Trabalho padrão do líder: uma das chaves para sustentar os ganhos de
desempenho
Joe Murli
O trabalho padrão do líder, incluindo o comportamento de liderança lean, é
um elemento integral de um sistema de gestão lean e uma cultura de resolução de
problemas.
Nem todo negócio bem-sucedido segue uma abordagem lean na gestão. Na
verdade, a maioria das quinhentas companhias indicadas pela revista Fortune não é
administrada de maneira muito diferente do que era há cinquenta anos. Elas seguem um
estilo de gestão por objetivos, top-down que essencialmente diz aos gerentes em cada
camada do negócio hierarquicamente: “Atinja seus números e será recompensado.
Como você faz isso não é importante”.
Gerentes seguem essa abordagem porque é o que aprenderam de seus
predecessores e, honestamente, na maioria das vezes, funciona. Os principais defeitos
da gestão de comando e controle são que leva muito tempo para fazer mudanças
sustentáveis e desencoraja a colaboração, o que é o oposto do que as companhias
precisam fazer nos mercados globais hiperativos de hoje. Em uma hierarquia
organizacional tradicional, os problemas se acumulam e inflamam até serem
suficientemente grandes para os gerentes notá-los. Quando os consertos são feitos, as
mudanças tendem a ser limitadas em alcance, e o desempenho, muitas vezes, volta ao
estado anterior após os líderes seguirem em frente ou a atenção ser focada em outro
problema.
O Sistema de Gestão Lean
Norte
Verdadeiro
Processos
Trabalho Padrão
Contábeis
Operacional
Trabalho Padrão
Gestão
do Líder
Visual
Desenvolvimento
de Pessoas
Quebrar o comportamento de gestão tradicional requer uma mudança na
mentalidade, mas, mais fundamentalmente, requer uma mudança em como os gerentes
alocam seu tempo todos os dias. Ao abraçar as práticas do trabalho padrão do líder,
exposto neste artigo, executivos e gerentes de companhias lean podem começar a criar
uma cultura que:
•
Resolve problemas rápida, criativa e permanentemente.
•
Colabora instintivamente.
•
Obtém ganhos contínuos no desempenho.
•
Desenvolve a próxima geração de líderes.
•
Consegue melhores resultados financeiros.
Kaizen para a gestão
Para companhias lean, o trabalho padrão do líder tira o foco de gerentes e
colaboradores da solução de problemas primários e o coloca na construção de uma
cultura de resolução de problemas de sua organização. Sempre evoluindo, ele também
representa o melhor atual método de redução de desperdícios para planejar e controlar
as atividades do negócio. O trabalho padrão do líder é parte da infra estrutura de um
sistema de gestão lean que inclui: a busca pelo norte verdadeiro, o trabalho padronizado,
a gestão visual, o desenvolvimento de pessoas e os sistemas contábeis.
•
Reflexão diária em equipe.
•
Caminhadas pelo gemba.
•
Resposta rápida a anormalidades (andon).
•
Mentoring.
•
Desenvolvimento de estratégia.
Este artigo revisa sucintamente esses cinco elementos.
Reflexão: Separar tempo para refletir não é uma prática que aparece naturalmente
na pressão que há no dia-a-dia para fazer as coisas e vender produtos e serviços, mas
reuniões de reflexão diária em equipe mantêm todos focados no trabalho que precisa ser
feito, na maneira como todos concordaram em fazê-lo e em onde se originará a próxima
melhoria. Normalmente realizada no início do dia de trabalho, é nessas reuniões que
supervisores, membros da equipe e gerentes revisam as questões básicas “Como nos
saímos ontem?”, “Onde houve desperdício?” e “Quais idéias precisamos amadurecer
hoje?”. Líderes de equipe podem focar em um problema em particular, pedindo
sugestões e soluções, e introduzir ferramentas simples de resolução de problemas
conforme necessário. Praticada diariamente, essas reuniões de reflexão lentamente
constrói a habilidade da equipe em identificar as causas raízes e implementar soluções
permanentes através do conhecido processo de resolução de problemas, PDCA (plan,
do, check, act).
Caminhadas pelo gemba: A idéia básica de uma caminhada ao gemba é ir ao
lugar da organização onde as pessoas criam valor. Quando a equipe gerencial vai ao
gemba diariamente – seguindo uma rota regular em um tempo padrão, possivelmente
utilizando um ckecklist para acompanhar os problemas – ela alcança três objetivos.
Primeiramente, ao analisar os problemas nos exatos
A Caminhada pelo Gemba
lugar e momento que ocorrem, ela ajuda a manter os níveis
Gemba
O processo de reflexão diária
regulares expõem desperdícios
leva a melhorias cruciais de
e constroem a “cultura de
desempenho
Caminhadas
básicos de desempenho, o que serve de base para futuras
pelo
resolução de problemas da
melhorias (veja a figura). Quando o trabalho é planejar
organização”
Novo padrão
Antigo padrão
(padronizar), como visto na aderência de processo visual e
Gestão
Ou
Projeto em longo
prazo
Tempo entre as revisões
Desempenho
pelo gemba podem acontecer rapidamente.
Desempenho
Gestão Diária
nas ferramentas de desempenho do processo, as caminhas
Tempo
Em segundo lugar, ao modelar o comportamento apropriado, a equipe gerencial
cria uma cultura que foca em resolver problemas, e não culpar aos outros. Ao não pular
às conclusões – comportamento de coaching que, reconhecidamente, utiliza o tempo e a
prática para aprender – e fazer questões findas abertas de maneira humilde (os 5
porquês), a responsabilidade pela resolução de problemas cai às pessoas e equipes que
estão fazendo o trabalho. Isso influencia a criatividade inata dos colaboradores. Uma
vez que as pessoas desligam o “piloto automático”, um novo lado deles pode aparecer,
um lado muito mais feliz e engajado.
Finalmente, porque o trabalho diário está sob controle, os gerentes têm mais
tempo para se concentrarem nos problemas estratégicos de longo prazo que irão fazer a
organização andar. Nossa experiência tem-nos mostrado – isso pode parecer um pouco
contra intuitivo – que o aspecto repetitivo das caminhadas pelo gemba e outros
elementos do trabalho padrão do líder levam a mais pensamentos e conquistas
inovadores. Em vez de forçar a criatividade, olhar constantemente o processo permite à
criatividade emergir, resultando em novos métodos de trabalho e novos padrões que
superam os antigos.
Resposta rápida às anormalidades: O cordão andon, que foi originado na
indústria automotiva, representa mais do que uma ferramenta de controle de qualidade.
Quando a gestão responde à luz cintilante que indica que uma anormalidade ocorreu e
ajuda a resolver o problema rapidamente, manda vários sinais aos colaboradores.
Primeiramente, isso reforça o entendimento de que o gemba é onde o valor do
cliente é criado,que é o que mais importa aos gerentes da organização. Depois, porque
os problemas são esperados e por serem oportunidades para aprender e melhorar, isso
apoia a mensagem de que esconder ou ignorar problemas enfraquece o desempenho. E,
por último, isso também reforça o entendimento de que as pessoas que fazem o trabalho
são responsáveis por garantir que seja feito da maneira certa, não supervisores, gerentes
ou algum inspetor de qualidade.
Mentoring individual: A reflexão sobre o desempenho e o mentoring deve
acontecer em todos os níveis para, posteriormente, construir uma cultura de resolução
de problemas de uma organização. Algo bem distante da “revisão de desempenho”
tradicional, esse elemento do trabalho padrão do líder pode necessitar de muito ensino
aos gerentes e supervisores para desaprenderem o comportamento anterior. Não é tanto
sobre conseguir objetivos específicos – embora isso continue importante –, mas é mais
focado na aprendizagem e no crescimento no dia-a-dia. Tal reflexão pode girar ao redor
do desempenho geral, quando os gerentes perguntam a seus relatórios: “Como tornamos
o negócio melhor nessa semana?”, “Como você se tornou mais valioso?”, “O que você
aprendeu?” e “O que posso fazer para ajudá-lo?”.
Ou pode tratar de problemas específicos: “Que problema você enxerga?”, “Como
o cliente é afetado?”, “Onde está o desperdício?”, “Por quê?”, “O que você nos viu fazer
sobre isso?”, “Qual foi sua função nisso?”.
Ao construir a habilidade de resolução de problemas de cada um, esse tipo de
reflexão e coaching desenvolve a próxima geração de líderes. Porque tal cultura pode
ser mais encorajadora e gratificante em um nível pessoal para supervisores e
colaboradores – pergunte a qualquer um que já deixou uma companhia por outra que é
gerenciada de maneira mais tradicional –, ela tende a atrair e reter as pessoas mais
talentosas.
Desenvolvimento de estratégia: O desenvolvimento de estratégia é uma
ferramenta de planejamento de execução. A gestão começa conectando a visão da
companhia (ou Norte Verdadeiro, que raramente muda) e de três a cinco objetivos
cruciais para as prioridades de melhoria anuais. Essas prioridades são, então, ligadas aos
indicadores chave de desempenho e encaminhadas a projetos específicos (articulados
em A3s), cada um com responsabilidade e contabilidade claras.
Revisões de progresso mensal ajudam a garantir
que tanto as atividades de melhoria diárias do
O Objetivo Estratégico é
alcançado!
processo quanto os esforços que auxiliam a aquisição
futura dos objetivos cruciais estejam trabalhando
sinergicamente para levar a organização no caminho
reto em direção ao Norte Verdadeiro. A abordagem dá
à equipe de liderança um processo estruturado para
gerenciar a estratégia.
Crie seu próprio trabalho padrão do líder
Esse gráfico em barras ilustra como as
melhorias diárias (CI) e estratégicas
Defensores do lean frequentemente falam sobre (SD) formam a base do desempenho
como o desafio de eliminar desperdício e entregar mais futuro e a conquista de objetivos
futuros.
valor ao cliente é uma “jornada que nunca acaba”. Mas,
muitas vezes, após os primeiros anos, passada a implementação de muitas práticas lean
– incluindo o trabalho padronizado operacional, os 5S, a gestão visual, as células de
trabalho, o controle de erros etc. –, as companhias chegam a um destino. Elas alcançam
um patamar de melhoria de desempenho. O trabalho padrão do líder é um elemento de
um sistema de gestão lean que pode pôr a organização acima daquele patamar.
O uso do trabalho padrão do líder não se deve limitar ao comportamento e às
práticas aqui descritas, obviamente. Essas atividades são, simplesmente, o que emergiu
quando companhias líderes aplicaram, continuamente, a metodologia kaizen para tornar
seus processos gerenciais mais efetivos. Essa criatividade nunca acaba.
Joe Murli é instrutor do Lean Enterprise Institute (LEI) e vem ajudando
companhias por dezoito anos a implementar ferramentas e conceitos lean integrados
com os sistemas gerenciais que os tornam bem-sucedidos.