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EMPREENDEDORES E AS ESTRATÉGIAS EMPREENDEDORAS: A PERCEPÇÃO
DOS ATORES SOCIAIS FRENTE AOS SEUS EMPREENDIMENTOS
DERLY JARDIM DO AMARAL ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
VÂNIA MARIA JORGE NASSIF ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE MACKENZIE E FACCAMP
MARCOS HASHIMOTO ( [email protected] )
INSPER E FACCAMP
Resumo
Essa pesquisa objetivou verificar se empreendedores se vêem como estrategistas. A amostra
foi por conveniência, composta por 252 empreendedores da grande São Paulo. Foram
elaboradas quarenta e sete assertivas abordando os temas “estratégia” e “empreendedorismo”
e, após a validação de conteúdo realizada junto a sete professores universitários, foram
mantidas vinte e oito assertivas. A coleta de dados se deu através de questionário e no
tratamento dos dados foi utilizada a análise fatorial que resultou em seis fatores. Foi
evidenciado que os empreendedores mencionam o uso da estratégia como presente na sua
atuação, confirmando a hipótese que empreendedores se vêem estrategistas.
Palavras-chave: empreendedor, empreendedorismo, estratégia, ambiente externo, inovação,
ambiente interno, experiência, missão, impulsividade.
Introdução
A literatura tem apontando com relevância que empreendedores são audaciosos, ousados
dentre outras características. Entretanto, conforme assegura Bhidé (2004), os empreendedores
não arriscam tanto. Afirma que toleram como poucos conviver com a incerteza e a
ambigüidade.
Por outro lado, Gartner (1988) pontua que inúmeras características
mencionadas por estudiosos de empreendedorismo não são suficientes para diferenciar quem
é e quem não é empreendedor. Outro olhar para o reconhecimento desse ator social é o
proposto por Mckenzie et al.(2007) quando menciona que a identificação de oportunidades, as
intenções desse ator e sua capacidade empreendedora são requisitos para exploração do
ambiente.
Sob essas perspectivas, faz-se necessário repensar o papel das estratégias para o
desenvolvimento do negócio, uma vez que para o empreendedor alcançar resultados a
estratégia pode ser a via de indução das ações empreendedoras. Assim, tem se tornado
crescente a necessidade de entender, com maior profundidade, quais estratégias e motivos
pelos quais alguns empreendedores vêm conquistando resultados no gerenciamento de seus
negócios. Esta necessidade se fortalece considerando a competição global, motivada pela
diminuição das barreiras comerciais e estreitamento das relações internacionais. Esse
entendimento é dificultado diante do pouco conhecimento que se tem sobre
empreendedorismo e empreendedor. O que se observa é que não existe um consenso entre
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pesquisadores acadêmicos a respeito da compreensão que contemple a multiplicidade das
funções destes atores sociais.
Essa amplitude de conceitos sobre o fenômeno é evidenciada em Shane (2006), que o define
como uma atividade que envolve a descoberta, avaliação e exploração de oportunidades para
introduzir novos produtos e serviços, maneiras de organizar mercados, processos e matériasprimas através de uma organização de esforços que previamente não existiam. Contudo,
estudos envolvendo as habilidades, as condições ambientais favoráveis para atingir esses
objetivos e, principalmente, as estratégias usadas para organizar e explorar oportunidades,
merecem maior atenção no meio cientifico.
Da mesma forma, a estratégia empresarial tem merecido mais estudos e observações a partir
de pesquisas científicas (Wright, 2000). Nesse sentido, pode-se afirmar que se refere aos
planos da alta administração para alcançar resultados condizentes com a missão e os objetivos
gerais da organização. Além disso, a administração estratégica envolve a análise do
macroambiente da empresa, o setor que ela opera e sua capacidade interna. Isso vem reforçar
a idéia de que o relacionamento entre empreendedorismo e estratégia são importantes e que
por meio desse relacionamento, abre-se as perspectivas para uma melhor compreensão do
fenômeno.
Esse pano de fundo inspirou a construção dessa pesquisa, cuja questão central foi o de
identificar se os empreendedores se vêem como estrategistas na condução do seu
empreendimento.
O artigo está organizado de forma a apresentar uma revisão teórica sobre estratégia,
empreendedorismo, empreendedor e estratégia empreendedora. Apresenta, ainda, os
procedimentos metodológicos e os resultados alcançados com a pesquisa de campo.
Referencial Teórico
Empreendedor e Empreendedorismo
O fenômeno do empreendedorismo não é recente. O interesse nos estudos dessa área vem
despertando entre os cientistas sociais inquietações levando a um crescimento significativo,
propiciando assim, reflexões teóricas e práticas do seu entendimento.
Tanto na literatura científica quanto na de difusão, várias pesquisas têm sido desenvolvidas
visando a buscar definições para o empreendedorismo e para o empreendedor, bem como seu
perfil e suas características.
O grande interesse acerca do tema fez com que diversos pesquisadores, com a finalidade de
traçar o perfil do Ser empreendedor, seu crescimento e desenvolvimento na sociedade,
identificassem a necessidade de relacionar as características comuns aos empreendedores,
levantando assim, um conjunto exagerado de características desse ator social.
No entanto, embora o conceito de empreendedorismo como o que se concebe atualmente tem
cerca de 200 anos (Hisrich, 2004) vem, ao longo do tempo, acumulando variadas conotações e
apesar das pesquisas em diversas áreas sobre esse assunto, são poucas as referências que
apontam o empreendedor como estrategista. Foi objeto de estudo dos economistas
(Shumpeter, 1934) que entendiam o fenômeno como necessário à compreensão do
desenvolvimento econômico. Também foi alvo dos estudos dos comportamentalistas, como
MacClelland (1971), para quem as pessoas desenvolvem a necessidade de realização pessoal,
estimuladas por modelos baseados nos feitos de heróis nacionais.
Venkataraman (1997) afirma que o empreendedorismo depende da relação entre a existência
de oportunidades lucrativas e a presença de indivíduos empreendedores, consistindo, ainda,
na avaliação das fontes de oportunidades e na relação daqueles indivíduos com a tripla
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vertente da descoberta, apreciação e exploração. Já Kirzner (1973), diferentemente, diz que o
empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição positiva em um
ambiente de caos. Esse autor definiu empreendedor como aquele que está sempre atento às
oportunidades de lucro, observando e identificando quando o mercado dá sinais de alguma
demanda não atendida.
Hisrich e Peters (1986) acreditam que o empreendedorismo é o processo dinâmico de criar
mais riqueza. Segundo os autores, a riqueza é criada por indivíduos que assumem os
principais riscos quando se trata de patrimônio, tempo e comprometimento com a carreira ou
que provêem valor para algum produto ou serviço. Os autores defendem que:
O empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor
dedicando o tempo e esforços necessários, assumindo os riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação e independência econômica
e pessoal (Hisrich, Peters, 1986 p. 29).
O empreendedorismo, portanto, é um conceito dinâmico, e o empreendedor destaca-se ou
surge quando novas situações aparecem, novas decisões são tomadas, novos rumos são
escolhidos (Souza, Guimarães, 2005).
Assim, percebem-se como os conceitos citados apontam para visões e compreensões variadas
sobre empreendedorismo, demonstrando o quanto este fenômeno é complexo.
Características do Empreendedor
Apesar de haver pontos em comum na literatura no que diz respeito às principais
características do empreendedor, ainda não se obteve uma conclusão exata sobre quais são os
fatores determinantes para o empreendedor de sucesso.
Segundo Souza e Guimarães (2005), o empreendedorismo vem sendo associado a diversas
características, como flexibilidade, persistência, autonomia, criatividade, busca de
oportunidade e principalmente inovação. Essas características são específicas de
empreendedores, através das quais encaram uma mudança como oportunidade para
desenvolver ações, negócios ou serviços diferentes. No entanto, essa faceta não é suficiente
para explicar o caráter plural e multifacetado do termo.
Filion (1991) associa empreendedorismo à inovação e diz que o empreendedor é o inovador
com características como criatividade, persistência, internalidade (habilidade de assegurar
que seus desejos sejam realizados), liderança, iniciativa, flexibilidade, habilidade em
conduzir situações e maximizar a utilização de recursos.
Nassif, Cerretto, Amaral e Soares (2007) realizaram pesquisa de campo com proprietários de
estabelecimentos do ramo de alimentos na cidade de São Paulo, os quais caracterizaram o
empreendedor como:
...uma pessoa realizadora; que muda e transforma a realidade; assume o desafio de
ter o próprio negócio; ousa sonhar e assumir riscos; é inovador; preocupado com a
sobrevivência do planeta; busca o crescimento sustentável; visualiza e aproveita as
oportunidades; arregimenta e controla os recursos e pessoas (Nassif, Cerretto,
Amaral, Soares, 2007, p. 6).
A Figura 1 contempla as idéias e opiniões dos entrevistados.
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Figura 1 – Representação Social do Conceito de Empreendedor
Fonte: Nassif, Cerretto, Amaral e Soares 2007, p. 6
A Figura 1 destaca características relevantes de um empreendedor: visualizar, ousar,
transformar e realizar, o que sugere a capacidade do empreendedor de conquistar resultados
por meio de um processo que visa à concretização das oportunidades.
Empreendedor, sob esta ótica, pode ser entendido como:
...uma pessoa de ação. Alguém capaz de realizar, transformar, visualizar
oportunidades, sonhar, acreditar, assumir riscos e desafios, agregando recursos e
pessoas. Alguém capaz de inserir-se ativamente no seu contexto em busca de
mudanças e inovações. Denota, ainda, ser uma pessoa capaz de realizações
individuais e profissionais, superando desafios na busca da viabilização das
oportunidades (Nassif, Cerretto, Amaral, Soares, 2007, p.7).
Para ser um empreendedor é necessário muito mais do que o talento individual. É preciso
planejamento, desenvolver capacidade para inventar e implantar novos procedimentos para
alcançar um bom resultado, detectar novas necessidades de mercado e saber como atendê-las
sabendo os custos de oportunidades.
Por trás dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características
especiais, que são visionárias, que questionam, arrisca, querem algo diferente,
fazem acontecer e que empreendem. Os empreendedores são pessoas diferenciadas,
que possuem motivação singular, apaixonados pelo que fazem e não se contentam
em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
imitadas, querem deixar seu legado (Dornelas, 2008, p. 41).
Além destas características existe a carga emocional do empreendedor. O empreendedor tende
a ver seu empreendimento como realização e obra particular, tornando-se difícil a separação
do empreendimento, enquanto negócio, do aspecto emocional do empreendedor. É possível
que no início do empreendimento tais vínculos sejam inevitáveis e previsíveis, no entanto,
eles podem ser minimizados à medida do amadurecimento do empreendedor, da sua
preparação, sua percepção e atenção a todas as variáveis que venham a facilitar tais vínculos.
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Dornelas (2008) relata que o talento dos empreendedores que fazem acontecer é resultante da
percepção, direção, dedicação e muito trabalho árduo e, quando se encontram esses atributos,
há uma grande possibilidade do empreendimento ser criado e de tornar-se mais duradouro.
Estratégia
É fato que as estratégias são relevantes para o desenvolvimento do negócio. A questão que se
discute é o como o empreendedor articula ou mesmo planeja suas estratégias. O quanto ele faz
uso das estratégias planejadas ou o quanto negligencia as mesmas no desenvolvimento de seu
negócio. A capacidade de articular, ou mesmo colocar em ação uma estratégia, relaciona-se
com o nível de maturidade do empreendedor, sua capacidade de conceber estratégias
adequadas, e, sobretudo, ao ciclo de vida do seu empreendimento.
Por estratégia entende-se, conforme Eisenhardt (1999), o processo de tomada de decisão da
empresa, reforçado pela sua intuição coletiva. Por outro lado, Quinn (1980), pontua a mesma
como um padrão ou o plano que integram objetivos, metas e políticas, além de uma seqüência
de ações coerentes com a estrutura e recursos da empresa. Ampliando o conceito, Jain (2000)
considera estratégia como o padrão de políticas e planos para alcançar objetivos e metas com
perspectivas de definir o tipo de negócio que a empresa é ou que deseja ser.
De acordo com Wright (2000), a estratégia empresarial refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados condizentes com a missão e os objetivos gerais da
empresa. Requerem a obtenção e alocação de recursos humanos, organizacionais e físicos.
Além disso, as decisões estratégicas necessitam de comprometimento e são orientadas para o
futuro.
A estratégia tem como importante característica o fato de basear-se no resultado da análise do
ambiente, em criar vantagem competitiva, de serem viáveis e compatíveis com os recursos.
Além disso, é preciso ter coerência entre si e buscar o compromisso das pessoas envolvidas,
possuírem o grau de risco limitado pela empresa, fundamentadas nos princípios da empresa e
de serem criativas e inovadoras (Pagnoncelli, 1992). Vêem-se ainda, como as atividades
ligadas à compreensão do ambiente que podem ser consideradas como um passo necessário
para a criação de vantagens competitivas sustentáveis e para obter conhecimento de
oportunidades e ameaças (Daft et al., 1988; Analoui; Karami, 2002). Esse conhecimento de
oportunidades e ameaças do ambiente externo é favorecido pelas informações obtidas no
monitoramento do ambiente e alimenta decisões para reforçar escolhas estratégicas ou para
sugerir cursos de ação alternativos (Kumar et al., 2001).
As decisões estratégicas envolvem ações preliminares que deverão garantir o seu sucesso.
Trata-se da análise da força (strenght), fraqueza (weakness), oportunidades (opportunities) e
ameaças (threats) à sobrevivência do empreendimento. Estas análises têm como principal
função possibilitar a escolha da melhor estratégia a ser implantada pela organização, a partir
do estudo feito dos ambientes interno e externo (Wright, 2000; Serra, 2004).
De acordo com Machado-da-Silva e Cochia (2003), as escolhas podem estar relacionadas às
interpretações que os dirigentes fazem das pressões ambientais e como essas escolhas afetam
as estratégias de ação em termos de abrangência, oportunidade. Essa dinâmica contribui para
evidenciar esse fenômeno a partir de elementos simbólicos compartilhados pelos membros da
organização, em especial do grupo dirigente.
Análise do ambiente externo – vertical e horizontal
De acordo com Wright (2000, p.47), o ambiente externo é formado pelo conjunto de forças do
macroambiente somado com o ambiente setorial em que a empresa atua, os quais influenciam
nas tomadas de decisões estratégicas da organização. As variáveis do ambiente externo estão
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fora da organização e em geral fora do controle de curto prazo por parte da alta administração
(Hunger, 2002).
Segundo Serra (2004), o intuito do estrategista ao analisar o ambiente externo é atentar-se
para as possíveis ameaças em seu ambiente de atuação e aproveitar-se das eventuais
oportunidades proporcionadas pelo mercado. As forças do macroambiente podem ser
classificadas como político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais, todas exercendo
impacto significativo sobre os empreendimentos (Wright, 2000). Somam-se a estas forças
fatores demográficos, culturais, hábitos de consumo e fenômenos de opinião que devem ser
analisados pela empresa em relação à sociedade (Serra, 2004).
A análise vertical permite ao estrategista perceber a ameaça de possíveis entrantes no setor e
combatê-los com obstáculos, ou seja, barreiras de entrada que visam reduzir o ingresso de
novos concorrentes potenciais no setor (Wright, 2000). A ameaça de produtos ou serviços
substitutos é outro fator importante da análise vertical, pois possibilita ao administrador a
adoção de uma melhor estratégia para diferenciar e valorizar o produto ou serviço perante o
cliente final (Serra, 2004).
A análise horizontal tem como objetivo observar o poder de barganha dos fornecedores e
compradores. Ainda, de acordo com esse autor, os fornecedores têm poder de negociação se
obtiverem o domínio de grande parte do mercado, se seus produtos forem diferenciados ou se
o cliente não for importante para os fornecedores.
Compradores com alto poder de negociação são aqueles que compram em grande escala, com
produtos padronizados e não-diferenciados, os quais podem ser fabricados pelo próprio
comprador ou quando os lucros do setor forem reduzidos (Serra, 2004).
Um bom estrategista deve atentar-se ao número de fornecedores, aos importantes
compradores e o quanto eles representam para a organização (Porter, 2004).
Análise do ambiente interno – decisões estratégicas
Por meio da análise do ambiente interno de uma organização consegue-se examinar as
possíveis forças e fraquezas da mesma e para onde estão voltados os seus recursos, tangíveis e
intangíveis, capacidades e competências. Fatores como a missão, visão e os objetivos da
empresa são de grande importância para a orientação do estrategista em relação ao mercado e
seus prováveis concorrentes (Hitt, 2005; Wright, 2000).
O senso crítico se torna papel fundamental do empreendedor na verificação, análise e
apuração das informações, variáveis diretamente ligadas nas decisões estratégicas. A
interdependência sistêmica dos fatores externos e internos influencia na decisão. Identificados
no diagnóstico estratégico devem resultar numa cadeia que operacionalize a análise de todas
as interligações existentes (Oliveira, 1991).
A incerteza faz parte da decisão, mesmo que se trabalhe com as melhores das possibilidades e
se faça um estudo aprofundado, podem-se aumentar as chances de um resultado positivo,
porém não existe maneira de se garantir o mesmo. O risco é decorrente da incerteza, não
existe estratégia sem risco, mas podem ser calculados e minimizados (Oliveira, 1991).
A criatividade faz parte da avaliação e sugestão na hora de se tomar uma decisão. É
necessário ficar atento às mudanças contemporâneas do mercado para possíveis ajustes,
correções e melhoramentos. Além disso, é necessário que o empreendedor tenha iniciativa e
coerência para a tomada de decisões estratégicas. São as iniciativas que abrem novos
caminhos e possibilidades, levando a empresa à frente (Oliveira, 1991).
Esse mesmo autor menciona que após análise destas variáveis, o tomador de decisão está apto
a criar cenários para ajudar a traçar os objetivos e metas da empresa, assim como os planos de
ação. Estas análises são aconselháveis pelo fato de trazerem embasamento às diversas áreas
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do empreendimento e dar segurança e respaldo às decisões no curto, no médio e no longo
prazo.
É importante citar que, principalmente, nas estratégias de médio e longo prazo, no decurso das
ações, é preciso estar atento às mudanças, pronto para adaptar e reajustar estratégias e criar
novos planos de ação, quando necessário, pois novas situações podem surgir.
Estratégias da ação empreendedora
Para que se crie o espírito empreendedor e para que isso venha a se tornar uma estratégia do
empreendimento tanto em busca de inovação como de soluções, têm-se algumas
características como base em comum nas empresas empreendedoras.
Como fundamento, pode-se citar algumas condições: uma é a condição pessoal, de acordo
com Matin (1984) apud Kuratko et al (1993) e o ambiente empresarial, de acordo com Hisrich
e Peters (1986); Sykes (1986); Souder (1981); Sykes; Block (1989); Macmillan, Block e
Narasimha (1986); Quinn (1985) apud Kuratko et al (1993). Em ambas, existe uma série de
fatores que fazem com que exista uma pré-disposição ao empreendedorismo.
Muitas teorias falam sobre o uso apropriado de recompensa como forma de incentivo na
criação de um ambiente empreendedor como, por exemplo, Fry (1987); Sathe (1985); Block;
Omati (1987); Scanlan (1981); Souder (1981); Kanter (1985) apud Kuratko et al (1993),
porém, para que seja eficiente existem outras medidas a serem tomadas para se criar esse
ambiente. Objetivos claros, retorno das ações (feedback), ênfase na responsabilidade
individual e recompensas baseadas nos resultados são algumas delas.
O suporte gerencial, o apoio dos gerentes perante projetos empreendedores também fazem
parte dessas condições. Isso facilita e incentiva o processo de criação Hisrich e Peters (1986);
Sykes (1986); Souder (1981); Sykes; Block (1989); Macmillan, Block; Narasimha, (1986);
Quinn (1985) apud Kuratko et al (1993). Apesar de estar muito ligado a estrutura
organizacional e a cultura da empresa, o suporte gerencial pode ser composto por ações que
incentivam e dão base ao empreendedor. Observa-se ainda que ações como a adoção de idéias
trazidas por funcionários, reconhecimento dos criadores da idéia, apoio para pequenos
projetos experimentais e ajuda financeira para que o projeto seja iniciado são partes do
negócio.
A estrutura organizacional vem a ser outro elemento importante de análise. É um fator
essencial no empreendedorismo, Souder (1981); Sathe (1985); Hisrich; Peters (1986); Sykes
(1986); Burgelman (1983); Schuler (1986); Bird (1988); Sykes; Block (1989) apud Kuratko et
al (1993). Essa estrutura tem que surgir de um ambiente favorável, propício a geração de
idéias e ao reconhecimento em toda a hierarquia.
O risco e a autonomia compõem outros elementos de análise. É fundamental que os
empregados e gerentes tenham tolerância ao erro e a falha. Da mesma forma, o empregado
tem que saber que suas decisões podem ser tomadas livremente e que elas terão impacto
direto em sua própria atuação. Ele deve realizar suas decisões visando à solução mais efetiva.
A organização deve permitir que o empregado tome decisões sobre o próprio processo de
trabalho, além de evitar críticas por decisões mal tomadas.
Segundo Homsby, Montagno e Kuratko (1990) apud Kuratko et al (1993), a organização deve
evitar procedimentos padrões para a maioria dos trabalhos e deve reduzir a dependência da
descrição detalhadas de cargos e padrões de desempenho.
Há de se considerar ainda, que o planejamento é outro fator de grande importância numa
organização empreendedora. O planejamento irá orientar todas as fases de pesquisa e irá
contribuir na identificação das operações envolvidas nessa nova idéia (Kuratko; Sabatine;
Montagno, 1987) apud Kuratko et al (1993).
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Considerando a revisão teórica apresentada, elegeu-se como hipótese desta pesquisa: H1 – os
empreendedores se vêem como estrategistas.
Procedimentos Metodológicos
A presente pesquisa seguiu os parâmetros do método quantitativo. Pode ser considerada como
exploratória, na medida em que possibilitou aos pesquisadores a ampliação do tema em
questão. O questionário foi eleito para a coleta de dados. A seguir passa-se a discutir os
procedimentos adotados na realização desta pesquisa.
Construção do questionário
O questionário foi concebido em duas fases distintas. O objetivo da primeira fase foi a
validação de conteúdo. Para tanto, construiu-se o questionário em três sessões, a saber:
apresentação dos objetivos e interesse de pesquisa, os conceitos de estratégia e
empreendedorismo adotados e as assertivas que foram elaboradas para dar conta dos objetivos
específicos da pesquisa. A elaboração das assertivas se deu a partir do referencial teórico
apresentado e discutido anteriormente. Para esta fase os pesquisadores elaboraram quarenta e
sete assertivas abordando os temas “estratégia” e “empreendedorismo”. Estas assertivas foram
dispostas aleatoriamente no questionário e, ao lado, apresentaram-se duas colunas onde os
respondentes deveriam indicar se a assertiva se relacionava com o conceito de estratégia ou de
empreendedorismo. Para a primeira denominou-se Opção 01 e para a segunda, Opção 02.
Para tal, foi solicitado a sete professores universitários e áreas afins, os quais se
disponibilizaram a participar dessa validação de conteúdo, que analisassem atentamente cada
assertiva e procurassem encaixá-las na Opção 01 (estratégia) ou na Opção 02
(empreendedorismo). A intenção dos pesquisadores foi a de garantir que as assertivas
realmente contemplassem os conceitos concebidos para estratégia e empreendedorismo, como
também evitar dificuldades de interpretação, duplo sentido ou qualquer outro problema
quando da aplicação final do questionário.
Coletados os dados desta fase, os pesquisadores procuraram identificar quais assertivas
concentravam mais votos dos professores em um determinado conceito, ou de estratégia ou de
empreendedorismo. Das quarenta e sete assertivas iniciais disponibilizadas, foram mantidas
vinte e oito que alcançaram unanimidade nas respostas dos respondentes ou que chegaram o
mais próximo desta, sendo quatorze sobre estratégia e quatorze sobre empreendedorismo.
Validado o conteúdo, passou-se para a construção final do questionário, que ficou constituído
da seguinte forma: apresentação dos objetivos da pesquisa e informações relevantes para que
o respondente pudesse compreender e participar adequadamente; campos para coleta de dados
demográficos, tais como: gênero, faixa etária, porte do empreendimento e grau de
escolaridade; as vinte e oito assertivas decorrentes da fase anterior. Essas assertivas foram
disponibilizadas no questionário de forma a não permitir que o respondente fizesse
associações entre elas. Foi adicionada uma escala tipo Likert com cinco graduações, variando
de um para concordo totalmente até cinco para discordo totalmente. A aplicação do
questionário se deu pessoalmente pelos pesquisadores e, em alguns casos, por via eletrônica.
Amostra
O tipo de amostragem que se tornou mais viável para realização deste trabalho foi a
amostragem por conveniência. Para satisfazer os objetivos desta pesquisa, optou-se por
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delimitar a amostra em 252 empreendedores, localizados na grande São Paulo, que estão no
mercado há, no mínimo, cinco anos com seu empreendimento atual.
Técnica utilizada para tratamento de dados
Os dados coletados foram submetidos à Análise Fatorial, observados os critérios propostos
por Hair et al. (2006). O índice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) foi considerado adequado (0,715)
e o teste de esfericidade de Bartlett mostrou nível de significância menor ou igual a 0.000, o
que indica grau de confiabilidade muito elevado. Procedeu-se também a análise das
comunalidades das variáveis. As que apresentaram comunalidades menores que 0.50 foram
retiradas, o que possibilitou aos pesquisadores excluírem nove variáveis. Optou-se pela
utilização do método rotacional denominado por Hair et al. (2006) de equimax, por eixos
principais. Com esta rotação obtiveram-se seis fatores, que explicam 77% da variância total
explicada.
Análise e Interpretação dos Dados
Análise demográfica
A maioria dos empreendedores desta amostra é representada por homens (84,6%). A faixa
etária mostrou-se com distribuição equilibrada, ou seja, nenhuma faixa etária se destacou em
relação à outra. Vale ressaltar, que aproximadamente 1/3 da amostra encontra-se abaixo dos
35 anos (32,7%), o que pode demonstrar a tendência de jovens ingressando na carreira
empreendedora.
Para medir o porte do empreendimento, os pesquisadores propuseram a seguinte classificação:
faturamento de até 1 milhão de reais mensal caracteriza o empreendimento como de pequeno
porte, entre 1 e 3 milhões de médio porte e acima de 3 milhões empreendimentos de grande
porte. Foi observado na análise dos dados demográficos da amostra pesquisada, que existe
uma concentração de empreendimentos caracterizados como de pequeno porte (69,2%), tal
fato pode ser explicado em função da facilidade e acessibilidade na coleta de dados com
empreendedores que atuam com essa faixa de faturamento.
Detecta-se nesta pesquisa que a maioria dos empreendedores pesquisados possui um grau de
escolaridade de pós-graduação com 32,7% e ensino médio com 30,8%. A outra porção foi
sinalizada por empreendedores com grau de ensino médio com 23,1% e ensino fundamental
com 11,5%. Somente 1,9% dos entrevistados possuem Doutorado. Essas informações podem
ser um indicativo de que grande parte dos empreendedores de empreendimentos de pequeno
porte tem grau de educação entre pós-graduação e ensino médio.
Resultados da Análise Fatorial
Conforme apresentado e discutido anteriormente, passa-se a discutir os dados obtidos na
realização da Análise Fatorial, conforme Tabela 1.
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Tabela 1 – Fatores e respectivas Cargas Fatoriais
Matriz Padrão
Imagem do Empreendimento
Análise da Concorrência
Produtos e Serviços Substitutos
Tomar Iniciativa
Novas Idéias para Diferencial
Competitivo
Soluções Inovadoras para
Imprevistos
Ser Inovador como Característica
Pessoal
Gosto por Riscos e Desafios
Indicadores de Desempenho
Fatores Econômicos
Organização dos Recursos
Conhecimentos Anteriores
Experiência
Missão do Empreendimento
Conhecimentos Judiciais e
Governamentais
Ser Impulsivo
Planejamento Detalhado
Planejamento Futuro
Comprometimento dos
Funcionários
Alfa de Crombach
Fonte: Elaborado pelos autores
Ambiente
Externo
0,716
0,705
0,670
0,624
Fator
Inovação Ambiente Experiência
Interno
Missão Impulsividade
0,707
0,648
0,620
0,584
-0,937
-0,728
-0,369
0,822
0,809
0,954
0,630
0,825
-0,572
-0,505
-0,352
0,796
0,748
0,805
0,755
0,823
0,079
Fator 1 – Ambiente Externo
A Tabela 1 apresenta as variáveis que ficaram agrupadas no Fator 1. Para este fator deu-se o
nome de Ambiente Externo. As variáveis que compõem este Fator apresentaram proximidade
em suas cargas fatoriais, as quais permaneceram entre 0,716 e 0,624. O Alfa de Crombach
obteve um nível de confiabilidade de 0,796. Podem-se destacar neste fator as características
referentes ao ambiente externo do empreendimento, no qual estão relacionados o
macroambiente e o ambiente setorial, como fornecedores, compradores, concorrentes,
produtos e serviços substitutos.
Empreendedores que refletem as variáveis relacionadas no Fator 1 tendem a ter um perfil
pessoal de flexibilidade para novas situações, adaptando-se facilmente às adversidades. Em
decorrência dessas constantes mudanças, os empreendedores adquirem um dinamismo criado
pela necessidade de manterem-se atualizados a fim de tomar decisões apuradas, refletido pela
pró-atividade nas tarefas a serem executadas.
A imagem do empreendimento é de suma importância para o relacionamento com clientes,
fornecedores, comunidade e colaboradores internos e externos.
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Fator 2 – Inovação
As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 2 receberam o nome de Inovação, apresentando
Alfa de Crombach = 0,748. Este Fator aglutinou as variáveis que permitem visualizar o
empreendedor como aquele que procura sempre idéias e soluções inovadoras para superar os
obstáculos no seu dia-a-dia. Não se deixa abalar na presença de riscos e desafios e considera
que a capacidade de se esquivar de golpes é muito mais importante do quer um planejamento
cuidadoso. Entende-se, portanto, que este empreendedor usufrui da sua habilidade de inovar
para estar um passo à frente de seus concorrentes, estabelecendo assim um diferencial
competitivo.
No que se refere à variável “Gosto de correr riscos e desafios”, que apresentou o índice de
carga fatorial mais baixo do Fator 2 (0,584), ou seja, que possui a correlação menos
significante, pode ser evidência de que risco e desafio não estão obrigatoriamente presentes
no mesmo contexto. O empreendedor que gosta de encarar desafios pode não estar disposto a
correr riscos.
Fator 3 – Ambiente Interno
As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 3 receberam o nome de Ambiente Interno. Nesse
fator as características abrangentes das variáveis ali agrupadas referem-se à preocupação e o
impacto que o empreendimento pode sofrer em relação ao controle, gestão e organização de
seus recursos tangíveis e intangíveis. Vale ressaltar que todas as variáveis agrupadas nesse
fator apresentaram carga fatorial negativa, mas que, no entanto não interfere negativamente na
sua interpretação. A variável “Organização dos Recursos” foi a que apresentou o menor nível
de carga fatorial (-0, 369), o que reflete sua menor relevância dentro do fator ambiente
interno. Por outro lado, a variável “Indicadores de Performance” obteve a carga fatorial igual
a (-0,937). Nesse sentido, os fatores econômicos influenciam as decisões estratégicas internas
do empreendimento em relação às suas projeções, orçamentos, obtenção de capital,
investimento, desempenho em relação ao crescimento do país e do setor.
Fator 4 – Experiência
As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 4 receberam o nome de Experiência. Esse fator
refere-se ao empreendedor que tem como principal diferencial sua vasta experiência adquirida
antes da decisão de abrir seu empreendimento, fato esse condicionante para o bom
desempenho das suas atividades e que lhe dá segurança para acreditar no seu potencial como
gestor.
Trata-se de um “excelente técnico”, na expressão de Bernardi (2007). Um empreendedor que
dispõem de conhecimentos técnicos sobre algum produto ou serviço, fazendo do know-how o
estímulo para iniciar seu próprio empreendimento.
Este cenário se reflete nos dados adquiridos nesta pesquisa, nos quais as variáveis
“Conhecimentos Anteriores” e “Experiência” apresentam uma alta carga fatorial (superior a
0,8).
Fator 5 – Missão
As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 5 receberam o nome de Missão. A missão do
empreendimento foi a variável que apresenta o melhor nível de carga fatorial (0,954), ou seja,
a melhor correlação entre as variáveis originais e os fatores. O elevado Alfa de Crombach
(0,823) confirma a confiabilidade desse Fator.
Empreendimentos que possuem uma missão objetiva e clara conquistam maior
comprometimento de todos aqueles que interagem em diversos processos dos seus negócios.
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É através desse instrumento que o empreendedor pode esclarecer os objetivos e valores do
empreendimento. Serra (2004, p.48) diz que “a missão é a razão da existência da
organização”.
A variável “Conhecimentos Judiciais e Governamentais” deve estar alinhada com a missão da
empresa, para que os objetivos sejam perseguidos de forma lícita e ética, respeitando as
questões relacionadas com a responsabilidade social e ambiental.
Fator 6 – Impulsividade
As variáveis que ficaram agrupadas no Fator 6 receberam o nome de Impulsividade. Esse
Fator merece destaque por tornar possível uma interpretação mais rica, pois é o único fator
que contrastou assertivas com cargas fatoriais negativas e positivas, o que vem contribuir com
a importância desta pesquisa.
O empreendedor caracterizado como impulsivo certamente não é aquele que se preocupa com
planejamentos detalhados que visam objetivos tanto a curto como em longo prazo, ou se
preocupa com o nível de comprometimento dos funcionários, reconhecendo a importância que
os mesmos têm para o alcance das metas e objetivos do empreendimento.
O empreendedor impulsivo pode ser comparado com o empreendedor descrito por Bhide
(2002), o qual acredita que o planejamento e análise se tornam necessários somente quando o
mesmo achar útil, além de fazer julgamentos subjetivos em alguns casos. Esses
empreendedores buscam economizar tempo e dinheiro que seriam gastos com a pesquisa de
suas idéias. Resistem à tentação de uma investigação intensiva e confiam em seu próprio
julgamento.
Apesar das assertivas não apresentarem consistência interna (considerando o Alfa de
Crombach = 0,079), elas refletem uma relevância para essa análise, ao contrastar o perfil de
um empreendedor impulsivo, que ignora a preocupação com planejamento, com o
empreendedor que segue rigorosamente o caminho por ele traçado, não estando preparado
para lidar com situações inesperadas.
Análise Fatorial Integrada
A relevância de se analisar os ambientes interno e externo se dá pela importante relação e
influência que estes podem exercer no desempenho do empreendimento. Podem-se deter as
melhores práticas de mercado na produção de produtos/serviços, porém, se ignorados os
fatores externos, a vida do empreendimento pode estar comprometida caso seus
produtos/serviços não sejam compatíveis com a necessidade do mercado.
As análises do ambiente interno e externo servem para verificar se a missão do
empreendimento, a qual diz respeito às intenções, ambições e objetivos que se pretende
alcançar, apresenta coerência com a realidade externa e explora as oportunidades do mercado.
Observadas essas características, pode-se contrastá-los com as variáveis que compõem o Fator
Impulsividade. Há uma diferença entre empreendedores que seguem seu instinto, com aqueles
que se norteiam por práticas de mercado e conceitos pré-estabelecidos, sendo estes mais
analíticos e cautelosos. O empreendedor impulsivo é aquele que prefere resolver imprevistos
de maneira rápida, tomando decisões instantâneas. Isto pode ser relacionado com o Fator
Inovação, já que este tipo de empreendedor muitas vezes tende a resolver situações de
maneira inovadora, a fim de gerar diferencial competitivo para o empreendimento.
Pode-se perceber que grande parte dos empreendedores da amostra possuía conhecimentos
anteriores ou experiências ligadas ao ramo em que construíram o seu empreendimento.
Acredita-se que esse fato contribuiu para que o empreendedor concebesse a idéia do
empreendimento, mesmo que inconscientemente, formulando planejamentos estratégicos
sobre as diretrizes do novo projeto.
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Todas essas características relacionadas integram e fazem parte da vida do empreendedor, que
diariamente se depara com dificuldades e imprevistos em seu empreendimento. Graças às suas
qualidades, o empreendedor lapida constantemente suas habilidades de montar e gerir seu
próprio negócio ao longo dos anos, obtendo êxito.
Conclusão
Na busca por atingir um diferencial competitivo perante os concorrentes e agregar valor aos
seus produtos/serviços, empreendedores, mesmo que de maneira inconsciente, utilizam de
estratégias para gerir e iniciar seus empreendimentos. Tal fato foi observado através dos
resultados analisados e interpretados, o que possibilita a aceitação da hipótese levantada de
que empreendedores são estrategistas.
A Análise Fatorial permitiu agrupar diferentes características da amostra, sugerindo dois
perfis de empreendedores: os menos estratégicos, representados principalmente pelas
variáveis que compõem o fator Impulsividade, e os mais estratégicos, que se norteiam em
planejamentos detalhados.
Pode-se dizer que existem níveis de estratégia: o nível instintivo, muitas vezes inconsciente,
não apresenta preocupação com a preparação formal de documentos para a disseminação e
maior elaboração da sua idéia a ser colocada em prática, mas que apresenta uma lógica
coerente com a ação a ser realizada. O nível mais estratégico apresenta análises minuciosas,
documentadas e discutidas pelos empreendedores até se obter um senso em comum, e assim,
aplicá-las como um guia referencial na pretensão de alcançar sua finalidade.
Verificou-se, ainda, que as análises dos ambientes externos e internos são fundamentais para o
bom desempenho do empreendimento. Quanto às forças do ambiente externo: fica claro que
aspectos do macroambiente (político-legais, econômicas, sociais e tecnológicas) e as setoriais
(fornecedores, compradores, produtos/serviços substitutos, entrantes potenciais e
concorrência) influenciam na gestão do empreendimento. O empreendedor deve estar atento
às mudanças para não ser surpreendido ou até mesmo para aproveitar oportunidades
emergenciais que, eventualmente, podem surgir no mercado.
Observou-se, ainda, que os empreendedores percebem a importância das forças do ambiente
interno. Nesse sentido, mostrou que é capaz de identificar este cenário a fim de conseguir
detectar as possíveis forças e fraquezas de seu empreendimento além de conseguir visualizar a
produtividade de seus recursos, capacidades e competências. Ainda neste contexto pode-se
afirmar que a missão, visão e os objetivos do empreendimento são de suma importância para
que o empreendedor possa estabelecer seu planejamento estratégico.
A presente pesquisa apresenta algumas limitações. Entende-se que a literatura referente ao
tema empreendedorismo é fragmentada e apresenta conexões com estratégias merecedoras de
ampliação. Outra limitação diz respeito à centralização da amostra. Ela se deu apenas na
região da Grande São Paulo, o que pode ter direcionado a um resultado que não se aplicaria a
realidade de outras regiões, bem como a quantidade de empreendimentos de grande porte na
amostra estudada. Este fato pode ter criado um víeis nos resultados, na medida em que se
levou em consideração o perfil de empreendedores de pequeno e médio porte.
Recomenda-se a continuidade desse estudo sob as seguintes perspectivas: 1) ampliação da
amostra, bem como da natureza do empreendimento; 2) levantamento de quais características
pessoais pode ter sido determinantes para o desenvolvimento do empreendimento; 3)
pesquisar a conexão entre as variáveis por Gartner (1988) e Mckenzie et al.(2007) com a
estratégia como um direcionador para o desencadeamento das ações empreendedoras.
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