Anuário da Produção
Acadêmica Docente
Vol. II, Nº. 3, Ano 2008
Luiz Paulo Cadioli
Faculdade Anhanguera de Matão
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: UMA
FERRAMENTA DA PRODUÇÃO ENXUTA
RESUMO
[email protected]
Leonardo Perlatto
FATEC Taquaritinga
[email protected]
Este trabalho tem como objetivo apresentar o mapeamento do fluxo de valor,
uma importante ferramenta da produção enxuta, que auxilia na visualização
do fluxo da produção e no desenvolvimento de um fluxo de valor enxuto.
Com esta técnica é possível representar todas as etapas envolvidas no processo produtivo, proporcionando a compreensão da agregação de valor, a
identificação dos desperdícios e suas fontes geradoras, contribui ainda, revelando oportunidades de melhoria, associando conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a implementação de algumas técnicas sejam feita
isoladamente, fornecendo a base de um plano de implementação para nortear as mudanças, objetivando o cenário futuro projetado. Inicialmente, é apresentada uma explanação geral sobre a produção enxuta e as práticas associadas, aprofundando em seguida, no mapeamento do fluxo de valor.
Palavras-Chave: Mapeamento do fluxo de valor; produção enxuta; processo
produtivo.
ABSTRACT
This work has as objective presents the Value Stream Mapping (VSM), an
important tool of the dry production, that aids in the visualization of the
flow of the production and in the development of a flow of dry value. With
this technique it is possible to represent all the stages involved in the productive process, providing the understanding of the aggregation of value, the
identification of the wastes and your generating sources, it still contributes,
revealing improvement opportunities, associating concepts and practices of
the dry production, avoiding that the implementation of some techniques is
made separately, supplying the base of an implementation plan to orientate
the changes, aiming at the projected future scenery. Initially, a general explanation is presented on the dry production and the associated practices,
deepening soon after, in the mapping of the flow of value.
Anhanguera Educacional S.A.
Keywords: Value Stream Mapping (VSM); dry production; productive process.
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, São Paulo
CEP 13.278-181
[email protected]
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 16/10/2008
Avaliado em: 13/2/2008
Publicação: 13 de março de 2009
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Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta
1.
INTRODUÇÃO
A produção em massa foi capaz de reduzir os custos e aumentar o volume de produção, mas, a pressão dos consumidores para resolver o trade-off entre eficiência e variedade de produtos, fez com que tivesse uma nova ordem com relação à manufatura. Os
consumidores demandam uma maior variedade de produtos e continuam a exigir cada
vez mais qualidade.
Contudo, surgem mais exigências em um mercado competitivo, destacandose, os prazos de entrega reduzidos e a produção em pequenos lotes customizados.
Devido à crescente competição e aceleração do passo tecnológico e mudanças
organizacionais, o conceito de gerenciamento está mudando. A atenção gerencial muda
o seu foco da manutenção do estado corrente das operações para um gerenciamento de
inovações, na busca por implementação de projetos bem sucedidos em menor espaço
de tempo.
De acordo com Lean (2006), as aplicações de produção enxuta, que englobam
uma série de práticas, técnicas e ferramentas no sentido da eliminação de desperdício
no sistema produtivo, têm proporcionado maior flexibilidade e qualidade em indústrias de diversos setores.
Entre as principais técnicas utilizadas nestas aplicações, podemos citar: o mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma ferramenta capaz de representar visualmente
todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação à medida que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agregação de valor, desde o
fornecedor até o consumidor.
1.1. Objetivo
O objetivo deste trabalho é apresentar uma ferramenta da produção enxuta, o mapeamento do fluxo de valor (MFV), que permite às empresas visualizar os seus desperdícios, direcionando as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto
no seu desempenho.
Esta é importante ferramenta, amplamente usada no processo de desenvolvimento de sistemas de produção enxuta, que foi introduzido por Rother e Shook (2003).
Resumidamente, esta é uma ferramenta de modelagem de empresas com um procedimento para construção de cenários de manufatura.
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O mapeamento do fluxo de valor (MFV) concentra-se nas questões relativas à
redução do lead time dos sistemas, tornando questões como redução de estoque e eliminação de desperdício.
2.
PRODUÇÃO ENXUTA
2.1. Introdução
A produção enxuta é um sistema de negócios que visa organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operações produtivas, os fornecedores e a relação com os
clientes, reduzindo o nível de recursos de entrada, de acordo com um dado nível de saída para este sistema. Isto é obtido por meio da remoção de desperdício durante e entre
os processos, primeiramente aqueles na forma de recursos a serem transformados (matéria prima e estoque em processo, por exemplo), mas também inclui mudanças em recursos como pessoas, processo tecnológico, layout, entre outros (LEAN, 2006).
A produção enxuta, segundo Ohno (1997) e Womack et al. (1992), relaciona a
vantagem do desempenho da manufatura à sua aderência com relação a três princípios:
a) melhorar o fluxo de material e informação no ambiente de negócios;
b) ênfase na produção puxada pelo consumidor, ao invés da produção empurrada pela organização;
c) comprometimento com o melhoramento contínuo por meio do desenvolvimento das pessoas.
Em 1990 foi publicado um estudo sobre a indústria automobilística mundial, o
qual analisou a forma de administração de 90 montadoras de automóveis, bem como as
práticas produtivas adotadas pelas mesmas, a forma de desenvolvimento de projetos,
relações com fornecedores e clientes, entre outros aspectos (WOMACK et al., 1992). Este estudo apontou as diferenças entre a produção de automóveis em massa e o estilo de
produção japonês desenvolvido pela Toyota Motor Company. A essa forma de produção
japonesa, os autores deram o nome de produção enxuta, e justificaram o uso ao adjetivo para descrevê-la:
A produção enxuta é ‘enxuta’ por utilizar menores quantidades de tudo. Comparando-se com a produção em massa: metade dos esforços operário na fábrica, metade do esforço para a fabricação, metade do investimento das ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolverem novos produtos em metade
do tempo. Requer também, menos de metade dos estoques atuais no local de fa-
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bricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK et al., 1992).
Conforme Zimmermann et al. (2000), embora a produção em massa fosse capaz de reduzir os custos e aumentar o volume produzido, a pressão dos consumidores
para resolver o trade-off entre eficiência e variedade de produtos fez com que a manufatura repensasse a sua forma. Os consumidores demandavam uma maior variedade de
produtos e continuavam a exigir cada vez mais qualidade.
O modo dominante da manufatura da produção em massa e padronizado
prevaleceu até o surgimento da produção enxuta, que combinou a eficiência em custo,
qualidade, flexibilidade e tempo. A produção enxuta mudou as regras da competição,
diminuindo lead times, aumentando a variedade de produtos e modificando as preferências dos consumidores (WOMACK; JONES, 2004).
Segundo Womack et al. (1992), a filosofia de produção enxuta é modelada como um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, produzindo
pequenos lotes e conduzindo a um nível reduzido de estoques.
São apontados, ainda por Womack et al. (1992), outros princípios que caracterizam a filosofia de produção enxuta, tais como:
1. envolve ações de prevenção de defeitos ao invés da correção posterior;
2. é flexível, organizada por meio de times de trabalho formados por operadores multifuncionais;
3. pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas,
buscando maximizar a agregação de valor ao produto final.
Assumindo em sua última e utópica instância, a produção enxuta tem como
objetivo atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita, e sem nenhuma
espécie de desperdício.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1996), a produção enxuta não assume a estabilidade de metas e variáveis de desempenho de forma passiva, ao contrário, incentiva
o melhoramento contínuo das características de processo por meio da eliminação do
desperdício.
Segundo Campos (2005), para alcançar a meta estabelecida, os gerentes devem
eliminar refugos e as avarias nas máquinas, reduzir o tamanho dos lotes e os tempos
de preparação. O trabalho em equipe, tanto dentro da fábrica, quanto com os fornecedores externos, deve ser feito com o mesmo afinco.
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Conforme Slack et al. (1999), a negociação com os fornecedores externos devese levar em conta a qualidade dos materiais e produtos que eles fornecem, e as quantidades e freqüência de entrega, bem como o tamanho das caixas em que vêm os produtos.
A produção enxuta tem uma visão bastante similar ao conceito de Just In Time
(JIT), diferenciando com a adição de novas ferramentas, como por exemplo, o heijunka
box e o mapeamento do fluxo de valor (MFV), que trabalham de forma integrada às ferramentas tradicionais da abordagem JIT (LEAN, 2006).
Womack e Jones (2004) apresentam um conjunto de princípios que indicam a
adoção de uma gerência de produção enxuta, dentre os quais, pode-se citar:
•
minimização de estoques intermediários;
•
concentração geográfica da produção de componentes e montagem;
•
demanda sendo puxada por meio de cartões kanban;
•
nivelamento da produção;
•
redução do tempo de preparação das máquinas (setup);
•
padronização do trabalho;
•
trabalhadores multifuncionais;
•
melhoria contínua do processo;
•
desenvolvimento de sistemas a prova de falhas (poka-yoke).
Slack et al. (1999) aborda alguns termos que são referentes à inserção da estratégia na manufatura, a partir das práticas da produção enxuta, como as dimensões
competitivas de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Alguns
destes termos são:
•
manufatura de fluxo contínuo;
•
manufatura de alto valor agregado;
•
produção com pouco estoque;
•
manufatura veloz.
São apresentados por Womack e Jones (2004), cinco princípios básicos, cujo
objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades dos clientes:
1. valor;
2. fluxo de valor;
3. fluxo;
4. produção puxada;
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5. perfeição.
2.2. Valor
Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor de um bem ou serviço somente pode ser definido pelo cliente
final, apesar de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, é para isso que
os produtores existem.
Definir precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidos a preços específicos, por meio do diálogo com clientes específicos, é a maneira consciente de pensar na produção enxuta. Para fazer isso, é preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em
uma linha de produtos com equipes de desenvolvimento de produtos e processos fortes e dedicados.
2.3. Fluxo de valor
De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor é toda ação (agregando valor
ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e o fluxo
do projeto do produto, da concepção até o lançamento.
No entanto, Womack e Jones (2004), acrescentam uma tarefa gerencial intermediária, e, definem fluxo de valor como o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto específico (seja ele um bem, um serviço, ou, cada
vez mais, uma combinação dos dois) a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em
qualquer negócio:
a) tarefa de solução de problemas: que vai da concepção até o lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela
engenharia;
b) tarefa de gerenciamento da informação: que vai do recebimento
do pedido até a entrega, seguindo um detalhado cronograma;
c) tarefa de transformação física: que vai da matéria-prima ao
produto acabado nas mãos do cliente.
Assim, o fluxo de valor consiste no processo pelo qual o produto percorre,
desde a concepção do mesmo, trafegando pelo fluxo de produção da matéria-prima ao
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produto acabado, seguindo todas as especificações detalhadas de projeto e os prazos
estabelecidos, finalizando com a entrega do produto ao cliente final.
Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, irão existir,
em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e não agregadas de valor ao produto.
Por esse motivo, todos os envolvidos no processo devem buscar um entendimento destes conceitos, visando a eliminação de tarefas desnecessárias em cada atividade e, também entre as mesmas, ajustando com isso todo o fluxo em razão de um objetivo comum.
2.4. Fluxo
O fluxo deve permear toda a cadeia produtiva. As atividades devem fluir, gerando valor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo contínuo, e não ficar estagnadas e
presas a conceitos de produção em lotes, segundo o qual uma atividade somente é iniciada quando se tem um grande número de peças a serem processadas, impedindo que
o fluxo seja contínuo (NUMA, 2006).
Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consideradas para o estudo do fluxo, que são:
a) focalizar o produto do início ao fim do processo (após a definição
do valor e o fluxo de valor);
b) ignorar as fronteiras, tais como, as divisões entre departamentos/empresas e atribuições funcionais, eliminando os obstáculos
ao fluxo contínuo;
c) repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas (eliminar
retro fluxos, sucata e paralisações de todos os tipos).
Utilizando estas abordagens, é possível visualizar toda a cadeia produtiva e
identificar quais os processos e atividades que necessitam serem revistos, a fim de
permitir um fluxo contínuo.
Rother e Shook (2003) complementam essas abordagens afirmando que o estudo do fluxo pode ser conduzido por meio do mapeamento do fluxo de valor (MFV),
uma eficiente ferramenta da produção enxuta que analisa todo fluxo de valor e não apenas pontos isolados.
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2.5. Produção puxada
De acordo com Godinho Filho e Fernandes (2002), produção puxada, em termos simples, significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem
que o cliente de um processo posterior o solicite, embora a prática dessa regra seja um
pouco mais complicada.
Womack e Jones (2004),indicam que na produção enxuta é necessário haver
um balanceamento entre a demanda dos clientes e a capacidade produtiva, para ser
possível manter a produção puxada, pois a produção nivelada exige a venda nivelada.
A mentalidade dos varejistas e clientes do mundo inteiro, atualmente, se caracteriza por ações do tipo: os vendedores programam as “promoções de vendas” e o
público, sabedor desta tática, aguarda a “liquidação” (WOMACK; JONES, 2004).
Talvez seja difícil mudar a forma como varejistas e consumidores pensam no
processo de encomenda de produtos e conclusão de transações, mas, essa mudança é
relevante para que o processo de implementação dos princípios da produção enxuta
seja feito de forma eficaz.
Segundo Womack e Jones (2004), aproximadamente metade da oscilação ascendente da produção, é gerada pela criação de novos estoques, na expectativa de preços mais altos no início do fluxo e na probabilidade de que o aumento das vendas no
final do fluxo exija uma quantidade maior de produtos a serem abastecidos pelo canal
de distribuição, o que nunca se materializa.
Na produção enxuta, para Rother e Shook (2003), a produção puxada deve ser
analisada considerando o tipo de processo em questão e a viabilidade dessa aplicação.
Pois, a relação volume e variedade de itens a serem produzidos, as flutuações de demanda, os requisitos tecnológicos para a produção de um bem ou serviços, podem não
viabilizar o uso da lógica da produção puxada.
Na produção puxada, o importante é que haja sincronização entre demanda e
capacidade. A condição ideal seria que a capacidade estivesse disponível quando o cliente exigisse (LEAN, 2006).
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2.6. Perfeição
A perfeição fornece suporte aos outros princípios. A contínua busca da perfeição significa que, para ter sucesso, as empresas enxutas devem pensar no serviço ou no produto, a partir do ponto de vista do consumidor (WOMACK; JONES, 2004).
A busca pela perfeição pode ocorrer por meio de melhorias contínuas incrementais, conhecidas como kaizen, formada por infinitas etapas de mudanças, e por
meio de melhorias radicais, conhecidas como kaikaku. Em ambos os casos, se destaca a
necessidade de formar uma visão do que seria perfeição e identificar que tipo de desperdício deve ser atacado primeiro.
Conforme Womack e Jones (2004), o melhoramento radical ou revolucionário,
o kaikaku, presume que o principal veículo é por meio de uma grande mudança, realizada de forma dramática em relação aos procedimentos operacionais utilizados na
empresa. O impacto destes melhoramentos é relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudança na prática. Com freqüência envolvem mudanças nos
produtos ou nas tecnologias dos processos.
Segundo Imai (1994), Kaizen vai além do melhoramento dos processos produtivos: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na
vida no local de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contínuos envolvendo todos, administradores e trabalhadores igualmente.
Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contínuo, não é o tamanho de
cada passo que é importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai continuar, e isso implica, literalmente, em um processo sem fim.
Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da
busca pela perfeição, é a transparência em tudo. O desdobramento da política deve operar como um processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de
melhorias.
Quantidades maciças e contínuas de resolução de problemas são realizadas
por equipes de funcionários que historicamente sequer se falam, e menos ainda, não
tratam uns aos outros como iguais.
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3.
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR
3.1. Introdução
Nesta seção será apresentada a revisão bibliográfica sobre o mapeamento do fluxo de
valor (MFV) e seus princípios, bem como o desenvolvimento dos mapas do estado atual e estado futuro.
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta capaz de representar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na
medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agregação de valor, desde o fornecedor até o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo
de valor (MFV) é realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do
estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em alguns casos.
Pizzol e Maestrelli (2005) afirmam que O mapeamento do fluxo de valor
(MFV) permitiu uma forma simples de visualização da cadeia de valor, composta pelos
fluxos de processo, material e informação, ajudando a identificar desperdícios, bem
como suas fontes. Uma vez pronto, o MFV ajudará a tomar decisões sobre o fluxo representado, tornando-o mais lógico e simples, abordando os conceitos e técnicas enxutas. Uma vez realizado o MFV no estado atual, que tem por objetivo representar o
“mapa da situação atual” (a foto do “hoje”), deve-se partir para o mapeamento do estado futuro, o qual representará o mapeamento que pode tornar-se realidade em um
curto espaço de tempo, apontando as melhorias potenciais, baseadas nas observações
realizadas no decorrer do mapeamento do estado atual.
Reter e Shook (2003) apresentam a técnica do mapeamento do fluxo de valor
(MFV) objetivando realizar o mapeamento porta-a-porta, ou seja, do recebimento da
Matéria-prima até a expedição para o cliente final, conforme ilustra a Figura 1.
Segundo Nazareno et al. (2003), o mapeamento do fluxo de valor (MFV) é um
método de modelagem relativamente simples, utilizando apenas lápis e papel, é possível construir cenários de manufatura por meio de ícones e regras que levam em consideração tanto o fluxo de material como o de informação. E finalizam afirmando que,
“trata-se uma ferramenta imprescindível para o processo de visualização da situação
atual da organização e construção da situação futura”.
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Fonte: Adaptada Rother e Shook (2003).
Figura 1. Fluxo de valor porta-a-porta.
Algumas afirmações são apresentadas por Rother e Shook (2003), demonstrando o potencial do mapeamento do fluxo de valor (MFV):
•
ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, auxiliando na compreensão do fluxo como um todo;
•
ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também, as
fontes destes desperdícios no fluxo de valor;
•
fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos
produtivos;
•
torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser
discutidas;
•
associa conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a
implementação de algumas técnicas seja feita isoladamente;
•
fornece a base de um plano de implementação, servindo como
referência e demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta
deveria operar;
•
apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material;
•
é uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como
uma unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo que
agregue valor.
3.2. Os princípios do Mapeamento
Os princípios do mapeamento do fluxo de valor (MFV) são baseados na identificação e
eliminação dos desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo. Exemplo destes
desperdícios podem ser tempos de espera elevados, excesso de inventário entre as estações de trabalho, movimentação desnecessária, entre outros (ROTHER; SHOOK,
2003).
Uma representação das etapas básicas que constituem a técnica do mapeamento do fluxo de valor (MFV) está demonstrada na Figura 2, onde:
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•
primeira etapa: selecionar uma família de produtos composta por um
grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seus processos;
•
segunda etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito
a partir da Coleta de informações no chão de fábrica. As setas entre os
dois estados têm duplo sentido, pois indica que o desenvolvimento de
ambos são esforços superpostos, onde as idéias do estado futuro surgirão enquanto se estiver mapeando o estado atual; assim como desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado
atual que passaram despercebidas anteriormente;
•
terceira etapa: preparar um plano de implementação que descreva, em
uma página, como se deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em
prática o mais breve possível; entretanto, quando este estado futuro
tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, formando
um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim, sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois,
um mapa do estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão
sentido se não for utilizado rapidamente para criar e implementar um
mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue
valor ao cliente; por ser de suma importância, o desenho do estado futuro aparece em destaque na Figura 2 (ROTHER; SHOOK, 2003).
Fonte: Rother e Shook (2003).
Figura 2. Etapas básicas do mapeamento do fluxo de valor.
É possível entender o mapeamento do fluxo de valor seguindo a trilha da
produção de uma família de produtos de porta-a-porta da planta, do consumidor ao
fornecedor, desenhando o mapa do estado atual de seus fluxos de material e de informação. Com base no mapa do estado atual, é elaborado o mapa do estado futuro, cons-
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tando como o valor deveria fluir, segundo fluxos futuros melhorados, tanto de material
quanto de informação (NAZARENO et al., 2003).
No mapeamento do fluxo de valor (MFV), o fluxo de material é desenhado na
parte inferior dos mapas, da esquerda para a direita. Conforme se percorre o fluxo de
material de uma família de produtos, pode encontrar processos onde o estoque se acumula. Estes pontos são importantes para serem desenhados no mapa da situação atual, pois eles mostram onde o fluxo está parando. Já o fluxo de informação é desenhado na parte superior dos mapas, da direita para a esquerda. Da mesma maneira que o
fluxo de material, percorrendo os processos, o fluxo de informação é representado, indicando como cada processo é informado sobre o que fazer e quando, para assim atender seu processo cliente. Assim, são identificados os movimentos de materiais que são
empurrados pelo processo produtor, ao invés de serem puxados pela solicitação do cliente (ROTHER; SHOOK, 2003).
A primeira etapa para o mapeamento do estado atual é selecionar a família de
produtos que será mapeada. Na seqüência, coletar as informações sobre as demandas
destes produtos, identificando as necessidades dos clientes que devem ser representadas em uma caixa de dados disposta no canto superior direito do mapa, conforme ilustra a nesta caixa de dados, geralmente, são descritos qual é a demanda para a família
de produtos mapeada, quantas peças diferentes são feitas, a freqüência de entrega, o
tamanho do lote de entrega e outras informações que forem relevantes, de acordo com
as características dos clientes e produtos (ROTHER; SHOOK, 2003).
Conforme Nazareno et al. (2003), todos os processos produtivos relacionados
à família de produtos selecionada, ou do fluxo de valor em análise, deverão ser identificados e algumas informações básicas sobre eles coletadas a partir de uma caixa de
dados padrão, que pode conter os seguintes dados:
•
tempo de ciclo (T/C): tempo decurso entre um componente e o próximo saírem do mesmo processo, registrado em segundos;
•
tempo de trocas (T/TR): tempo decorrido para alterar a produção de
um tipo de produto para outro, o setup;
•
disponibilidade: tempo disponível por turno no processo descontado
os tempos de parada e manutenção;
•
índice de rejeição: índice que determina a quantidade de produtos defeituosos provenientes do processo;
•
número de pessoas necessárias para operar o processo.
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Assim, entre os processos, deve-se identificar o mecanismo de programação
que pode ser empurrada, puxada, seqüenciada (FIFO) ou fluxo contínuo. O próximo
passo é a identificação da localização e da quantidade média de estoques, em número
de peças e dias, tomando como base a média de consumo. Estes pontos são importantes, pois indicam onde o fluxo de material está parando, cujo ícone utilizado para representar o estoque é o triângulo (NAZARENO et al., 2003).
Dividindo a quantidade em estoque nos processos pelos pedidos diários do
cliente, é obtido os lead times expressos em dias, que são identificados em cada triângulo de estoque.
Ao registrar o lead time em cada processo e em cada triângulo do estoque no
fluxo de material, consegue-se uma estimativa do lead time total da produção, conforme
linha do tempo na Figura 3 (ROTHER; SHOOK, 2003).
O mapeamento do fluxo de informação é inserido no mapa relacionando a
freqüência com que são realizados os pedidos, as previsões, a programação dos processos e as solicitações de material, onde o foco principal deve ser a análise do comportamento do fluxo interno da empresa (ANDRADE, 2002).
Assim, toda a fabricação de um produto pode ser representada por um conjunto de processos dispostos em seqüência, onde é possível observar o fluxo de material da esquerda para a direita, desenhados na parte inferior do mapa, e o fluxo de informação sobre a programação destes produtos da direita para a esquerda na parte superior (NAZARENO et al., 2003).
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Fonte: Rother e Shook (2003).
Figura 3. Mapa do estado atual.
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4.
MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO
O mapa do estado futuro é obtido a partir do mapa do estado atual, sendo desenvolvido de acordo com algumas diretrizes e questões-chave que incluem conceitos e técnicas
da produção enxuta. A partir destas diretrizes e questões-chave, é possível identificar
as fontes de desperdício e eliminá-las por meio da implementação de um fluxo de valor
que pode tornar-se realidade em um curto período de tempo (ROTHER; SHOOK,
2003).
4.1. As diretrizes e questões chaves
Rother e Shook (2003) apresentam as diretrizes necessárias para o desenvolvimento do
mapa do estado futuro em uma seqüência de etapas que favorecem a construção de um
fluxo de valor consistente, alocando os recursos existentes na produção para maximizar a produtividade, eliminando ou reduzindo ao máximo os desperdícios inerentes
aos processos.
Intrínsecos nas diretrizes, além das características do MFV, estão também conceitos das práticas associadas à produção enxuta (conforme indicado no terceiro capítulo deste trabalho), que atuam para que o resultado final seja o mais próximo do ideal
possível.
O intuito é construir uma cadeia de produção onde os processos individuais
são articulados aos seus clientes, seja por meio de um fluxo contínuo ou por um processo puxado, onde cada processo seja capaz de produzir apenas o que e quando os
clientes necessitam, ou se aproximar ao máximo possível (ANDRADE, 2002).
Conforme Rother e Shook (2003), as diretrizes se transformam em questõeschave para desenhar o mapa do estado futuro, e devem ser respondidas na seqüência
que segue:
1. Qual é o takt time?
2. A produção será realizada para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para expedição?
3. Onde é possível implementar o fluxo contínuo?
4. Onde será necessária a utilização de supermercados de produção para
o controle dos processos anteriores?
5. Em que ponto da cadeia produtiva será programado a produção?
6. Como o mix de produção será nivelado no processo puxador?
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7. Quais quantidades de incremento de trabalho serão liberadas, e com
qual frequência no processo puxador?
8. Quais melhorias serão necessárias para que os processos comportem-se
como o projetado do estado futuro?
As perguntas realizadas, sobre o estado atual, devem ser analisadas e as idéias
para melhoria anotadas diretamente no mapa do estado atual. Após trabalhar o esboço
sobre o mapa futuro, este é desenhado, originando um novo cenário produtivo que deve ser avaliado, quanto a sua viabilidade e relação custo-benefício (ROTHER; SHOOK,
2003).
A Figura 4 apresenta o mapa do estado futuro, com as reduções de tempos de
preparação de máquinas e a formação de uma célula de manufatura que contribui para
a redução dos estoques intermediários, e conseqüentemente, a redução do lead time total.
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Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta
Fonte: Rother e Shook (2003).
Figura 4. Mapa do estado futuro.
Para um comparativo mais detalhado, onde ficam mais evidente as melhorias
propostas pelo novo cenário produtivo, advindo do mapa do estado futuro, pode ser
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percebido na Tabela 1, que além dos dados sobre estoques intermediários e lead times,
apresentam também uma estimativa do total de giros do estoque.
Tabela 1. Comparativa das evoluções obtidas com o MFV.
Bobinas
Peças
Estampadas
Estoque em
Processo:
Solda./Montagem
Produtos
Acabados
Lead time
de
Produção
Total de
Giros do
Estoque
Antes do
Mapeamento
do Fluxo de
Valor
5 dias
7,5 dias
6,5 dias
4,5 dias
23,6 dias
10
Implantado o
Fluxo e a
Puxada
2 dias
1,5 dia
0
4,5 dias
8 dias
30
Implantado, na
sequência, o
nivelamento
1,5 dia
1,5 dia
0
2 dias
5 dias
48
Etapas de
melhoria
Fonte: Rother e Shook (2003).
Depois do desenvolvimento do mapa do estado futuro, é necessário implementá-lo rapidamente, por meio de providências concretas para se obter o novo cenário. Para isto, é importante construir um plano anual de valor, uma parte essencial antes de iniciar a implementação de um novo processo, pois nele, devem constar os responsáveis nomeados, as razões para as melhorias do processo, um resumo das condições atuais e futuras, um cronograma lógico e viável e um lugar para registrar as metas
quantitativas e os resultados (ROTHER; SHOOK, 2003).
5.
CONCLUSÃO
Este trabalho buscou apresentar o mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma ferramenta da produção enxuta, utilizada para a modelagem de empresas por meio da
construção de cenários de manufatura, que permite representar visualmente todas as
etapas envolvidas no fluxo de material e informação, à medida que o produto segue o
fluxo total, auxiliando na compreensão da agregação de valor.
Esta ferramenta, bem como os procedimentos de sua implementação, foi apresentada por meio da pesquisa bibliográfica com o intuito de fornecer uma aplicação direta no cenário industrial, proporcionando de forma transparente, a visualização da
cadeia de valor completa.
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) contribui significativamente para as
tomada tomadas de decisão sobre o fluxo representado, tornando-o mais lógico e sim-
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Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produção enxuta
ples, abordando os conceitos e técnicas enxutas como um todo e não apenas como partes isoladas. Abrangem diagnósticos e propostas de melhorias, concentrando-se nas
questões relativas ao nivelamento e balanceamento da produção, redução de lead times,
estoques e setups, identificação e eliminação dos desperdícios e suas fontes geradoras.
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Luiz Paulo Cadioli
Coordenador de curso de Engenharia - Anhanguera Educacional S.A. Docente titular da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, consultor - Cadioli Implementos Agrícolas Ltda. Tem
experiência na área de Engenharia de Materiais
e Metalúrgica, com ênfase em aços, atuando
principalmente nos seguintes temas: produção,
planejamento, controle de qualidade, tratamento térmico e administração em compras.
Leonardo Perlatto
Tecnólogo em Produção Industrial.
Anuário da Produção Acadêmica Docente • Vol. II, Nº. 3, Ano 2008 • p. 369-389
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