O escândalo da Volkswagen: o cofundador do lean Jim Womack discute o
que fazer quando uma firma põe seus próprios interesses acima dos do
cliente
por Jim Womack
YOKOTEN DE WOMACK – O escândalo da Volkswagen com “defeat devive”, termo
usado pela Agencia Norte Americana de Protecao Ambiental (EPA), é o mais novo
exemplo de uma empresa que escolheu focar no crescimento em vez de focar no
cliente. O que podemos aprender com isso e o que devemos fazer quando isso
acontecer?
Quando a Volkswagen anunciou, há alguns anos, que se tornaria a maior montadora até
2017 (o mesmo ano no qual o presidente Ferdinand Piech se aposentaria com 80 anos), tive
a certeza de que o esforço teria um final ruim. A empresa dizia que seu novo propósito era
se tornar a número um, um propósito com o qual nenhum cliente – nem sequer um – se
importa. Então comecei a dizer em minhas palestras que a Volkswagen, escolhendo como
seu norte a alta taxa de crescimento em vez do atendimento às necessidades do cliente,
bateria na próxima curva.
O que era particularmente bizarro quanto a essa iniciativa “Volkswagen em primeiro
lugar” era o fato de ser uma réplica da estratégia que colocou a Toyota em maus
lençóis. Por décadas, a Toyota acreditou que, se colocasse as necessidades do cliente em
primeiro lugar, e se os processos de criação de valor que atendiam essas necessidades
fossem continuamente melhorados, a empresa automaticamente cresceria e prosperaria.
Entretanto, em 1999, a Toyota adotou uma nova estratégia, chamada Global 15. Ela dizia
que o propósito da empresa era conquistar 15% do mercado global de veículos até 2010
(para fazer da Toyota a número um em participação de mercado) e que os gerentes
deveriam fazer o que fosse necessário para chegar lá. Isso, para mim, era o oposto da
história de 60 anos da Toyota com o pensamento lean. Agora era: Toyota em primeiro
lugar, em vez de cliente em primeiro lugar (e, assim como na VW, nenhum cliente – nem
sequer um – se importava com o novo propósito).
Como sabemos, isso levou a problemas quando a taxa de crescimento necessária para
atingir a meta excedeu a capacidade da Toyota de criar uma quantidade suficiente de
gerentes lean, e seus gerentes inexperientes cometeram erros graves ao lidar com o
ambiente regulatório em 2010, quando a empresa se tornou a maior fabricante mundial de
veículos. Mas a Toyota tem uma capacidade de aprender com seus erros, e Akio Toyoda, o
novo presidente, definiu como sua primeira meta retornar a empresa a sua filosofia
histórica: cliente em primeiro lugar, voltando às noções básicas de gestão lean com uma
expectativa de que bons resultados viriam (e eles vieram).
No caso da Toyota, a reafirmação do propósito da empresa levou a muitos novos gestores
com habilidades pouco desenvolvidas para solucionar problemas. No caso da VW, o lema
“just do it”, estabelecido pela liderança em busca da Volkswagen em primeiro lugar fez
com que os engenheiros, talvez em um nível muito alto, “derrotassem” os requisitos
regulamentares por meio de truques de software com consequências que ainda estão
acontecendo (eles também derrotaram os esforços de seus clientes para serem
ecologicamente corretos e utilizarem energia de forma eficiente, com mais consequências
que ainda estão acontecendo). O novo propósito também significava focar no crescimento
em vez de focar na eficácia na utilização dos recursos para criar valor para os clientes,
fazendo com que a rentabilidade da VW durante seu surto de crescimento fosse muito
anêmica bem antes da crise atual.
Deixemos a Volkswagen se preocupar com a Volkswagen. Mas e quanto às empresas nas
quais trabalhamos ou as quais aconselhamos? O que podemos fazer quando a gestão
sênior muda de uma mentalidade cliente em primeiro lugar para a empresa em
primeiro lugar?
Eu tive essa conversa com muitos gerentes seniores por muitos anos, e é isso que digo:
Você deve colocar seus clientes em primeiro lugar por uma simples razão: eles têm
dinheiro. Os acionistas querem seu dinheiro de volta, os fornecedores querem seu dinheiro
imediatamente, e os colaboradores sempre querem um aumento. E todo o dinheiro para
atender essas demandas vem de apenas um lugar: do cliente.
Colocar o cliente em primeiro lugar não pode significar encurralá-lo até que você seja seu
único fornecedor possível ou fazer fusoes para adquirir poder de precificação (a última é a
atual estratégia de Sergio Marchionne ao fundir a Fiat Chrysler com outra grande
fabricante de automóveis. Talvez devêssemos chamar essa atitude de “Sergio em primeiro
lugar”?). E isso não quer dizer reduzir a compensação de seus colaboradores ou amassar
seus fornecedores. Às vezes, essas ações são viáveis por um curto período, mas os meios
para chegar a esses fins quase sempre enfraquecem a habilidade básica de criação de
valor de sua empresa no longo prazo. Então tente um método que seja mais difícil, mas
mais durável.
Afirme claramente que seu cliente vem em primeiro lugar e que você vai oferecer uma
proposição de valor melhor do que a dos concorrentes, definindo claramente o valor
desejado pelo cliente e melhorando de forma constante cada processo de criação de valor
em um ritmo mais rápido do que o de seus concorrentes. Isso significa, necessariamente,
que o trabalho de criação de valor em sua empresa vai ser mais gratificante para os
funcionários – porque eles vão estar engajados em melhorá-lo – e que seus fornecedores
também vão achar mais gratificante trabalhar com você. Você vai crescer, mas o quanto
você cresce é determinado pelo grau em que você coloca os clientes em primeiro lugar e à
velocidade com que você aprimora seus processos de criação de valor, e não por algum
alvo arbitrário definido pela gestão sênior.
Fazer isso requer trabalho duro todos os dias. Mas, agora, você focará em algo que,
necessariamente, melhora o trabalho de seus colaboradores e os prospectos do negócio
das firmas com as quais você colabora. Melhor de tudo, os gerentes de todos os níveis
estarão perseguindo uma meta na qual eles possam acreditar – fazendo a coisa certa para
os clientes – e possam jogar com seus corações assim como suas mentes.
Sempre conseguimos persuadir os gerentes seniores a seguirem esse caminho? Claro que
não. Mas toda catástrofe do pensamento “empresa em primeiro lugar”, com a VW como o
mais recente exemplo, reforça nosso caso. É uma longa jornada, mas acho que chegaremos
lá no final se defendermos firmemente um propósito muito simples para as empresas nas
quais trabalhamos ou aconselhamos: o cliente em primeiro lugar.
Fonte: Lean Enterprise Institute
Volkswagen scandal: lean co-founder Jim Womack discusses what to do
when a firm puts its own interest ahead of the customer’s
By: Jim Womack
WOMACK’S YOKOTEN – The Volkswagen “defeat device” scandal is the latest
example of a company that has chosen to focus on growth rather than the customer.
What can we learn from this, and what should we do when such a shift takes place?
When Volkswagen announced a few years ago that it would become the world’s largest car
company by 2017 (which just happened to be the year that Chairman Ferdinand Piech
would be required to retire at age 80), I was pretty certain that the effort would come to a
bad end. The company was saying that its new purpose was to become Number One, an
objective that no customer – not one – cared about. So I began to say in my talks that
Volkswagen, with high velocity growth rather than meeting customer needs as its North
Star, would miss the next curve.
What was particularly bizarre about this “Volkswagen First” initiative was that it was
replicating the strategy that had just gotten Toyota in trouble. For decades Toyota had
believed that if it put customer needs first and if the value creating processes addressing
these needs were continually improved, the enterprise would automatically grow and
prosper. However, in 1999 Toyota adopted a new strategy called Global 15. It stated that
the objective of the firm was to capture 15% of the global motor vehicle market by 2010 (to
make Toyota Number One in market share) and that managers should do what it took to get
there. This to me was a complete reversal of 60 years of lean thinking. It was now: Toyota
First rather than Customer First. (And, as with VW, no customer – not one – cared about
this restated purpose.)
As we know this led to trouble when the growth rate required to achieve the goal exceeded
Toyota’s ability to create enough lean managers and its inexperienced managers made
serious errors in handling the regulatory environment in 2010 just as it became the world’s
largest motor vehicle manufacturer. But Toyota does have an ability to learn from its
mistakes and Akio Toyoda, the new president, set as his first goal to return the company to
its historic philosophy: Customer First by getting back to lean management basics with an
expectation that good results will follow. (And they have.)
In Toyota’s case the restatement of company purpose led to too many new managers with
poorly developed problem solving skills. In VW’s case the “just do it” tone set by the
leadership pursuing Volkswagen First caused engineers, perhaps at a very high level, to
“defeat” regulatory requirements by means of trick software with consequences that are still
unfolding. (They also defeated their customer’s efforts to do the eco-friendly and energy
efficient thing, with more consequences that are still unfolding.) The new purpose also
meant focusing on growth instead of effectiveness in using resources to create value for
customers so that VW’s profitability during its growth surge was very anemic well before
the current crisis.
We can let Volkswagen worry about Volkswagen. But what about the enterprises we work
in or advise?What can we do when senior management shifts from customer first to
company first?
I’ve actually had this conversation with a number of senior managers over the years and
here is what I say:
You should put your customers first for one simple reason: They have the money. The
shareholders want their money back, the suppliers want their money right now, and
employees always want a raise. And all of the money to meet these demands comes from
only one place: the customer.
Putting the customer first cannot mean boxing them into a corner so you are their only
plausible supplier or rolling up your industry to get pricing power. (The latter is Sergio
Marchionne’s current strategy for exiting Fiat Chrysler by merging it with another big auto
maker. Perhaps we should call this stance “Sergio First”?) And it doesn’t mean reducing
the compensation of your employees or shifting burdens to your suppliers. Sometimes these
expedients are feasible for a short period, but the means to these ends almost always
weaken the basic value creating ability of your company in the long term. So try a harder
but more durable method instead.
State clearly that your customer comes first and that you will offer a better value
proposition than competitors by clearly defining the value desired by the customer and
steadily improving every value creating process at a rate faster than your
competitors. This will necessarily mean that the value-creating work in your company will
be more fulfilling for employees – because they will be engaged in improving it – and that
your suppliers will find working with you more fulfilling as well. You will grow, but how
much you grow will be determined by the degree to which you put customers first and the
speed with which you hone your value creating processes, not by some arbitrary target set
by senior management.
Doing this requires hard work every day. But now you will be focusing on something that
necessarily improves the work life of your employees and the business prospects of the
firms you collaborate with. Best of all managers at every level will now be pursuing a goal
they can actually believe in – doing the right thing for customers – and can play with their
hearts as well as their minds.
Can we always persuade senior managers to take this path? Of course not. But every
catastrophe from “company first” thinking, with VW as the latest striking example,
strengthens our case. It’s a long journey but I think we will get there in the end if we
steadily advocate a very simple purpose for the companies we work in or advise: Customer
First.