no nEGÓcio
IDENTIDADE CULTURAL
TEXTO DE milEna parEntE
sua marca
sempre viva
A
o iniciar uma empresa, preocupações fundamentais pairam
na cabeça dos empresários: estrutura física, capital, investimentos financeiros, qualidade e diferenciação do produto, mão de obra qualificada, localização estratégica, entre tantas outras que tiram o sono de muitos até
verem o negócio consolidado e rendendo os primeiros resultados de um longo
trabalho realizado. Mas será que todos
lembram que é necessário um cuidado
especial com a cultura da empresa? Isso
mesmo, para que a empresa se fortaleça
no mercado frente ao concorrente, fidelize o consumidor, colaboradores e fornecedores, é necessário que a marca tenha
uma cultura forte e estabelecida de maneira que todos possam entender a proposta e os ideais da empresa. Quando
bem implantada, resulta em bons frutos
e na otimização da companhia.
A sócia-diretora da Doers consultoria,
Daniela Orefice, explica que entendemos
cultura como o conjunto de premissas
básicas de atuação e conduta dos membros de uma sociedade. Essas premissas,
que obtiveram sucesso ao serem testadas
ao longo do tempo, constituem a cultura
da empresa e possuem, de acordo com a
sócia, quatro funções essenciais: dar aos
membros uma identidade; facilitar o compromisso coletivo; promover a estabilidade organizacional; e moldar o compor-
tamento ao ajudar os membros a darem
sentido a seus ambientes. “Nesse sentido,
essas premissas são passadas às pessoas
que interagem com a organização (funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, entre outros) em todas as inter-relações sociais, ou seja, na forma com que o
conhecimento é gerado e compartilhado,
como as decisões são tomadas, como as
informações fluem ou não nos diversos níveis ou, ainda, nos comportamentos reforçados e repetidos e naqueles que são desprezados”, relata Daniela.
O CEO da Progen, Eduardo Barella,
diz que a transferência da cultura de
uma empresa está ligada a alguns pilares
fundamentais: resultados, pessoas e clima organizacional.
• Resultados: uma cultura só é disseminada se a organização tem resultados financeiros positivos
• Pessoas: é por meio delas que a
cultura é disseminada, e
• Clima Organizacional: caso não
seja positivo, não é possível a manutenção das pessoas e, como
consequência, diminui a produtividade, aumenta a rotatividade e,
de acordo com Barella, é provável
que afete o resultado
“Veja, portanto, que se trata de um ciclo que deve estar muito bem integrado,
caso contrário, a cultura se perde”, observa o CEO.
O DNA de uma empresa
é fundamental para
informar a proposta e os
ideais ao público. Mas
como assegurar essa
identidade ao longo dos
anos? Como agir em
um processo de fusão?
Especialistas trazem
informações e dicas sobre
algo que precisa estar
presente no dia a dia de
uma organização
A cultura de uma organização não é
simplesmente transferida, ela deve ser
aceita pelo receptor. Para o sócio-fundador da DN Consult, Dorival Donadão,
“não há um método simples e direto de
transferência e, sim, um processo de influência permanente, para que os principais traços de uma cultura (a chamada
essência de uma organização) sejam, de
fato, incorporados pelas pessoas”, afirma.
Os ideais de uma empresa precisam
ser absorvidos pelos seus funcionários,
para que gere frutos positivos e duradouros. Na opinião do diretor executivo
da Marcondes Consultoria, Caio Brisolla,
há duas formas principais: a primeira,
ações, comportamentos e decisões da
direção da empresa, por meio do exemplo de seus líderes; a segunda são as regras de negócio, em que podemos citar
as políticas, processos, procedimentos,
códigos (código de ética, dressing code,
por exemplo) e até mesmo o layout das
instalações. “Essas ‘regras de negócio’
dão vida e sentido à cultura da empresa,
pois, a partir de sua definição e prática,
as pessoas terão uma clara ideia sobre a
identidade da empresa e o que ela valoriza”, explica o diretor.
58
GES39_58-63_NoNegocio_IdentidadeCultural.indd 58
23/12/2011 10:43:23
59
GES39_58-63_NoNegocio_IdentidadeCultural.indd 59
23/12/2011 10:44:15
no nEGÓcio
IDENTIDADE CULTURAL
O QUE UMA EMPRESA DEVE FAZER PARA ASSEGURAR QUE
O DNA DA EMPRESA SEJA MANTIDO AO LONGO DOS ANOS?
É importante que uma empresa que queira assegurar
a longevidade de sua cultura
tenha sucesso em sua trajetória: crescimento, lucratividade e participação no mercado. Na opinião de Barella,
a manutenção de se fazer e
enxergar as coisas dependem
muito do grau de sucesso do
que foi feito no passado.
Brisolla, relata algumas características que devem ser
cultivadas por uma empresa
que queira durar:
stakeholders, com a realização de ações e projetos
que atendam os interesses de acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, parceiros, comunidade, governo e meio
ambiente
Quando acontece uma fusão ou aquisição, é bastante
provável que se sobressaiam,
a curto prazo, os fatores ou
traços culturais que são mais
5. Resiliente: ao permitir que
a cultura resista a crises
aderentes e coerentes àquele
2. Visão inspiradora: para
e não mude a toda hora,
possibilitar que as pessoas
negócio. “Foi o que aconteceu
Donadão, por sua vez, relaestejam comprometidas e
conforme a direção do
com a Ambev nas suas recenta que a perenidade de uma
identificadas com o direevento
tes aquisições e, mais remoto
cultura é consequência de
cionamento da empresa a
no tempo, quando adquiriu a
6.
Baixa
entropia
cultural:
sua conexão com os tempos
longo prazo
Antarctica. Esse negócio, beque faz com que as pessoem que ela coabita. “Culturas
bidas, precisa de escala, efias desperdicem parte de
extremamente fortes no pas- 3. Orientada por valores: ao
fazer que suas práticas,
suas energias em trabalho
ciência logística e um ‘radar’
sado ganham seu passaporte
ações e decisões sejam
para o futuro na medida em
improdutivo e desenvolpermanente junto ao consupautadas por valores deque se adaptam às mudanvam relações não saumidor. E esses aspectos são
finidos pela liderança e
ças, sem perder a sua essêndáveis que criem atritos,
fortes na cultura da Ambev.
disseminados por toda a
cia”, acredita.
estresse e acabem comPortanto, o próprio perfil da
organização
prometendo o alcance de
O diretor executivo da
atividade deixa claro quais
4. Atenção a todos os
seus resultados.
Marcondes Consultoria, Caio
são as características culturais
que irão prevalecer”, salienta
Dorival Donadão.
De forma geral, não há
uma regra pronta para isso.
fusão: difErEntEs
que as modifica também será o sucesso”.
Pode prevalecer a cultura da maior emculturas E uma Única
É natural que em um processo de fupresa, da mais competente, a que tiver
EmprEsa. o QuE faZEr?
são haja o prevalecimento da cultura da
o melhor portfólio de produtos/serviços
Em um processo de fusão, onde a nova
empresa que tomou a frente do procesou o melhor posicionamento no mercaequipe será formada por membros de amso, sendo, na grande maioria das vezes, a
do. “O ideal seria a construção de uma
bas as culturas, é bastante difícil, ou quase
maior empresa. Mas Barella observa que
‘terceira cultura’, para que a empresa reimpossível, na opinião de Daniela Orefice,
isso não significa que a cultura da empresultante da fusão pudesse aproveitar o
prever qual irá se sobressair. “O que obsersa fusionada deva sumir ou ser esquecida:
que há de melhor das duas originais e, ao
vamos é que, mesmo havendo uma pre“se houve o interesse de fusão, é porque
mesmo tempo, abandonar o que não servalência de uma determinada cultura, esexistem nessas empresas aspectos cultuve mais para a nova realidade e incorposa também se modifica. Se o que define as
rais e de gestão que devem ser analisados
rar novos traços”, elucida Caio Brissola,
premissas de uma cultura é o sucesso, o
e incorporados”, avalia.
que observa ainda que a liderança da no1. Adaptabilidade: para permitir que a empresa se
oxigene e mude para fazer
frente aos desafios dos
novos tempos
“Se uma empresa familiar é vendida para outra
família ou para um grupo de investidores, é
bem provável que a sua cultura mudará ao
longo tempo e estará mais alinhada com os
valores de seus novos proprietários”
caio brisolla, diretor eXecutiVo da Marcondes consultoria
60
GES39_58-63_NoNegocio_IdentidadeCultural.indd 60
23/12/2011 10:44:16
va empresa terá um papel fundamental
nessa decisão e construção.
A “mescla” de culturas acontece de
forma natural nos processos de fusão
ou aquisição, mas não na essência: nos
princípios, valores, estilo de liderança e
padrões fundamentais de governança e
estratégia. “A mescla acontece em práticas do cotidiano, em movimentos internos de comunicação e motivação e até
mesmo em modelos de comportamento,
vestimenta e linguagem. Mas o ‘coração’
da cultura mais forte prevalece”, diz o sócio-fundador da DN Consult.
Para Daniela, mais do que poder haver
uma mescla, ela deveria ser perseguida,
objetivada e incentivada. De acordo com
a sócia-diretora da Doers consultoria, a
cultura serve para dar significado e equilíbrio às organizações e às pessoas e para identificar um grupo. “Você pertence a
um grupo e se compromete com ele quando se percebe representado nele, quando
se alinha a ele. Ninguém se engaja pela
pressão. As pessoas se submetem à pressão e às necessidades que têm de sobrevivência, mas não se engajam. Qualquer
processo de fusão ou de transformação
de uma empresa gera um volume de trabalho e de atenção maior das pessoas. As
empresas esperam essa participação, envolvimento e engajamento. Participar significa se sentir ouvido”, afirma. A sócia da
Doers diz que, num momento de fusão, é
fundamental que todos se sintam ouvidos, representados e respeitados, e ouvir
significa estar aberto a mudar, a mesclar
e a compor. E completa: “É a mescla que
gera um resultado superior”.
O CEO da Progen, por sua vez, acredita que o ideal é a manutenção de uma
única cultura, levando-se em consideração aspectos específicos da empresa
fusionada que devem ser levantados e
definidos na ocasião da due diligence.
“Relevar aspectos específicos da outra
organização são especialmente importantes em fusões de empresas de serviços. A manutenção de uma única cultura
deve acontecer para que haja a coesão e
a orientação adequada quanto ao cumprimento das diretrizes da alta direção
da organização”.
Durante um processo de fusão, não
pode haver imposição de cultura, por
não ser sustentável e gerar um proces-
também, quem não quer mexer em nada. Nesse caso, Daniela diz que o risco
de perder talentos do grupo que chega
é grande, ou, até mesmo dos dois grupos. “Em tempos de mercado aquecido
e apagão de talentos, perder talentos é o
que qualquer empresa não quer”.
Empresas familiares e
sua cultura de identidade
“Não há um
método simples
e direto de
transferência
e, sim, um
processo de
influência
permanente,
para que os
principais traços
de uma cultura
(a chamada
essência de uma
organização)
sejam, de fato,
incorporados
pelas pessoas”
Dorival Donadão,
sócio-fundador da
DN Consult
so de grande rejeição. Na composição,
como sugeriu a sócia-diretora da Doers
consultoria, a cultura dominante ensina seus valores, rituais e crenças ao novo grupo, ao mesmo tempo em que está
aberta para algumas mudanças e adaptações. Mas há de se levar em conta,
A cultura de uma empresa é fortemente moldada e influenciada por seus
líderes – de acionistas a diretores. Em
uma empresa familiar, portanto, a cultura e os valores praticados confundem-se
com a própria história da família, do fundador e com seus próprios valores pessoais – e, novamente, seus comportamentos e as regras do negócio dirão para as
pessoas o que a empresa valoriza. “Se
uma empresa familiar é vendida para
uma outra família ou para um grupo de
investidores, é bem provável que a sua
cultura mudará ao longo tempo e estará mais alinhada com os valores de seus
novos proprietários”, observa o diretor
executivo da Marcondes Consultoria,
Caio Brisolla.
As empresas familiares têm uma história de construção e afirmação da sua
identidade cultural. É importante que
essa história seja comunicada de uma
forma adequada e que as pessoas percebam as conquistas, as dificuldades
e as lições aprendidas nesse caminho.
Dorival Donadão diz que, nessas empresas, quase sempre há personagens-chave, ou seja, os “heróis” da cultura. “Essas
figuras devem exercer um papel de educadores na transposição da cultura, dando depoimentos e contando as histórias
que fundamentam a cultura. Aliás, contar histórias é um poderoso canal de comunicação de uma cultura”.
PMEs: como delimitar a
cultura e passá-la para
seus colaboradores,
clientes e parceiros?
Pequenas e médias empresas quase
sempre contam com a “impressão digital” dos empreendedores na sua cultura.
Enquanto permanecem nesse porte de
empresa, a cultura é fluida e espontânea,
quase natural. O problema é quando o
crescimento vem e os empreendedores
61
GES39_58-63_NoNegocio_IdentidadeCultural.indd 61
23/12/2011 10:44:17
no nEGÓcio
IDENTIDADE CULTURAL
MULTINACIONAL: HÁ UMA IDENTIDADE?
A HORIBA é uma multinacional especializada na fabricação de equipamentos de
medição e análise, que cresceu por meio
de fusões e aquisições e possui programas
mundiais para a transferência de cultura
e, mais do que isso, de filosofia de trabalho. O Joy & Fun é uma filosofia que prega
o bem-estar no trabalho. O presidente da
empresa explica que há a crença de que,
se gostarem do trabalho que desenvolvem e sentirem orgulho disso, se tornarão
mais felizes e, consequentemente, mais
produtivos e inovadores. Além da filosofia
Joy & Fun, a HORIBA possui cinco pilares
que sustentam essa forma de trabalho
chamado de OMOI:
• Fazer parte de uma comunidade colaborativa, na vanguarda de novas ideias
e criações
• Atingir as metas e fazer a vida memorável, promovendo o maior potencial
intelectual
• Desenvolver a aprendizagem que capta
os desenvolvimentos de negócios para
todo mundo, onde quer que ocorram
• Se orgulhar de compartilhar o que a
HORIBA faz e o que oferece
• Querer participar de todas as ações onde possa ajudar
“O OMOI significa um sentimento emocional como paixão, entusiasmo, desejo, aspiração, ambição, compromisso, missão e
objetivo; sendo a essência para chegar ao
Joy & Fun por meio do trabalho”, explica o
presidente da HORIBA, Hamilton Ibanes.
Ele relata que há reuniões anuais na sede
da empresa no Japão, além de um programa por meio do qual é planejado os
próximos cinco anos de cada filial. Com
esse crescimento mundial, a sede japonesa desenvolveu um livro chamado HORIBA
Brand Book, que mostra qual é a filosofia da empresa e como a marca se tornou
o que é hoje. A publicação conta ainda
com 36 contribuições de funcionários de
todas as sedes. “Além disso, os pequenos
comportamentos do dia a dia contribuem
para que a cultura seja mantida. O próprio
fundador da empresa, diferente de outros empreendedores japoneses, valoriza
a inclusão de outras culturas ou formas
de pensamento no cotidiano, desde que
estejam ligados ao bem e valorização das
pessoas”, relata Hamilton.
já não estão tão presentes nos ambientes
de trabalho. Nesse momento, é fundamental que se forme lideranças que sejam as transmissoras da cultura, ficando
os empreendedores como “guardiões”
dos seus principais traços.
Para Brisolla, uma forma interessante
para as PMEs é a de aplicar a cultura do
protagonismo e empowerment, com foco
na identificação e implantação da cultura
internamente. Empresas que desenvolvem essas culturas possuem pessoas que
não são coadjuvantes e tão pouco vítimas
da sorte ou das decisões tomadas por outros, mas, ao contrário, escrevem sua própria história e têm poder legitimado para
isso. A melhor forma de implantar a cultura do protagonismo é desenvolvendo
um ambiente de trabalho que estimule
a participação, autonomia e abertura das
pessoas – começando com a liderança, é
claro. Em tais empresas, as pessoas são vivas (não estão lá apenas para trocar o seu
tempo por um contracheque), determinadas (tomam decisões de modo responsável) e conscientes, e não há espaço para
agendas ocultas.
Para o público externo, a cultura pode
ser percebida por meio das declarações
e decisões de seus líderes, “na maneira
como os fornecedores são tratados e na
velocidade de resposta das reclamações
dos clientes”, exemplifica o diretor.
Mas ele diz, também, que a cultura
também pode ser percebida pela forma
como a empresa comunica e gerencia a
sua marca. “Os atributos da marca (veiculados, por exemplo, em campanhas
publicitárias) são o outro lado da moeda,
uma vez que também definem a identidade da empresa, ao mostrar os principais traços de sua cultura para o mercado. No caso de pequenas empresas, o
processo é bem semelhante”.
Vale lembrar que não há diferenças
62
GES39_58-63_NoNegocio_IdentidadeCultural.indd 62
23/12/2011 10:44:19
entre construir culturas em pequenas ou
grandes empresas. O processo é o mesmo, só que nas grandes empresas, ele é
mais complexo, por envolver uma maior
quantidade de líderes e de pessoas, mas
sempre será um processo educacional,
de reforço e exemplo, relata Daniela.
Como definir os
valores da marca?
A forma adequada de referir-se ao valor da marca é contextualizarmos sobre
o valor estratégico da mesma. Barella diz
que, no sentido financeiro, uma empresa vale aquilo que gera de resultado para seu acionista, portanto, o seu valor, no
sentido estratégico, está ligado à percepção do público e de seus clientes quanto
ao que ela transmite (no que diz respeito às crenças, imagem e credibilidade).
“Consequentemente, quanto melhor você trabalha sua imagem e sua marca, melhor você consegue vender o seu produto
ou serviço, gerando quase sempre mais
retorno ao acionista”, indica.
Para o sócio-fundador da DN Consult,
os chamados “atributos da marca” devem ser construídos a partir da verdade,
ou seja, “eu posso atribuir relevância a alguns aspectos que só são proeminentes
no meu ponto de vista e não da verdade
do meu entorno. As ‘partes interessadas’
(os stakeholders) estão de acordo comigo? A sociedade, o mercado (principalmente os clientes), a mídia, os acionistas, enfim, os formadores de opinião estão comigo na minha percepção?”.
Hipermarcas e a
construção de identidade
Quando um grupo decide coexistir com várias marcas, o que ele precisa
assegurar é que todas elas alicercem-se
nos mesmos valores. Mas dar liberdade
a cada uma para construir a forma como
entregarão esses valores a seus funcionários, clientes, parceiros, fornecedores, é o
que irá distinguir perante esses públicos
uma marca da outra.
Daniela Orefice conta que o alinhamento das lideranças aos valores do
grupo deve ser feito de forma uniforme
e talvez até colocando essas lideranças
juntas, para que haja troca, experimentação e aprendizagem. “Mas sempre com
o objetivo de os valores fundamentais do
grupo serem reforçados por eles, em cada empresa, todos os dias”.
Todavia, Donadão ressalta que as hipermarcas, por si só, não configuram
uma cultura e, sim, um portfólio de produtos. O sócio-fundador da DN Consult
exemplifica com a Procter & Gamble,
uma organização de hipermarcas, que
recentemente percebeu que, especificamente no Brasil, não tinha clareza de
comunicação de sua marca corporativa. “Isso explica o investimento recente
e pesado nos grandes canais de comunicação para agregar as marcas em um
símbolo único (o logo institucional P&G)
e passar alguns atributos importantes
que posicionam essa marca corporativa
(qualidade, inovação, etc)”.
Há desafios para manter
o DNA? Quais erros não
podem cometer?
O principal desafio é o da congruência
entre o que a empresa comunica e aquilo
que realmente define a sua identidade. A
marca comunica para fora o que a empresa é por dentro, ou seja, a sua identidade, a sua cultura, e será melhor entendida pelo público externo se houver reforço constante por meio de discursos e,
principalmente, atos e decisões da administração da empresa que sejam coerentes com os seus valores. “As marcas também precisam se oxigenar de tempos em
tempos; ou seja, elas precisam mudar o
visual e a linguagem para retratar a nova
realidade da empresa”, relata Brisolla. As
marcas têm um limite de afirmação dos
seus atributos e esse limite é configurado
pela competitividade do mercado.
Para que a cultura seja gerenciada de
maneira eficaz, o diretor aponta alguns
dos erros mais comuns que devem ser
evitados: tomar decisões sem que haja
um bom diagnóstico da situação atual
(ou seja, na “base do achismo”); acreditar que mudança de cultura é um processo rápido (não raro, a mudança dura
mais de cinco anos); deixar que a área de
RH (ou qualquer outra) sinta-se dona do
projeto quando, na verdade, o principal
patrocinador e dono do projeto é a liderança da empresa; achar que qualquer
consultoria vai implantar a mudança (ela
só ajuda, questiona, desafia as pessoas);
achar que a empresa muda por si só co-
“O que
observamos é
que, mesmo
havendo uma
prevalência de
uma determinada
cultura, essa
também se
modifica. Se o
que define as
premissas de
uma cultura é o
sucesso, o que as
modifica também
será o sucesso”
Daniela Orefice, sóciadiretora da doers
consultoria
mo um monobloco – as pessoas mudam
e esse processo não é nada linear; aliás,
frequentemente, há sofrimento, estresse
e perdas ao longo desses processos.
Para Dorival Donadão, não é uma
questão de erros e, sim, de posicionamento. “O importante é a escolha estratégica de uma marca: o que ela é, qual o
seu valor competitivo e como sustentar
esse valor na arena competitiva”.
63
GES39_58-63_NoNegocio_IdentidadeCultural.indd 63
23/12/2011 10:44:20