SEMINÁRIO TEMA – IV
INSTRUÇÕES:
Analise o estudo de caso a seguir e responda as questões apresentadas no fim do texto e
entregue um documento escrito.
No seminário vocês devem apresentar o caso, as discussões e as alternativas apresentadas
pelo grupo de vocês a fim de verificar realmente qual é o problema e as possíveis soluções para o
mesmo.
DICA: Faça a leitura do Capítulo Teorias da Administração – Tendências Contemporâneas - Antonio C.
A. Maximiano.
ESTUDO DE CASO: TEORIA VERSUS PRÁTICA
“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou o consultor
Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. Ele imaginava que o empresário
seria um potencial cliente. “Mas nem tudo está perdido. Pelo menos, ganhei mais um pouco de
experiência sobre empresários centralizadores.”
Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários clientes que são
empresas multinacionais de grande porte.
A VISITA DE SÉRGIO
Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que está
crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que acompanham
variáveis como pulsação, respiração e batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três anos, a
empresa tem um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico que anteriormente trabalhava em
um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia desenvolvido os equipamentos que formaram
a base dos negócios da empresa.
Há um mês, ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos
Delverde, o assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso de gerência no banco
em que trabalhara antes. Marcos convidou Sérgio para passar um dia na empresa, a fim de analisar a
situação e dar sua opinião de especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente
definir uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado com a visita de
Sérgio.
Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa. Era um
conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. Na casa ficavam o escritório do
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empresário, um grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários
administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos produtos e o
estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. Nenhum desses grupos tinha
supervisor. Todos eles subordinavam-se diretamente a Pedro.
A CONVERSA COM PEDRO
Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia começado o
negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 50 funcionários. A conversa foi
interrompida duas vezes. Na primeira, um funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo
de parafuso. O empresário respondeu que o parafuso se encontrava “na prateleira 25-B do estoque”.
Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre como o chefe queria que um
detalhe de um novo produto fosse projetado. A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi
trabalhar nesse produto.
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa era sempre
ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A empresa não tinha nenhum programa de
treinamento dos funcionários. Havia dois benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de
crédito a juros irrisórios, para compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros da
empresa, proporcional ao salário. Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia
insatisfação entre os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e ficava
muito impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da empresa
havia pedido demissão por causa disso. O escritório de contabilidade contratado pela empresa
cuidava dos procedimentos de administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou:
— E então, Sérgio, o que achou?
Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o relatório, Sérgio
conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava satisfeito com a
empresa, mas que o atendimento poderia ser melhor. Às vezes, quando os produtos precisavam de
assistência, os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha que ser refeito. O
hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais rápidos e cuidadosos. Além disso,
empresas multinacionais poderosas também atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de
Pedro era a proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais
aprendessem a ter um contato mais próximo com os clientes. A empresa de Pedro também ficaria
ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a evolução da tecnologia.
O RELATÓRIO DE SÉRGIO
Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou para
Pedro. No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente. Faltava um
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mínimo de organização. A empresa deveria ter três departamentos: engenharia, ou projetos,
montagem e vendas. A assistência aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a
proximidade com os clientes.
O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu Sérgio. Em sua opinião, a
empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais ambiciosos. Por exemplo:
• Fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender aos desejos e
necessidades dos clientes.
• Operar com lucro.
• Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos empregados.
• Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes.
• Proteger o meio ambiente.
• Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo.
• Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.
• Promover a obtenção de conhecimentos necessários para a atualização tecnológica da
empresa.
Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo principal.
Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez de cuidar de parafusos no estoque.
Questões como o acompanhamento da tecnologia e os contatos com os clientes importantes. Para
isso, ele deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por Sérgio.
A REAÇÃO DE PEDRO
Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório.
— Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No entanto,
você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos fui eu e
quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho que sou muito capaz de
cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu relatório, só gostei de quando
você fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas grandes
multinacionais que você atende. Não aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados,
e isso está acontecendo. Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como está. A
empresa é minha e eu faço dela o que quiser.
— Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou?
— Foi Marcos quem insistiu. E, escute, Marcos, daqui para a frente, acho que você deveria
manter-se em sua missão. Sérgio, foi um prazer conhecê-lo. Até mais.
Na saída, Sérgio disse:
— Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que esse cara não
queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de administração
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profissional. Será que ele não percebe que está colocando em risco o emprego de seus
funcionários, se a empresa não der certo?
— Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria ter
esclarecido melhor as coisas.
QUESTÕES
1. Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a Pedro? Você tentaria
convencê-lo?
2. Você faria a defesa das teorias que Pedro atacou?
3. Se você fosse Pedro, como avaliaria o relatório de Sérgio?
4. Como se explica o comportamento de Pedro?
5. Sérgio deveria ter feito algo para evitar o que aconteceu?
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