1
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA – UNOESC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Geovani Mees
Gilson Luis Richter
Virlei Goldbeck
FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA TÊXTIL OESTE LTDA
MONDAÍ
2009
2
Geovani Mees
Gilson Luis Richter
Virlei Goldbeck
FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA TÊXTIL OESTE LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Administração, Área das Ciências
Sociais e Aplicadas, da Universidade do Oeste
de Santa Catarina – Unoesc, Unidade de
Mondaí, como requisito à obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Adm. Claudio Anselmo Schuhmann
MONDAÍ
2009
3
RESUMO
O objetivo do presente estudo é apresentar as principais ferramentas da qualidade, suas
características e finalidade de aplicação, e verificar quais as que melhor se adaptam nos
processos existentes na Indústria Têxtil Oeste Ltda, de Mondai – SC. O estudo é caracterizado
como exploratório descritivo do tipo estudo de caso, com abordagem qualitativa. Observou-se
na revisão bibliográfica as várias opiniões dos especialistas quanto as ferramentas da
qualidade e suas peculiaridades. As ferramentas da qualidade são aplicáveis a qualquer
processo, e na Têxtil Oeste são utilizadas, tanto para processos produtivos como para
processos administrativos. Caracterizou-se a empresa objeto de estudo, seus programas da
qualidade e quais e onde é utilizado as ferramentas da qualidade. Foi aplicada a etapa de
planejamento (plan) do método de análise e solução de problemas para estudar o layout do
setor de acabamento, onde efetuou-se o levantamento de informações do processo produtivo,
com o uso das ferramentas da qualidade auxiliares, com a finalidade de identificar as
principais causas dos problemas e propor ações que visam sanar os entraves existentes no
setor objeto de estudo.
Palavras chave: Qualidade, ferramentas da qualidade, PDCA
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura do diagrama de causa e efeito..........................................................
37
Figura 2: Exemplo de fluxograma...................................................................................
39
Figura 3: Diagrama de Dispersão....................................................................................
41
Figura 4: Exemplo de gráfico de controle.......................................................................
42
Figura 5: Método PDCA.................................................................................................
46
Figura 6: O ciclo PDCA para manutenção e melhoria resultados................................... 48
Figura 7: Método de Solução de Problemas.................................................................... 51
Figura 08: Visualização aérea da Indústria Têxtil Oeste Ltda........................................
64
Figura 09: Planta baixa pavilhão 03 da Indústria Têxtil Oeste.......................................
72
Figura 10: Macro fluxo do processo produtivo da Indústria Têxtil Oeste......................
73
Figura 11: Fluxo do processo produtivo do setor de acabamento...................................
74
Figura 12: Circulação de produtos no processo de produção, setor de acabamento.......
78
Figura 13: Diagrama causa e efeito, problema falta de definição de espaço para
corredores......................................................................................................
79
5
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Divisão do Pavilhão 3 em m² por setor.......................................................
71
Tabela 02: Área ocupada por máquina setor de acabamento.....................................
78
Tabela 03: Plano de Ação...........................................................................................
80
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 8
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA ................................ 8
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................. 8
1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 9
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................... 9
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 11
2.1 ADMINISTRAÇÃO........................................................................................................... 11
2.2 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................... 12
2.2.1 Organizações formais e informais ................................................................................ 13
2.2.2 Mudanças Organizacionais........................................................................................... 14
2.2.3 Trabalho em equipe ....................................................................................................... 16
2.2.4 Comunicação .................................................................................................................. 18
2.2 QUALIDADE..................................................................................................................... 19
2.2.1 Histórico da Qualidade ................................................................................................. 23
2.3 QUALIDADE TOTAL....................................................................................................... 25
2.3.1 Gestão da qualidade total.............................................................................................. 26
2.3.2 Controle da Qualidade .................................................................................................. 27
2.3.3 Itens de controle de um processo ................................................................................. 29
2.3.4 Metas da qualidade........................................................................................................ 30
2.3.5 Qualidade de vida .......................................................................................................... 31
2.3.6 Auditoria da qualidade ................................................................................................. 31
2.3.7 Custo da falta de qualidade .......................................................................................... 32
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ............................................................................... 33
2.4.1 Folha de coleta de dados ............................................................................................... 35
2.4.2 Análise de Pareto ........................................................................................................... 35
2.4.3 Diagrama de causa e efeito ........................................................................................... 36
2.4.4 Fluxograma .................................................................................................................... 38
2.4.5 Histograma ..................................................................................................................... 39
2.4.6 Diagrama de dispersão .................................................................................................. 40
2.4.7 Gráfico de controle ........................................................................................................ 41
2.4.8 5W1H .............................................................................................................................. 42
2.4.9 Brainstorming ................................................................................................................ 43
2.4.10 Indicadores da qualidade ou Indicadores de desempenho ...................................... 44
2.5 PDCA ................................................................................................................................. 45
2.5.1 O ciclo PDCA para manutenção de resultados ........................................................... 48
2.5.2 O ciclo PDCA para melhorar resultados..................................................................... 51
2.5.2.1 Fase identificação do Problema .................................................................................... 52
2.5.2.2 Observação ................................................................................................................... 52
2.5.2.3 Análise .......................................................................................................................... 53
2.5.2.4 Plano de ação ................................................................................................................ 54
2.5.2.5 Fase de execução .......................................................................................................... 55
2.5.2.6 Fase de Verificação ...................................................................................................... 55
2.5.2.7 Fase de Padronização.................................................................................................... 56
2.5.2.8 Fase de conclusão ......................................................................................................... 56
7
2.6 LAYOUT ............................................................................................................................. 57
3 MÉTODO ............................................................................................................................. 61
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................................... 61
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 61
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS............................................................................... 62
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..................................... 63
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............................ 64
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 64
4.1.1 Planejamento estratégico .............................................................................................. 66
4.1.2 Produção ......................................................................................................................... 67
4.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA TÊXTIL OESTE LTDA .......... 68
4.3 ETAPA PLAN DO PDCA DE MELHORIA NO ESTUDO DO LAYOUT DO SETOR
DE ACABAMENTO.......................................................................................................... 70
4.3.1 Identificação do Problema atual .................................................................................. 71
4.3.2 Observação ..................................................................................................................... 71
4.3.3 Análise ............................................................................................................................ 76
4.3.4 Plano de ação .................................................................................................................. 79
5 CONCLUSÃO...................................................................................................................... 82
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 83
8
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA DE PESQUISA
Com a globalização do comércio mundial e necessidade, por parte dos clientes, de
produtos de alto padrão de qualidade, preço e entrega, as empresas buscam adequar-se a estas
necessidades utilizando ferramentas para auxiliar na forma de gerenciar a organização e
atender as altas especificações dos clientes quanto a qualidade.
O futuro das organizações depende de sua capacidade de atender os requisitos de
qualidade que o mercado lhe solicita, precisa-se produzir e entregar bens e serviços que
satisfaçam as demandas e expectativas dos clientes. Porém, para atender os requisitos citados
torna-se necessário à participação de todos os colaboradores da organização, além de um
controle rigoroso da qualidade (MOLLER, 1992).
Cabe aos administradores buscarem as melhores ferramentas de gestão, nas áreas que
se apresentam oportunas, para estruturar as organizações, criando ambiente propícios e
utilizando métodos condizentes com as necessidades, encaminhando a empresa aos melhores
propósitos existentes.
As ferramentas da qualidade podem ser muito eficazes, quando devidamente
utilizadas em atividades relacionadas ao atendimento à qualidade. Também o fato de que cada
empresa tem suas peculiaridades, demonstra a importância de se estudar cada organismo
particularmente.
O grande objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes, com qualidade,
superando suas expectativas, é o objetivo máximo da organização. As ferramentas da
qualidade são o grande meio para dar o devido encaminhamento para alcançar estes objetivos.
Tendo em vista as palavras acima descritas, apresenta-se a problemática de estudo:
Quais são as principais ferramentas da qualidade e indicar quais as que melhor se
adaptam a realidade da Indústria Têxtil Oeste. Também fazer uso das ferramentas em
um processo na empresa.
1.2 JUSTIFICATIVA
A pesquisa por conceitos e ferramentas da qualidade, que se traduzam em resultados,
aguça o desenvolvimento buscando obter novas oportunidades de melhoria dos processos e
9
modelos de gerenciamento visando uma maior competitividade. Pessoas, processos e
materiais são os grandes meios para atingir a qualidade de um produto ou serviço.
As pessoas são o termômetro para o alcance da qualidade. Existe um compromisso
intenso no sentido de aprimoramento constante da competência profissional, já que na questão
qualidade, as pessoas envolvidas, seu grande conhecimento, comprometimento, e qualidade
pessoal são o grande diferencial para atingir os objetivos da empresa.
Para isso, as ferramentas da qualidade controlam, clareiam e oportunizam solução de
problemas e facilitam a implementação de novas técnicas, visto que auxiliam na tomada de
decisão dos gestores. Desta forma, a qualidade tem sido a palavra mágica por trás de todas as
grandes modificações que estão acontecendo no mundo” (artigo A importância da
padronização nas empresas nov/2006).
A constante busca de melhores resultados, também é devido à responsabilidade das
empresas em seu ambiente, não sendo diferente da realidade da Indústria Têxtil Oeste Ltda. O
ciclo que inclui clientes, fornecedores e colaboradores, possui uma grande relação com o
desenvolvimento de instrumentos para planejamento, organização, e melhoria contínua nos
processos e nos métodos, buscando a maximização dos esforços na busca de qualidade e
excelência.
Considerando ainda, a relação da Universidade do Oeste de Santa Catarina UNOESC
com o desenvolvimento regional, contribuindo através de trabalhos acadêmicos e pesquisas,
para com o crescimento empresarial, bem como de todas as pessoas envolvidas no ciclo
organizacional.
1.2 OBJETIVOS
Quando se parte de uma idéia inicial é necessário delimitar parâmetros que orientem
o desenvolvimento do trabalho, demonstrando a proposta original e indicando as questões que
devem ser clareadas ao final do trabalho.
1.3.1 Objetivo geral
10
Apresentar as principais ferramentas da qualidade, indicando quais são as que melhor
se adaptam a realidade da Indústria Têxtil Oeste, e demonstrar o uso das ferramentas que se
encaixam no estudo de um processo na empresa.
1.3.2 Objetivos específicos
• Listar as principais ferramentas da qualidade;
• Descrever as características e finalidade das ferramentas da qualidade;
• Caracterizar a empresa em relação aos programas de qualidade, e demonstrar as
ferramentas que se mostram mais indicadas;
• Usar a etapa plan (planejamento) do método PDCA, no estudo do layout no setor de
acabamento na Indústria Têxtil Oeste.
11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No contexto da elaboração de um projeto de pesquisa busca-se, através da revisão
bibliográfica, levantar idéias de diversas fontes para agrupar, de acordo com o objetivo final,
em um processo em desenvolvimento para transmitir uma abordagem completa de um
determinado tema. Para tanto, a aplicação correta das teorias existentes dá valorização e
confiabilidade para que se possa usar este tipo de pesquisa como um verdadeiro meio de
aprofundar o conhecimento de um processo.
Na administração o estudo de teorias ou experiências se faz muito importante. A
criação de novos métodos e necessidades faz com que o papel da administração dentro da
empresa mostre-se de forma desafiadora, levando os gerentes/administradores a buscarem
constantemente a inovação, com a informatização, capacitação, pesquisa, empenho e
dedicação no exercício da função visando obter a cada dia melhorem resultados.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A administração é o diferencial do século. Em tempos de alta competitividade, onde
a informação está ao alcance de todos, e as empresas buscam produzir o máximo com o
mínimo possível, o que pode e deve fazer a diferença são as estratégias utilizadas pelo
administrador e sua forma de administrar seu negócio.
Com isso, Montana (2003, p. 2) afirma que a administração “é o ato de trabalhar com
e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de
seus membros”.
“A tarefa básica da administração é fazer as coisas por meio das pessoas, com os
melhores resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o alcance
de determinados objetivos com ênfase e eficácia. A administração dirige o esforço
dos grupos organizados” (CHIAVENATO, 1993. p. 19).
Toda idéia para ser colocada em prática precisa ser adequadamente estruturada para
se evitar perda de tempo e de dinheiro, todavia a administração é o pilar mestre para colocar
em processo um projeto para alcançar determinado objetivo em comum. E, são as pessoas
envolvidas o termômetro para o sucesso do empreendimento, se todos tiverem os mesmos
objetivos e agirem da mesma forma, os resultados serão positivos para a organização.
12
Conforme Chiavenato (2004) a administração tornou-se fundamental na condução da
sociedade moderna, é um meio para realizar as coisas do melhor modo possível, evitando
perdas, melhorando continuamente as atividades desenvolvidas, visando resultados eficazes.
Uma das grandes questões que se atribui ao administrador da organização é saber
traduzir as informações numa linguagem clara, dando insumos para as melhores práticas
dentro da organização.
2.2 ORGANIZAÇÃO
Também precisamos compreender o significado de organização, para Robins (2003,
p. 30), “organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis
formais e compartilham propósito comum”. São compostas por pessoas que compartilham a
busca dos mesmos resultados, mediante a utilização de regras, normas, a escolha de líderes e
divisão de tarefas e responsabilidades.
Na opinião de Chiavenato (2001, p. 301) “uma organização é um conjunto de cargos
funcionais e hierárquicos cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus
membros devem se sujeitar”.
A organização é um meio de permitir a empresa atingir determinados objetivos. Cada
individuo tem sua norma lógica de comportamento que visa determinar limites para o bom
convívio e desenvolvimento das atividades.
Conforme menciona Falconi (2004) uma empresa só pode sobreviver dentro de uma
sociedade se for para contribuir para a satisfação das pessoas afetadas por sua existência.
Sendo que a primeira prioridade da empresa são os consumidores. Um segundo tipo de pessoa
afetada pela empresa é o empregado, a empresa deve se esforçar para pagar-lhe bem,
respeitando-o como ser humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como profissional e
como pessoa.
Pessoas e organizações são dependentes um do outro. Visto que, as organizações
estão a nossa volta, nascemos nelas e, normalmente morremos nelas. É simplesmente
impossível ignorá-las, pois incorporam praticamente todas as nossas atividades de nosso diaa-dia (HALL, 2006).
13
A relação do homem com a organização é tão explicita que Boog (2004, p. 43) diz “a
visão de homem que a empresa tem vai influenciar o tipo de abordagem que dará para
resolver seus problemas”.
Nesta visão, é nítido o clima organizacional juntamente com os valores praticados
pela empresa, formulando uma organização bem especifica e com traços totalmente próprios.
O posicionamento da empresa perante clientes, fornecedores e colaboradores, naturalmente
reflete na maneira como resolve seus problemas e compreende as novas tendências de
gerenciamento, de processo e mercado.
2.2.1 Organizações formais e informais
A questão da formalização da organização depende exatamente do nível na qual a
mesma se encontra, ou seja, o nível das pessoas, a sua capacidade de exercer julgamentos e
autocontrole que definem a necessidade de formalização da empresa. (HALL, 2006).
A organização formal pode ser definida como um sistema planejado de esforços
cooperativos no qual cada participante tem seu papel definido a desempenhar deveres e
tarefas a executar (CURY, 2000).
Na organização formal existe autoridade das pessoas que exercem o controle e
estabelecem a forma de sua utilização, bem como a divisão do trabalho e as relações formais
entre os seus membros.
Já a organização informal caracteriza-se pelo comportamento das pessoas, podendo
ser pela formação de grupos de pessoas com afinidades, ou interesses em comum. Sendo que
faz parte da organização formal, no entanto os objetivos podem não estarem relacionados ao
do todo da empresa. Podendo assim, implicar no bom relacionamento dos envolvidos.
O ambiente empresarial é pautado por tecnologias e processos que devem ser
cumpridos de maneira rápida e eficiente. A cada dia no mercado é exigido maiores níveis de
qualidade, comunicação ampla com clientes e fornecedores, alto grau de informação e
produtividade.
Em meio a isso, estão as organizações e sua fonte de energia, as pessoas, e através
delas que se estabelece metas e busca-se alcançar os objetivos organizacionais. Uma forma de
maximizar a produtividade da empresa é o emporwerment ou energização.
14
Energizar uma organização significa aumentar a participação dos membros no dia-adia da empresa. Encontrando o melhor meio de realizar suas tarefas, tendo sua importância
reconhecida dentro da empresa, envolvendo mais a fundo o colaborador (PARK, 2002).
Quando se fala em qualidade podemos fazer uma ligação com a administração, pois é
um dos grandes desafios dos gestores na atualidade. Desenvolver produtos e serviços dentro
das exigências e padrões de qualidade exigidos pelos clientes é uma questão de sobrevivência.
Envolver as pessoas, buscando o auxilio de ferramentas, é uma forma de atingir os níveis de
qualidade, sempre como foco no cliente.
Qualquer que seja o tipo de organização, um hospital, universidade ou banco a
competição por clientes sempre está presente. Na maioria das organizações, restam muito
poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é a mais importante
das armas competitivas. Organizações inglesas, americanas, francesas, alemãs etc. que tem
usado a qualidade de modo estratégico para atrair clientes, obter vantagens em recursos ou
fundos de negócios e ser competitivo (OAKLAND, 1994).
No mercado globalizado, ainda protegido por barreiras comerciais, a qualidade se
traduz em um grande diferencial para infiltração em grandes mercados fortemente
competitivos. Clientes, regulamentações, processos e necessidades se renovam diariamente e
para isso as organizações precisam estar preparadas e antever prováveis mudanças
organizacionais.
2.2.2 Mudanças Organizacionais
Para Robbins (2004 p.143), mudança é uma alteração no ambiente, na estrutura,
tecnologia ou nas pessoas de uma organização e são estas mudanças que dificultam o trabalho
dos gerentes, Segundo ele sem a mudança tudo seria fácil e simples, pois o amanhã seria igual
a hoje e não haveria a necessidade de adaptação a novas realidades. E a tomada de decisão
seria algo simples, pois não havendo surpresas, o planejamento seria fácil e a precisão de
acertos seria quase que perfeita. No entanto, esta não é a realidade e as mudanças ocorrem em
todas as organizações e afetam todas as gerencias.
Mudança é a transição de uma situação atual para uma diferente, implicando em
rupturas, transformações, perturbações e interrupções. Estas deferentes formas de fazer as
coisas influenciada pelo dinamismo do atual ambiente no qual nos encontramos é o
15
responsável pelas constantes mudanças que presenciamos no dia-a-dia, e isto exige que as
organizações acompanhem este dinamismo como uma condição básica de sobrevivência.
Adaptar-se significa mudar (CHIAVENATO, 2002 p. 185).
Segundo (Chiavenato, 2003) a mudança nada mais é do que o descongelamento do
padrão normal de comportamento, o que significa que as idéias devem ser renovadas com o
objetivo de melhorar e aperfeiçoar aquilo que já existe.
A mudança surge quando ocorre a descoberta e a adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos melhores. A mudança é a fase em que as novas idéias e práticas são
aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova
maneira. (CHIAVENATO 2002 p. 185).
Segundo Montana (2003 p.333), reconhecer e aceitar as forças em favor das
mudanças externas e internas é um elemento chave para a previsão de mudanças. As forças
externas podem ser entendidas como o mercado consumidor, que deve ser conhecido para
poder ofertar produtos e serviços que realmente satisfaçam as necessidades e os desejos. O
importante é admitir que este mercado altere constantemente e que é necessário acompanhar
esta mudança para não ser expulso do mercado.
As forças externas que criam as necessidades de mudança são originarias de vários
fatores, como as leis e regulamentações governamentais que exigem que as empresas
busquem se adequar as mudanças das novas leis, que podem ser trabalhistas, ambientais
políticas entre outras.
Da mesma forma, a tecnologia tem parcela significativa em relação as mudanças,
pois as inovações tecnológicas, tanto em produtos e serviços obriga as empresas a
acompanhar o ritmo e atualizar seus processos e deste modo podendo oferecer qualidade e
preços iguais aos concorrentes, ou acabarão tendo que fechar suas portas. Não podendo
esquecer, que um fator implicativo nas organizações são as mudanças políticas e econômicas
que interferem diretamente nas organizações, pois com a globalização, a economia e a política
são as armas que os governantes tem para influenciar os interesses de cada país. (ROBBINS,
2004 p.143).
Estas mudanças podem ser de ordem tecnológica, ou seja, novas tecnologias
proporcionam novos produtos e novas ofertas, como também de ordem legal, pois quando
uma lei ou um regulamento é alterado ou criado, muitas coisas podem ser proibidas ou
exigidas influenciando as necessidades dos consumidores. (Montana, 2003 p. 334)
16
As forças internas estão diretamente ligadas a empresa e podem ser controladas por
ela, mas este controle pode trazer conseqüências danosas ou custos elevados a organização.
Um exemplo de força interna pode ser o organograma da empresa. Ou ainda, as formas e
políticas de pagamentos. As forças internas têm seu impacto mais acentuado, pois as
mudanças mechem com os interesses das pessoas que a compõe. (MONTANA , PATRICK
2003 p. 334).
A mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atuam em vários sentidos.
De um lado, existem as forças positivas que atuam como apoio e suporte á mudança
e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição e resistência a mudança.
Na organização há uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e suportam
a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. O sistema
funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio que se denomina equilíbrio
quase – estacionário. Esse equilíbrio é rompido toda vez que se faz alguma tentativa
de mudança, a qual passa a sofrer pressões positivas (de apoio e suporte) e negativas
(de oposição e resistência), criando um campo dinâmico de forças. (CHIAVENATO
2002 p. 185).
As forças internas podem estimular a necessidade de mudanças. Essas força internas
tendem a se originar das operações internas da organização ou do impacto das mudanças
externas que acabam influenciando a realidade atual da empresa. É de fundamental
importância reconhecer que estas mudanças fazem parte do ciclo normal de qualquer
organização (ROBBINS, 2004 p.143). Para tanto necessita-se de grande sinergia para transpor
estes acontecimentos e para isso o trabalho em equipe é fundamental.
2.2.3 Trabalho em equipe
Frederick Taylor em seus estudos concluiu que os operários produziam muito menos
que poderiam produzir. Deste pressuposto desenvolveu seu sistema de administração
científica, baseado na simplificação e racionalização dos movimentos, reduzindo o tempo para
execução dos mesmos. Além disso, o taylorismo juntava esforços para aumentar o lucro (GIL,
1994).
Gaither, Norman (2007) comenta que organizar os trabalhadores em equipes não
deve ser como reunir pessoas, mas estes devem ser selecionados e treinados de modo que a
eles possa ser atribuídas responsabilidades pela administração da produção.
Formas encontradas pelos administradores para aumentar a produtividade foi montar
equipes de trabalho, distribuindo as atividades visando a melhor utilização dos mesmos.
17
O trabalho em equipe possibilita o crescimento humano por meio de uma troca de
idéias e conhecimento entre seus componentes. As soluções, corretivas ou inovadoras, são
conseqüência do esforço organizado de varias pessoas (CHAVES, 2005).
Para Gaither, Frazier (2007, p.465) “criar equipes de trabalho eficientes significa
mais que apenas reunir trabalhadores. Formar equipes exige treinamento em eficiência de
equipe, resolução de conflitos, medição do desempenho da equipe e sistemas de motivação.”
De acordo com Carvalho; Nascimento (1993) treinamento é um processo continuo da
educação, que ocorre todos os dias, sendo que educação denomina-se instrução quando o
individuo recebe formação escolar. E o treinamento dando continuidade à educação prepara o
empregado para melhor exercer suas funções.
O ser humano durante sua vida cria e repassa conhecimento, pois está sendo
influenciado constantemente, ou seja, está em constante aprendizagem, resultado do esforço
de cada indivíduo, assimilando influências de acordo com seus princípios e padrões,
conseqüentemente procura adaptar-se da melhor forma à sociedade. A influência que
recebemos no ambiente social, chamada de educação para a vida, é a que nos direciona para
ter uma conduta aceitável perante aos demais membros da sociedade.
Neste contexto Chiavenato (2004), comenta que educação profissional é aquela que
prepara um homem para vida profissional, e a descreve em três etapas:
•
Formação profissional visa qualificar a pessoa para uma futura profissão, está
relacionada à educação nos cursos de 1º, 2º e 3º graus ou nas empresas.
•
Desenvolvimento profissional é educação profissional que aperfeiçoa alguém em
alguma profissão para seguir carreira na organização ou ainda para executar com maior
eficácia suas tarefas em determinada carreira em médio prazo, sendo que esses cursos são
ministrados dentro das organizações por empresas especializadas.
•
Treinamento é a educação profissional aplicável a todos os níveis e setores da
empresa, prepara a pessoa para o cargo ou função. Os resultados são em curto prazo, e tem
como objetivo principal dar o mínimo de condições para o colaborador ter um bom
rendimento em sua função.
A grande responsabilidade de quem recebe determinada carga de instrução é o dever
de passar a diante e para isso necessita de habilidade para se comunicar adequadamente.
18
2.2.4 Comunicação
A comunicação apresenta-se como fator de sucesso, no ambiente organizacional e
pessoal, quando bem desenvolvida. A quantidade de meios para nos comunicarmos é cada vez
maior, bem como a quantidade de informações que precisamos receber diariamente e repassar
para diversas outras pessoas.
Stoner e Freeman (1999) cita dois conceitos referente à comunicação, o primeiro é o
processo através do qual os administradores realizam as funções de planejamento,
organização, liderança e controle. O segundo, a comunicação é uma atividade a qual os
administradores dedicam uma enorme proporção de seu tempo.
Conforme Robbins (2004) o processo de comunicação se divide em sete partes: A
fonte da comunicação, a codificação, a mensagem, o canal, a decodificação, o receptor e o
feedback.
A fonte da comunicação inicia a mensagem ao codificar um pensamento, podendo se
afetada por quatro condições a habilidade, a atitude, o conhecimento e o sistema sociocultural.
Está é a fase onde se captura e compreende a mensagem e se prepara para expor. Já que não
podemos comunicar o que não sabemos.
A mensagem é o produto, originado na fonte. Nossa mensagem é afetada pelo grupo
de símbolos que usamos para transferir a mensagem, a fala, os gestos a escrita.
O canal é o meio pelo qual a mensagem viaja. Pode ser formal no ambiente
organizacional, seguindo uma rede de autoridade, ou informal.
O receptor e a pessoa a quem se dirige a mensagem. Para que ele possa a interpretar
é necessária a decodificação da mensagem, ou seja traduzir a informação de forma a clarear o
significado principal.
O feedback é a averiguação quanto ao êxito em transferir a mensagem em questão.
Ele detecta se a compreensão foi alcançada. Ë muito importante devido à diversidade cultural
e desigualdade quanto ao nível de instrução.
Ao estudar os conceitos de administração e os pontos factíveis dentro das
organizações, podemos iniciara o assunto qualidade e desdobrar todos os pontos condizentes
com o propósito do projeto de estudo.
19
2.2 QUALIDADE
As organizações estão inseridas em um ambiente de repentinas mudanças. Esses
organismos não possuem o controle sobre o ambiente externo, para tanto a maneira mais
promissora é cuidar do ambiente interno, procurando conhecer os fatores que alteram a sua
existência de forma a se tornar forte para suportar as mudanças, e inteligente para aproveitar
as oportunidades. Assim o uso da qualidade como um modelo de gestão propicia abrir novas
portas e encaminhar os colaboradores a atuarem em direção a objetivos claros que
representem o sucesso da instituição.
Desta forma, qualidade, na visão de Oakland (1994) é o atendimento das exigências
dos clientes. Ou seja, modo de organização e gestão de empresas que visa garantir aos
produtos e serviços, características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas
necessidades e expectativas.
Para Falconi (2004, p. 2) “...um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente”.
Não se pode definir qualidade sem conhecer o custo (Ishikawa, 1993). Não importa o
quanto à qualidade é alta, se o produto esta caro demais, ele não satisfará o consumidor. Em
outras palavras, não se pode definir qualidade sem considerar o preço. Isto é importante ao
planejar e projetar a qualidade.
Segundo Deming (1990, p. 125)
“... qualidade só pode ser definida em termos de quem a avalia. Quem é o juiz da
qualidade? Na opinião do operário ele produz qualidade se puder se orgulhar do seu
trabalho. Baixa qualidade, para ele significa perda de negócio e talvez de seu
emprego. A alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no ramo. Isto é verdade
tanto para as empresas de serviços quanto para as de produção de bens. Qualidade
para o administrador de fábrica significa produzir a quantidade planejada e atender
as especificações”.
A palavra Qualidade é tanto aplicada como “atributo” de produtos que atendam a que
se destinam quanto é definida como um modo de organização de empresas que objetiva
fabricar produtos com o atributo qualidade.
De acordo com Oakland (1994) a qualidade precisa ser administrada, ela não
acontece sozinha. Efetivamente deve envolver cada pessoa que atua no processo e ser
20
aplicada através de toda a organização. A falha em atender as exigências em qualquer parte da
cadeia da qualidade tem efeito multiplicador, problema em uma parte do sistema induz ao
conseqüente aumento de falhas em processos seguintes.
Na visão de Slack (2002, p. 45), a palavra “qualidade é mais do que uma questão de
semântica, apesar de a maioria de nós empregarmos a palavra qualidade para dizer coisas
diferentes na fala do dia-a-dia”.
Deming (1990) relata que qualidade não é um luxo, mas sim, aquilo que o cliente
deseja sempre, quer e de que necessita. Como os desejos dos clientes estão sempre mudando,
a solução para conceituar qualidade é definir constantemente as especificações.
Para Feigenbaum (1994), a qualidade “é um modo de vida corporativo, uma maneira
de gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de qualidade total produz
impacto por toda empresa”. A qualidade total deve ser guiada para excelência e não pelos
defeitos.
Oakland (1994) relaciona a visão de vários autores quanto à qualidade:
•
“Adequação a finalidade ao uso”-Juram.
•
“A totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço,
importantes para que ele possa satisfazer as necessidades exigidas ou implícitas”- BS 4778,
1987 (ISO 8402, 1986) Vocabulário da Qualidade: parte1- Termos Internacionais.
•
“A qualidade deve ter como objetivo a necessidade do usuário, presentes e
futuras”-Deming.
•
“O total das características de um produto e de um serviço referentes a
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais os produtos ou serviços, quando
em uso, atenderão as expectativas do cliente”-Feigenbaum.
•
“Conformidade com as exigências”-Crosby.
Praticamente todos os autores, quando falam de qualidade descrevem como
atendimento das necessidades dos clientes. Juran (2004) cita algumas das principais
necessidades dos clientes, que estas:
• Necessidades declaradas;
• Necessidades reais;
21
• Necessidades percebidas;
• Necessidades culturais;
• Necessidades atribuíveis a usos inesperados.
A palavra qualidade, hoje, é usada com um significado bastante amplo. Com isso
Ballestero-Alvarez (2001) enfatiza cinco grandes preocupações que nortearam a forma como
as empresas enfocavam a qualidade, e tentavam por meio de suas ações e ênfases, adaptar-se a
esses novos mercados:
• Foco no padrão – a qualidade buscava fazer que o produto final seguisse o padrão
estabelecido no projeto. Com isso surge a padronização. Ênfase no controle do produto.
• Foco no uso – a qualidade busca satisfazer ao uso que o consumidor deseja fazer
do produto. Surgem as pesquisas de mercado, de opinião, que mapeiam o interesse do
consumidor.
• Foco no custo – a qualidade procurava associar a adequação do produto com o
custo cada vez mais reduzido. A intenção era o reduzir custo de veda mediante o controle dos
insumos e processos. Nesta etapa surge o controle do processo e não só do produto final.
• Foco no desejo – buscava descobrir os desejos do mercado consumidor. Focalizase o consumidor como centro de atenção, aproxima-se dele, convivendo com ele, procurando
assim conhecer seus anseios antes que a concorrência o faça.
• Foco no investidor – a qualidade passa a ter uma visão do cliente mais abrangente
e global. Investidores, acionistas, fornecedores, consumidores passam a ser vistos como
parceiros e auxiliares importantes na conquista do mercado, por meio do reconhecimento do
valor do produto oferecido.
Para Stoner e Freeman (1999, pg 478) controle da qualidade é uma “estratégia para
administrar cada estágio de produção de modo a minimizar ou eliminar erros”.
Definir o que se quer dizer com qualidade é importante para qualquer organização, se
você não sabe o que ela é, é duvidoso que você consiga melhorar! As empresas precisam
chegar à definição de qualidade que realmente as ajude a medi-la, controlá-la e melhorá-la, e
não como uma questão de luxuria.
22
Para Slack (2002), qualidade pode significar alta especificação, especificações
apropriadas ou conformidade com as especificações. Não importa qual o significado de
qualidade que você sustente, o importante é que ela contemple a necessidade do cliente.
Satisfação do cliente depende exatamente do que o consumidor espera do produto ou
serviço a ser consumido, e o custo interfere na opção da escolha, mesmo que isso inviabilize a
aquisição do produto ou serviço de sua preferência (KOTLER 1998).
Kotler (1998) diz que um produto ou serviço para ter qualidade deve atender em sua
totalidade quesitos como: segurança, confiança, baixo custo e entrega no prazo.
Podemos perceber que não basta entregar um produto perfeito na data certa, mas,
além disso, deve ser bom e barato. Isso as organizações alcançam de fato quando focalizam a
diminuição do custo de produção, gerados principalmente pela incapacidade de gerenciar.
Nada flui naturalmente se não houver um gerenciamento participativo e não se levar em
consideração à opinião de todos.
A qualidade tem um impacto muito grande no desempenho do produto ou serviço,
principalmente na satisfação do cliente. Desta forma pode-se dizer que qualidade de um
produto ou serviço é a ausência total de defeitos.
Para atingir padrões de qualidade é necessário grande planejamento. Juran (2004)
descreve que planejamento da qualidade é a atividade de desenvolvimento de produtos e
processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Em resumo, os principais
passos são:
• Estabelecer metas da qualidade;
• Identificar os clientes – aqueles que serão impactados pelos esforços para alcançar
as metas;
• Determinar as necessidades dos clientes;
• Desenvolver características de produtos que atendam às necessidades dos clientes;
• Desenvolver processos que sejam capazes de produzir aquelas características do
produto;
• Estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as forças
operacionais.
23
Para ter um melhor conhecimento sobre qualidade, descreve-se a baixo um breve
histórico da qualidade, seu surgimento, importância, seus idealizadores, e como foi
introduzida na empresas.
2.2.1 Histórico da Qualidade
Em 1972 o especialista Japonês Shirgeru Mizuno já mencionava a existência de uma
nova era para a qualidade. Para as empresas se manterem no mercado precisariam incorporar
inovações aos produtos e serviços, oferecendo valor adicional ao cliente. Também
desenvolver a capacidade de realizar negócios respeitando restrições como controle de
poluição, limitação de recursos naturais e da energia, responsabilidade sobre danos causados
por produtos, a diminuição dos custos (MOURA, 1994).
Conforme menciona Garvin (2002, apud Revista Fae, 2004) existem quatro
diferentes eras da qualidade, a era da inspeção, do controle estatístico da qualidade, da
garantia da qualidade, e da administração estratégica da qualidade.
A era da inspeção teve inicio com a produção em massa, onde os produtos eram
desenvolvidos através da regulagem das máquinas com base em uma peça padrão. Com o
desenvolvimento do método, a inspeção consistia em selecionar as técnicas de medições mais
adequadas, realizar verificações dimensionais com o uso de ferramentas específicas e decidir
entre o uso de amostrar sem base estatística (aleatórias) e a inspeção de todas as peças.
Por volta da década de 1930, foi estabelecido o controle estatístico de processo, onde
a grande inovação foi a do reconhecimento da variabilidade como um atributo normal dos
processos produtivos. Com o uso de amostragem eram definidos limites superiores e
inferiores para o processo. Eram retiradas amostras de resultados do processo, e sempre que
os resultados ficassem fora dos limites de controle, justificava que algo anormal estava
acontecendo, podendo assim interromper a produção.
Já na década de 1940 a 1950 foi desenvolvido o referencial teórico que originou a era
da garantia da qualidade, isso nos Estados Unidos. As principais características pregadas por
Phillip Crosby, Joseph Juran e Armand Feigenbaum eram a possibilidade de quantificar os
custos de prevenção de defeitos, aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto
e de produto e processo, escolha de fornecedores, treinamento e motivação dos funcionários.
24
Com a evolução e aumento da importância da questão qualidade, as empresas
Japonesas se destacaram na utilização das idéias de Deming e de Juran. A qualidade para as
empresas deste país passou a ser aplicada por todos os colaboradores envolvidos. Com isso a
administração estratégica da qualidade foi mais alem do que a simples conformidade com o
projeto para se ter um produto de qualidade, tendo grande ralação com consecução dos
objetivos estratégicos da empresa.
A evolução do pensamento da qualidade contou com a contribuição de uma
quantidade incontável de pessoas que, em diversas épocas, se dedicaram ao encaminhamento
de questões relativas ao tema (CORRÊA, 2006).
Quando falamos de qualidade, primeiro precursor é W. D. Deming, a ele devemos a
popularização do controle da qualidade no Japão no início da década de 50. Deming ficou
conhecido ao desenvolver o sistema estatístico de controle da qualidade, onde dava grande
importância ao envolvimento das gerências no processo e defendia a tese de que o controle de
qualidade deveria ser adotado em todas as empresas e em todos os setores da organização.
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Com isso, qualidade não exige apenas um bom desempenho da produção, e sim de
todas as suas funções, como qualidade dos insumos, máquinas de alta eficiência, funcionários
adequados e garantia de segurança e reparo no caso de quebra.
O controle da qualidade tradicional preocupa-se mais em identificar erros do que em
preveni-los, sendo as principais técnicas utilizadas a amostragem para aceitação e o controle
do processo. Esse dois métodos também são chamados de controle estatístico da qualidade,
pois envolvem a amostragem de uma parcela estatisticamente significativa de um lote de
produção, em vez do teste de cada item (STONER; FREEMAN, 1999).
A qualidade está estreitamente ligada ao critério da satisfação do cliente, sendo seu
principal foco. Ela abrange operações e processos internos, bem como avaliações dos clientes.
Com isso a importância de manter o piso limpo no ambiente de trabalho, eliminar passos
desnecessários no processamento de contas a pagar, manter baixos os custos de estoque, são
reflexos da busca da qualidade (ROBBINS, 2003).
Com a alta competitividade, na opinião de Juran (2004) as empresas estão dando
maior atenção à qualidade no momento da definição do planejamento estratégico, algumas
empresas até usam a terminologia planejamento estratégico da qualidade, com isso os
principais pontos mencionados são:
25
• Controle de qualidade por toda a empresa;
• Gerência estratégica da qualidade;
• Planejamento estratégico da qualidade;
• Gerência de qualidade total;
• Controle de qualidade total.
2.3 QUALIDADE TOTAL
Segundo Chiavenato (2002) qualidade total é constituída e não inspecionada. Isto
quer dizer que a qualidade total não se obtém simplesmente selecionando os produtos bons
dos ruins, é necessário melhorar o processo a fim de eliminar ao máximo as falhas. Ao
contrário disso torna-se inviável para as empresas. Para se ter qualidade total não basta
somente agradar o cliente com produtos de qualidade, é imprescindível também a redução de
custos de produção através da diminuição da ocorrência de falhas, de desperdícios de tempo e
de matéria-prima.
Desta forma a organização terá plenas condições de oferecer produtos com preços
mais baixos, garantindo a sua sobrevivência no mercado.
De acordo com falconi (1992, p.15):
[...] numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da
empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando
apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos
em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser
aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do
TQC.
Campos (2004) menciona que qualidade total são todas aquelas dimensões que
afetam a satisfação das necessidades das pessoas e por seguinte a sobrevivência da empresa.
Estas dimensões são a qualidade, o custo, entrega moral, e segurança.
• Qualidade – diretamente ligada à satisfação do cliente interno e externo, sendo
medida através das características da qualidade dos produtos e serviço finais ou
intermediários da empresa. Ela inclui a ausência de defeitos e características que irão agradar
o consumidor, a qualidade da rotina da empresa, a qualidade do treinamento, a qualidade da
26
informação, a qualidade das pessoas, a qualidade da empresa, a qualidade da administração, a
qualidade dos objetivos, a qualidade do sistema, a qualidade dos engenheiros etc.
• Custo – Caracteriza-se não só como o custo final do produto ou serviço, mas
incluindo os custos intermediários. Qual o custo médio de compra? Qual é o custo de vendas?
Qual o custo de recrutamento e seleção? O preço é importante, pois reflete qualidade. Cobrase pelo valor agregado.
• Entrega – aqui são medidas as condições de entrega dos produtos e serviços finais e
intermediários de uma empresa. Índice de atraso de entrega, índice de entrega em lugar errado
e índice de entrega de quantidades erradas.
• Moral – Esta dimensão mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas.
Este grupo pode ser de todos os empregados da empresa ou colaboradores de um
departamento ou cessão. Este nível médio pode ser medido de várias maneiras, como pelo
índice de turn-over, absenteísmo, índice de reclamações trabalhistas.
• Segurança – neste item avalia-se a segurança dos empregados e a segurança dos
usuários do produto. Mede-se a segurança dos empregados através de índices como número
de acidentes, índice de gravidade etc.
Então, se empresa quer atingir a qualidade total, devemos medir os resultados para se
saber se foi alcançado ou não. Para isso deve-se mensurar a qualidade do produto ou serviço,
o número de reclamações de clientes, o percentual de produtos ou serviços defeituosos, o
custo do produto ou serviço, os atrasos na entrega, o número de entregas em locais errados,
entregas com a quantidade errada, índice de turn - over (rotatividade de pessoal), o índice de
absenteísmo e de acidentes, entre outros.
2.3.1 Gestão da qualidade total
O controle da qualidade total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a
partir das idéias americanas. Este sistema é conhecido pela sigla TQC (Total quality Control),
é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo
e condução do controle da qualidade. O TQC é um modelo administrativo montado pelo
grupo de pesquisa do controle de qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientist and
Engineers) (FALCONI, 2004).
Conforme menciona Stoner e Freeman (1999, p. 478) gestão da qualidade total é o
27
“comprometimento estratégico com a melhoria da qualidade combinando métodos
de controle estatístico da qualidade com um comprometimento cultural e com a
procura de aperfeiçoamento incrementais que aumentem a produtividade e baixem
os custos”.
Neste entendimento o TQC vai muito além de garantir a qualidade de um produto ou
serviço, o modelo administrativo unifica pessoas, métodos e processos, garantindo que todos
os envolvidos satisfaçam, com grande eficácia, sua participação no produto final.
Com isso o TQC abrange a administração total das organizações, propiciando
qualidade a seus clientes. A gestão da qualidade total visa auxiliar aos gerentes a lidar com a
competição global (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Para Martins e Laugeni (2006) esta forma de administração da qualidade requer
contínuos treinamentos dos empregados, para que tenham a possibilidade de assumir
responsabilidades, e havendo assim um envolvimento maior em todo o processo. A
administração da qualidade total enfatiza também o cliente como ponto chave para o sucesso
da organização, descobrindo o que realmente o cliente deseja, aperfeiçoando as técnicas
produtivas para igualar-se ou superar a concorrência.
2.3.2 Controle da Qualidade
“Controle quer dizer monitoramento das atividades dos funcionários, a verificação de
que a empresa esteja na direção certa, buscando seus objetivos, e a efetuação de correção
quando for necessário (RICHARD, 1999, p. 6)”.
No momento que descrevemos controle dentro do ambiente organizacional
precisamos definir processo, já que ambas tem forte relação. Na concepção de Juran (2004, p.
222) um processo “é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta”. Um
conjunto de pessoas, matérias e métodos que interagem para o alcance de uma meta.
Para Ballestero-Alvarez (2001) para que as organizações funcionem de forma eficaz,
elas têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Na maioria das
vezes a saída de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte.
Para Brassad (2000, p. 84) “processo é a combinação de pessoal, máquina e
equipamentos, matéria-prima, métodos e ambientes que geram produtos ou serviços. Todo
28
processo tem dependência de controle, visto que se busca monitorar que o produto ao final
esteja dentro das especificações.
Para Falconi (2004, p. 15) controle total “é o controle exercido por todas as pessoas
da empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseado no ciclo PDCA).
Segundo Campos. (1992, apud Dellaretti 1996, p. 2) a gestão da qualidade total é o
controle exercido por todas as pessoas em prol da satisfação de todas as pessoas.
Segundo Falconi (1992, p. 41),
[...] o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle
do processo, tendo como meta à satisfação das necessidades das pessoas. O objetivo
mais importante deste “controle” é garantir a qualidade do “seu produto” (seja ele
qual for) para o seu cliente externo ou interno.
Na visão de Juran (2004, p. 15) o controle da qualidade consiste em três passos
“avaliar o desempenho real da qualidade, comparar o desempenho real com as metas de
qualidade, agir a respeito da diferença”.
O controle da qualidade total como um sistema efetivo para integrar os esforços dos
vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção
da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia,
produção e serviços com os melhores níveis econômicos que permitam a satisfação do cliente
CORRÊIA (2006).
Segundo a definição de Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), “praticar um bom
controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de
qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório par o consumidor”. Vale
ressaltar que para alcançar esse objetivo, faz-se necessário que todos dentro da organização
busquem trilhar pelo mesmo caminho.
Na atualidade são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em busca
dos objetivos da empresa. Não basta apenas exigir das pessoas que façam o melhor que
puderem. Com isso Campos (2004) cita os princípios para o controle da qualidade total:
• Produzir e fornecer produtos que atendam concretamente às necessidades do
cliente;
• Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo
domínio da qualidade;
29
• Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade, com o
auxilio de ferramenta para solução de problemas;
• Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
• Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
• Reduzir as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais;
• O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
• Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
• Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
• Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
• Definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da empresa.
2.3.3 Itens de controle de um processo
Para cada atividade se tem preestabelecido um objetivo final. No entanto, cada
processo pode ter vários resultados diferentes, e para que se possa monitor o processo em prol
da garantia do resultado final esperado, se faz necessário medir e avaliar os meios utilizados.
Com isso, Falconi (2004, p. 19) diz que “os itens de controle de um processo são
índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade
total”.
O gerenciamento dos itens de controle mede a qualidade, custo, entrega moral e
segurança. Os itens de controle atuam sobre os pontos de controle, que são onde efetivamente
se exerce a ação, e são os responsáveis para desenvolver dados, através de itens de
verificação, compilando-os em informações numéricas que auxiliem na mensuração da
qualidade do processo e a um bom nível de resultados.
Em uma empresa o que para um é um item de controle, para outro colaborador pode
ser um item de verificação. Visto que item de controle age sobre os efeitos de cada processo
(resultados), já os itens de verificação agem sobre as causas que afetam o item de controle
(meios).
Dentro de um processo só se pode agir perspicazmente quando se conhece o real
problema, nesta visão Falconi (2004) define um problema como sendo o resultado indesejável
30
de um processo, portanto o problema está em um item de controle no qual não estamos
satisfeitos. Somente entendemos que só existe um problema quando o item de controle aponta
um resultado negativo ou não esperado.
2.3.4 Metas da qualidade
As políticas da qualidade enfatizam fortemente, pela maioria das empresas, o
atendimento às necessidade dos clientes, e são a grande bússola para orientar os gestores a
focarem os reais fatores que satisfaçam as metas de qualidade.
“... uma meta de qualidade é um alvo visado de qualidade. Uma meta é específica.
Ela é usualmente quantificada e deve ser cumprida dentro de um período específico”
(JURAN. 2004. p. 311).
As principais necessidades dos clientes são as premissas básicas para o
desenvolvimento das metas da qualidade. Conforme aponta Juran (2004), alguns dos
objetivos das metas da qualidade, que para algumas empresas são detalhados já no
planejamento estratégico, são:
• Desempenho do produto – características de desempenho do produto que
determinam a resposta às necessidades dos clientes: presteza do serviço, tempo médio entre
falhas, cortesias, por exemplo;
• Competitividade com qualidade – é uma tendência irreversível, caminha junto com
a economia baseada no mercado;
• Melhoramento da qualidade – Visa a redução da má qualidade juntamente com o
aumento das vendas. É feito com o desdobramento da qualidade, elaborando uma lista formal
de projetos de melhoramento da qualidade;
• Redução do custo da má qualidade – Deve-se fazer um levantamento
numericamente de quanto representa o custo da má qualidade para depois trabalhar a sua
redução;
• Desempenho de macro processos – Esta meta refere-se ao desempenho de
processos importantes que são multifuncionais por natureza, por exemplo lançamento de um
novo produto.
31
As metas da qualidade se orientam em desempenho do produto, competitividade em
qualidade, melhoramento da qualidade, redução dos custos da má qualidade
2.3.5 Qualidade de vida
O intuito de qualquer organização, quando é criada, é o resultado que esta trará para
os investidores, ou seja, o lucro proveniente da atividade. Mas com certeza esta não é o único
papel de uma organização, e deste modo, pode se destacar que a qualidade de vida, tanto dos
colaboradores como também da sociedade na qual a empresa está inserida, deve fazer parte
dos objetivos da organização.
Kanaane (1999) afirma que a qualidade de vida está diretamente relacionada com as
necessidades e expectativas humanas buscando sempre a sua satisfação. No ambiente de
trabalho, isto corresponde ao bem estar dos colaboradores, podendo ser expresso através de
uma relação saudável e harmônica com a organização da qual faz parte.
Segundo Kanaane (1999) a expressão qualidade de vida no trabalho pode ter várias
interpretações, que representam variáveis que não afirmam nem negam as condições em que
vivem os empregados de uma empresa. A qualidade de vida está diretamente relacionada ao
desenvolvimento da organização, considerando aspectos como a satisfação no cargo e
valorização do trabalho. Condições como uma compensação adequada, um ambiente de
trabalho sem riscos, saudável e com uma perspectiva de crescimento, são indícios de que a
qualidade de vida faz parte das preocupações dos gestores da organização.
A modernidade organizacional trouxe á tona uma série de indagações que vêm
sendo assumidas pelos profissionais nos respectivos níveis hierárquicos. Tem-se
associado temas como produtividade e qualidade, como patamares de sucesso
organizacional assentado em ações coerentes e sinérgicas. A busca da qualidade
total está em relação com o aflorar da qualidade de vida nos sentido mais amplo.
(Kanaane, 1999 p. 93).
Para comprovar a existência de ambientes propícios ao devido desenvolvimento das
tarefas rotineiras dos colaboradores, bem como cumprimentos com normas e procedimentos,
deve-se verificar com auditorias, para comparar e registrar as situações encontradas e agir
corretivamente em caso de procedimentos não conforme. As auditorias são aplicáveis a todos
os campos da qualidade, sempre que se quer ver a situação atual da empresa.
2.3.6 Auditoria da qualidade
32
No entendimento de Juran (2004, p. 320) “uma auditoria da qualidade é uma revisão
independente do desempenho em qualidade”.
Segundo Kaoru Ishikawa (apud, Falconi, 2004) as auditorias devem ser usadas para
promover a qualidade e não para inspecionar. O auditor alem de métodos para realizar a
auditoria, necessita ter conhecimento adquirido com experiências.
A finalidade das auditorias é fornecer informações, independentes e imparciais, não
apenas às cabeças operacionais, mas sim a todas as pessoas que tenham a necessidade de
saber (JURAN, 2004).
Para Falconi (2004) existem três tipos de auditorias: a auditoria de sistema, de
processo e auditoria de produto, conforme descreve-se abaixo:
Auditoria de sistema é utilizada para verificar se há uma política da qualidade e o
sistema da qualidade está clara e compreensível. E se existe uma preocupação com a melhoria
do gerenciamento da rotina. Está auditoria é conduzido pela alta administração, pelo gerente
sênior e pelo escritório de controle da qualidade total (TQC).
A auditoria de processo, também conduzido pela alta administração, pelo gerente
sênior e pelo TQC, visa vistoriar:
•
Se os padrões estão sendo seguidos conforme estabelecidos;
•
Se as operadores estão seguindo o procedimento operacional padrão;
•
Se os padrões técnicos estão atualizados e disponíveis para os usuários;
•
Se os operadores possuem a qualificação necessária;
•
Se instrumentos de medição estão sendo calibrados, identificados e com boa
manutenção;
A auditoria de produto visa vistoriar se os produtos com suas especificações
garantem a qualidade do produto. Este tipo de auditoria é conduzido pelo pessoal da
organização da garantia da qualidade. Toda auditoria auxilia para não produzir itens fora das
especificações, isso impede a geração de custos com produtos que não trarão retorno.
2.3.7 Custo da falta de qualidade
33
Obviamente nenhuma operação produtiva está isenta de falhas, mas em algumas
destas operações é crucial que as falhas não aconteçam, como aviões em vôo ou sinto de
segurança em carros. Já em situações menos criticas, produtos e serviços confiáveis é uma
forma das empresas ganharem mercado e vantagem competitiva.
Os administrados de produção que normalmente estão preocupados com a
confiabilidade de seus processos, produtos e serviços, buscam estratégias para minimizarem
as falhas e até mesmo aprender com as mesmas quando acontecem, apesar de todas as
tentativas de prevenção (Slack; Chambers e Johnston, 2002). Neste caso, é importante ter
políticas para visualizar onde ocorrem as falhas, bem como conhecer o tipo de falha.
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Conforme menciona Dellaretti (1996) no Brasil, as perdas no faturamento podem
chegar a 40 %, devido ao grande número de falhas e alto nível de desperdício, como por
exemplo, na construção civil, agricultura, transportes, entre outros.
Neste sentido, as organizações através da qualidade, buscam meios para melhor
levantar e analisar fatos e dados visando evitar perdas, fazendo o uso dos recursos ao máximo,
com o objetivo de desenvolver melhorias gradativas nos processos, bem como ser referência
em qualidade custo e entrega. As ferramentas da qualidade têm como objetivo principal
identificar os maiores problemas existentes, elaborar uma minuciosa análise e buscar a melhor
solução (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Segundo Paladini (1997, p.66) as ferramentas da qualidade:
[...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações
práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos
estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada
ferramenta refere-se uma área específica do projeto ou do funcionamento do sistema
de qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de
ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo produtivo
para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento; ou a análise
da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor
atender um grupo de consumidores.
Conforme afirma Ishikawa, as ferramentas da qualidade não resolvem problemas
nem melhoram situações, quem faz isso são as pessoas. As ferramentas apóiam e auxiliam
pessoas na tomada de decisões que resolverão problemas ou melhorarão situações. Seu
34
propósito é municiar os participantes dos processos com ferramentas simples e ao mesmo
tempo fortes, de forma a apoiá-los na resolução e no controle de problemas (CORRÊA, 2006).
No inicio do uso do controle da qualidade, o principal método de controle era a
amostragem final. Com o desenvolvimento, tornou-se necessário obter um conjunto de
ferramentas que viabilizem o controle de processos, auxiliando o gerenciamento da qualidade
total (DELLARETTI FILHO, 1996).
Na visão de Ballestero-Alvarez (2001, p. 181), “as sete ferramentas da qualidade
constituem um conjunto e instrumentos estatísticos de consagrado uso, para que as
organizações possam melhoram a qualidade de seus produtos, serviços e processos”.
As ferramentas da qualidade formam um conjunto de instrumentos que pode ser
facilmente apreendidas e aplicadas amplamente por gerentes ou profissionais envolvidos no
planejamento estratégico, planejamento em geral, definição de objetivos e solução de
problemas. Neste contexto, Moura (1994) apresenta o uso das ferramentas como finalidade
para:
•
Explicitar relações de causa-e-efeito em situações ou problemas complexos;
• Organizar e sistematiza a informação;
• Revelar oportunidades ou problemas latentes;
• Processar dados verbais;
• Estimular a criatividade, a geração de novas idéias;
• Permitir a análise multidimensional (a consideração simultânea de vários fatores
inter-relacionados)
• Acompanhar a implementação das atividades.
Para Ballestero Alvarez, as sete ferramentas da qualidade são: folha de coleta de
dados, análise de Pareto, diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikaha ou espinha de
peixe), fluxograma, histograma, diagrama de dispersão e o gráfico de controle.
Já para Aguiar (2006) as ferramentas da qualidade mais usualmente trabalhadas são:
estratificação, folha de verificação, gráfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma,
diagrama de dispersão, e o gráfico de controle.
35
O uso das ferramentas da qualidade se traduz na expectativa para resolução de
problemas e estudo de processos para melhoria continua. Com isso precisamos entender o
conceito de problema.
Problema é um resultado indesejado ou não planejado de um processo. Portanto,
podemos entender que é a diferença entre o resultado que foi planejado e o resultado real
alcançado. Um problema é também um resultado indesejado de um item de controle ou
qualquer situação adversa que deve ser mudada (MACEDO e FILHO, 1994).
Não há processo produtivo que não tenha algum tipo de problema, porém a diferença
de uma empresa para outra é a capacidade de sua equipe em resolver os problemas.
Certamente equipes mais eficientes terão maior êxito, fazendo com que a produção siga seu
fluxo normal.
2.4.1 Folha de coleta de dados
O objetivo desta ferramenta é o de levantar o máximo possível de dados, para um
posterior tratamento, facilitando a análise da solução do problema. Conforme Ballestero
Alvarez (2001) três pontos são importantes na coleta de dados, ter um objetivo claro, ter
confiabilidade dos dados coletados, organização e registro dos mesmos.
Não se tem um padrão para a folha de coleta de dados definido, cada empresa deve
criar o seu formulário contemplando a descrição dos dados coletados, bem como os
responsáveis pelas medições e registros. Também, é indispensável o treinamento das pessoas
que farão o uso, para que o façam de forma correta (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
2.4.2 Análise de Pareto
A análise de Pareto teve suas origens com o economista italiano Vilfredo Pareto,
onde constatou em suas pesquisas no século XVI, que cerca de 80% da riqueza mundial
estava nas mãos de 20% da população. Pareto apresentou estes dados de uma forma peculiar,
ficando conhecido pela proporção 80/20. Com base nesta constatação Juran, na década de 60,
propôs a análise de Pareto como “forma de separa os poucos itens vitais” em uma análise
(CORRÊA, 2006).
O método de análise de Pareto consiste em pegar um problema grande e estratificar
em problemas menores, para tanto facilitando seu entendimento quanto a sua origem,
36
possibilitando maiores possibilidades na sua efetiva resolução. Esta ferramenta utiliza-se de
fatos e dados que permitem visualizar os pontos a serem priorizados (FALCONI, 2004).
Segundo Werkema (1995, p.75), “o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais
que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas”.
Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a colocação
de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
O digrama de Pareto sugere que se deve prestar bastante atenção nos elementos
críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem
decrescente de importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo são
estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras,
freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra
categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI, 1997).
2.4.3 Diagrama de causa e efeito
Idealizado pelo professor Kauru Ishikauwa, tem por finalidade representar
graficamente a seqüência de realização de uma atividade ou os diversos passos que a
compõem. Também chamado de espinha de peixe devido à conformação gráfica, o diagrama
de Ishikawa é uma forma seqüencial e ordenada de representar a evolução de uma atividade,
colocando essas em ordem seqüencial, e a partir daí registrá-la no gráfico apropriado, cuja
extrema direita é a cabeça do peixe representado o trabalho concluído (ABREU, 1991).
Segundo Werkema (1995, p. 01), [...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta
utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os
fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado.
37
Figura 1: Estrutura do diagrama de causa e efeito
Fonte: Campos, 1992
Tem a finalidade de mostrar relação entre a causa e efeitos, ou uma característica de
qualidade, e os fatores que o norteiam, podendo ainda ser ramificado em causas secundárias
ou terciárias. Sua elaboração requer o envolvimento de todos os fatores que entram na
elaboração de um efeito. No caso de uma indústria, esta ferramenta envolve seis fatores,
conhecidos como “os seis M”, sendo eles o método, mão-de-obra, meio ambiente, matériaprima, máquinas e medidas (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
Já para operações de serviços, podem ser usados, lugares, procedimentos, pessoas e
políticas. Com a indicação das áreas gerais é possível dar inicio ao processo de geração de
idéias (CORRÊA, 2006).
O objetivo desses diagramas é apoiar o processo de identificação de possíveis
causas-raízes de um problema. Esta ferramenta é normalmente utilizada após uma análise de
Pareto, visto que os problemas que produzem o maior efeito são objeto de análise pelo
diagrama causa e efeito. A descrição do problema é colocada no lugar da cabeça do peixe, na
espinha dorsal vão sendo acrescidas ramificações onde são colocadas as causas possíveis para
o problema, partindo das mais gerais e ramificando para as causas das causas, até chegar às
possíveis causas raízes (CORRÊA, 2006).
38
Normalmente, a construção desses diagramas é feita por um grupo de pessoas.
Conforme Paladini (1997, p.68) para sugerir e listar causas faz-se necessário formar uma
equipe, observando os seguintes critérios:
•
Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça
dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas.
•
A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se impõe que
nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com
altíssima probabilidade de conduzir o efeito.
•
São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas.
•
Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são
criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas.
•
O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que
o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas
identificá-los (para isto a equipe se reuniu).
2.4.4 Fluxograma
Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo.
Com isso, Paladini (1997, p.72), cita que:
[...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de
programação computacional. Sua utilização na área da qualidade refere-se à
determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global
do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas
ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo,
constituir-se em ponto de congestionamento).
Os fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior, a grande facilidade
visual. Com ele poderá ser identificados os pontos críticos do processo que precisam ser
revisados.
39
Figura 2: Exemplo de fluxograma
Fonte: Paladini (1997, p. 73)
O fluxograma sendo uma representação gráfica dos passos a serem seguidos em um
determinado processo, auxiliar quando da comparação do desenvolvimento atual do mesmo
processo, com isso pode-se elaborar sugestões que vislumbrem ganhos e melhorias.
2.4.5 Histograma
Na opinião de Corrêa (2006) “um histograma é uma forma gráfica de apresentação
dos dados obtidos em uma observação, de forma a simplificar a comparação de suas
freqüências de ocorrências”.
Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na
estatística clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que
assume a distribuição dos dados da população como um todo.
Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que:
40
[...] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em
vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de
interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área
deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores
pertencem ao intervalo correspondente.
O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição
associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da amostra,
maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição.
2.4.6 Diagrama de dispersão
Conforme Werkema (1995, p.175) “o diagrama de dispersão é um gráfico utilizado
para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis”. A compreensão
dos tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um processo contribui para
acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando a identificação de
possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas.
Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de:
[...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e não usuais e são
modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama
cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de
uma relação.
41
Figura 3: Diagrama de Dispersão
Fonte: Silva, 2006
O diagrama de dispersão resulta na apresentação dos pares de valores num sistema
cartesiano. A correlação entre as duas variáveis é indicada pelo coeficiente de correlação
linear de Person.Está é uma ferramenta estatística utilizada para o estudo de algumas das
ligações entre duas variáveis associadas a um processo. Pode ser entre duas causas, uma causa
e um efeito, ou entre dois efeitos.
2.4.7 Gráfico de controle
Os gráficos de controle (ou cartas de controle) foram desenvolvidos por Shewhart, na
década de 20, são modelos que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro
dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são localizadas (PALADINI,
1997). Em uma linha central coloca-se a tendência da população, já as curvas irão determinar
a evolução histórica de seu comportamento e a tendência futura.
42
Segundo Werkema (1997, p.198), “os gráficos (cartas) de controle são ferramentas
para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo”.
O objetivo do gráfico de controle é o de manter o controle de um processo através do
acompanhamento do comportamento de uma ou várias medidas importantes resultantes deste
processo (CORRÊA, 2006).
Figura 4: Exemplo de gráfico de controle
Fonte: Silva, 2006
Como demonstra o gráfico acima, o gráfico de controle especifica limites superiores
e inferiores dentro dos quais devem ser encontradas as medidas estatísticas dos itens de
controle. Ao meio do gráfico aparece uma linha obtida pela média das amostras relacionadas.
2.4.8 5W1H
Na visão de Falconi (2004) o 5W1H é um check-list utilizado para garantir que a
operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou por parte dos
subordinados.
43
É uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, responde
as seis questões:
O que será feito? Qual a operação? Qual é o assunto?
Quem conduz está operação? Qual o departamento responsável?
Onde a operação será conduzida? Em que lugar?
Quando a operação será conduzida? A que hora? Com que freqüência?
Por que a operação é necessária?
Como conduzir está operação (método)? De que maneira?
Usando estes questionamentos em um quadro, é possível visualizar a solução
adequada de um problema, possibilitando acompanhar a execução das ações.
2.4.9 Brainstorming
Segundo Park (2002, p. 211) “o brainstoming tem como principal objetivo estimular
a criatividade dos participantes de uma reunião, de modo a facilitar os processos de solução
de problemas”. Esta é a forma mais comum para a coleta de dados verbais. A eficácia do
diagrama vai depender da qualidade na obtenção dos dados.
A funcionalidade desta ferramenta é a coleta de idéias de todos os participantes sobre
um tema delimitado, abrindo possibilidade para qualquer idéia criada, não avaliando e nem
atribuindo valores em um primeiro momento. A reunião começa com a apresentação do
problema a ser resolvido e termina quando todas as idéias citadas estiverem registradas.
Para Moura (1994) os principais pontos relativos à boa condução do brainstoming são
listados a seguir:
• O objetivo é gerar o maior número possível de idéias. Em geral de 15 a 20 são
suficientes;
• O grupo deve escolher um coordenador;
• O coordenado deve usar um flip-charp, retro projetor, quadro ou cartelas para
anotar os dados de maneira que todos possam ler. O tema deve estar visível a todos
durante toda a reunião.
44
• Há dois tipos de brainstorming, o estruturado, onde são feitas rodadas em que cada
participante expõe suas idéias seqüencialmente. E o não estruturado onde as idéias
são oferecidas livremente;
• O coordenador deve anotar todas as idéias, com as próprias palavras do autor, sem
interpretá-las;
• Deve-se tentar obter grande quantidade de idéias, sem se preocupar em criticar
nenhuma delas, por mais absurda que possa parecer;
• Deve-se ter profundo respeito pelos indivíduos e seus esforços para contribuírem;
• Após o brainstorming, iniciar uma cessão de análise e seleção das idéias.
A tempestade de idéias é recomendada para geração de um grande número de idéias,
exploração de alternativas melhores e identificação de oportunidades detectadas por aqueles
que estão mais perto da atividade. Ainda Dellaretti Filho (1996) relata que as principais
aplicações desta ferramenta são:
a) Busca da identificação de problemas
b) Busca dos fatos que levam a identificação do problema
c) Criação de idéias para solução do problema
d) Busca de critérios para a avaliação de solução de problemas
e) Implementação das ações de melhoria envolvendo os participantes do processo.
O grande valor desta ferramenta está na busca por alternativas para os problemas do
dia-a-dia ouvindo as pessoas que mais conhecem o processo, ou seja, os envolvidos na
atividade. Desta forma, valoriza-se as pessoas, ocorre um investimento financeiro muito
baixo, e os resultados, normalmente são muito interessantes.
2.4.10 Indicadores da qualidade ou Indicadores de desempenho
A tarefa básica de um indicador é expressar, de forma simples, uma determinada
situação que se deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado
45
momento, demonstrando sob uma forma de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se
projeta para ser feito (REVISTA DA FAE, 2004).
O processo de gerenciar, na visão de Falconi (1994) é o ato de buscar as causas
(meios) da impossibilidade de atingir uma meta (fim) e estabelecer contramedidas, montar um
plano de ação, atuar e padronizar em caso de sucesso. Desta forma, se não existe medição,
não existe gerenciamento. Deve-se estabelecer os itens de controle baseado nos pontos que se
deseja manter ou melhorar.
Para Takashina (1999) os indicadores da qualidade e de desempenho tornam-se o
alicerce para a gestão por fatos. Assim, define-se o indicador como representações
quantificáveis das características de produtos e processos, que visam melhoria na qualidade e
desempenho de um produto, serviço ou processo.
Campos (1994) sugere a utilização de um painel para realização da avaliação dos
resultados dos processos. Este método tem como objetivo apresentar os processos e seus
resultados, tendo como foco principal a representação dos resultados através das cores verde,
amarelo e vermelho, proporcionando um modelo de gerenciamento visual, para controlar e
garantir o atendimento das metas.
Os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decisão, pois
proporcionam as evidencias aos gestores. Takashina (1999) relaciona o uso do método PDCA
como instrumento de decisão gerencial para planejamento e controle de processos.
2.5 PDCA
A solução de problemas de uma empresa ou processo deve ser realizada por todas as
pessoas que dela fazem parte através de procedimentos corretos e seqüências, com muito
controle da situação. Referente a Campos (1999), a grande maioria das decisões gerenciais é
baseada no bom senso, experiência, feeling, etc, onde o Brasil destaca-se como uma vitrine de
decisões erradas. O controle da qualidade através do PDCA é o modelo gerencial para todas
as pessoas e empresas, portanto deve ser dominado por todos.
No entendimento de Werkema (1995) O ciclo PDCA é um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
46
organização. É um método de gestão que representa o caminho a ser seguido para que as
metas estabelecidas possam ser atingidas.
O PDCA é utilizado para resolver qualquer problema e realizar qualquer
gerenciamento, e dependendo do foco o giro do PDCA toma formas diferentes. Isso
demonstra a dificuldade de integrar as ferramentas da qualidade sem a utilização específica do
PDCA (AGUIAR, 2006).
Com a busca da qualidade superior, o aumento da competitividade é uma
conseqüência, trazendo para dentro das empresas diversos desafios. Estes desafios precisam
ser superados através do uso de ferramentas eficazes de apoio a gestão, e o ciclo PDCA pode
ser considerado uma ferramenta importante de apoio a gestão, auxiliando os administradores
no processo de tomada de decisão tendo em vista o alcance dos objetivos da organização.
Figura 5: Método PDCA
Fonte: Falconi, 2004
O PDCA é o método para atingir as metas. Ou seja, é um método de gerenciamento
de processos ou de sistemas, sendo este o caminho para atingir as metas atribuídas aos
produtos (FALCONI 2004).
Conforme descreve Corrêa (2006) na atualidade, o PDCA é quase um ícone para os
planos de melhoramento contínuo de operações. A partir de um problema ou de uma
47
oportunidade de melhoramento, as quatro fases do processo são desenvolvidas com o intuído
de tornar mais claras e ágeis os processos envolvidos na gestão da qualidade.
Conforme apresenta Aguiar (2006) as quatro fase do PDCA são Plan, Do, Check,
Action (planejamento, execução, verificação e ação). Aguiar descreve as fases da seguinte
forma:
• Plan – No planejamento é definida a meta pretendida e os meios para alcançá-la;
• Do – Nesta fase, as pessoas são treinadas para implementar planos de ação. Com
sua implementação, objetivar a coleta dos dados que possam fornecer informações
que colaborem para o alcance da meta proposta;
• Check – Tendo em mãos as informações coletas é efetuada uma verificação
quanto à eficiência do plano traçado;
• Action – Neste tópico, a ação a ser realizada depende dos resultados obtidos na
etapa anterior. Se a meta foi alcançada, são estabelecidos meios de manutenção dos
resultados. Caso não foi alcançada a meta, inicia-se um novo giro do PDCA
objetivando encontrar meios para obter resultados que superem a diferença entre o
valor da meta e o resultado alcançado pelo plano de ação. Então é definida uma nova
meta.
Já para Falconi (2004), o termo PDCA tem o seguinte significado:
a) Planejamento (P) – consiste em:
• Estabelecer metas sobre os itens de controle;
• Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para se atingir as metas propostas.
Está é a fase do estabelecimento da “diretriz de controle.
b) Execução (D) – Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta
de dados para certificação do processo. Ë muito importante o treinamento no
trabalho, decorrente da fase de treinamento;
c) Verificação (C) – A partir dos dados anteriormente coletados, compare-se o
resultado alcançado com a meta planejada.
48
d) Atuação corretiva (A) – Neste ponto o usuário detectou desvio e atuará no
sentido de fazer correções definitivas, de maneira que o problema nunca mais
ocorra.
O ciclo prevê uma continuidade para as quatro etapas, onde estas devem estar
acontecendo continuamente a fim de que as mudanças efetivamente aconteçam e prol da
melhoria dos processos organizacionais.
O ciclo PDCA se divide em dois objetivos, é utilizado para manutenção do nível de
controle, quando o processo é repetitivo e o planejamento envolve uma faixa aceitável de
valores de um método que envolve os procedimentos padrões de operação, e para melhorias
no nível de controle, quando o processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é
um valor definido.
Figura 6: O ciclo PDCA para manutenção e melhoria resultados
Fonte: Falconi, 2004
2.5.1 O ciclo PDCA para manutenção de resultados
Todas as empresas buscam previsibilidade em seus processos, ou seja, garantir que
produtos e serviços tenham características de qualidade acertadas com seus clientes. A
previsibilidade destes processos será obtida se estes processos forem gerenciados pelo PDCA
para manter resultados.
49
Para que o PDCA possa ser aplicado fortemente, existe a necessidade de a empresa
possuir forte controle sobre seus processos. A padronização se encaixa como uma ferramenta
gerencial que dá subsídios para o alcance destes objetivos, visto que é a base para a qualidade
total.
Com isso Falconi (2004) descreve padronização como um caminho seguro para
produtividade e competitividade em níveis internacionais, sendo esta uma das bases onde se
assenta o moderno gerenciamento. Ë um meio para se conseguir os melhores resultados, com
melhorias em qualidade custo cumprimento de prazos e segurança.
Na percepção de Aguiar (2006), gerenciar pelo PDCA de manutenção da qualidade é
fazer produzir de acordo com o procedimento operacional padrão (POP) da empresa. Visto
que, a meta pretendida é o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão. O autor
menciona que o PDCA de manutenção é também conhecido como SDCA, onde o S de
standard substitui o P de planejamento, o D de DO é execução, e preocupa-se pelo
cumprimento dos POP. C de check verifica a efetividade dos procedimentos operacionais
padrão, e o A de action é onde são realizadas as ações corretivas.
Para Falconi (2004) o uso das quatro partes do ciclo PDCA para manutenção ocorre
da seguinte forma, dividido em oito passos dentro do ciclo:
Na etapa Plan - 1) defini-se os itens de controle a serem acompanhados dentro de
uma faixa padrão aceitável, 2) definir os procedimentos padrão necessários para manutenção
dos resultados.
Na execução, Do - 3) deve-se capacitar as pessoas para executarem, da melhor forma
possível, o que está descrito no POP. 4) treinar as pessoas na obtenção dos dados, 5) realizar
periodicamente auditorias, inspecionando as execuções das tarefas confrontando-as com o
POP.
Na verificação, Check – 6) são verificados os itens de controle. A fim de policiar o
processo em desenvolvimento dos itens anteriores.
Na ação, Action – 7) estando tudo normal, manter o uso e o cumprimento dos
padrões atuais. 8) Caso ocorra anomalia (fato indesejado), levar ao conhecimento da chefia
para que esta possa tomar ações corretivas necessárias.
No ciclo PDCA para manutenção de resultados, Aguiar (2006) descreve as
características para uso das ferramentas da qualidade dentro de cada etapa do processo:
50
a) Etapa Planejamento o autor esclarece que não há ferramentas a serem integradas,
pois como as metas e os POP já são recebidos prontos para serem utilizados.
b) Etapa execução
•
Folha de verificação: Registrar informações obtidas durante a produção para
posterior diagnóstico do processo;
•
Gráfico de controle: Registrar informações do produto e do processo durante a
produção. Esta ferramenta funciona como uma folha de verificação para coleta de
dados durante a produção. Estes dados serão utilizados na elaboração de gráficos
estatísticos de processo, identificando as causas em caso de anomalias;
•
Fluxograma: Serve para orientar a realização de operações padronizadas. Ou seja,
demonstrar de forma seqüencial, as etapas de um processo permitindo sua
visualização, apresentação, ordenação e de orientação de tarefas.
c) Etapa verificação
•
Gráfico de controle: Avaliar a estabilidade do processo, quantificar a variação de
processos estáveis, e identificar a ocorrência de causas assimiláveis, obter indicações
que auxiliem na identificação das causas das anomalias.
•
Histograma: Mostrar a centralização e variação de um processo por meio de
gráficos, visando verificar o alcance das metas;
d) Etapa ação corretiva
•
Carta de controle: Utilizar as anotações coletadas para descobrir as causas do não
atendimento das metas;
•
Brainstorming: Utilizado para levantar possíveis causas da anomalia.
•
Diagrama de causa e efeito: é utilizado para organizar e apresentar a relação entre
o problema e as causas a serem tratadas.
•
Histograma: Obter informações sobre a variabilidade e a centralização do
processo objetivando o conhecimento para ter como atuar nas causas da anomalia;
•
Diagrama de dispersão: descobrir a relação causa efeito, ou seja, a relação da
anomalia com suas causas;
51
2.5.2 O ciclo PDCA para melhorar resultados
Para melhor as diretrizes de controle, é necessário o comprometimento de todos na
empresa, desde o presidente até os níveis de supervisão. Os operadores usam o PDCA para
melhorias quando das atividades dos círculos de controle da qualidade.
No entendimento de Aguiar (2006) as melhorias nos processos a serem alcançadas
devem ter como referência as metas anuais das empresas, sendo estas as metas de
sobrevivência. E as metas anuais são fixadas para solução de problemas prioritários,
priorizados pelo grau de importância entendido pela gerência.
O PDCA para melhorias se constitui no método conhecido no Japão como “QC
STORY”. Este na visão de Falconi (2004) é um dos métodos mais importes dentro do TQC, e
deveria ser dominado por todos dentro das empresas.
Aguiar (2006) cita dois tipos de metas de melhorias: a) incremetal realizada dentro
do gerenciamento da rotina do trabalho diário, e tem como objetivo manter a confiabilidade
dos resultados obtidos e promovendo melhorias com o intuído de aperfeiçoar os processos
para alcançar um patamar mais alto de eficiência. E meta de melhoria rompedora, que
consiste em abandonar a situação atual, implementando um novo processo.
Abaixo apresenta-se uma figura que descreve o PDCA, abrindo-o nos oito passos que
constituem a o ciclo PDCA para melhoria e descreve-se seu principal objetivo.
Figura 7: Método de Solução de Problemas
Fonte: Falconi, 2004, pg 61
52
Quantas vezes tenta-se resolver problemas sem procedimento algum. Percebe-se na
figura a cima as fases e a facilidade de entendimento, onde com o uso se obtêm controle total
do próprio processo de resolução de problemas. Estas oito etapas, para seu melhor
desenvolvimento, podem ser auxiliadas por ferramentas que se adéquam em cada etapa do
processo.
2.5.2.1 Fase identificação do Problema
Na primeira fase que é a de identificação do problema preocupa-se em conhecer
claramente o problema existente, bem como verificar se é importante para a empresa buscar
sua solução. Ë imprudente que uma organização concentre esforços e disponibilize pessoas
em problemas que não trarão benefícios.
Para Aguiar (2006, p. 69) “problema focado é aquele cujo formato não precisa, ou
não pode ser, decomposto em problemas mais simples para tornar a solução mais fácil”.
Neste entendimento, é necessário que o problema esteja na sua forma mais simples,
estratificado de forma que esteja suficientemente específico para que se possa dar tratamento
adequado.
Para auxiliar no desenvolvimento da etapa identificação do problema, Aguiar (2006)
sugere a utilização de algumas ferramentas da qualidade como:
a) Folha de verificação – visa coletar informações e características relacionadas
com a meta a ser avaliada, auxiliando na tomada de decisão, e leva a responder a
questão “vale a pena investir na meta”?
b) Histograma – o objetivo é conhecer e tabular a distribuição e a centralização de
características da qualidade utilizando-se de gráficos e medidas, com o intuito de
obter conhecimento e permitindo avaliar a conveniência para este investimento.
2.5.2.2 Observação
Neste passo do uso da ferramenta PDCA para solução de problema, busca-se
conhecer o problema de forma mais aprofunda, desdobrando o problema em itens mais
prioritários.
53
Para Aguiar (2006) para aumentar o conhecimento do problema, a maneira de
conhecê-lo melhor é observá-lo sob vários ângulos e estratificá-lo, levando-se em conta o
conhecimento técnico relacionado a ele. Logo após a estratificação, deve-se definir os
problemas específicos mais simples que precisam ser priorizados em relação ao seu
tratamento, levando em conta os níveis de ocorrência das anomalias como também os custos
gerados por ela.
No entendimento deste mesmo autor, as algumas das ferramentas que melhor se
engajam neste item são:
a) Folha de verificação – que objetiva avaliar a estabilidade do processo, bem como
identificar as ocorrências apontáveis e quantificar a variação destes processos;
b) Gráfico de Pareto – auxiliar para segmentar situações de interesse e obter
conhecimento específico. Possibilita estratificar o problema de forma a visualizar
quais os itens que representam maior impacto sobre a anomalia.
c) Histograma – propõem-se a obter conhecimento da distribuição e da
centralização de características da qualidade relacionadas ao estudo, utilizando-se
de gráficos e medidas com o intuito de facilitar a descoberta das causas
fundamentais.
2.5.2.3 Análise
Nesta fase são buscadas as causas que geram os problemas, obtendo-se também um
maior conhecimento sobre o mesmo. Procura-se entender o funcionamento deste processo,
entender como o problema ocorre identificando as suas possíveis causas.
Conforme Aguiar (2006) é importante considerar a inter-relação de metas, podendo
uma causa que gera um problema de uma meta especifica, possa ser a causa de outra causa de
outra meta especifica. Analisando as causas que se relacionam, pode-se priorizar os causas
principais do problema a partir do conhecimento técnico por meio de uma quantificação do
processo.
Este mesmo autor apresenta algumas ferramentas da qualidade para este item:
a) Brainstorming – Está ferramenta é utilizada para instigar o raciocínio das pessoas
com objetivo de descobrir causas de anomalias. É utilizado o diagrama de causa e
54
efeito para fornecer o relacionamento entre o problema a ser tratado e suas
causas.
b) Fluxograma – Ferramenta para dispor e documentar o processo relacionado com
o problema a ser tratado, facilitando o entendimento do processo. Da mesma
forma, identificar os sub-processos críticos em relação ao problema a ser tratado,
descrevendo o que é e o que não é controlado nos sub-processos críticos,
servindo de referência para identificar as causas dos problemas a ser solucionado.
c) Folha de verificação – consiste em identificar as principais fontes de variação do
processo e quantificar estas variações.
2.5.2.4 Plano de ação
No plano de ação, após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as
soluções mais relevantes, é momento de implementá-las. Para cada uma das soluções
priorizadas, são estabelecidas metas de melhoria para serem alcançadas e se faz necessário
planejar o desenvolvimento da ação proposta, estabelecendo prazos e elaborando
posteriormente um cronograma.
Conforme aponta Aguiar (2006) os principais passos para execução desta etapa são:
•
Proposição de medidas para atacar o problema em estudo, e têm como escopo
adequar as medidas que serão tomadas para a solução do problema, e deve levar em
conta capacidade técnica, as experiências, o conhecimento bem como a ferramenta
da qualidade a ser utilizada;
•
O segundo passo é priorizar as medidas, buscar métodos que venham otimizar a
solução dos problemas;
•
Testar as medidas priorizadas, este teste consiste em verificar se não haverá
interferência negativa em alguma das metas a serem atacadas;
•
Avaliar se as medidas que poderão ser implementadas, trarão resultado
esperado em relação à meta, do contrario novas medidas devem ser propostas;
•
No último passo, as medidas são delegadas, de forma a cada um dos envolvidos
receba uma nova meta, e este deve girar o PDCA para se orientar na execução da
55
tarefa. Já as medidas não delegáveis devem ser dispostas em um plano de ação
facilitando e orientando a sua execução.
Aguiar (2006) menciona algumas ferramentas da qualidade para uso nesta etapa:
a) Brainstorming e diagrama de causa e efeito – o Brainstorming é utilizado para
estabelecer as medidas em relação as causas do problema. E o diagrama de causa e
efeito auxilia na disposição do relacionamento a ser tratado e as medidas a serem
tomadas.
b) 5W1H – Está ferramenta visa fornecer um cronograma de planejamento a ser
seguido para execução das tarefas, planejando a implementação de medidas a serem
executadas.
2.5.2.5 Fase de execução
Nesta etapa do PDCA de melhoria, são executadas as ações propostas no plano de
ação e são mensuradas quanto à melhoria do desempenho. As medições são o ponto de partida
para as melhorias, visto que nos possibilitam entender onde nos encontramos e com isso fixar
metas que nos ajudem a chegar onde desejamos.
De acordo com Aguiar (2006) para concretizar os objetivos citados no plano de ação
é necessário realizar reuniões para obter consenso das medidas propostas, promover
treinamento sobre as medidas propostas para as pessoas encarregadas pela execução,
acompanhar a execução das medidas para sanar as dúvidas e verificar se o plano proposto está
sendo corretamente implementado.
As ferramentas da qualidade nesta fase, são utilizadas para propor medidas de
implementação do plano de ação, planejar coleta de dados durante a produção, checar o
cumprimento de procedimentos operacionais, dispor metodologia para uso em treinamentos e
execução dos planos de ação (AGUIAR, 2006).
Para este ponto do método de solução de problemas, Aguiar (2006) enfatiza que as
ferramentas empregadas são as mesmas já apresentadas no ciclo PDCA de manutenção de
resultados.
2.5.2.6 Fase de Verificação
56
Na fase de verificação evidencia-se a verificar se o problema foi resolvido e se
surgiram outros problemas colaterais. Deve-se utilizar os dados coletados antes e depois das
ações de bloqueio das causas fundamentas para verificar a efetividade da ação e de quanto foi
a redução dos resultados indesejáveis.
Para Aguiar (2006) se a meta foi alcançada deve-se obter meios de manter os bons
resultados e concluir o trabalho. Já no caso de não alcançar deve-se obter meios de manter os
resultados obtidos até então e reiniciar o giro do PDCA, para atacar as causas que impediram
o alcance das metas.
As ferramentas que podem ser engajadas, nesta etapa, são utilizadas para fazer
comparações, avaliar a variabilidade e confiabilidade dos processos, sendo que estas são
mencionadas na etapa verificação do PDCA de manutenção (AGUIAR, 2006).
2.5.2.7 Fase de Padronização
Na etapa de padronização, a idéia é prevenir que o problema jamais se repita
novamente. Com isso, deve-se estabelecer um novo procedimento operacional padrão.
Observa-se a necessidade de usar uma comunicação clara para estabelecer a data de início da
nova sistemática, também educar e treinar para que os novos padrões sejam transmitidos a
todos os envolvidos e evite que um problema resolvido reapareça devido ao não cumprimento
dos padrões, para isso estabeleça um sistema de verificação do cumprimento dos padrões
(AGUIAR, 2006).
2.5.2.8 Fase de conclusão
Por fim, para concluir o ciclo do método de analise e solução de problemas, reflita
sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhando o
aprendizado e redefinir planos para o futuro. Analise os resultados, relacione o que e quando
não foi realizado bem como se foi cumprido o cronograma previsto.
Também, reavaliação dos itens pendentes, planejando para atacá-los usando o PDCA
de melhoria. Analise cada etapa desenvolvida, verificando, por exemplo, se ouve atrasos ou
prazos muito folgados? As reuniões decorreram sem problemas? Eram produtivas? O grupo
incorporou conhecimento?
57
Na visão de Aguiar (2006) as ferramentas da qualidade nas fases padronização e
conclusão colaboram para:
a) Estabelecimento de procedimentos operacionais;
b) Verificação da utilização correta do procedimento operacional durante a produção;
c) Controle de processos;
d) Coleta de dados;
e) Treinamento em procedimentos operacionais
O mesmo autor sugere algumas ferramentas para estas duas últimas etapas do PDCA
de melhoria, sendo estas:
•
Fluxograma – Para mostrar e documentar o funcionamento de um processo ou
etapas de uma tarefa com o objetivo de facilitar o entendimento do seu
funcionamento.
•
Gráfico de controle – visa padronizar a forma de detecção da ocorrência da
anomalia no processo, padronizar a forma de coleta de informações que podem levar
a identificação das causas das anomalias.
No caso de insucesso, o giro do PDCA deve ser reiniciado e as principais
ferramentas da qualidade a serem utilizadas já foram indicadas no decorrer da exposição do
método.
O método PDCA de melhoria pode ser aplicado para qualquer problema que se
queira resolver. Com isso apresentamos na seqüencia, uma breve fundamentação do tema
layout, visto que será utilizado para auxilio no desenvolvimento do relatório.
2.6 LAYOUT
Segundo Viana (2002, p.309) “O Layout influi desde a seleção ou adequação do
local, bem como na distribuição e localização dos componentes e estações de trabalho.
Iniciado com aplicabilidade da elaboração de um projeto, sendo finalizado por sua
concretização”.
Layout é definido como,
58
“... sendo o arranjo de homens, máquinas e materiais, o Layout é a interação do
fluxo típico de materiais, da operação dos equipamentos de movimentação,
combinado com as características que conferem maior produtividade ao elemento
humano; isto para que a armazenagem de determinado produto se processo dentro
do padrão máximo de economia e rendimento.” (DIAS, 1993, p.134 e 135).
Para Slack (2002, p.219) o objetivo do arranjo físico ou Layout é “minimizar os
custos para a operação, que são associadas com o fluxo de recursos transformados ao longo da
operação”.
Podemos dizer que Layout, é o arranjo de itens em certa área. Estes itens podem
incluir entradas, departamentos, equipamentos, peças, corredores e outros objetos.
Apresenta-se, assim, de uma forma mais aberta, apta a incorporar várias tendências,
pois o estudo do Layout pode ser utilizado em qualquer atividade humana, em qualquer
processo produtivo.
O Layout nada mais é do que um estudo sistemático que procura uma combinação
ótima das instalações, dentro de um espaço disponível, também é a maneira como os homens,
máquinas e equipamentos estão dispostos em uma fábrica.
Também conhecido por arranjo físico, o layout é projetado com o objetivo de
produzir produto e serviços que atendam as especificações dos clientes. A meta é o resultado
final, produzido em pouco tempo e com eficiência nas entregas. Os materiais devem percorrer
distâncias curtas e atravessar a fábrica rapidamente melhorando o desempenho e
flexibilizando a produção.
“Planejar o layout significa planejar a localização de todas as máquinas, utilidades,
estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de armazenamento de
materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros, divisórias internas,
escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de luxo de materiais e de
pessoas que circulam nos prédios” (GAITHER e FRANZIER, 2001, p.197).
Baseando-se na citação acima, é fácil entender a grande importância dada ao layout e
perceber por que muitas empresas não conseguem alto padrão de desempenho em suas linhas
de produção. Seus fluxos de materiais não são seqüências, o que gera um grande custo de
transporte entre uma operação e outra. Normalmente esta movimentação de matérias é
realizada por pessoas, que também se movimentam muito, forçando um aumento de demanda
dos recursos humanos alocados no setor.
59
Além disso, constitui um sistema composto de departamentos individuais em
interação que determina em grande parte a eficiência da empresa no cumprimento de seus
objetivos principais.
Araujo (2001) apresenta alguns indicadores de um mau aproveitamento de espaço:
a) Demora excessiva – quando existe ausência de falhas nos passos de um processo,
e mesmo assim observa-se grande demora, é um indicador que algo naquele ambiente precisa
ser alterado.
b) Fluxo confuso do trabalho – em conjunto com a demora, decisões errôneas e
consultas desnecessárias a pessoas que não possuem as informações em questão, trazem
turbulência e podem afetar outras unidades de produção.
c) Excessiva acumulação – a má distribuição de espaço pode gerar acumulo de
pessoas e documentos. As empresas produzem cada vez mais no mesmo espaço inicial.
d) Más projeções de locais de trabalho – decorre, na maioria das vezes, que a
projeção do espaço foi feita por pessoas não capacitadas, ou por vontade de um determinado
grupo de pessoas.
e) Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra – a demora, apresentada
no item a, se alastra nos processos subseqüentes, ocasionando grandes perdas.
Segundo Slack (2002, p.219) “O objetivo da maioria dos arranjos físicos por
processo é minimizar o custo associado com movimentação, às vezes simplificando para
minimizar a distância percorrida”.
Os objetivos do Layout são inúmeros, Araujo (2001) cita os principais objetivos do
estudo do layout como:
•
Obter um fluxo eficiente de comunicação administrativa dentro da organização;
•
Obter um fluxo de trabalho eficiente;
•
Facilitar a supervisão;
•
Reduz a fadiga do empregado no desempenho de uma tarefa;
•
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
•
Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.
60
Slack (2002) descreve cinco tipos básicos de arranjo físico o Layout posicional, por
processo, celular, por produto e o layout misto, conforme descreve-se cada um abaixo:
Layout posicional- também conhecido por arranjo físico de posição fixa ou então
layout fixo, é aquele onde os recursos transformados não se movem entre os recursos
transformadores. Quem sofre o processamento fica estacionado, enquanto equipamentos,
maquinário, instalações e pessoas movem-se na medida do necessário. Isto ocorre por que o
produto ou sujeito do serviço podem ser muito grandes ou delicados para serem movidos. Um
exemplo real é a construção de uma rodovia.
Layout por processo - neste layout, os processos similares (ou processos com
necessidades similares) são ordenados juntos ou próximos. Há a conveniência de mantê-los
juntos para beneficiar a utilização dos recursos transformadores, ou seja, máquinas,
equipamentos e pessoas. Quando produtos e informações fluem pela operação, eles percorrem
um caminho de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos
terão diferentes necessidades, e, portanto, percorrerão diferentes caminhos de operação,
fazendo com que o padrão de fluxo na operação seja bastante complexo.
Layout celular - ao entrarem na operação, os recursos transformados são préselecionados para movimentar-se para uma parte especifica da operação (célula), na qual
todos os recursos transformadores necessários que atendam as necessidades imediatas de
processamento se encontrem. A célula pode ser organizada segundo um arranjo físico por
processo ou por produto (que veremos a seguir). Após este processamento, os produtos
transformados seguem para outra célula.
Layout por produto - os recursos transformadores são localizados de acordo com a
melhor conveniência dos recursos transformados. Cada produto segue um roteiro bem
definido no quais as atividades requeridas no processo coincide com a seqüência dos
processos arranjados fisicamente. Este tipo de arranjo é muito conhecido como em “fluxo” ou
em” linha” (ou então layout em linha), porque o fluxo de informações, produtos ou clientes é
claro e previsível, sendo fácil de controlá-lo. Em algumas operações de processamento, este é
adotado em parte para ajudar a controlar o fluxo de clientes ou produtos ao longo da operação.
Layout Misto - é o tipo de layout onde as operações combinam elementos de alguns
ou todos os tipos básicos de arranjo físico de forma pura ou em diferentes partes da operação.
Diante disso, podemos perceber que em uma mesma operação ou fábrica podemos ter vários
tipos de arranjo físico ou layout.
61
3 MÉTODO
“Método é uma forma de pensar para se chegar à natureza de um determinado
problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo” (OLIVEIRA, 1997 p. 57).
Ruiz (2002) coloca o método como um conjunto de normas-padrão que devem ser
satisfeitas, caso se deseje que a pesquisa seja adequadamente conduzida e capaz de levar à
conclusões merecedoras de adesão racional.
O presente estudo classifica-se como exploratório descritivo, realizado por meio de
um estudo de caso, com abordagem qualitativa.
3.1 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
No entendimento de Lakatos e Marconi (2001) a delimitação do universo de pesquisa
consiste em explicar quem, pessoas ou coisas, serão pesquisados e enumerando suas
características comuns.
A pesquisa foi realizada na Indústria Têxtil Oeste Ltda, especificamente na área da
qualidade, detalhando a metodologia e efetivo uso das ferramentas da qualidade dentro do
controle e melhoramento da qualidade. A empresa está localizada na cidade de Mondaí, na
Rua Alegre - Centro, número 410.
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa, utilizada como meio de um estudo de caso, caracteriza-se como
exploratória descritiva visando ter uma completa visão do objeto de estudo. A referida
pesquisa terá uma abordagem qualitativa quanto ao problema de pesquisa.
Para Vergara (2004), a investigação exploratória é realizada em áreas nas quais
existem pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Não comporta hipóteses durante ou
no final da pesquisa.
Desse modo é possível estudar de forma adequada os processos e dar continuidade ao
projeto de pesquisa.
62
Segundo Lima (2004), o método de estudo de caso busca explicar certos fenômenos
por intermédio da exploração intensiva de determinada questão. Envolvendo exercícios de
descrição e análise, utilizando diferentes fontes de evidências objetivando entender todos os
passos do processo.
Quanto à abordagem qualitativa a ser empregada no trabalho, Lima (2004),
caracteriza como a forma de imprimir significado aos fenômenos humanos com o apoio de
exercícios de interpretação e compreensão, possibilitando o real entendimento do conteúdo
envolvido, dando importância a todas as possibilidades mencionadas. Em fim, é um estudo
profundo de um caso para o detalhamento do conhecimento.
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Para Roesch (2005, p. 140), “as principais técnicas de coleta de dados são a
entrevista, questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar com os dados
existentes na forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios”.
A observação faz uso dos sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade. Não é apenas ver e ouvir, mas também verificar fatos e fenômenos que se deseja
estudar (LAKATOS; MARCONI, 2002).
Já no contexto de uma pesquisa documental, Vergara (2004), descreve como um
procedimento que investiga documentos conservados no interior de órgãos públicos e
privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares,
ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias,
videoteipe, informações em disquete, diários, cartas pessoais e outros.
Foram utilizados no presente estudo os métodos de coleta de dados, a observação,
entrevistas não estruturadas e a analise documental.
A observação, em função do nível de amplitude e o aprofundamento atingido ao
longo do processo de coleta de materiais exigem uma comunicação mais profunda e demorada
entre os agentes envolvidos (LIMA, 2004).
A pesquisa documental que se apresenta como uma das mais importantes fontes de
dados e informações, principalmente quando tratamos de pesquisas que necessitem analisar o
histórico de alguns acontecimentos.
63
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O estudo de caso em questão foi realizado internamente na empresa voltada aos
programas da qualidade. A técnica para análise e interpretação dos dados será qualitativa.
Considerando a utilização de entrevistas não estruturadas durante a coleta de dados, a
análise foi realizada por meio de um diagnóstico crítico das observações feitas pelos
respondentes.
Para Lima (2004), os principais méritos da pesquisa da abordagem qualitativa são:
a) A importância do singular assumida na investigação dos fenômenos sociais acaba
contribuindo no resgate da idéia de o homem ser reconhecido como o singular
universal no processo investigatório;
b) Valoriza a idéia de intensidade em detrimentos da idéia da qualidade;
c) A credibilidade das conclusões, é o reflexo das multiperspectivas resultantes das
diferentes fontes de consulta exploradas pelo método qualitativo;
d) O tempo para investigação do processo juntamente com o grau de contato com o
sujeito da pesquisa, impede a formulação de comportamentos inconvenientes, ou a
“fabricação” de informações;
e) A quantidade de tempo envolvida no processo de investigação, e o elevado
número de evidências impossibilitam ao investigador a criação de pré-conceitos
frente ao objeto de pesquisa;
64
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Indústria Têxtil Oeste Ltda localizada em Mondai - Santa Catarina, foi fundada em
novembro de 1970, inicialmente produzindo embalagens de algodão. A dinâmica do mercado
ditou a necessidade de mudanças no produto industrializado. Passando do algodão para a
ráfia, devido à mudança do mercado consumidor.
Figura 08: Visualização aérea da Indústria Têxtil Oeste Ltda.
Fonte: Setor comercial
A Indústria Têxtil Oeste Ltda. adaptou suas máquinas para a nova realidade do
mercado e em 1987 instalou sua primeira linha de extrusão de polipropileno. Sucederam-se os
investimentos e em 1993 a segunda linha de extrusão entrou em funcionamento. No mesmo
ano também se iniciou o processo de substituição dos teares planos para teares circulares.
Desta forma, facilitando e aumentando a qualidade das embalagens, pois até então
eram feitas com tecido plano, onde era necessário fazer uma costura em L para ter o produto
acabado.
65
No ano de 1997, uma terceira linha de extrusão veio somar-se às já existentes,
colocando a Indústria Têxtil Oeste Ltda entre os maiores transformadores de ráfia do país.
Nos anos de 1997 e 1998, também se investiu muito na fabricação de sacarias. O modelo
tradicional deu lugar para a automação, resultado de modernas máquinas que garantem um
elevado nível de produção e excelente qualidade.
Em 1999, mais investimentos foram realizados, como a aquisição de uma
Laminadora, visando o mercado de sacos e tecidos laminados, mais uma necessidade suprida,
já que para várias linhas de produtos a qual se destinam as embalagens da Têxtil Oeste era
necessária uma embalagem que não permitisse que o produto entrasse em contato com a
umidade.
No ano de 1996, a Têxtil Oeste começou a implantação do programa de qualidade
5S´s, buscando adequar o ambiente de trabalho às funções desenvolvidas, adotando os
seguintes sensos; Utilização, Arrumação, Limpeza, Bem Estar e Auto Disciplina como base
de todos os outros programas de qualidades quer se sucederiam até os dias atuais. Cientes da
necessidade de melhorias continua em seus produtos e processos, dá-se início à preparação do
terreno visando à certificação ISO 9001 de seu programa de gestão da qualidade.
A Certificação ISO 9001, conferida à Têxtil Oeste em fevereiro/2000, revela a
preocupação constante da empresa com a qualidade dos produtos e com a satisfação dos
clientes. A empresa Têxtil Oeste estando inserida em um reduzido grupo de empresas que
atende às normas deste organismo internacional.
O programa de qualidade ISO 9001, exige que todos os métodos de trabalho sejam
padronizados e bem definidos em documentos disponíveis a toda equipe de trabalho. Por
intermédio desta padronização, todas as pessoas que desempenham a mesma função passam a
produzir o produto da mesma maneira, utilizando um método padrão evitando possíveis erros
ou re-trabalhos. Esta documentação, também conhecida como Norma da ISO, deve estar em
constantes atualizações, pois toda vez que o processo ou produto for melhorado, esta deve ser
atualizada.
A pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos também fazem parte do o dia a
dia da empresa. Dessa prática surgiram, em 2002, as cortinas agropecuárias (para aviários e
pocilgas), fechamento de galpões, e cobertura para fruticultura.
Em 2003, adquiriu-se uma moderna máquina flexografia, que colocou a Têxtil Oeste
no seleto grupo de empresas de ráfia com capacidade de impressão em até seis cores.
66
Ainda em 2003, a empresa adotou o sistema gerencial participativo, baseado no
planejamento estratégico, oficializado no dia 01/05/2003 prevendo investimentos e um
crescimento gradual e consistente para os próximos cinco anos.
4.1.1 Planejamento estratégico
Com base no planejamento estratégico, onde está inserida a visão da empresa que
prevê um crescimento na produção e comercialização dos produtos, a partir daí a empresa
começou novo investimento, tanto em capacidade física como em maquinários modernos.
As obras de ampliação do parque industrial e aquisição de novas máquinas tiveram
início em 2004, aumentando a linha de produtos produzidos fazendo com que a empresa
consiga não somente atender o mercado interno, mas também mercados externos que vêem
crescendo consideravelmente.
Em 2005, a empresa implantou uma nova ferramenta de gestão, o Balence Scorecard
(BSC) que complementa o planejamento estratégico. No planejamento estratégico as metas e
indicadores são individuais onde cada setor ou departamento busca alcançar seus objetivos,
com a implementação do BSC esses objetivos foram alinhados a estratégia da empresa.
Negócio
Criar, produzir e comercializar embalagens e tecidos de ráfia.
Missão
Oferecer aos nossos clientes soluções em ráfia, mantendo pessoas excelentes,
utilizando tecnologia avançada, provendo produtos e serviços com qualidade total, primando
pelo cumprimento de nossos valores.
Política da qualidade
Atender os requisitos dos clientes através da melhoria contínua dos processos e
produtos e do desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.
Com a intenção de atender às especificações dos clientes e garantir o controle da
qualidade dos produtos Têxtil Oeste, a empresa possui um moderno laboratório, que realiza
67
ensaios e testes no recebimento das matérias-primas e em todos os estágios do processo
produtivo.
Valores
Com o planejamento estratégico foram definidos os seguintes valores: integridade,
família, trabalho em equipe, relacionamentos comerciais, e competência.
a) Integridade: Provemos uma administração alicerçada sobre os princípios da
integridade. Comportamento honesto, justo e merecedor em todas as atividades. Respeito aos
direitos individuais. Justiça com ênfase à equidade. Pessoas iguais devem ser tratadas de
maneira iguais, e pessoas desiguais devem ser tratadas de maneira desigual
b) Família: Acreditamos que a felicidade e bem estar da família é vetor para o
desenvolvimento da sociedade. Nós empenhamos em promover programas e atividades que
visam a qualidade de vida e felicidade de nossos colaboradores e família.
c)
Trabalho
em
Equipe:
Estimulamos
um
ambiente
organizacional
de
desenvolvimento, gerando reconhecimento ao sucesso do trabalho em equipe.
d) Relacionamentos Comerciais: priorizamos atender as expectativas dos clientes,
mantendo relações comerciais que atendam as oportunidades mútuas de crescimento.
e) Competência: investimento na qualidade dos produtos por meio da tecnologia e
inovação. Proporcionando aos colaboradores treinamentos necessários para que possam
contribuir
para
a
qualidade.
Nos
propomos
melhorar
continuamente,
buscando
incessantemente ser bons no que fazemos, capazes e eficazes.
4.1.2 Produção
Capacidade produtiva
A Indústria Têxtil Oeste trabalha com maquinário moderno e preparado perante as
necessidades do mercado. A capacidade produtiva é diferenciada dependendo do setor.
No centro de custo extrusão a capacidade produtiva das cinco linhas de extrusão na
atualidade é de 1.050.000 kg/mês, na laminação a capacidade de produção é de 100.000
Kg/mês, totalizando uma capacidade instalada de 1.150.000 Kg/no mês de setembro.
68
Na tecelagem a capacidade de produção de tecido é de 14.000.000 m²/mês e no setor
de acabamento o total da capacidade instalada é 8.000.000 sacos/mês.
Produto
A Indústria Têxtil Oeste Ltda. produz e comercializa atualmente os seguintes
produtos:
a) Embalagens de polipropileno laminadas e convencionais;
b) Tecidos para embalagens;
c) Tecidos para Big Bag;
d) Cortina para aviário;
e) Tecidos para tapete;
f) Tecidos para faixas;
g) Tecidos para fundo de estofados (móveis);
h) Tubos para lixo sanitário;
i) Tecido Geotêxtil como; aterro sanitário, cobertura de solo e sustentação de
pavimentação;
As embalagens vendidas pela Têxtil Oeste possuem diversas aplicações, destacandose: cereais, frigoríficos, fertilizantes, minerais, sais, farinhas, farelos, rações, sementes, entre
outras finalidades.
A qualidade é um objetivo de todos, e adequar pessoas, capacidade produtiva,
transformando as expectativas dos clientes em produtos que os satisfaçam integralmente é
fundamental. O uso de metodologias que contemplam a adequação e melhoria da qualidade, a
cada dia se mostrar mais importantes. Com isso, descrevemos a baixo, os programas da
qualidade da Indústria Têxtil Oeste Ltda.
4.2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA TÊXTIL OESTE LTDA
Tendo em vista a nova realidade do mercado, a Indústria Têxtil Oeste entende a
importância do domínio e uso das ferramentas e qualidade bem como os resultados possíveis
com a correta utilização. Conforme entrevista realizada com o coordenador da qualidade,
69
existem programas para a qualidade, como o 5s e a ISSO 9001, também é utilizado
ferramentas da qualidade para auxilio na coleta de dados, organização e apresentação das
informações, bem como colaborar para a tomada de decisão mais propicia.
E para isso a empresa está estruturada sob programas de gestão como a ISO 90012000 e o programa 5S que visam dar condições para o bom desenvolvimento dos processos.
Também está em fase de implantação do programa TQT Têxtil Qualidade Total, que visa
aperfeiçoar os processos e ser o método para gerenciar a nova estrutura do sistema da
qualidade.
Quanto às ferramentas da qualidade a Têxtil Oeste utiliza dentro das possibilidades
algumas ferramentas para auxilio no levantamento de dados, identificação dos reais
problemas e apoio a tomada de decisão.
As ferramentas que são utilizadas é o fluxograma, 5W1H, gráfico de Pareto,
diagrama causa e efeito, brainstorming, histograma, carta de controle, lista de verificação.
O fluxograma a empresa faz uso para representar graficamente os passos dos
processos produtivos e/ou administrativos. Desenvolve-se um fluxograma para cada processo
visando identificar os responsáveis por cada tarefa, qual o grau de importância da tarefa no
produto final e monitorar o numero de processos existentes. Exemplo fluxograma do processo
emissão de nota fiscal.
Para organizar um plano de ação é utilizado o 5W1H, sendo que esta ferramenta é de
grande importância para demonstrar as ações a serem desenvolvidas, estipulando prazos para
os responsáveis, bem como explica o porquê do desenvolvimento da ação. Exemplos: plano
de ação para anomalias, ações corretivas, mapear investimentos.
O gráfico de Pareto é utilizado para identificar quais problemas resolver e qual
priorizar para resolução. Estratifica-se os problemas maiores em pequenos problemas, onde na
forma de gráfico, em ordem decrescente, apresenta-se por grau de importância. Exemplos
práticos para está ferramenta: qual a máquina que gera maior volume de resíduo, quais os
pontos com maior consumo de energia elétrica.
A ferramenta diagrama causa efeito utilizado para coleta de informações, onde com
um brainstorming são geradas as possíveis causas de um problema ou possíveis soluções, e o
diagrama causa efeito tem a função de apresentar estas informações na forma de uma espinha
70
de peixe, facilitando a visualização e a ligação das causas do problema. Exemplos: análise de
acidentes de trabalho, concentração de carregamento em determinados dias da semana.
O histograma tem a função de apresentar a distribuição de dados de forma gráfica.
Exemplos de uso desta ferramenta: no setor de recursos humanos utiliza-se para visualizar
como estão distribuídos os funcionários no plano de cargos e salários.
Já a carta de controle é utilizada principalmente no setor de laboratório e tem a
finalidade de acompanhar o desempenho dos produtos quanto a algumas variáveis
especificadas, como por exemplo: a resistência da fita produzida na extrusão, denier de fio de
costura utilizado para costura de embalagens no setor acabamento.
A lista de verificação tem o intuito de fazer coleta de dados através de apontamentos
feitos pelos operadores durante o processo. Para cada item a realizar-se coleta de dados é
desenvolvido um formulário com as informações necessárias. Exemplos: liberação de
impressão para máquinas flebográficas, acurácia de estoques no almoxarifado.
Com a apresentação das ferramentas utilizadas pela empresa, observamos que a
Têxtil Oeste tem real preocupação fazer uso das ferramentas da qualidade, visto que entende a
relevância para uma boa gestão, tanto de processos como também das áreas administrativas.
Conforme dados coletados, todas as ferramentas citadas no trabalho de alguma forma
fazem parte do cotidiano da empresa. No entanto a utilização destas ferramentas fica no
cotidiano de algumas pessoas, se restringindo ao uso para algumas atividades.
Quando se utiliza grande quantidade e variedade de informações diariamente, a
forma de fazer a coleta e organização das informações se apresenta de forma muito
importante, visto que se todos os envolvidos utilizarem a mesma ferramentas e entender a
metodologia facilita e agiliza o encaminhamento das atividades, bem como a solução dos
problemas.
4.3 ETAPA PLAN DO PDCA DE MELHORIA NO ESTUDO DO LAYOUT DO SETOR DE
ACABAMENTO
Ao iniciar a etapa planejamento de PDCA de melhoria, busca-se identificar um
problema dentro de um processo e buscar o máximo possível de informações para se ter
subsídios para encontrar as verdadeiras causas do problema e elaborar um plano de ação
adequado a necessidade da empresa.
71
4.3.1 Identificação do Problema atual
Problema identificado: Layout inadequado do processo produtivo no setor de
acabamento.
No setor de acabamento existe grande acumulo de pessoas, máquinas e materiais,
distribuídos em um espaço inferior a sua necessidade. Visto que, como na maioria das
empresas, houve um crescimento no volume de produção, e com a Têxtil Oeste não foi
diferente, e o espaço delimitado para este setor não teve um crescimento proporcional. Com o
aumento do volume diário produzido, existe a necessidade de maior espaço de estocagem e
circulação destes materiais.
Com isso o processo está sendo prejudicado no que diz respeito ao fluxo e
organização do setor. É indispensável à preocupação em resolver este problema, visto que
impacta diretamente no processo produtivo.
4.3.2 Observação
Para obtermos os dados necessários, apresentamos a planta baixa com o Layout atual
do pavilhão 3 da Indústria Têxtil Oeste Ltda, no qual está instalada parte do setor de
tecelagem, o setor de expedição e o de acabamento. Na tabela abaixo, apresenta-se a divisão
deste ambiente em relação a área (m²) ocupada:
Teares Alpha
Expedição
Acabamento
Teares Big Bag
Total
Tabela 01: Divisão do Pavilhão 3 em m² por setor
Fonte: O Autor
187,6
535,64
1702,2
2627,25
5052,69
3,71%
10,60%
33,69%
52,00%
100%
72
Figura 09: Planta baixa pavilhão 03 da Indústria Têxtil Oeste
Fonte: O autor
Para entendermos a seqüência do processo de produção, precisamos descrever como
funciona o macro processo de produção embalagens e tecidos da Indústria Têxtil Oeste Ltda.
Para isso faremos uso da ferramenta fluxograma.
73
Figura 10: Macro fluxo do processo produtivo da Indústria Têxtil Oeste
Fonte: Dados primários, setor da qualidade
O fluxograma acima descreve graficamente o macro processo de produção da
Indústria Têxtil Oeste Ltda. Na primeira etapa a matéria-prima é extrusada e transformada em
fitas e enrolada em um tubete, logo após este material vai para tecelagem, onde em teares
circulares, as fitas são transformadas em tecidos de várias larguras e gramaturas. O tecido é
enviado para o setor de acabamento.
O setor de acabamento tem a responsabilidade de fazer a impressão e o corte e
costura, destinado as embalagens para ultima etapa do processo que é a expedição. Esta por
sua vez faz o armazenamento, carregamento e posterior envio da mercadoria ao cliente de
acordo com a programação de entregas.
Após entendermos o macro fluxo da Indústria Têxtil Oeste, apresentamos na forma
de figura o fluxo do processo produtivo do setor de acabamento e uma breve explanação da
seqüência do fluxo de produção. Com isso podemos analisar cada etapa e compreender e
estudar a forma como é exercido a circulação de materiais e pessoas.
74
Figura 11: Fluxo do processo produtivo do setor de acabamento
Fonte: O autor
75
As bobinas de tecido produzidas pela tecelagem, que ficam no estoque, são
destinadas ao setor de acabamento, na fase de impressão se faz personalização do produto de
acordo com a arte do cliente e são alocadas no estoque de bobinas impressas.
O próximo passo é verificar se a embalagem a ser produzida necessita usar corte
costura simples ou acoplada. Se for usar a corte e costura acoplada, verifica se a embalagem é
valvulada, se for usa-se a valvuladeira da máquina, com posterior corte e costura, para realizar
a confecção da valvula.
Se for usar a máquina de corte simples, verifica se a embalagem é sanfonada, se for
realiza-se a passagem do tecido pelo sanfonador e posterior corte e costura. Também verificase se é valvulado, se sim, faz o corte e costura e processa as embalagens na valvuladeira
automática, se não for pula está etapa..
Se usar a corte e costura simples, verifica-se se irá ser adicionado o liner e ou se alem
do liner é valvulado, se for coloca-se o liner e depois usa a valvuladeira manual. O fim destes
três diferentes meios para passar pelas máquinas de corte e costura é o enfardamento que faz
volumes de 500 ou 300 embalagens, ou como solicitado pelo cliente e as armazena em
gaiolas.
Por fim, a expedição tem a função de organizar o carregamento e destinação dos
materiais em estoque para o cliente. Após expormos os passos do fluxo no setor e termos
condições de visualizarmos a planta atual, através da figura que apresenta o layaut atual,
podemos, como base em mais informações fazermos uma análise do problema.
Podemos ressaltar o número de pessoas envolvidas neste setor, que é de 160
colaboradores divididos em quatro turnos. Existe um revezamento de funções para evitar
movimentos repetitivos, para tanto ocorre troca de tarefa a cada período.
Também, através de coleta de dados realizada na empresa obtivemos informações
quanto aos materiais que circulam no setor, sendo que diariamente 255 mil embalagens.
Também existem matérias-primas estocadas no setor como, por exemplo, fio de costura e
liner, que necessitam de espaço bem definido para armazenagem.
De acordo com o layout atual, a grande diversidade de máquinas e finalidades
resultam em espaços específicos. Apresentamos a área ocupada por cada linha de máquina,
mobília e outros itens que dão suporte a produção.
76
Máquina
Número de
máquinas
Área ocupada m²
Total m²
Corte e costura
5
35
175
Valvuladeiras acopladas
3
60
180
Retrabalho
1
32
32
Valvuladeiras automáticas
2
21,87
43,74
Valvuladeira manual
1
16,2
16,2
Impressoras Flexográficas
3
47,6
142,8
Gaiolas
30
1,83
55
Estante para cilindros
1
60
60
Corredor para empilhadeira
1
240,51
240,51
Carrossel
2
15
30
Armário de cones
1
8,16
8,16
Carrimbadeira manual
1
10
10
Corte manual
1
6,3
6,3
Enfardamento
1
17
17
Total
1016,71
Tabela 02: Área ocupada por máquina setor de acabamento
Fonte: Dados primários, Indústria Têxtil Oeste.
Então se observarmos o total da área destinada ao setor de acabamento, 60% é da
área ocupada na planta baixo pelas máquinas. O restante, 40% dos metros quadrados se
destinam a corredores entre máquinas e corredores destinados a circulação de materiais e
pessoas.
4.3.3 Análise
Neste ponto é feito um levantamento das possíveis causas do problema. Portanto,
conforme dados coletados e brainstorming realizado com alguns dos envolvidos no setor de
estudo, chegamos a algumas das possíveis causas para layout inadequado.
Concentração de máquinas em pequenos espaços
Existência de processos manuais
77
Segregação de materiais
Processo que resulta em subprodutos
Produtos que geram grande volume final
Grande volume de estoque
Falta de espaço para produto acabado
Estante com cilindros da flexo na planta
Disposição das máquinas
Máquinas de diferentes tamanhos
Falta de definição de espaço para corredores
Contra fluxo de materiais
Fluxo confuso de materiais
Conforme a norma regulamentadora NR12, da Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) que diz respeito a máquinas e equipamentos, existem alguns pontos que
devem ser observados:
•
As áreas destinadas à circulação em torno de máquinas e equipamentos devem estar
dimensionados de forma que o material e os trabalhadores e os transportadores
mecanizados possam movimentar-se com segurança.
•
Entre partes móveis de máquinas e equipamentos, a NR12 exige que haja uma faixa
livre de 70 cm a 130 cm.
•
A distância entre máquinas e equipamentos deve ser de 60 a 80 cm
•
Alem das distâncias mínimas de separação das máquinas é necessário que haja áreas
reservadas para corredores e armazenamento de materiais, quais devem ser
regulamentadora para atividades e operações perigosas.
•
As vias principais de circulação e as que conduzem as saídas devem ter no mínimo
1,20 metros, devidamente demarcadas e desobstruídas.
78
Abaixo apresenta-se uma figura que demonstra o caminho percorrido por dois tipos
de produtos em seu processo de elaboração, no setor de acabamento.
Figura 12: Circulação de produtos no processo de produção, setor de acabamento
Fonte: O autor
Esta figura representa dois fluxos de um material em processo, o produto embalagem
impressa com liner e valvulado representado pela cor vermelha e o produto embalagem
impressa sanfonado e valvulado representado pela cor azul.
No primeiro item, embalagem impressa com liner e valvulado, inicia-se o processo
na flexografia, passa para corte e costura, após é encaminhado para o carrossel onde é
colocado o liner, na seqüência segue para valvuladeira manual para ser valvulado e por fim
destina-se para enfardamento e expedição.
No produto embalagem impressa sanfonada e valvulada, após ser impresso vai para
máquina de corte e costura que faz a sanfona, o corte e a costura, na seqüência é encaminhada
para valvuladeira automática e por fim enfardamento e expedição.
O volume de produção dos itens constantes da figura é para o item embalagem
impressa sanfonada e com liner é de 00000, já o produto embalagem impressa valvulado e
sanfonado é mais representativo, sendo produzido 00000.
Outro fator que tumultua o fluxo é o transporte dos produtos entre cada atividade.
Sendo que é feita por carrinhos com capacidade de carga de cerca de 3000 embalagens.
79
Percebe-se que existe um contra fluxo de materiais, ou seja, o processo não é linear,
as máquinas estão dispostas de forma a dificultar a movimentação para a produção de alguns
tipos de produtos. Também percebe-se o conflito de fluxos, onde produtos necessitam
desenvolver caminhos cruzados.
A existência de acumulo de matérias deriva do próprio processo, sendo totalmente
necessário, visto que precisa-se de estoque de produto para entrar na máquina, e o produto
acabado também precisa ser agrupado em lotes. A falta de corredor mais amplo para
movimentar os materiais provoca acumulo em alguns pontos que dificultam a seqüência de
produto e ou transito de pessoas e outros materiais.
Figura 13: Diagrama causa e efeito, problema falta de definição de espaço para corredores
Fonte: autor
O diagrama causa e efeito, apresentado na figura a cima, representa em sua cabeça o
problema “falta de definição de espaço para corredores”, e em suas espinhas são expostas as
possíveis causas deste problema dentro dos 6 M.
4.3.4 Plano de ação
80
O QUE
COMO
ONDE
QUEM
QUANDO
POR QUE
Coletar dados
do setor de
acabamento
Fazendo
medição da
área existente
e ocupação de
espaço
No setor de
acabamento
Geovani
Mees
12.09.2009
Para reproduzir
planta baixa
Reproduzir
layout atual na
forma de
planta baixa
Coletando as
medidas e
utilizando o
software
vision
Setor de
acabamento
Gilson Luis
Richter
30.09.2009
Para auxiliar na
coleta de
informações
Analisar
Layout
Estudando o
Layout
através da
analise da
planta baixa
Na planta
baixa do
setor de
acabamento
Virlei
Goldbeck
07.10.2009
Para localizar os
pontos críticos
do processo
Fazer
fluxograma do
processo
produtivo do
acabamento
Verificando o
fluxo dos
materiais em
processo e
identificando
as tarefa
No setor de
acabamento
Gilson Luis
Richter
22.10.2009
Para conhecer a
seqüencia do
processo
produtivo
Verificar
plano de
investimento
para novos
equipamentos
Avaliar a
intenção da
empresa em
relação ao
crescimento
Na
indústria
têxtil Oeste
Adelar dos
Santos
20.01.2010
Para projetar o
espaço físico
ideal para o
desenvolviment
o da empresa
Coletar
informações
Reunindo as
pessoas
envolvidas no
processo e
desenvolver
uma troca de
idéias
No
Gilson Luis
auditório da Richter
empresa
20.02.2010
Para coletar
informações no
sentido de
contribuírem
para estruturar
um layout mais
funcional
Definir o
espaços
necessário
para cada
máquina
Medir as
máquinas e
obter
consenso com
operadores
quanto ao
espaço ideal
Setor de
acabamento
10.03.2010
Para fazer o
melhor uso do
espaço
Gilson Luis
Richter
81
Analisar
Avaliando a
disposição das disposição
máquinas
atual e
verificando a
influência
desta no fluxo
Setor de
acabamento
Gilson Luis
Richter
10.03.2010
Para garantir um
fluxo mais
objetivo e
vislumbrar
possíveis
ganhos de
produtividade
Definir
corredores
para
movimentação
de material
Identificando
local e área
necessária
onde existe o
fluxo de
materiais e
pessoas
Setor de
acabamento
Gilson Luis
Richter
10.03.2010
Para criar um
fluxo adequado
para produtos
que necessitam
movimentação
Definir local
de estocagem
de produtos
Reavaliando a
forma e o
local de
armazenagem
Setor de
acabamento
Gilson Luis
Richter
10.03.2010
Para uma
melhor
distribuição dos
materiais bem
como
organização do
setor e melhor
proveito do
espaço
Definir espaço Observando
entre
exigências
máquinas
junto ao
técnico de
segurança no
trabalho
Setor de
acabamento
Gilson Luis
Richter
10.03.2010
Para atender as
necessidades
para operação
apropriada do
equipamento,
bem como
atender as
normas de
segurança.
Desenvolver
layout ideal
No setor de
acabamento
Adelar dos
santos
10.06.2010
Para apresentar
a planta ideal
Utilizando as
informações
coletadas e
fazer uso do
software
vision
Tabela 3: Plano de Ação
Fonte: O autor
82
5 CONCLUSÃO
O presente estudo foi desenvolvido com o intuito de apresentar as ferramentas da
qualidade bem como demonstrar o uso e finalidades destas na Indústria Têxtil Oeste Ltda.
Para alcançarmos tal finalidade foram delineados alguns objetivos específicos que ao final,
em conjunto, traduzem a finalidade do estudo.
Quanto ao objetivo especifico de apresentar as principais ferramentas da qualidade,
este foi desenvolvido na fundamentação teórica, onde as mesmas foram listadas alem de
mencionar detalhes quanto a sua utilização e aplicabilidade, também mencionou-se quais os
benefícios possíveis da correta utilização destas no auxilio para solução de problemas e estudo
de melhorias nos métodos utilizados.
No item 4.1 foi caracterizada a empresa objeto de estudo, e no item 4.2 descrevemos
a Indústria Têxtil Oeste quanto aos programas da qualidade e quais as ferramentas da
qualidade que esta utiliza. Também foi abordado quais ferramentas a empresa utiliza em seu
processo, e como observamos que a empresa faz uso de todas as ferramentas mencionadas no
trabalho, no entanto algumas são usadas apenas por poucas pessoas e para poucas atividades.
Para tanto entende-se ser importante disseminar a metodologia de uso e aplicação para mais
áreas da organização.
Por fim, com o uso de PDCA de melhoria, foi desenvolvido um estudo do layout do
setor de acabamento da empresa, utilizando-se algumas das ferramentas da qualidade que
encaixaram ao problema em questão. Através da definição de um problema, desenvolveu-se
um levantamento de dados no setor objeto de estudo, logo após uma analise das informações
apresentou-se um plano de ação para eliminar as causas mais impactantes do problema.
Tendo em vista o trabalho exposto, entendemos que as ferramentas da qualidade são
grandes pilares que quando aplicadas trazem confiabilidade na tomada de decisões. O método
de solução de problemas é uma metodologia muito interessante e aplicável para qualquer
problema, sendo que quando se trabalha com um problema quantitativo os resultados são mais
visíveis, visto que se têm referências diretas, no entanto é plenamente aplicável a problemas
qualitativos, sendo que aguça a procura de informações e dá uma seqüência lógica a ser
seguida para desenvolvimento do estudo.
83
REFERÊNCIAS
ABREU, Romeu Carlos Lopes de. CCQ círculos de controle de qualidade. Integrando
trabalho homem qualidade total 2ª ed. Rio de Janeiro. 1991, 210 p.
AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis
sigma. Minas Gerais/ Nova Lima. Ed INDG, 2006.
BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Administração da qualidade e da
produção: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001. 484p.
BRASSARD, Minchael. Qualidade para uma melhoria continua. Rio de janeiro: Ed.
Qualitymark ED (ANO)
CAMPOS, Vicente Alconi. Qualidade total: padronização de Empresas. Ed. INDG
tecnologias e Serviços Ltda. Minas Gerais. 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia: Belo
Horizonte, 2 Ed. Fundação Christiano Ottoni, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) Belo
Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da qualidade total, 8. ed. Belo Horizonte: DG,
1992.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
Recursos Humanos. 1ª edição, São Paulo: Pioneira,1993.
CHAVES, Neusa Maria Dias. Caderno de campo das equipes de melhoria continua. 1ªed.
Nova Lima Minas Gerais, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, vol 1. 6 ed. Rio de Janeiro. Ed
Campus, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos: O Capital das Organizações. 8ª edição,
São Paulo, Atlas: 2004.
CORRÊA, Henrique L. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:
uma abordagem estratégica. 2 ed. São Paulo. Ed Atlas, 2006.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão olística. 7 ed. São Paulo. Ed Atlas,
2000.
DELLARETTI FILHO, Osmário. As sete ferramentas do controle de qualidade: 7FPQ.
Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996. 185 p.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Ed Marques Saraiva, 1990.
84
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 1993.
FALCONI, Vicente. TQC Controle da Qualidade Toral (no estilo Japonês). 8 ed. Minas
Gerais, Editora DG. 2004.
FEIGENBAUM, A. V.Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Brooks, 1994.
GAITHER, Norman, FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São
Paulo: Pioneira, 2001.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8ª edição,
São Paulo:Learning, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. 1º
edição, São Paulo: Atlas, 1994.
HALL, Richard H. Estruturas, processos e resultados. São Paulo: Ed. Pearson Pretice Hall,
2004
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e serviços. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 2004.
LAUGENI, Fernando P., MARTINS, Petrônio G., Administração da produção. São Paulo:
Saraiva, 2001.
LIMA, Manolita Correia. A engenharia da produção acadêmica. 1. ed. São Paulo: Ed.
Saraiva, 2004.
MACEDO, Alberto Amarante e FILHO, Francisco Liberato Povoa. Glossário da qualidade
total. 2. ed. Belo Horizonte MG: Fundação Christiano Ottoni, 1994.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do Trabalho
Científico. 6. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2001.
MARTINS, Petrônio Garcia: LAUGENI. P. Fernando. Administração da Produção. 2ª ed.
São Paulo, 2006.
MOLLER, Claus. O lado humano da qualidade. São Paulo, 1992.
MOURA, Eduardo C. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a
melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo, Ed Markon Books, 1994.
NORMA REGULAMENTADORA 12 - NR 12. Disponível em:
<http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr12.htm>. Acesso em: 23 de nov. de 2009.
OAKLAND, John. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Ed. Nobel, 1994
OLIVERA, Silvio Luiz. Detratando de metodologia científica. 1ª ed. São Paulo, 1997.
PALADINI, Edson Pacheco, Qualidade total na prática – implantação e avaliação de
sistema de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
85
PARK, Kil Hyang. Introdução ao estudo da administração. São Paulo: Ed. Pioneira
Thomson Learning, 2002.
ROBBINS, Stephen P; Decenzo, David A. Fundamentos de administração: conceitos
fundamentais e aplicações. 4 ed. São Paulo. Ed. Prentice Hall, 2004.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo. Ed
Saraiva, 2003.
Roberto Kanaane, Comportamento Humano nas organizações, são Paulo, 2° edição editora
atlas. S.A. 2007 131 pag.
ROESCH, Sylvia Maria. Projeto de estágio e de pesquisa em administração; guia para
estágios, trabalhos de conclusão e estudo de casos. 3. ed. São Paulo: ed. Atlas S.A., 2005.
RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica. 5ª.Ed. São Paulo, 2002
SILVA, Jane Azevedo Da. Apostila de controle da qualidade I. Juiz de Fora, UFJF, 2006.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
STONER, James A. F; FREEMANN, R. Edward. Administração.5 ed. Rio de Janeiro,
Editora TC, 1999.
TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de
Janeiro. Ed Qualitymark, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de pesquisa em Administração. 7. ed.
São Paulo: Atlas S.A., 2004.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino; CAMPOS, Vicente Falconi,. As ferramentas da
qualidade no gerenciamento de processos. 6. Ed. Belo Horizonte: Editora de
Desenvolvimento Gerencial, 1995.