Índice
COMPROMISSO DA GESTÃO DE TOPO
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FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
4
POLÍTICA DA QUALIDADE E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
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ESTRUTURA DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
8
REVISÃO (ANÁLISE CRÍTICA) DO SISTEMA DE GESTÃO
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Index
TOP MANAGEMENT COMMITMENT
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STRATEGIC FORMULATION
5
QUALITY AND SOCIAL RESPONSIBILITY POLICY
7
STRUCTURE OF INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM
9
REVIEW (CRITICAL ANALYSIS) OF THE MANAGEMENT SYSTEM
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COMPROMISSO DA GESTÃO DE TOPO
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O Instituto Politécnico de Portalegre (IPP) é uma instituição pública de
ensino superior, que integra quatro Escolas – Escola Superior de Educação
(ESE), Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG), Escola Superior de
Saúde (ESS), em Portalegre, e a Escola Superior Agrária, em Elvas (ESAE) –
vocacionadas para projetos de ensino e formação que asseguram o ensino,
a formação, a investigação e outras atividades no respetivo âmbito científico,
pedagógico, técnico e artístico. Integra também os Serviços de Ação Social e
os Serviços Centrais do Instituto.
Foi definido como âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade e do Sistema
de Gestão da Responsabilidade Social o seguinte: “Formação, Investigação e
desenvolvimento científico e tecnológico, Serviços à comunidade e Serviços
sociais, em todas as unidades orgânicas do IPP”.
O Presidente assume o compromisso de desenvolver e implementar um
Sistema Integrado de Gestão focado na satisfação das partes interessadas.
É sua missão assegurar a melhoria contínua da eficácia do Sistema. O Vice-Presidente do IPP é o Representante da Gestão nomeado pela gestão de topo.
A promulgação do Manual do Sistema Integrado de Gestão representa
o compromisso escrito do Presidente de que as Políticas são planeadas,
executadas e avaliadas de forma a garantir a sua contínua aplicabilidade e
adequabilidade face aos nossos clientes e à evolução das necessidades do
ensino.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
O Sistema Integrado de Gestão adotado pelo IPP resulta da integração de
diversos componentes, onde se pretende que “o todo seja superior à soma
das partes”. Não importa deter cada um dos instrumentos de controlo mas
sim o resultado da interação entre eles.
A formulação estratégica definida para o IPP, ou seja o seu enquadramento
estratégico, assenta em quatro pilares essenciais: o Balanced Scorecard, o
Sistema de Gestão da Qualidade, o Sistema de Gestão da Responsabilidade
Social e os sistemas de avaliação de desempenho do pessoal não docente
(SIADAP) e do pessoal docente (SIADDOC). Como suporte à concretização
de todas estas áreas existem quatro fatores decisivos: equipas de trabalho,
sistemas de informação, automatização e comunicação.
Recorrendo à utilização do Balanced Scorecard ligamos a avaliação
estratégica à componente operacional, utilizando o desdobramento das
seguintes componentes: missão, valores, análise SWOT, visão, grandes
objetivos, objetivos específicos, indicadores, alvos/metas, iniciativas e
políticas.
TOP MANAGEMENT COMMITMENT
The Polytechnic Institute of Portalegre (IPP) is a public institution of higher
education, which includes four schools – School of Education (ESE), School
of Technology and Business Studies (ESTG), School of Health Sciences (ESS),
in Portalegre, and School of Agrarian Studies, Elvas (ESAE) – oriented for
education and training projects which provide education, training, research
and other activities on the appropriate scientific, educational, technical and
artistic level. It also integrates Social Action Services and the Central Services
Office.
The scope of the Quality Management System and the Social
Responsibility Management System was defined as follows: “Training,
Research and scientific and Technological Development, Community Services
and Social Services in all organizational units of IPP”.
The President is committed to develop and implement an Integrated
Management System focused on stakeholders’ satisfaction. It is their mission
to ensure continuous improvement of the effectiveness of the system. The
Vice-President of IPP is the management representative appointed by top
management.
The enactment of the Integrated Management System Manual
represents the President’s commitment to policies that are planned, executed
and evaluated to ensure its continuing suitability and applicability towards
our clients and the changing needs of education.
STRATEGIC FORMULATION
The Integrated Management System adopted by IPP results from the
integration of several components, which assumes that “the whole is greater
than the sum of its parts”. It does not matter to keep hold of each control
instrument, rather the result of interaction between them.
The Strategy formulation set for the IPP, i.e. its strategic framework, is based
on four key pillars: the Balanced Scorecard; the Quality Management System
and the Social Responsibility Management System; and the non-teaching staff
(SIADAP) and teaching staff (SIADDOC) performance evaluation systems. As a
support to the implementation of all these areas there are four key factors:
work teams, information systems, automation and communication.
Through the use of the Balanced Scorecard will link the strategic
evaluation to the operational component, using the unfolding of the following
components: mission, values, SWOT analysis, vision, major goals, specific
objectives, indicators, targets/goals, initiatives and policies.
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POLÍTICA DA QUALIDADE E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
O IPP, através dos seus órgãos dirigentes e da sua comunidade académica,
compromete-se com o desenvolvimento de uma política de cumprimento dos
requisitos legais, com o envolvimento das partes interessadas nas suas diferentes
atividades e no seu sistema de gestão, com a implementação de um processo
dinâmico de melhoria contínua no desenvolvimento dos seus processos e
atividades, e com total respeito pelos princípios de responsabilidade social.
Esta política enquadra e sustenta o Projeto Educativo, Científico, Cultural e
Desportivo do IPP, bem como o seu programa de desenvolvimento plurianual.
A política da qualidade e da responsabilidade social assenta em quatro
vetores: melhorar a qualidade do ensino, alcançar a sustentabilidade do IPP,
orientar a investigação e o desenvolvimento tecnológico para as necessidades
do Norte Alentejo e apostar na rede de IES e na internacionalização.
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Estes vetores estratégicos concretizam-se em 13 objetivos para os quais
foram definidos metas e indicadores que são monitorizados no software
Cognos:
1. Desenvolver programas de captação de estudantes;
2. Orientar o Projeto Educativo, Científico, Cultural e Desportivo para a
sustentabilidade do IPP e integração na região;
3. Rever e atualizar o modelo organizacional;
4. Desenvolver a atividade da Coordenação Interdisciplinar para a
Investigação e Inovação para o desenvolvimento regional;
5. Dinamizar o Gabinete de Emprego e Empreendedorismo;
6. Ampliar o âmbito de atuação do Centro de Línguas e Culturas;
7. Fomentar o desenvolvimento de programas de intercâmbio e de
cooperação;
8. Estabelecer programas de apoio a trabalhadores docentes e não docentes;
9. Consolidar e aprofundar o Sistema Integrado de Gestão (SIG);
10. Estabelecer programas de apoio aos estudantes;
11. Melhorar as infraestruturas do IPP;
12. Promover o envolvimento dos funcionários docentes e não docentes
na identificação das preocupações sociais e na concretização de princípios e
programas de Responsabilidade Social;
13. Promover a aproximação das partes interessadas do IPP envolvendoas nas fases de conceção, execução e avaliação dos programas e atividades de
Responsabilidade Social.
A relação de cada um dos objetivos com os quatro vetores estratégicos pode
ser percebida no mapa estratégico do IPP.
Foram definidas diversas medidas/ações consubstanciadas no programa
de desenvolvimento do IPP (2014/2017). Cada um dos objetivos é descrito
no programa de desenvolvimento (2014/2017), onde constam as várias ações,
indicadores e metas anuais.
QUALITY AND SOCIAL RESPONSIBILITY POLICY
IPP, through their governing bodies and the academic community,
is committed to the development of a policy of compliance with legal
requirements, with the involvement of stakeholders in their different activities
and their management system, with the implementation of a dynamic process
of continuous improvement in the development of processes and activities, and
with full respect for the principles of social responsibility.
This policy regulates and maintains the Education, Scientific, Cultural and
Sporting Project of the IPP, as well as its multiannual development.
The quality and social responsibility policy based on four vectors: improving
the quality of education, achieve sustainability of IPP, directing research and
technological development for the needs of Northern Alentejo and invest on
the HEI network and internationalization.
These strategic drivers are materialized in 13 goals for which targets and
indicators that are monitored with Cognos software were defined:
1. Develop programs to attract students;
2. Direct the Educational, Scientific, Cultural and Sporting Project for the
sustainability of IPP and integration in the region;
3. Review and update the organizational model;
4. Develop the activity of the Interdisciplinary Coordination for Research
and Innovation for regional development;
5. Foster the Office of Employment and Entrepreneurship;
6. Broaden the scope of activity of the Languages and Cultures Centre;
7. Foster the development of exchange programs and cooperation;
8. Establish supporting programs to teaching and non-teaching staff;
9. Consolidate and deepen the Integrated Management System (IMS);
10. Establish student support programs;
11. Improve IPP infrastructure;
12. Promote employee engagement of teaching and non-teaching staff in
identifying the social concerns and implementation of principles and social
responsibility programs;
13. Promote IPP stakeholders closeness involving them in the phases of
design, implementation and evaluation of programs and Social Responsibility
activities.
The relationship of each of the four strategic objectives with vectors can be
perceived in the strategic map of IPP.
Various measures/actions embodied in IPP development program
(2014/2017) were established. Each of the goals is described in the development
program (2014/2017), which contains the various actions, indicators and annual
targets.
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ESTRUTURA DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
A definição do Sistema de Gestão da Qualidade e da Responsabilidade Social
seguiu a abordagem por processos. Na perspetiva “processos internos” foi
efetuada a sua descrição tendo por base uma matriz de processo modelo, com o
propósito de detalhar as atividades principais que transformam entradas (inputs)
em saídas (outputs) e propiciar um melhor entendimento da sua realização.
Os processos internos (SGQ) descritos de acordo com esta metodologia foram
agrupados em três classes: operacionais/nucleares – diretamente relacionados
com a execução do produto/serviço; de suporte – indiretamente dão suporte aos
processos operacionais; transversal – que de uma forma geral serve e atravessa
todo o sistema.
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O Círculo de Progresso tem como missão gerir o Sistema Integrado de Gestão.
Atualmente, a estrutura é coordenada pelo vice-presidente do IPP e integra
os secretários das Escolas, o administrador do Instituto, o administrador dos
SAS e um elemento do Gabinete do Observatório Académico (GOA).
Este grupo de trabalho analisa a informação fornecida pelo GOA e interage
com os grupos de melhoria contínua e com os órgãos de gestão do Instituto,
estando incumbido de examinar a informação disponível no sistema,
sugerir intervenções/melhorias e comunicar o respetivo plano aos órgãos
de gestão. É responsável pelo acompanhamento das atividades dos grupos
de melhoria contínua, reunindo sempre que necessário com os mesmos,
acompanhamento do tratamento de ocorrências, reclamações e não
conformidades, preparação e acompanhamento de auditorias, controlo de
documentação do sistema, elaboração do relatório “Revisão pela Gestão” e
planificação da evolução do sistema e implementação de atividades.
O GOA, enquanto estrutura com funções de Observatório Académico,
recolhe e fornece os dados para alimentar o desenvolvimento da
autoavaliação dos ciclos de estudo do IPP, quer no que respeita ao processo
de avaliação interna quer no que respeita ao processo de avaliação externa
da responsabilidade da Agência de Avaliação e Acreditação do Ensino
Superior (A3ES), bem como estudos de natureza estratégica para apoio à
gestão do IPP e das suas unidades orgânicas.
Por outro lado presta igualmente apoio ao desenvolvimento do SIG, ao
verificar e atualizar o repositório documental do sistema de gestão de
qualidade e de responsabilidade social disponível na Intranet do IPP; e ao
medir e avaliar a satisfação das partes interessadas do IPP. É também o
gabinete que recolhe e monitoriza os dados necessários para alimentar os
indicadores do mapa estratégico.
O GOA é constituído por dois técnicos superiores, coordenado pelo vicepresidente do IPP e assessorado técnica e cientificamente por três docentes
das áreas da estatística, da metodologia de investigação e da sociologia.
STRUCTURE OF INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM
The definition of the Quality Management System and Social Responsibility
followed the process approach. In internal processes perspective its description
was made based on a process model matrix array, for the purpose of detailing
the main activities that transform inputs into outputs and provide a better
understanding of their achievement.
The internal processes (QMS) described according to this methodology
were grouped into three classes: operational/nuclear – directly related to
the performance of the product/service; support – indirectly support the
operational processes; transversal – which in general serves and runs through
the whole system.
The Circle of Progress’s mission is to manage the Integrated Management
System. Currently, the structure is coordinated by the vice president of IPP
and includes the management secretaries of Schools, the administrator
of the Institute, the administrator of SAS and a member of the Academic
Observatory Office (GOA).
This working group analyzes the information provided by GOA and
interacts with continuous improvement groups and with the management
of the Institute, its mission being to review the information available in
the system, suggest interventions/improvements and communicate the
respective plan to the management bodies. It is responsible for monitoring
the activities of continuous improvement groups, regularly meeting with
them whenever necessary, monitoring treatment of incidents, complaints
and nonconformities, preparation and monitoring of audits, system
documentation control, writing the “Review by Management” report and
planning of system evolution and implementation of activities.
GOA, as a structure working as Academic Observatory, collects and provides
data to feed into the development of self-assessment of the study cycles
of IPP, both with regard to the internal review process and with regard to
the process of external assessment, the responsibility of the Evaluation
and Accreditation of Higher Education Agency (A3ES), as well as studies of
strategic nature to support the management of IPP and its organizational
units.
On the other hand it also provides support for the development of IMS, by
checking and updating the document repository of the quality management
and social responsibility system available on IPP Intranet; and by measuring
and evaluating IPP stakeholders’ satisfaction. It is also this office that collects
and monitors data needed to feed the indicators of the strategic map.
GOA consists of two senior technicians, coordinated by the Vice-President
of IPP and technically and scientifically assisted by three teachers in the
areas of statistics, research methodology and sociology.
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Os Grupos de Melhoria Contínua, criados ao longo da implementação
do SIG, são um elemento chave na busca das Melhores Práticas “a arte
de bem-fazer”, que nos permita maximizar todos os nossos recursos.
São constituídos por elementos (docentes e não docentes) com funções
ou responsabilidades nas áreas funcionais definidas para cada processo,
independentemente da UO a que pertencem. Este grupo corresponde
às equipas de 1ª linha. No entanto irão estar igualmente envolvidos,
no desempenho do processo, os restantes colaboradores, que não
pertencendo diretamente ao Grupo de Melhoria Contínua, estão
implicados nas atividades relacionadas com as respetivas áreas. Com
esta filosofia de constituição e gestão é assegurada a participação de
todas as UO e áreas funcionais.
O grupo reúne periodicamente, tem a responsabilidade da gestão do
processo, responde pelo cumprimento da matriz, analisa os relatórios
do Balanced Scorecard, com os indicadores que lhe dizem respeito, e
propõe aos órgãos de gestão soluções para melhorarem os seus serviços.
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Continuous Improvement Groups, created during the implementation
of the IMS, are a key element in search of Best Practices “the art
of well-doing”, enabling us to maximize all of our resources. They
consist of elements (teaching and non-teaching staff) with functions
or responsibilities in the functional areas defined for each process,
regardless of the OU to which they belong. This group corresponds to
the 1st line teams. However the remaining staff will also be involved in
the performance of the process, who, although not directly belonging
to the Continuous Improvement Group, is involved in activities
related to their respective areas. With this philosophy of creation and
management, participation of all OU and functional areas is ensured.
The group meets regularly, has the responsibility of managing the
process, answers to the fulfillment of the matrix, analyzes the reports
of the Balanced Scorecard, with the indicators concerning it, and
proposes solutions to the management to improve its services.
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PROCESSOS OPERACIONAIS/NUCLEARES
ATIVIDADE CURRICULAR E APOIO AO ESTUDANTE: garantir um elevado
nível de ensino e aprendizagem dos alunos, bem como assegurar-lhes o
apoio psicopedagógico e social – referencial 3 da A3ES.
INVESTIGAÇÃO E DESENVOLVIMENTO: gerir os projetos onde o IPP está
envolvido com o objetivo de transformar e converter o conhecimento em
valor acrescentado para a sociedade, promovendo atividades realizadas
nos domínios da prestação de serviços à comunidade, investigação e no
apoio às atividades pedagógicas – referencial 4 da A3ES.
OFERTA FORMATIVA: criar e reformular ciclos de estudo, definindo
procedimentos para o desenvolvimento dos mesmos e assegurando
uma elevada qualidade da oferta formativa – referencial 2 da A3ES.
RELAÇÕES EXTERNAS E COOPERAÇÃO: desenvolver e assegurar a
coordenação das atividades relativas às relações internacionais e à
cooperação externas – referenciais 5 e 10 da A3ES.
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PROCESSOS DE SUPORTE
COMUNICAÇÃO: promover a imagem do Instituto, divulgar a sua oferta
formativa e assegurar todos os aspetos relacionados com a comunicação
interna e externa, nomeadamente o apoio e registo de todos os eventos
científicos e culturais, nos quais o IPP está envolvido na dinamização e/ou
participação – referencial 9 da A3ES.
GESTÃO DA INFORMAÇÃO: garantir a disponibilidade dos sistemas
informáticos, de modo a permitir o acesso e a conservação da informação
– referencial 8 da A3ES.
GESTÃO DE RECURSOS: assegurar a gestão dos recursos humanos,
financeiros e materiais assegurando a conformidade com os dispositivos
legais em vigor – referenciais 6 e 7 da A3ES.
PROCESSO TRANSVERSAL
RESPONSABILIDADE SOCIAL: manter o sistema de gestão da responsabilidade social, tendo como base os valores, princípios e política
definidos. Pretende-se que os objetivos e programas cumpram com a
missão e estratégia do IPP, de acordo com a legislação, normas aplicáveis
e o envolvimento das partes interessadas.
OPERATING/NUCLEAR PROCESSES
CURRICULUM ACTIVITY AND STUDENT SUPPORT: ensuring a high level
of teaching and student learning, as well as their psycho-pedagogical
and social support – benchmark 3 of A3ES.
RESEARCH AND DEVELOPMENT: managing projects where IPP is
involved in order to transform and convert knowledge into added value
for society by promoting activities in the areas of provision of community
services, research and support for educational activities – benchmark 4
of A3ES.
TRAINING OFFER: creating and redesigning study cycles, defining
procedures for their development and ensuring high quality of training
on offer – benchmark 2 of A3ES.
EXTERNAL RELATIONS AND COOPERATION: developing and ensuring
the coordination of activities relating to international relations and
external cooperation – benchmarks 5 and 10 of A3ES.
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SUPPORT PROCESSES
COMMUNICATION: promoting the image of the Institute, disseminating its
educational offer and ensuring all aspects related to internal and external
communication, including support and registration of all scientific and
cultural events, in which IPP is involved in fostering and /or participation –
benchmark 9 of A3ES.
INFORMATION MANAGEMENT: ensuring the availability of computer
systems to allow access to and conservation of information – benchmark
8 of A3ES.
RESOURCE MANAGEMENT: ensuring the management of human, financial
and material resources ensuring compliance with the legal provisions in
force – benchmarks 6 and 7 of A3E.
TRANSVERSAL PROCESS
SOCIAL RESPONSIBILITY: keeping the social responsibility managing
system, based on the values, principles and policy defined. It is intended
that the objectives and programs fulfill the mission and strategy of IPP
in accordance with the law, applicable regulations and stakeholders’
engagement.
REVISÃO (ANÁLISE CRÍTICA) DO SISTEMA DE GESTÃO
Anualmente, durante os meses de dezembro e janeiro, o Círculo de Progresso
efetua a análise crítica ao SIG, remetendo o relatório à gestão de topo, que é
posteriormente apresentado numa sessão alargada do Conselho Académico
do IPP, com dirigentes e representantes de órgãos e estruturas, pessoal não
docente e estudantes. Nesta reunião, bastante participada e construtiva, é feita
uma reflexão de onde resultam conclusões, as quais são depois consideradas
no documento final da revisão pela gestão.
Este relatório é o resultado dos contributos dos Grupos de Melhoria
Contínua, sendo depois completado, harmonizado e discutido no Círculo de
Progresso.
As decisões, para além de documentadas em ata, serão contributos para a
elaboração dos documentos previsionais do ano seguinte.
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REVIEW (CRITICAL ANALYSIS)
OF THE MANAGEMENT SYSTEM
Every year during the months of December and January, the Progress
Circle performs a critical analysis of the IMS, forwarding the report to top
management, which is then presented in an enlarged session of IPP Academic
Council with leaders and representatives of bodies and structures, non-teaching
staff and students. At this meeting, very participatory and constructive, a
reflection is made from where conclusions emerge, which are then considered
in the final document of the management review.
This report is the result of contributions from Continuous Improvement
Groups, after being completed, harmonized and discussed in the Progress Circle.
Decisions, besides being documented in the minutes will be input to the
preparation of the forecast documents the following year.