendido, a
equipe sabe por que (causa raiz)? Quais indicadores
de processo adicionais podem ser necessários para
responder a esta pergunta?
Página 12
Seleção dos indicadores de entrada
corretos
Os indicadores de entrada permitem a medição da consistência
das entradas para o processo.
 Os indicadores de entrada medem os requisitos críticos que
temos sobre os produtos ou serviços de nossos fornecedores?
 Os indicadores medem os elementos da entrada que são
conhecidos por afetar a capacidade de nosso processo em
atender aos requisitos críticos do cliente?
 Os indicadores de entrada são "prognósticos" verdadeiros, ou
indicadores principais, de pelo menos um indicador de processo?
 Os indicadores medem aspectos da entrada que eliminariam,
dentro de uma certa tolerância, inspeções, refugos, modificações
significativos ou tempo de ciclo excessivo?
Página 13
Medir
Módulo 2.3
Gerenciar a medição
Página 14
Coleta de dados
Identificar
Medidas
O gerenciamento das medições
começa com uma metodologia de
coleta de dados.
Etapa 1
Desenvolver definições
operacionais para medir
Etapa 2
Desenvolver um plano de
medição
Etapa 3
Coletar dados
Etapa 4
Exibir e avaliar os dados
Página 15
Atenção: lembrese de executar a
Análise do sistema
de medição
discutida em 2.6
Etapa 1: Desenvolver definições
operacionais
Etapa 1: Definição operacional
Uma definição operacional é um conceito que ajuda a orientar a equipe a pensar no que
precisa medir, assim como os atributos-chave da medida: o que, como e quem. Ela
proporciona a base para que a equipe chegue a um acordo e estabeleça consistência e
confiabilidade na coleta de dados. Isso ajuda a assegurar que qualquer pessoa que
utilize a definição acordada estará medindo a mesma coisa.
– Fornece a todo mundo o mesmo significado.
– Assegura que a consistência e a confiabilidade sejam estabelecidas no
início.
– Descreve o escopo da medida (o que está incluído e o que não está).
Página 16
Etapa 2: Desenvolver um plano de
medição
Etapa 2: Plano de medição
A determinação do desempenho atual do processo geralmente exige uma coleta de dados. Ao
desenvolver um plano de medição assegure-se que:
– Os dados coletados fazem sentido
– Os dados coletados são válidos
– Todos os dados relevantes sejam coletados simultaneamente
Perguntas a responder:
Precisamente quais dados serão coletados?
Medição de desempenho?
Causas de deficiências do processo?
Analisamos todos os dados relevantes ou uma amostra?
Qual é o tamanho correto da amostra?
Qual é a freqüência correta?
Qual será o método de seleção das amostras?
Que ferramentas são necessárias?
Que formatos serão utilizados?
Que registros serão mantidos?
Precisamos de um computador?
Página 17
Etapa 2: Desenvolver um plano de
medição
Perguntas a responder:
Que perguntas logísticas são relevantes?
Quem coletará os dados?
Onde os dados são coletados?
Quando serão coletados?
Que assistência adicional é necessária?
O que você quer fazer com os dados?
Usados diariamente, semanalmente, etc.
Identificar as tendências nos dados do processo
Identificar as deficiências do processo
Demonstrar o desempenho do processo atual
Identificar a variação em um processo
Identificar as relações de causa e efeito
Página 18
Dois tipos básicos de dados
Antes do início da coleta de dados, classificar os dados em diferentes tipos: contínuos ou discretos.
Isto é importante porque:
– Fornecerá uma seleção de exibição de dados e ferramentas de análise
– Ditará o cálculo do tamanho da amostra
– Fornecerá informações de desempenho ou de causa
– Determinará o gráfico de controle apropriado a utilizar
– Determinará o método apropriado para calcular o Sigma
Contínuos ou variáveis
Discretos, categóricos ou atributos
Medidos em um continuum
Objetivo
• transcorrido
• Dinheiro
• Peso
• Comprimento
Contagem ou categorias
Subjetivos
• Satisfação
• Concordância
• Extensão
• Tipo de erro
Página 19
Objetivo
• Conta defeitos
• N° aprovados
• Nº de erros
• Tipo de documento
Subjetivos
• Sim/Não
• Categorias
• Classificação de
desempenho do
serviço (bom, fraco)
• Satisfação
• Contrato
Dados de desempenho vs.
Dados de causa
Dados de desempenho (Y ou y)
Dados de causa (x)
Entrada
Processo
Resultado
Y = f(x)
Dados de desempenho
Dados de causa
•
•
•
•
•
• Enfocam o motivo pelo qual o processo
desempenha dessa forma
• Ajudam a identificar as causas raízes potenciais
• Colete este tipo de dados para explicar os
problemas de desempenho
Descritivos
Enfoque em resultados
Ajudam a estabelecer o desempenho atual
Medem o desempenho de um processo
Devem ser coletados primeiro
Página 20
Etapa 2: Desenvolver um plano de
medição
Cada equipe de melhoria 6 Sigma deve completar um plano de medição que contenha as
seguintes informações:
Exemplo: Tempo de ciclo para processamento de
solicitação de empréstimo
Como os dados serão utilizados?
 Identificação dos grandes contribuidores
 A identificação dos dados é normalmente
distribuída
 Identificação do nível Sigma e variação
 Análise da causa raiz
 Análise de correlação
Página 21
Como os dados serão exibidos?




Gráfico de Pareto
Histograma
Gráfico de controle
Diagramas de dispersão
Etapa 2: Desenvolver um plano de
medição
Exemplo: Tempo de ciclo para processamento de aplicação de empréstimo
Medição do
desempenho
Definição
operacional
Tempo para
Data e hora do
processar uma
fax
solicitação de
empréstimo
Data e hora do
fax de decisão
Fonte e
localização
dos dados
Tamanho
da amostra
Quem
coletará os
dados?
Quando os
dados serão
coletados?
Como os dados
serão
coletados?
Solicitações de
empréstimos
289
Tim Smith
Dave Mann
Durante a
primeira
semana do
mês, 1/10/99
a 7/10/99
Selecionados
aleatoriamente
a partir de
setembro de 99
Centro de fax
representante
Outros dados que
devem ser
coletados ao
mesmo tempo:
Tipo de
empréstimo
Valor do
empréstimo
Revendedor
Hora do dia
Dia da semana
Considerações para outros dados que devem ser coletados ao mesmo tempo:
Como você exibirá os dados?
O que você quer fazer com os dados após coletá-los?
Como quer estratificar os dados?
Que dados você poderia precisar para identificar e verificar a causa raiz?
A coleta de dados é um equilíbrio entre tempo, dinheiro e precisão (obtendo os dados que você precisa).
Página 22
Etapa 3: Coletar dados
 Siga o plano— anote qualquer desvio do plano
 Consistência — evite as tendências
 Observe a coleta de dados
Alguém tem alguma experiência na coleta de dados?
Página 23
Amostragem
Utilizando uma amostra de dados você tira conclusões sobre toda a população de dados.
Isto conhecido com “inferência estatística.” A amostragem economiza custos e tempo. A
amostragem proporciona uma boa alternativa para coletar todos os dados. A identificação
de um nível específico de confiança permite que tomemos decisões de negócios
razoáveis.
Amostragem de uma população
Parâmetros:
m, s
População
total de
dados
Amostra
Análise
Inferência
estatística
Página 24
Estatística:
X, S, etc.
Amostragem
sistemática do
processo
Amostragem sistemática
do processo
X
X
XXX
Amostra
Descritivo típico
Estatísticas :
Diferentes situações que impõem
técnicas de amostragem:
• Analisar e controlar um
processo
• Descrever uma grande
população (i.e., tipos de
clientes e comportamento de
compra)
Amostragem aleatória
de uma população
Tempo médio de ciclo (xbar)
Nº. de defeitos
proporção de defeituosos
desvio-padrão
XXXX
Amostra
X
X
X
Página 25
X
X
Processo - Amostragem de subgrupo
Dia 1
Processo - Amostragem de subgrupo
Dia 3
Dia 2
X
X
X
XXX
Amostra
Amostragem em uma etapa particular no processo em cada dia (hora, semana, mês)
Amostra
A
B
A
População - Amostra aleatória estratificada
C
C
D
D
B
A
A
B
B
C
C
D
D
Amostragem aleatória dentro de uma categoria lógica (localização, deslocamento, produto, etc.)
Página 26
Considerações de amostragem

Onde
–
–

Freqüência
–
–
–
–

Ponto do processo onde as etapas do processo afetam diretamente os resultados
(relacionamento forte)
Maximizar a oportunidade para a identificação do problema (dados de causa)
Depende do volume de transações e/ou atividades
Processo instável—mais freqüentemente (utiliza amostragem sistemática ou de subgrupos)
Processo estável—menos freqüentemente (utiliza a fórmula do tamanho da amostra)
Depende de quão precisa a medição deve ser para tomar decisões de negócio sensatas
Considerações
–
–
–
–
–
A amostra é representativa do processo ou da população?
O processo é estável?
A amostra é aleatória?
Existe uma probabilidade eqüivalente de selecionar qualquer ponto de dado?
A resposta a cada uma dessas perguntas deve ser sim antes que possamos tirar
conclusões estatisticamente válidas.
Página 27
Identificar as ferramentas para
ajudá-lo a coletar dados
Dica: Identificar os tipos de dados que precisa coletar antes de elaborar o
formulário.
 Listas de verificação
– Formulário simples de coleta de dados que ajuda a
determinar com que freqüência algo ocorre.
 Diagramas de concentração
– Folha de verificação descritiva que o ajuda a marcar quando
algo ocorre ou o tipo de problema.
Página 28
Avaliar os dados
 Seu método de coleta de dados:
– ofereceu dados confiáveis?
– forneceu informações consistentes durante todo o período
de coleta de dados?
– forneceu um conjunto confiável de dados ?
– forneceu dados representativos?
 Se repetir a coleta de dados você obterá resultados
semelhantes?
 Os dados coletados fornecem as informações necessárias?
Página 29
Medir
Módulo 2.4
Gráficos de controle
Página 30
Variação
 Variação significa que o processo não produz exatamente o mesmo
resultado cada vez que o produto ou serviço é entregue
 A variação existe em todos os processos
 Medir e compreender a variação em nossos processos de negócios ajuda
a identificar especificamente qual é o nível atual de desempenho e o que
deve ser mudado de modo a reduzir a variabilidade e assim reduzir os
defeitos entregues aos clientes
Variação nos dados
Página 31
Variação de causa comum
 Existem sempre causas de acaso inerente
responsáveis pela variação natural em todos os
processos devido à variação “normal” em materiais,
ambientes, métodos, etc. (causas comuns)
 A variação dentro de um padrão estável de causas
de acaso é inevitável
Página 32
Variação de causa especial
 Quando tivermos uma indicação de um desvio fora
de um padrão estável de variação, temos que
descobrir a razão do desvio (causa especial)
 Queremos remover a influência da causa especial se
ela estiver afetando negativamente a qualidade do
produto-processo
 Se a influência da causa especial estiver melhorando
a qualidade do produto-processo (por ex., projetos 6
Sigma), queremos captar este efeito de forma
permanente
Página 33
O que causa a variação?
Fornecedores
Entradas
do processo
Processo
de negócios
Resultados
do processo
Requisitos
críticos
do cliente
Defeitos
A análise das causas
raízes da variação
leva à redução
permanente dos
defeitos
A variação no
resultado de
processos causa
os defeitos
Página 34
Tempo de comutação (min)
Mapeamento da variação –
Gráficos de controle
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
UCL
CL
LCL
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M
Dias
Página 35
Gráficos de controle - Básicos
Gráficos de controle
 Têm a capacidade de indicar a presença de causas
especiais que perturbam nossos processos
 Nos ajudam a detectar, diagnosticar e corrigir
problemas de processo de forma conveniente
 Fornecem uma indicação visual do desempenho do
processo fácil de compreender
Página 36
Reação aos dados/adaptação
Gráficos de controle
 Reconhecer a extensão da variação que existe agora para não
reagirmos exageradamente à variação de causa comum
(adaptação)
 Estudar o processo para identificar as fontes de variação e em
seguida agir para eliminar ou reduzir estas fontes de variação ou
mitigar seus efeitos
 As causas especiais podem ser identificadas com um programa
de diagnóstico eficaz
 As causas comuns não podem ser removidas nem drasticamente
reduzidas sem fazer mudanças fundamentais no processo
Página 37
Reação aos dados/adaptação
Normal
Reação
aos dados
Adaptação
Página 38
Adaptação
Gráficos de controle - Básicos
Etapas para elaborar um gráfico de controle apropriado
1. Determinar o tipo de dados
2. Coletar os dados consistentemente com o
mapeamento de controle em mente
3. Selecionar o gráfico de controle apropriado
4. Elaborar o gráfico de controle
5. Analisar desempenho do processo
6. Tomar as medidas corretivas
Página 39
Como selecionar o gráfico de
controle apropriado
TIPO DE DADOS
Medição
(Dados de variáveis)
Contagem ou Classificação
(Dados atributos)
Contagem
Classificação
Defeitos
Defeituosas
Oportunidade
fixa
Oportunidade
variável
Oportunidade
fixa
Oportunidade
variável
Subgrupo de
tamanho 1
Gráfico C
Gráfico U
Gráfico NP
Gráfico P
I-MR
Distribuição de Poisson
Distribuição binomial
Página 40
Subgrupo de
Subgrupo de
tamanho < 8-10 tamanho > 8-10
X-Bar e R
X-Bar e S
Distribuição Normal/Teorema do limite central
Variação fora de controle
Variação sob controle
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
UCL
CL
LCL
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M
Tempo de comutação (min)
Tempo de comutação (min)
Eliminar as causas especiais
6
1
2
3
5
Página 41
4
4
CL
3
3
1
LCL
2
Tempo
Dias
UCL
5
Estados do processo*
100 % de conformidade nos produtos produzidos
Controle
dos dados
do processo
exibidos
Estado ideal
PROCESSO SOB CONTROLE
Os gráficos de controle fornecem
em tempo os alertas para qualquer
dificuldade
Beira do caos
O processo
apresenta
uma falta
de controle
Processo fora de controle
100% de produtos conformes
Tudo pode parecer O.K.
As causas determináveis determinam o
que é produzido
A qualidade e a conformidade podem
mudar em um instante
* Understand Variation by Dr. Donald J. Wheeler.
Página 42
Alguns produtos não conformes produzidos
Estado limite
Processo sob controle
Alguns produtos não conformes
DEVEM
mudar o processo ou
mudar as especificações
Classificar é apenas uma solução temporária
Os gráficos de controle avaliam os esforços para a melhoria
Estado de caos
Processo fora de controle
Alguns produtos não conformes
As causas determináveis dominam
As flutuações aleatórias devido a causas determináveis
certamente frustrarão os esforços para a melhoria do processo
A única forma de sair do caos é eliminar primeiro as causas
determináveis
Gráfico X-Bar e R
 Os gráficos X-bar & R são as formas de exibição dos dados
de variáveis.
– Exemplos de dados de variáveis: largura, diâmetro,
temperatura, peso, tempo, etc.
 Gráfico R
– Exibe as mudanças na dispersão do processo "dentro" do
subgrupo.
– Pergunta "A variação das medições dentro dos subgrupos é
consistente?”
 Gráfico X-bar
– Mostra as mudanças no valor médio do processo.
– Pergunta "A variação entre as médias dos subgrupos é
maior que a prevista pela variação dentro dos subgrupos?"
Página 43
Gráficos de intervalo individuais e móveis
 Exibe dados de variáveis quando o tamanho do subgrupo da
amostra é um (E em certas situações, dados atributos)
 Investiga a variação entre as medições individuais
 Situações de uso apropriado:
– Utilize um subgrupo “natural” de um…
• Quando existem muito poucas unidades produzidas em
relação às oportunidades de variáveis do processo (fontes
de variação) a mudar
• Quando existe pouca escolha devido a escassez de dados
• Quando o processo desvia com o tempo e precisa ser
monitorizado
Página 44
Questões sobre os gráficos de controle
 É importante compreender que:
– Os gráficos de controle não nos dizem se estamos ou
não atendendo consistentemente às tolerâncias das
especificações
– Eles nem identificam explicitamente nem removem as
causas especiais
 Os gráficos de controle são dispositivos baseados em
estatísticas para abordar a estabilidade do processo
 Precisamos desenvolver registros de processo
significativos para levar em conta e documentar
características físicas, itens de ação e os resultados
obtidos
Página 45
Medir
Módulo 2.6
Medição R&R
Página 46
Por que medimos?
 Ao nível mais baixo medimos para tomar decisões sobre
– A conformidade com os padrões e especificações
 Subindo na cadeia das medições medimos para
– Atingir resultados a curto prazo
– Estimular a melhoria contínua
 Quando nos tornamos razoavelmente sérios sobre as
medições, é habitualmente para
– Evitar defeitos futuros
 Aqueles que realmente compreendem seus sistemas de
medição podem utilizá-los para
Se não puder medir, você não
poderá melhorar!
– Vantagem competitiva
– Taguchi
Página 47
Por que se preocupar com a
variação nas medições?
Considere as razões por que medimos:
Verificar a
conformidade de um
produto/processo com
as especificações
Processo
Como a variação das medições
afetariam estas decisões?
E se a quantidade de
variação da medição
for desconhecida
Medição
Assistir nas
atividades de
melhorias
contínuas
Processo
Medição
?
A variação das medições pode fazer as capacidades de nosso processo parecerem piores do que são
Página 48
A importância da análise de sistema
de medição (MSA)
 A importância de efetuar uma MSA está sendo negligenciada?
– Muitos recursos podem ser desperdiçados tentando
melhorar um processo quando uma das principais fontes de
variabilidade é o sistema de medição
– O sistema de medição deve ser cuidadosamente
considerado antes de iniciar o trabalho de melhoria do
processo
 O sistema de medição é a única fonte de variabilidade quando
medir um produto ou um processo
 O objetivo do sistema de medição é compreender melhor as
fontes de variação que podem influenciar os resultados
produzidos pelo processo sob investigação
Página 49
Elementos MSA
 O objetivo de um MSA é aprender o mais possível sobre o
processo de medição em curto espaço de tempo
 A estratégia é incluir o equipamento, operadores, peças e
outros fatores que serão habitualmente elementos do processo
de medição
 Uma seleção aleatória de peças representando a variação
inerente ao processo da produção deve ser feita
 As peças devem ser etiquetadas de tal forma a registrar as
medições e remover as possíveis tendências do operador
 Cada peça será então medida várias vezes por cada operador
utilizando o mesmo equipamento. Isto pode ser replicado para
cada conjunto de equipamentos
Página 50
Fontes de variação
Variabilidade do produto
(Variabilidade real)
Variabilidade da
medição
Variabilidade total
(Variabilidade observada)
Variação total observada
Variação real do produto/processo
Variação de
causa comum
Variação de
causa especial
Variação
entre peças
Página 51
Variação da medição
Variação
devida ao medidor
Variação
devida ao operador
Componentes do erro de medição
As fontes de variabilidade do sistema de medição são:
Medição R&R é a porcentagem da variação total
do processo relacionada com o sistema de
medição quanto à repetição e reprodução
Um critério geralmente reconhecido
para aceitação do medidor ocorre
quando a variabilidade do medidor
R& R resulta em:
Menos de 10%: Medidor aceitável
Medições observadas
Erro de medição
Valores reais
Desvios
Medição R&R
Repetição
Estabilidade
Reprodutibilidade
Página 52
De 10% a 30%: Pode ser aceitável
Acima de 30%: O medidor é
inaceitável e deve ser corrigido ou
substituído
Linearidade
Repetição (Precisão)
 A variação dentro de medições sucessivas da mesma peça,
mesma característica, pela mesma pessoa utilizando o mesmo
instrumento. Também conhecido como erro de teste/reteste,
utilizado como estimativa da variação a curto prazo.
Alvo de processo ideal
Página 53
Reprodutibilidade
 A reprodutibilidade é a variação na média das medições feitas
por diversos avaliadores utilizando o mesmo instrumento de
medição quando medirem características idênticas na mesma
peça
Inspetor A
Inspetor A
Inspetor B
Inspetor B
Inspetor C
Página 54
Inspetor C
Efeitos das tendências

As médias das medições são diferentes por um valor fixo. Os efeitos
das tendências incluem:
– Tendência do operador – Diferentes operadores obtêm médias
diferentes detectáveis da mesma coisa
– Tendência da máquina – Diferentes máquinas obtêm médias
diferentes detectáveis da mesma coisa, etc.
– Outros – Dia-a-dia (ambiente), dispositivos, clientes e fornecedor
(unidades)
Alvo de processo ideal
Instrumento 1
Instrumento 2
Página 55
Precisão do instrumento
 Precisão do instrumento é a diferença entre o valor
médio observado e o valor mestre. O valor mestre é
um padrão de referência aceito, rastreável
Valor mestre (Padrão de referência)
Valor médio
Página 56
Estabilidade
 A ausência de causa de variação atribuível; a
propriedade de estar sob controle estatístico. A
consistência das medições ao longo do tempo
Valor mestre
(Padrão de referência)
Tempo um
Tempo dois
Página 57
Linearidade


Uma medida da diferença na precisão sobre a faixa de capacidade
do instrumento
Sobre que faixa de valores para uma determinada característica o
dispositivo pode ser utilizado?
– Quando o equipamento é utilizado para medir uma ampla faixa
de valores, a linearidade é uma preocupação
Medidor 1
A linearidade é uma preocupação aqui
Medidor 2
A linearidade não é uma preocupação aqui
Precisão
Precisão
0,1
0,01
0,001
Unidades de medição
0,0001
Página 58
0,1
0,01
0,001
0,0001
Unidades de medição
Discriminação



Discriminação é a capacidade de detectar até mesmo pequenas mudanças
nas características
Se inaceitável pode não ser apropriado para identificar a variação do
processo ou quantificar os valores individuais das características das peças
Não pode detectar a variação do processo nem a variação de causa especial
,28
,279
,2794
,28
,282
,2822
Página 59
Régua
Paquímetro
Micrômetro
,28
,282
,2819
,28
,279
,2791
Medir
Módulo 2.7
Análise de capacidade
Página 60
Capacidade do processo – O que é?
Comparação quantificável da Voz do cliente
(limites de especificações) com a Voz do Processo
(limites de controle)
 A maioria das medições possui um valor alvo e limites aceitáveis de
variação ao redor do alvo
 O nível até o qual os valores “esperados” se enquadram nestes
limites determina a capacidade do processo em atender aos seus
requisitos
 Considere as medições principais de desempenho do processo em:
– Reatividade de uma Help desk
– Planicidade de um laminado
– Taxa de vazão de uma bomba
Página 61
Razão de capacidade do processo – Cp
 Razão da variação total permitida pela especificação
sobre a variação total realmente medida no processo
 As metas típicas para Cp são maiores que 1,33 (ou
1,67 para itens de segurança)
Se Cp < 1, a variabilidade do processo é
maior que os limites de especificação
Página 62
Razão de capacidade do processo – Cp
Cp 
Variação permitida (espec.)
Variacão normal do processo
ou
Cp 
USLLSL
6σˆ
99,7% dos valores
+3s
-3s
Largura do processo
LSL
T
Página 63
USL
R
σˆ 
d2
Razão de capacidade do processo– Cpk
 Este índice leva em conta o desvio de média
dinâmico no processo – a quantia pela qual o
processo está afastado do alvo
USL  x x  LSL 
Cpk  Min 
or

ˆ
ˆ
3σ 
 3σ
Página 64
Utiliza a análise de capacidade
 Efetuado em equipamento novo como parte do processo de
qualificação e de aprovação
 Efetuado em um processo existente como meio de estabelecer
o desempenho atual das operações correntes (assim é possível
dizer quando a melhoria ocorreu)
 Quando efetuado periodicamente, é um meio de monitorizar o
desgaste de um equipamento e a deterioração de um processo
por qualquer motivo (material, pessoal, ambiente, etc.)
 Pode ser efetuado em mais de um processo que tenha uma
especificação estabelecida, de fabricação ou transacional (a
especificação é necessária para os valores no numerador) e
tenha um sistema de medição capacitado (necessário para os
valores válidos no denominador)
Página 65
Preparação para a análise de capacidade
Quando começar a medir/monitorizar um parâmetro, sempre:
 Calibre o sistema de medição (a menos que tenha sido feito
recentemente)
– Utilize um padrão rastreável pelo NIST (National Institute of
Standards and Technology) [Instituto nacional de padrões e
tecnologia]
– Um técnico treinado
 Execute a análise do sistema de medição (MSA)
– Grupo de peças reais (utilize peças nas extremidades superior
e inferior da faixa de tolerância, mesmo peças rejeitadas)
– Grupo de operadores de máquina reais
– Execuções múltiplas ‘cegas’ e aleatórias
 O processo deve estar estatisticamente sob controle
Página 66
Plano de ação de capacidade
 Dê a prioridade mais elevada aos parâmetros com Cpk’s
inferiores a 1,0
(centre a dimensão, reduza a variação ou ambos)
– Se possível, obtenha o abrandamento das tolerâncias. (Se o
produto/processo estiver maduro e não houve problemas
com os clientes, qual é a necessidade para esta
especificação formal quando outra especificação “de fato” foi
utilizada historicamente?)
– Inspecione, meça e classifique 100%
– Faça um gráfico utilizando os dados das medições
 Utilize o SPC nos parâmetros com os Cpk entre 1,0 e 1,33 (ou
1,67 se forem itens de segurança)
 Considere a transição para a verificação de Primeira Peça para
os parâmetros acima de 1,33 (ou 1,67 se aplicável) e SPC
mapeando a Primeira Peça e dados de auditoria
Página 67
Os custos são sempre lembrados
 Existe um nível de qualidade otimizado além do qual os custos
de melhoria da qualidade superam as economias de custos
esperadas para um número de defeitos reduzido
Custo
Impacto do nível de qualidade sobre o custo
Ótimo
Sigma
Página 68
Por que 6 Sigma é a meta
Impacto da complexidade sobre o Taxa de rendimento acumulado
6s
100%
Taxa de rendimento
acumulado
90%
80%
70%
60%
50%
5s
40%
4s
30%
20%
10%
0%
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000 10.000
Número de peças/Etapas do processo
Taxa de rendimento acumulado (RTY) é a probabilidade que um produto
passe por todo o processo sem reprocessamento e sem nenhum defeito.
Página 69
Taxa de rendimento acumulado
vs. Rendimento do primeiro passe
Entradas
Operação
Inspecionar
NÃO
OK
Reprocessamento
Fábrica oculta
OK
Rendimento do
Primeiro passe
Qualidade do cliente
90%
(Rendimento após
inspeção ou teste)
Refugo
Processo
1
2
3
4
90%
Rend.
90%
Rend.
90%
Rend.
90%
Rend.
Rend. Acum. 81%
73%
66%
Teste final
=
90% 66% não é 90%
Rend. ... por que não?
O uso do teste final “Rendimento do primeiro passe” ignora a fábrica oculta.
O desempenho do teste final é uma função da inspeção/teste ou de prevenção.
Página 70
Exemplo de Taxa de rendimento
acumulado – Declaração
 Airtronics possui um processo de sete etapas para pegar uma
requisição de compra e transformá-la em uma Ordem de
compra emitida
 As sete etapas possuem as seguintes taxas de rendimento de
primeiro passe:
– Etapa 1:0,981
– Etapa 2:0,972
– Etapa 3:0,943
– Etapa 4:0,892
– Etapa 5:0,943
– Etapa 6:0,904
– Etapa 7:0,963
 Qual é a Taxa de rendimento acumulado para este processo de
7 etapas?
Página 71
Exemplo de Taxa de rendimento
acumulado – Solução
 A Taxa de rendimento acumulado para este processo
de 7 etapas é de:
Etapa 1 x Etapa 2 x Etapa 3 x Etapa 4 x Etapa 5 x
Etapa 6 x Etapa 7 = Taxa de rendimento acumulado
0,981 x 0,972 x 0,943 x 0,892 x 0,943 x 0,904 x
0,963 = 0,658
 Conclusão: 66 por cento das requisições de compra
passam pelo processo sem erros na primeira vez
Página 72
Medir
Módulo 2.8
Plano de gerenciamento/comunicação do depositário
(stakeholder)
Página 73
Gerenciamento de depositários
(stakeholders)
Estrutura
do processo
de negócios
Medições e
resultados
quantificáveis
Liderança
comprometida
Incentivos
&
Responsabilidade
Rede de
cliente e
mercado
Integração
estratégica
Líderes
de equipe
6 Sigma de
tempo integral
O comprometimento da
Liderança é critico para o
sucesso!
Perguntas a fazer:
Quem são o patrocinador e os
depositários?
Qual é seu nível de insatisfação
com o estado atual?
Que dados surgiram para criar
esta necessidade ou este
desconforto?
Página 74
O que é gerenciamento do depositário
(stakeholder)?
Identificar os
depositários
Compreender
os depositários
Influenciar os
depositários
Página 75
Gerenciamento de depositários
(stakeholders)
 Criar e fortalecer os relacionamentos que podem ser
aproveitados para gerenciar seus esforços de
mudanças
 Gerenciar expectativas
 Estabelecer um canal de comunicação de duas vias
 Desenvolver um processo para detectar reações
medrosas ou negativas que possam
prejudicar os esforços de mudança
 Gerenciar as resistências à mudança
Página 76
Quem é um depositário (stakeholder)?
 Depositários são indivíduos e grupos de pessoas que têm a
capacidade de influenciar ou que são afetados pela direção e pelo
sucesso do projeto
– Clientes, proprietários, fornecedores e outros parceiros de
negócios, fabricantes, membros de equipe, reguladores, pessoas
dentro do processo, comunidade de investimento
 Diferentes depositários podem perceber as mesmas mudanças de
formas drasticamente diferentes
 A avaliação dos depositários e as questões dos depositários são
necessárias para identificar:
– A faixa de interesses
– Questões a serem consideradas no planejamento das mudanças e
– Desenvolver a visão e o processo de mudança de uma forma que
gere o maior suporte
Página 77
Gerenciamento de depositários
(stakeholders)
Equipe de liderança:
Gerenciamento médio:
Empregados de frente:
Primeiro elo na cadeia de liderança
de ação
Segundo elo na cadeia de liderança de ação
Terceiro elo na cadeia de liderança de ação
Uma mudança de sucesso precisa de uma cadeia de liderança sem
interrupções, de cima a baixo
Página 78
Gerenciamento de depositários
(stakeholders)
Riscos potenciais do gerenciamento inadequado
dos depositários:





Expectativas não realistas
Depositários preocupados com o impacto pessoal
Os rumores se tornarão a principal fonte de informação
Resistência ao esforço das mudanças
Medo e confusão
Página 79
Cinco regras dos depositários (stakeholders)
Direção
As visões devem
ser consideradas
mas não
autorizam ou
participam das
mudanças

Cliente
Entrega

Liderança

Líder da
mudança

Influenciador
Suporta,
influencia e às
vezes inicia a
mudança mas
não pode
liderá-la
Responsável
por atingir a
Agente de
mudança e tem mudanças
um contrato
com um líder
de mudança
Autoriza as
mudanças
Alvo da
mudança

Página 80
Deve mudar
para que os
benefícios sejam
proporcionados
Principais tipos de resistência dos
depositários (stakeholders)
 Resistência técnica: os depositários acreditam que o
6 Sigma produz sentimentos de inadequação ou estupidez
em conhecimento estatísticos ou de processo
 Resistência política: os depositários vêm o
6 Sigma como uma perda de poder e controle
 Resistência organizacional: questões de
experiência dos depositários sobre orgulho,
ego e perda de propriedade das iniciativas
de mudanças
 Resistência individual: experiências dos
depositários com medo e paralisia emocional
como resultado de forte tensões
Página 81
Depositários apoiadores
Depositários desafiadores
• Ouve
• Apático
• Positivo em relação ao projeto
• Interrompe, não realmente interessado.
Satisfeito, por que mudar?
• Demonstra consciência das metas,
abordagem, cronograma e membros
da equipe do projeto
• Projeto percebido como baixa prioridade
• Não é cooperativo nem disponível
• Entusiasta; deseja ser envolvido
• Muito crítico…um oponente verbal
• Disposto a oferecer recursos,
instalações e tempo pessoal
• Não quer nada com o projeto
• Proativo para ver que impacto
pessoal terá o projeto
• Se comporta como uma barreira aos
requisitos de implementação do projeto
• Contribui voluntariamente com idéias
• Relutante em falar/discutir
Página 82
Estratégias para vencer as resistências
 Resistência técnica: enfoca conceitos de alto nível
para estabelecer competências. Em seguida agrega
mais teoremas estatísticos À medida que a base de
conhecimentos se amplia
 Resistência política: aborda questões de “perda
percebida” imediatamente. Procura os campeões
para estabelecer um consenso sobre o 6 Sigma e
seu impacto sobre as mudanças
 Resistência organizacional: procura formas para
permitir que o resistente tenha maior controle sobre
as iniciativas 6 Sigma
 Resistência individual: diminui o medo de um maior
envolvimento, informação e educação
Página 83
Por que as pessoas não
gostam de mudar
 “A maioria das pessoas vêem as mudanças como
negativas devido a uma experiência negativa que
tiveram em iniciativas de mudança anteriores, ou as
vêem como perda…”

--George Eckes
Muitas pessoas não percebem
as mudanças como agregadoras
…somente como perda
Página 84
Comunicação é a chave para
vencer as resistências
Manter os depositários
conscientes e envolvidos
em seu projeto…
 Revisões portal
 Encontros de atualização
 Treinamento interativo
Página 85
Gabarito de estratégia da comunicação
Estratégia de comunicação do projeto
GRUPOS DE DEPOSITÁRIOS
(STAKEHOLDERS)
POR QUE você quer fazer o que está propondo? Qual é a
razão palpável por trás desta decisão?
COMO você pode atrair para o quadro de referência deste
grupo de depositários (stakeholders)? Considere como isto
melhorará a qualidade de vida de trabalho. Responda, “O
que isto proporciona a este grupo ?”
QUE mensagem será utilizada para comunicar a
necessidade compulsiva de mudança? Enfoque nas forças
externas que impulsionam a mudança.
DE QUE informação o grupo precisa? Exemplos incluem o
status do projeto, datas-chave, sucessos até hoje, etc.
Que métodos de FEEDBACK serão melhor capazes de
reunir informações do público alvo?
QUEM especificamente deve preparar, fornecer e receber
a mensagem?
COMO você deveria remeter a mensagem? Exemplos
incluem e-mail, folhetos e reuniões de equipe.
QUANDO você deveria se comunicar com suas
audiências? Exemplos incluem diariamente, semanalmente,
quinzenalmente, etc.
COMO esta comunicação coincide com os esforços de
relatório atual do projeto e os esforços de comunicações
organizacionais? Você pode empregar qualquer veículo de
comunicação existente?
Página 86
Nome do projeto:
Gabarito do plano de comunicação
Plano de comunicação de projeto
Ação/Tarefa
Objetivo
Página 87
Nome do
projeto:
Mensagem principal
Audiência
Sincronização
Mídia/Atividade
Análise dos depositários (stakeholders):
Ferramentas e técnicas
 A meta da Análise dos depositários:
– Fornecer informações (Comunicar e transferir conhecimentos )
– Envolver as pessoas no processo de mudança (Aproveitar
experiências e estabelecer propriedade)
– Compreender a resposta humana à mudança (Fornecer
orientação e suporte)
 Identificar os depositários potenciais que suportam ou não
suportam a mudança, sua resposta à mudança e seus efeitos
sobre o projeto nos proporciona uma melhor compreensão dos
desafios que a implementação oferece
 Interagir (proativamente) com os depositários para estabelecer as
entradas-chave para a estratégia de comunicação, identificar as
questões-chave a serem abordadas no planejamento da transição
e impor a prontidão das mudanças
Página 88
Análise dos depositários (stakeholders):
Ferramentas e técnicas

Análise dos depositários é uma técnica que identifica os indivíduos ou
grupos afetados por e capazes de influenciar o processo de mudança. A
avaliação dos depositários e as questões dos depositários são
necessárias para identificar a faixa de interesse que precisa ser levada
em consideração no planejamento da mudança e desenvolver a visão e o
processo de mudança de modo que ele gere o maior suporte.

Os seguintes parâmetros são utilizados para desenvolver a segmentação
dos depositários:
– Níveis de influência: Alto, Médio, Baixo
– Nível de impacto: Alto, Médio, Baixo
– Suporte mínimo necessário: Campeão, Apoiador, Neutro
– Posição atual: Campeão, Apoiador, Neutro, Preocupado, Crítico,
Desconhecido
– Campeão/patrocinador/agente/alvo das mudanças
Página 89
Resumo da análise dos depositários
(stakeholders)
Ferramentas e técnicas
Impacto para mudar
 Nível de impacto: Alto, Médio, Baixo
O grau em que um indivíduo ou grupo será afetado
Reação à mudança
 Entusiasmado - ativamente apoiador do projeto; exibe um desejo de
ser envolvido no processo; compromete recursos e tempo pessoal; um
proponente verbal do projeto
 Seguidor - receptivo às comunicações e resultados do projeto mas não
envolvido ativamente; restrições de tempo e recursos podem significar
que o projeto não é de máxima prioridade
 Mudar alvo - outras iniciativas têm prioridade; não deseja estar
envolvido a nível algum; não receptivo às comunicações ou convites
para participar; as ações de negócios e as declarações correm o risco
de bloquear o sucesso da implementação!
Página 90
O plano de ação dos depositários
(stakeholders)
 O plano deve descrever as percepções e posições de cada
grupo de depositários, incluindo os meios de envolvê-los em um
processo e mudança e garantir seu comprometimento
 Defina como você pretende alavancar as atitudes positivas dos
depositários entusiasmados e dos que são “proprietários” dos
recursos apoiadores das mudanças
 Declare como pretende minimizar os riscos, incluindo o impacto
negativo daqueles que se oporão às mudanças
 Comunique claramente as ações da mudança vindouras, seus
benefícios e as funções desejadas dos depositários durante o
processo de mudança
 Mantidos continuamente
Página 91
Componentes do plano de ação dos
depositários (stakeholders)





Necessidades dos depositários: Informação, participação e representação no
projeto, gerenciamento das mudanças e suporte da transição, treinamento, etc.
Atividades/Ações planejadas: Atividades e ações panejadas para influenciar o
depositário e levá-los até a posição necessária
Freqüência: Com que freqüência/regularidade estas ações são executadas
Comprometimento de tempo: De quanto tempo o gerente de depositários
precisa para comprometer em preencher eficazmente a função e se o
incumbente será capaz de tornar este tempo disponível
Suporte necessário para executar a função: Informação, administrativa ou
qualquer tipo de suporte que precisa ser fornecido ao gerente de depositários
para a execução eficaz da função designada; como o suporte será fornecido,
por ex. se o requisito é de informação, será ela suficiente para proporcionar um
relatório de status regular, ou um documento de comunicação especialmente
preparado será fornecido; com que freqüência/regularidade o suporte deve ser
fornecido; quem é responsável pelo preparo do suporte necessário
Página 92
Gabarito de resumo dos depositários
(stakeholders)
Nome do
projeto:
Resumo do depositário do
projeto:
Nível de Nível de
Depositário-chave impacto influência
(A,M,B)
(A,M,B)
Posição
atual
(+,-,?)
Reações às mudanças:
Entusiasmado/Seguidor/Mudar alvo
Página 93
Quem é responsável pelo
gerenciamento deste
depositário?
Plano de gerenciamento dos depositários
(stakeholders)
Plano de gerenciamento
do depositário
Depositário
(Stakeholder)
Necessidades
principais
Nome do
projeto:
Ações planejadas
Página 94
Freqüência
da ação
Quem gerenciará o
depositário
(stakeholder)?
Suporte necessário para
executar a função
Fator crítico para o sucesso
 Angarie o patrocínio/suporte do gerenciamento
sênior visível
 Reserve muito tempo antecipadamente para a
identificação e comunicação dos depositários
 Envolva as pessoas certas
 Proporcione comunicações consistentes e contínuas
 Comunique-se continuamente e honestamente
 Identifique as questões com antecedência para
resolvê-las
Página 95
Medir
Módulo 2.9
Introdução à função de perda de qualidade
Página 96
Perda para sociedade





Inconveniências para o cliente
Tempo e dinheiro gastos pelos clientes
Reclamações e insatisfações do cliente
Reputação da empresa prejudicada
Perda conseqüente de fatia do mercado
Página 97
Analogia das quatro fábricas
Página 98
Interpretação tradicional de Perda Passa/Falha
Página 99
Interpretação de perda do Dr. Taguchi
Página 100
Pontos principais da função de perda
de qualidade
 A conformidade com os limites das especificações é uma
medida inadequada de qualidade ou perda devida à má
qualidade
 A perda de qualidade provoca a insatisfação do cliente
 A perda de qualidade é uma perda financeira
 A função de perda da qualidade é uma excelente ferramenta
para avaliar a perda no estágio mais precoce do
desenvolvimento do produto/processo
Nota: A função da perda de qualidade (QLF) também é chamada
Função de perda. Maior cobertura mais tarde em 3.26.
Página 101
Medir
Módulo 2.10
Ponto de verificação de gerenciamento de risco empresarial
Página 102
GRE
• As questões do GRE inclusas na definição do • Proprietário do processo
problema
identificado
• Todos os clientes identificados e incluídos (por • Proprietário do processo ou
exemplo, reguladores, acionistas, etc.) análise
representante na equipe
de depositários (Stakeholders)
• Todos os RCCs corretamente priorizados
Designar equipe
Definir
Determinar os RCCs
Mapear o processo
Definir defeito
Medir
Coletar dados
Descrever a variação
Identificar causas possíveis
Analisar
Estreitar para as causas raiz
Quantificar as oportunidades
Identificar e
testar soluções
Melhorar
Refinar a solução
Solução piloto
Controlar
Preparar o processo
Plano de controle
Implementar a solução
PRA
• Enfatizar a importância de uma variação
mínima
• Utilizar processo de pontos de verificação
de GRE
• Proprietário do processo ou
representante ativamente
comprometidos com o projeto
• Utilizar processo de pontos de
verificação de PRA
• Ampliar a visão do cliente - evitar que a
equipe elimine automaticamente a atividade
não relacionada diretamente com os clientes
pagadores
• Utilizar processo de pontos de verificação de
GRE
• Proprietário do processo ou
representante ativamente
comprometidos com o projeto
• Utilizar processo de pontos de
verificação de PRA
• Utilizar ferramentas de gerenciamento de risco • O proprietário do processo
para ajudar a equilibrar risco e controle
aceita a responsabilidade pelo
desempenho financeiro e do
• Avaliar o impacto da mudança proposta em
processo
todos os depositários (Stakeholders)
• Utilizar processo de pontos de verificação de • Utilizar processo de pontos de
verificação de PRA
GRE
• Utilizar processo de pontos de verificação de
GRE
• Enfatizar a importância da monitorização
contínua
Fechar projeto
Página 103
• O proprietário do processo se
compromete a manter o
controle do processo e
conduzir as revisões contínuas
• Utilizar processo de pontos de
verificação de PRA
Pontos de verificação do GRE – Medir
 Para os Requisitos críticos do cliente (RCCs) que
possuem um forte impacto, os defeitos e as medidas
relacionadas foram definidos adequadamente?
 Ao analisar o desempenho do processo, os fatores
de risco estão alinhados com as estratégias de
gerenciamento dos riscos de sua organização?
 Como mudou o impacto do risco (i.e., a planilha do
Impacto do Risco do Processo atualizada indicou
uma mudança neste perfil de risco)?
Página 104