GABRIELA CHRISTINA WAHLMANN
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A ATIVIDADE DE
CONTROLADORIA NAS MICROEMPRESAS NA CIDADE DE
UBATUBA
CARAGUATATUBA - SP
2003
GABRIELA CHRISTINA WAHLMANN
UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A ATIVIDADE DE
CONTROLADORIA NAS MICROEMPRESAS NA CIDADE DE
UBATUBA
Monografia apresentada para obtenção do título
de Bacharel pelo curso de Ciências Contábeis
pelas Faculdades Integradas Módulo.
Orientador: Professor Ms. Ricardo Maroni Neto
CARAGUATATUBA - SP
2003
Dedico este trabalho
Às minhas filhas Alexandra, Karin e
Christine, razões maiores de minha
vida.
Agradecimentos
Ao saudoso Professor Ms.
Marcelo Francisco Almeida que
não mediu esforços no sentido de
reduzir nossa ignorância quanto
aos Métodos e Técnicas de
Pesquisa.
Ao Professor Ms. Ricardo Maroni
Neto pela paciente, dedicada e
incansável orientação desde o
grupo de iniciação científica até a
elaboração do presente trabalho.
Aos Professores Ms. Silas
Sandoval Filho e à colega Marilia
Lopes da Silvia Ferreira
por
terem se disposto a realizar a
revisão de língua portuguesa.
Aos Professores da Faculdade de
Ciências Contábeis pela amizade,
pelo apoio e conhecimento
transmitido
nas
disciplinas
componentes do curso.
Aos colegas e amigos pelo
carinho e incentivo demonstrado
durante todo o período de curso.
Às minhas filhas pelo amor e
encorajamento sem limites.
“Onde você está hoje é o resultado das
suas decisões de ontem. Onde você
estará
amanhã
dependerá
das
decisões que você estará tomando
hoje”.
Carl Baker
RESUMO
Este trabalho está voltado para a conceituação da Controladoria, assim como
para a caracterização da atividade de Controladoria existentes nas microempresas
de Ubatuba, em virtude da problemática ligada aos elevados níveis de mortalidade
empresarial neste segmento da economia.
A pesquisa se realizou por meio de revisão bibliográfica, levantamento de
dados estatísticos e pesquisa de campo.
Os resultados obtidos, de um lado, apresentam a Controladoria como gestor
de informações úteis ao processo decisório de administração, oriundas do ambiente
interno e externo da empresa e, de outro, mostram a inexistência de uma atividade
de Controladoria no setor e conseqüentemente de seus benefícios potenciais. Este
fato se dá, principalmente, por motivo de capacitação insuficiente por parte do
microempresário.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1. A CONTROLADORIA E SUAS ATRIBUIÇÕES
11
18
1.1 A origem da Controladoria
18
1.2 A Controladoria nos anos setenta e oitenta
20
1.2.1 Tung – 1972 – A Controladoria no papel do guia e navegador
da entidade
21
1.2.2 Kanitz – 1976 – Conceito clássico
23
1.2.3 Yoshitake – 1984 – Controle, eliminar o indesejável
26
1.3 A Controladoria nos anos noventa
1.3.1 A Controladoria segundo modelo GECON
29
30
1.3.1.1 Mosimann e Fisch – 1993 – Redefinindo a Controladoria
32
1.3.1.2 Catelli – 1999 - A Controladoria segundo a gestão
econômica
34
1.3.1.3 Outros autores atrelados ao modelo GECON
35
1.3.2 A Controladoria segundo autores de visão empírica
36
1.3.2.1 Oliveira – 1994 - Filosofia da excelência empresarial
36
1.3.2.2 Perez Júnior, Pestana e Franco – 1995 – Decisão-ação
informação-controle
38
1.4 Autores contemporâneos
39
1.4.1 Coronado – 2002 – Atacado e varejo
39
1.4.2 Beuren – 2002 – A Controladoria e sua história
40
1.4.3 Brito – 2002 – Instituições financeiras
40
1.4.4 Oliveira; Perez Júnior; Silva – 2002 – Controladoria estratégica
41
1.4.5 Peleias – 2002 – Gestão usando padrões
42
1.4.6 Gientorsky – 2002 – Controladoria na gestão do conhecimento
44
1.4.7 Padoveze – 2003 – Controladoria estratégica e operacional
45
1.5 Comentários finais
2 A MICROEMPRESA E SEU PAPEL ECONÔMICO NA ECONOMIA
NACIONAL
2.1 Aspectos econômicos.
46
50
50
8
2.2 Aspectos jurídicos e fiscais
52
2.2.1 Estatuto da microempresa e empresa de pequeno porte
53
2.2.2 Simples federal
55
2.2.3 Simples paulista
56
2.3 Síntese dos critérios
57
2.4 Perfil da microempresa
58
2.5 Comentários finais
60
3 UBATUBA: ASPECTOS GEOGRÁFICOS E ECONÔMICOS
61
3.1 Breve histórico do município
61
3.2 Características geográficas
63
3.3 Características econômicas
66
3.3.1 Atividade empresarial
66
3.3.2 Geração de empregos
67
3.3.3 O problema da sazonalidade
73
3.4 Comentários finais
75
4 PESQUISA DE CAMPO
77
4.1 Procedimentos de pesquisa
77
4.1.1 Definição da amostra
79
4.1.2 Coleta de dados
80
4.2 Resultados de pesquisa
81
4.2.1 Perfil do empresário
81
4.2.2 Perfil da empresa
83
4.2.3 Característica do sistema de informação utilizado pela empresa
84
4.2.4 Visão estratégica do empresário
85
4.2.5 Forma de gestão
87
4.2.6 Cálculo de custo e formação de preço
89
4.2.7 Papel do contador
90
4.2.8 Opinião do empresário em relação à Controladoria
91
4.3 Comentários finais
92
CONSIDERAÇÕES FINAIS.
94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
98
ANESXOS
Anexo I – Questionário
102
102
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1
Participação das Microempresas na Economia Brasileira com
dados de 1994 -1996
50
Área, população e densidade demográfica do Litoral Norte do
Estado de São Paulo
64
População de Ubatuba conforme urbanização, sexo e idade no
ano de 2000
65
Distribuição das empresas e empregos gerados por atividade no
município de Ubatuba no ano de 2001
67
Tabela 3.4
Empregados conforme o porte do empreendimento
68
Tabela 3.5
Número de empregados formais conforme o grau de instrução
69
Tabela 3.6
Empregados conforme a sua remuneração
70
Tabela 3.7
Número de veículos que chegaram às cidades de Ubatuba e
Caraguatatuba nos anos de 2000, 2001 e 2002 pelas rodovias
de acesso (Tamoios, Osvaldo Cruz e Rio Santos)
Tabela 3.1
Tabela 3.2
Tabela 3.3
73
Tabela 4.1
Faixa Etária
81
Tabela 4.2
Formação Escolar
82
Tabela 4.3
Área de formação do empresário
82
Tabela 4.4
Atividade da empresa
83
Tabela 4.5
Informações mais importantes para o empresário no dia-a-dia
84
Tabela 4.6
Fonte de Informações
85
Tabela 4.7
Sistema de controle
85
Tabela 4.8
Perspectivas para o futuro
86
Tabela 4.9
Alterações necessárias na empresa
87
Tabela 4.10
Dificuldades de gestão
88
Tabela 4.11
Cálculo do custo
89
Tabela 4.12
Formação de preço
90
Tabela 4.13
Demanda por ferramenta de gestão
91
Tabela 4.14
Implantação de Sistema de Informações Gerenciais
91
Tabela 4.15
Demanda por serviços de consultoria
92
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1
Gráfico 3.2
Número de veículos envolvidos em acidentes nas rodovias de
acesso ao Litoral Norte durante o ano de 2000
73
Consumo mensal de água em m3 no município de Ubatuba no
ano de 2002
74
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1
Síntese do levantamento bibliográfico
20
Quadro 1.2
Síntese das principais atribuições da Controladoria
47
Quadro 2.1
Síntese dos critérios de classificação de microempresa
58
Quadro 2.2
Características de diferenciação das pequenas empresas
59
INTRODUÇÃO
A Controladoria constitui uma área das Ciências Contábeis composta por um
conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos da Administração de
Empresas, Economia, Informática, Estatística e, principalmente, da própria
Contabilidade. Nas organizações representa o segmento responsável por propiciar
um processo decisório de qualidade mediante o fornecimento de informações
previamente analisadas.
A Controladoria é um importante instrumento do processo de gestão cujo
objetivo de auxiliar na obtenção de melhores resultados econômicos e financeiros
provenientes das diversas ações realizadas dentro das organizacionais de qualquer
setor da economia.
No entanto, o segmento econômico das microempresas não se beneficia
deste tipo de instrumento por motivo de seus custos elevados, estrutura e
organização insuficiente da empresa e principalmente formação gerencial inepta de
seus administradores. A maioria das microempresas dispõe de serviços de
contabilidade terceirizada, que apenas cuidam das obrigações fiscais das empresas
e se encontram fisicamente distantes de todas as informações gerenciais.
Para Tung (1972, p. 27), não há condições para a existência da Controladoria
nas pequenas empresas, já que as diversas funções gerenciais são desempenhadas
pela mesma pessoa, o que não ocorre nas empresas médias e grandes, nas quais
os cargos são bem delimitados permitindo que uma pessoa possa executar poucas
12
funções. Somente neste ambiente a atuação da Controladoria é necessária para a
Administração Financeira, pois serve como observadora e controladora dos
gestores.
Em contraposição, Yoshitake (1984, p. 29) defende que as funções da
Controladoria podem ser exercidas tanto nas empresas de grande como de pequeno
e médio porte. Em decorrência das dificuldades econômicas inerentes à sua
estrutura organizacional, são estas últimas as que mais necessitam dos
instrumentos de controle gerencial.
Por meio da atividade de Controladoria, muitas decisões, até então tomadas
intuitivamente, passam a ser embasadas por análises sistemáticas de possibilidades
futuras. No entanto, existem fatores humanos que podem limitar ou até impedir sua
aplicação, são eles: comportamento, motivação, fatores psicológicos, cultura, valores
éticos e costumes sociais (YOSHITAKE, 1984, p. 15).
Geralmente, os pequenos negócios são dirigidos por empreendedores com
pouca capacitação gerencial, alguns até com preconceito em relação à consultoria
externa e ao uso de qualquer técnica científica de gerenciamento, ou por gerentes
de empresas maiores que resolvem abrir seu próprio negócio, mas não são
empreendedores (KASSAI, 1997, p. 7). No caso das pequenas empresas familiares,
as decisões muitas vezes são tomadas conforme o aprendido com os pais, sem
mesmo conhecer e compreender suas causas e efeitos (KASSAI, 1997, p. 8).
Conforme registros do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),
98% das empresas existentes no Brasil são de micro e pequeno porte. Com base
nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) do IBGE e
Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego
(RAIS/MTE) de 1994, 1995 e 1996, as micro e pequenas empresas mantêm em
13
torno de 60% das Pessoas Ocupadas no Brasil, estando incluídos neste cálculo:
empregados, empresários de micro e pequenas empresas e os “Conta Própria” que
constituem os negócios próprios sem empregados (SEBRAE, 2003).
A Carta Magna Brasileira de 1988, ao definir a Ordem Econômica Financeira,
relaciona em seu primeiro capítulo os Princípios Gerais da Atividade Econômica. O
Artigo 170 da Constituição Federal, diz que a ordem econômica está fundada na
valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, tendo por fim assegurar a todos
uma existência digna, conforme os ditames da justiça social. O Artigo 179 do referido
capítulo determina que:
A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às
microempresas e às empresas de pequeno porte, assim definidas em lei,
tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-las pela simplificação
de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícios,
ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei (CONSTITUIÇÃO
FEDERAL, 1988).
Sendo assim, estas empresas recebem um tratamento diferenciado por parte
dos órgãos públicos e creditícios, visando melhor distribuição de renda e justiça
social.
Porém, os benefícios fiscais não impedem os altíssimos índices de
mortalidade. Fontes do Cadastro Central de Empresas e do IBGE comprovam que,
nos anos de 1997 a 2000, a mortalidade das empresas com ocupação de zero a
quatro pessoas foi de 20-25%, as com 5-10 pessoas apresentou 7-9% de
mortalidade, decrescendo nas várias faixas de pessoal ocupado até chegar a um
percentual de 1-3% nas empresas com mais de 500 trabalhadores (SEBRAE, 2003).
Percebe-se, portanto, que há problemas graves nas microempresas que se
refletem diretamente em sua continuidade, fato este que traz conseqüências sérias
nas áreas econômica e social do país.
14
Registros colhidos junto ao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE e Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE mostram que o
quadro empresarial da cidade de Ubatuba, situada no Litoral Norte do Estado de
São Paulo, é característico de uma Estância Balneária, e, como tal, praticamente
ausente de empresas industriais, constituído em sua ampla maioria por pequenas
empresas comerciais e de prestação de serviços, vinculadas direta ou indiretamente
ao turismo. Este vínculo tem, por conseqüência, um comportamento sazonal de
vendas.
O comércio em geral convive anualmente com grandes variações entre o
elevado faturamento nos meses de alta temporada e geralmente com um prejuízo
nos meses de maio, junho e agosto, principalmente no caso de empresários que
visam apenas o cliente turista.
Aqueles que habitam a cidade e presenciam o dia-a-dia de todo ciclo anual
são testemunhas de que muitos empresários, principalmente do setor comercial,
chegam a fechar suas portas neste período e notam, também, o elevado número de
empresas sendo abertas para pouco tempo depois serem encerradas ou
abandonadas.
Diante deste contexto, formula-se como problema da presente pesquisa a
seguinte questão: Quais as características da atividade de controladoria nas
microempresas de Ubatuba?
Para permitir uma visão mais detalhada do problema de pesquisa, foram
elaboradas as seguintes questões auxiliares: Quais as atribuições dadas à
Controladoria? Quais informações gerenciais são utilizados no processo decisório
das microempresas e como são coletados? O microempresário sente necessidade
de aperfeiçoar seu processo de gestão, seja por conta própria ou com o auxílio de
15
terceiros?
Como hipótese da pesquisa, tem-se que as microempresas em Ubatuba, em
sua grande maioria, não fazem uso do potencial de benefícios oferecidos pela
Controladoria para o melhor desempenho de seu processo gerencial, seja tanto para
o planejamento estratégico e operacional, como para a execução e controle. O alto
índice de mortalidade se dá principalmente pela falta de capacitação gerencial, ou
seja, a não utilização de informações gerenciais que melhoram a qualidade do
processo decisório com o objetivo de eficiência, eficácia e efetiva continuidade das
empresas.
Os objetivos gerais do trabalho são estudar as atribuições teóricas da
Controladoria e a prática do processo de gestão para conhecer a existência dessa
atividade nas microempresas da cidade de Ubatuba.
Como objetivos específicos, tem-se a realização de uma revisão da
bibliografia para relacionar as atribuições teóricas da controladoria e a investigação
das microempresas para indagar sobre as informações gerenciais utilizadas e o
processo de decisão.
O presente trabalho, intitulado Um Estudo Exploratório sobre a Atividade de
Controladoria nas Microempresas na Cidade de Ubatuba, desenvolve uma pesquisa
sobre o tipo de informações que servem de suporte decisório nas microempresas de
Ubatuba.
A elaboração da pesquisa se justifica em razão de seus resultados e dos
conhecimentos adquiridos que poderão nortear a realização de pesquisas
posteriores visando a criação de um modelo de Controladoria que se adapte às
condições reais das microempresas.
16
As comunidades beneficiadas são as dos profissionais da área e a dos
estudantes, visto que o trabalho mostra como de fato ocorre a atividade de
Controladoria nas microempresas, fornecendo a esses profissionais a forma de
utilização das informações gerenciais no processo decisório. Desta maneira,
proporcionaria um maior conhecimento das peculiaridades de seus clientes,
facilitando a adequação de possíveis tipos de cursos, assessorias e consultorias.
Para os estudantes, permite a comparação entre a teoria ministrada na
academia e a realidade das empresas da região.
O trabalho é desenvolvido com base no método dedutivo, quanto à pesquisa
bibliográfica, pois, partindo do conhecimento amplo, busca verificar sua aplicação
em uma situação específica. No que se refere à pesquisa de campo, é indutivo,
onde parte da análise de dados de uma amostra representativa de uma população.
Com relação à técnica de coleta de dados, emprega-se a pesquisa
bibliográfica para o levantamento dos conceitos teóricos necessários, e questionário
para a pesquisa de campo.
Pode-se caracterizar esta pesquisa como qualitativa com relação aos tipos de
dados, cuja fonte é primária para os dados coletados junto às empresas e
secundária com relação à conceituação da Controladoria. A pesquisa tem uma
finalidade exploratória realizada pelo método monográfico por estudar aspectos
particulares, ou seja, as microempresas de Ubatuba. Seu objeto de estudo é restrito
e o ambiente de pesquisa é o bibliográfico e de campo com um propósito de
pesquisa empírica, por conciliar realidade e teoria. Trata-se de um resumo de
assunto por síntese de trabalhos e concomitantemente original, por testar uma
região específica.
17
O trabalho é composto de introdução, quatro capítulos e as considerações
finais.
Inicia-se o trabalho buscando no primeiro capítulo uma definição da
Controladoria e de suas atribuições. Corresponde a uma revisão dos conceitos e seu
desenvolvimento cronológico na literatura especializada brasileira dando uma visão
histórica dos anos setenta até a atualidade.
No segundo capítulo, o termo Microempresa é abordado, relacionando-o com
a legislação competente e descrevendo sua posição na economia nacional.
O terceiro capítulo caracteriza o quadro geo-econômico do município de
Ubatuba, com ênfase no ambiente empresarial.
O último capítulo descreve a realização de uma pesquisa de campo e a
análise dos resultados obtidos.
1 A CONTROLADORIA E SUAS ATRIBUIÇÕES
O objetivo deste capítulo é buscar uma definição para a Controladoria e suas
atribuições conforme o seu desenvolvimento histórico na literatura especializada
brasileira.
Por atribuições, deve-se entender as competências pertencentes a um
determinado assunto e expressas sob a forma de funções e características, que
revelam a sua atividade e suas obrigações (FERREIRA, 1999).
Para atingir o objetivo proposto procedeu-se da seguinte forma: identificação
das obras conforme o objeto de estudo, análise da bibliografia quanto aos conceitos,
aos objetivos, às características e às funções que cada autor atribui à Controladoria;
organização e comparação das informações coletadas em ordem cronológica.
1.1 ORIGEM DA CONTROLADORIA
Um levantamento histórico sobre as origens da Controladoria feito por
Ricardino Filho (1999, p. 217) encontrou fontes anteriores ao século XV. O termo
Controller provém do latim, sendo herdado e modificado pelo idioma inglês.
Conforme Michelis (1998), control é traduzido do inglês como: regular;
controlar; guiar; força; autoridade; direção; poder; verificação; fiscalização; instalação
de controle; comando; alavanca; testar por comparação com padrão.
Desde a referida época, as atividades do controller sempre foram de
acompanhamento da atividade econômica tanto pública como privada.
19
Por volta de 1850, a função da Controladoria aparece nos Estados Unidos
inicialmente no setor público, depois extende-se também às empresas privadas
como a General Eletric e General Motors nas primeiras décadas do século XX
(RICARDINO FILHO, 1999, p. 219). Seu principal objetivo: efetuar um controle
centralizado
e
rígido
nas
grandes
corporações,
suas
subsidiárias,
filiais,
departamentos e divisões espalhadas nos Estados Unidos e em outros países
(BEUREN, 2002, p. 20).
Beuren (2002, p. 20) atribui o desenvolvimento da Controladoria no início do
século XX a três fatores: verticalização, a diversificação e a expansão geográfica das
organizações, com o conseqüente aumento da complexidade de suas atividades.
A função do Controller nasce no Brasil com a instalação das multinacionais
norte-americanas, que enviavam profissionais para ensinar as teorias e práticas
contábeis e a implementação de um sistema de informações capaz de atender aos
diferentes usuários, além de manter o controle operacional das empresas (BEUREN,
2002, p. 20).
Cada vez mais, a Controladoria passou a ocupar um lugar mais destacado no
mundo dos negócios, especialmente a partir dos anos 60 (RICARDINO FILHO,
1999, p. 223). Em decorrência disto, também a literatura referente ao assunto se
desenvolveu.
No Brasil, as primeiras obras aparecem nos anos 70. Até os dias de hoje
(março de 2003), uma pesquisa identificou dezenove livros específicos que contêm o
termo Controladoria em seus títulos, além de cinco obras pertencentes a áreas afins
como Sistema de Informações, Contabilidade Gerencial, Contabilidade de Custos e
Administração Financeira, que comentam a atividade da Controladoria (MARONI
NETO; WAHLMANN; SARRALHEIRO, 2003, p. 2).
20
O Quadro 1.1 apresenta as principais referências bibliográficas específicas
relacionadas à Controladoria a serem abordadas no itens 1.2 a 1.5, constituídas por
dezenove obras literárias e uma palestra ministrada em congresso.
Quadro 1.1 Síntese do levantamento bibliográfico
ANOS 70 E 80
Tung (1972)
Treuherz (1974)
Treuherz; Santos; Silva (1975)
Kanitz (1976)
Yoshitake (1984)
ANOS 90
Nakagawa (1993)
Campiglia; Campiglia (1993)
Mosimann; Fisch (1993)
Oliveira (1994)
Perez Júnior; Pestana; Franco (1995)
Marion (1996)
Figueiredo; Caggiano (1997)
Catelli (1999)
TRABALHOS CONTEMPORÂNEOS
Coronado (2001)
Schmidt (2002)
Oliveira; Perez Júnior; Silva (2002)
Brito (2003)
Peleias (2002)
Padoveze (2003)
Gientorsky (2002)
Fonte: Adaptado de Maroni Neto, Wahlmann e Sarralheiro (2003, p. 3).
1.2 A CONTROLADORIA NOS ANOS SETENTA E OITENTA
O
levantamento
bibliográfico
identificou
cinco
obras
referentes
à
Controladoria, oriundas dos anos de 1970 a 1989, sendo elas: Tung (1972),
Treuherz (1974), Treuherz, Santos e Silva (1975), Kanitz (1976) e Yoshitake (1984).
Observa-se que em algumas destas primeiras obras confunde-se o conceito
de Controladoria com as características do controller, uma vez que o conhecimento
da Controladoria ainda é distribuído em várias ciências. Algumas destas passagens
se encontram citadas nos textos analisados a seguir. Seria o mesmo que apresentar
a contabilidade como as atribuições do contador. O conhecimento existente na
Controladoria é muito mais amplo do que atividade e o caráter daquele que a
exerce.
21
Constatou-se que as obras de Treuherz, apesar de seus títulos conterem o
termo Controladoria e seus conteúdos explicarem algumas ferramentas aplicadas ao
tema, não apresentam uma abordagem conceitual.
Na obra Controladoria por objetivos: estudo de um caso, o texto de Teuherz é
redigido em forma de um diálogo, por meio do qual um diretor financeiro “ensina” um
contador a desenvolver um sistema de apuração de informações extra-contábeis,
usando como ferramentas o lucro bruto, a margem de contribuição e os pontos de
equilíbrio global e setorial, além de demonstrar alguns modelos de relatórios
gerenciais. O termo “Controladoria” aparece somente no título da obra não havendo
conceituação teórica da palavra nem abordagem sobre suas características. Na obra
Problemas de controladoria, contabilidade gerencial e finanças, Treuherz, Santos e
Silva apresentam uma série de casos aplicáveis como exercícios.
Portanto, a presente seção será dedicada apenas às obras dos restantes três
autores: Tung, Kanitz e Yoshitake, textos estes que ainda não apresentam enfoque
científico e estão embasados nas funções empíricas atribuídas ao Controller na
literatura estrangeira da época.
1.2.1 Tung – 1972 – A Controladoria no papel do guia e navegador
da entidade
A obra, Controladoria financeira das empresas, de Nguyen H. Tung,
economista, pós-graduado em administração, publicada em 1972, é a única que
descreve a Controladoria através da visão de Gestão Financeira e a ela atribui a
responsabilidade da aquisição e utilização plena de recursos necessários para que a
organização seja eficiente e adaptada ao meio externo.
22
Para o autor, a Controladoria é um órgão de staff, instrumento da
administração financeira, que aplica métodos próprios, com base em um conjunto de
princípios flexíveis aplicados a todas as atividades da organização, desde o inicio do
planejamento até o resultado final (TUNG, 1972, p. 27).
A Controladoria objetiva o fornecimento de dados e informações para a
tomada de decisão da cúpula, pesquisando e planejando, evidenciando os pontos de
estrangulamento presentes e futuros, evitando as reduções nas margens de lucro
(TUNG, 1972, p. 28).
Para elucidar melhor o conceito, o autor Tung apresenta uma comparação
entre a tarefa do controller, ou seja, aquele que exerce a Controladoria, com a
atividade de navegação.
Para Heckert e Willson1 apud Tung, a tarefa da Controladoria é comparável ao
navegador de uma embarcação que mantém informado o comandante quanto à
distância percorrida, ao local em que se encontra, à velocidade e à resistência
encontrada, aos desvios de rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos
mapas, para que o navio chegue ao seu destino em segurança (TUNG, 1972, p. 28).
Conforme Tung (1972, p. 46), “Para que haja o máximo aproveitamento dos
sistemas de planejamento e de controle, é estritamente necessário que as
interligações entre os vários grupos sejam definidas e suas responsabilidades e
autoridades claramente determinadas”.
Conforme observado por Maroni Neto, Wahlmann e Sarralheiro (2003, p. 6),
nota-se em vários trechos da obra que o autor confunde a conceituação da
Controladoria com a descrição das atribuições e funções da pessoa que está no
cargo de controller, o que pode ser comprovado nas seguintes passagens:
1
1. HECKERT, J. Brooks; WILLSON, James .D. Controllership. 2. ed. The Ronald Press: New York,
1963, p. 9.
23
[...] é tarefa do controller idealizar uma organização econômica que abranja
setores de acessoria (TUNG, 1972, p. 47, grifo do autor);
[...] as unidades anteriores que focalizaram as funções e os conhecimentos
globais sobre a empresa, que o controller precisa possuir para poder
desempenhar devidamente suas atividades (TUNG, 1972, p. 49, grifo do
autor);
[...] não há [...] diferença entre a organização do departamento (sic) do
controller e a dos demais departamentos da empresa (TUNG, 1972, p. 83,
grifo do autor).
1.2.2 Kanitz – 1976 – Conceito clássico
No livro de Stephen Charles Kanitz “Controladoria: Teoria e estudo de casos”
de 1976, o autor traz para o Brasil, por meio de uma revisão na literatura estrangeira,
alguns novos conceitos da época, que irão embasar a caracterização da
controladoria a partir desta data.
Kanitz (1976, p. IX) mostra que, devido ao aumento progressivo de tamanho e
complexidade das empresas, a contabilidade, como instrumento para fornecer as
informações necessárias aos administradores, “[...] está evoluindo para um sistema
chamado de Controladoria, cuja função é de avaliar o desempenho das diversas
divisões da empresa fazendo parte dos ‘Management Control Systems’ (sistemas de
controle gerencial)”.
A Controladoria é um órgão Administrativo diretamente subordinado à
presidência, que necessita para seu bom desempenho dos conhecimentos de várias
áreas diferentes tais como Contabilidade, Administração, Economia, Psicologia,
Estatística. Matemática, Informática e outras relacionadas com o ramo de atividade
da empresa. Conhecimentos estes que não só consideram dados quantitativos, mas
também qualitativos (KANITZ, 1976, p. 6).
Para o autor, “O controller [...] a rigor não controla, mas presta assessoria na
tarefa de controlar a empresa [...] o controlador, para poder desempenhar bem o seu
24
papel, deve se manter neutro, evitando aplicar as medidas corretivas, que emanam
de seu departamento”, ou seja, consiste em um órgão de staff (KANITZ, 1976, p. 8).
É função de um sistema de controle “zelar para que as coisas corram bem em
termos de resultados finais”, não como forma de poder autocrático, mas sim
corresponde a “mais um instrumento de administração que a crescente
complexidade das empresas exige em troca de um bom desempenho”. De acordo
com o modelo descentralizado, delega-se poderes de decisão aos diferentes
departamentos “[...] em troca do direito de ser informado periodicamente, de criticar
as decisões tomadas e de estabelecer alguns parâmetros para decisões futuras, [...]
esse tipo de controle permite uma administração aberta, mais próxima dos
problemas da empresa, e, ainda mais, valoriza os elementos humanos que nela
trabalham” (KANITZ, 1976, p. 2).
O autor aborda a problemática de se criar um sistema eficaz de avaliação de
desempenho dos administradores de um lado, e de outro, uma forma de avaliar o
desempenho da organização sob o comando dos mesmos (eficiência e viabilidade
organizacional) (KANITZ, 1976, p. 23).
As empresas são consideradas sistemas abertos, isto é, sofrem influências
das variáveis do seu ambiente externo como, por exemplo, as políticas econômicas,
tecnologia, concorrência, clientes e fornecedores.
Ao elaborar o sistema de informação, deve-se considerar o custo da
informação selecionando-se apenas as relevantes e necessárias, evitando falta ou
desperdício de maneira a compor um conjunto de informações “quantitativamente
suficientes e qualitativamente certas” (KANITZ, 1976, p. 16, grifo nosso).
Outro conceito fundamental, colocado por Kanitz (1976, p. 29-34), é a visão
de centro de lucro no lugar de centro de custos como critério de avaliação das
25
subdivisões da empresa (departamentos ou setores), sendo este, um dos pontos,
que transformam a gestão financeira em gestão econômica (grifo nosso).
O controle, segundo Kanitz (1976, p. 2-6), é composto de três fases:
a)
Informação - enviar dados da unidade controlada para a unidade
controladora.
b)
Análise – comparar e interpretar resultados.
c)
Comunicação - transmitir o resultado da avaliação à unidade controlada.
Kanitz relaciona seis principais atividades da Controladoria e diz: “[...] a
função básica do controlador consiste em dirigir, e na maioria dos casos, implantar
os sistemas a seguir relacionados (1976, p. 6-8, grifo nosso):
a)
Informação – constituído pelos sistemas contábeis e financeiros da
entidade.
b)
Motivação – influência sobre o comportamento dos componentes da
empresa e previsão dos impactos nos mesmos quando da implantação de
determinados sistemas de controle.
c)
Coordenação – identificação precoce de eventuais problemas para alertar
a administração e sugestões corretivas.
d)
Avaliação – interpretação dos fatos através dos resultados por centro de
resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial.
e)
Planejamento – “avaliar o passado para planejar o futuro”, fazendo
análises comparativas entre a situação projetada e a atual, verificando a
viabilidade dos planos e a possibilidade de servirem de base para futuras
avaliações.
f)
Acompanhamento - verificação contínua da realização dos planos
traçados e correção de eventuais desvios.
26
A funções da Controladoria atribuídas por Kanitz representam uma referência
para vários autores posteriores como Mosimann e Fisch (1993), Perez Júnior,
Pestana e Franco (1995) e Beuren (2002) que as citam em sua íntegra.
As responsabilidades da Controladoria são apresentadas como segue:
“[...] o controlador típico tem ainda sob seu comando e atribuição as seguintes
funções”: contabilidade geral, contabilidade de custos, auditoria interna, orçamento
de capital e operacionais, métodos e sistemas, estatísticas e análise (KANITZ, 1976,
p. 8-9).
Semelhantes ao colocado no item 1.2.1, o trecho grifado no texto acima
mostram a atividade da Controladoria a partir do profissional que a exerce (MARONI;
WAHLMANN; SARRALHEIRO, 2003, p. 8, grifo do autor)
1.2.3 Yoshitake – 1984 – Controle, eliminar o indesejável
A obra, Manual de controladoria financeira, de 1984 foi escrita pelo Prof.
Mariano Yoshitake, que desenvolveu um trabalho de pesquisa “As funções do
Controller: teorias e aplicações do controle gerencial” junto ao Departamento de
Contabilidade e Atuária da FEA/USP, que se tornou sua dissertação de mestrado em
1982, orientada pelo Professor Kanitz. O referido trabalho se estendeu dando origem
ao seu livro no qual relata de forma muito clara as principais idéias e princípios
relacionados à Controladoria e sua aplicação prática.
O autor faz uma abordagem bastante interessante sobre as várias formas de
se visualizar o controle:
a)
Para os pesquisadores sociais, controle é poder, autoridade e influência,
ou seja, o processo de interferir no comportamento de pessoas, grupos ou
organizações (YOSHITAKE, 1984, p. 15).
27
b)
Para o senso comum controle é classificado como burocracia que trava o
andamento dentro das organizações ou que o custo do controle é superior
aos seus benefícios, ou também que apenas está sendo exercido para
produzir "efeitos psicológicos" (YOSHITAKE, 1984, p. 43).
Controle pode ser também definido como “um sistema repressivo a tudo o que
possa prejudicar os interesses [...] quer seja de valor material ou imaterial”, em
outras palavras, todo controle é uma forma de se eliminar tudo o que se quer evitar
(YOSHITAKE, 1984, p, 42, grifo nosso).
De acordo com Yoshitake: “O Controle constitui efetivamente um sistema
poderoso de organização das atividades, principalmente em termos de coerência e
consciência do elemento humano na geração de receitas e despesas” (Yoshitake,
1984, p. 41-42).
O sistema de controle aponta os pontos fracos e as falhas da empresa,
apresentando as variações nocivas e encorajando as práticas adequadas aos
objetivos da empresa. Este sistema pode não apresentar resultados quando a
empresa se encontra em fase de organização, reorganizações ou períodos de
desequilíbrio como, por exemplo, uma diminuição do volume de negócios, dispensas
de empregados-chave etc, ou seja, uma fase de transição.
O autor segue a conceituação de Kanitz e descreve a Controladoria como um
órgão de staff que coleta, analisa e comunica informações a serem usadas para
influenciar as ações gerenciais de forma a cumprir os objetivos da empresa
(YOSHITAKE, 1984, p. 33) e classifica suas atividades em Controladoria Tradicional
e Serviço de Informações Gerenciais, contribuição esta mais relevante para a
administração (YOSHITAKE, 1984, p. 21-23):
28
a)
Controladoria Tradicional – Supervisão da contabilidade financeira,
controle patrimonial e elaboração dos demonstrativos obrigatórios;
b)
Serviço de Informações Gerenciais – Controle gerencial, avaliação de
desempenho, medição do capital de risco, debate público em relação a
controvérsias e alternativas, fornecimento de informações e relatórios
gerenciais para tomada de decisão dos órgãos de linha, em especial a
cúpula da empresa.
A Controladoria possui as seguintes atribuições (YOSHITAKE, 1984, p. 52):
1.
Constitui um sistema de controle gerencial;
2.
Utiliza técnicas e experiências para estabelecer planos, estratégias e
procedimentos de controles administrativos e contábeis além de
conhecimentos das áreas de estatística, processamento eletrônico de
dados, pesquisa operacional etc;
3.
Processa
a
informação
no
sentido
de direcionar as
atividades
empresariais em busca de seus objetivos;
4.
Motiva, avalia e comunica os resultados do desempenho, o que segundo
Dearden2 apud Yoshitake (1976) é o principal objetivo de um sistema de
controle financeiro.
As manifestações da Controladoria devem ser sempre claras, compreensivas,
lógicas, exercidas sistematicamente e permanentemente (YOSHITAKE, 1984, p. 43).
O controlador financeiro transforma seus conhecimentos especializados em
um instrumento com a capacidade de atingir os dirigentes e proprietários, quer em
sua inteligência, quer em sua sensibilidade. O seu sucesso está na razão direta do
2
Dearden, John. Sistemas de Contabilidad de Gastos y de Control Financiero. Fondo Educativo
Interamericano S.A., Bogotá, Caracas, México, Panamá, San Juan, Santiago e São Paulo, 1976.
29
modo com que atinge a Administração. Aqui reside a sua principal qualidade
(YOSHITAKE, 1984, p. 43).
Segundo o autor, as atividades do controller se dividem em duas funções
(YOSHITAKE, 1984, pp. 35-37):
a) Função Administrativa com alta participação no processo decisório das
empresas, operacionais e estratégicas.
b) Função Independente em relação à Administração, com responsabilidade
pelo sistema de relatórios financeiros e controles internos, retratando de
maneira segura e confiável o desempenho de pessoas e da entidade para
fins legais, gerenciais ou informar investidores de capital próprio ou de
terceiros. A independência da Controladoria só se dá quando estiver
subordinada diretamente ao Conselho de Administração ou à Presidência
da empresa.
O autor pretende unir a Controladoria e a Auditoria, funções estas que podem
entrar em sérios conflitos dependendo dos princípios de atuação da alta
administração, que pode negar à Controladoria o acesso a informações e à
participação em suas decisões impedindo-a de ser alertada antes da ocorrência do
fato e não depois (YOSHITAKE, 1984, p. 37).
1.3 A CONTROLADORIA NOS ANOS NOVENTA
Na década de noventa, os autores se dividem em duas linhas doutrinárias. De
um lado estão aqueles que representam uma visão empírica, pela qual a
Controladoria constitui apenas um fornecedor de informações para o gestor. De
outro lado estão aqueles ligados ao modelo GECON desenvolvido na FIPECAFI FEA/USP.
30
Há ainda a obra Controles de gestão: controladoria financeira das empresas,
de Campiglia e Campiglia (1993) que não faz abordagem conceitual da
Controladoria, enfoca apenas instrumentos de gestão para decisão.
1.3.1 A Controladoria segundo o modelo GECON
O Modelo da Gestão Econômica GECON é um modelo gerencial pioneiro
desenvolvido a partir do final dos anos 70, pelo Prof. Dr. Armando Catelli. Nos anos
80, com a contribuição do Prof. Dr Reinaldo Guerreiro, e a criação do Núcleo de
Pesquisas GECON houve um avanço conceitual do modelo, uma divulgação mais
intensa assim como a aplicação empírica de projetos de consultoria (CATELLI, 1999,
p. 30; PARISI, 1999, p. 21; PELEIAS, 2002, p. 17). O modelo se realça pela riqueza
de conceitos e pela integração desses, o que o torna holístico3 (MARONI NETO,
2001, p. 197).
O holismo defende que o todo é diferente da soma de seus componentes,
diferença esta decorrente das relações das partes entre si e do todo com o meio
exterior. O GECON transfere esta concepção para a empresa e seus diversos
departamentos (áreas de responsabilidade).
A Gestão Econômica se apresenta como modelo gerencial, pois apóia o
processo de gestão, ou seja, as decisões desde o planejamento até a sua execução
(PELEIAS, 2002, p. 17).
O referido modelo se fundamenta principalmente em alguns conceitos básicos
introduzidos por Kanitz, transformando-os em um conjunto de procedimentos
concretos constituídos a partir de pesquisas científicas abrangentes. Pode se citar
3
Holismo: Teoria segundo a qual o homem é um todo indivisível, e que não pode ser explicado pelos
seus distintos componentes (físico, psicológico ou psíquico), considerados separadamente
(FERREIRA, 1999).
31
entre esses conceitos a administração por resultados nos diversos segmentos da
organização e a visão da empresa como um sistema aberto na qual seu equilíbrio
com o ambiente externo garante a sua continuidade (PELEIAS, 2002, p. 18).
O modelo GECON se segmenta em quatro modelos integrados (PELEIAS,
2002, p. 19):
1.
Modelo de gestão, que determina a forma de gestão da empresa a partir
das crenças e valores de seus proprietários e gestores, que interferem no
processo decisório quanto à fixação de objetivos, metas e missão da
empresa;
2.
Modelo
de
decisão
-
estrutura
formal
do
processo
decisório,
imprescindível para a constituição de um sistema de informação
adequado;
3.
Modelo de mensuração – formas de mensuração física, monetária e de
acumulação de resultados;
4.
Modelo de informação – sistema de geração, acumulação e utilização de
informações gerenciais às quais subsidiam, facilitam e induzem o
processo decisório onde as informações devem ser de qualidade e
permitirem a comparação entre o planejado e o realizado, com o objetivo
de avaliar resultados e desempenhos.
As obras dos autores Nakagawa (1993), Mosimann e Fisch (1993), Catelli
(1999), Marion (1996), Figueiredo e Caggiano (1997) e outros descrevem a
passagem dos estudos empíricos da Controladoria para os científicos conforme os
preceitos do GECON.
32
1.3.1.1 Mosimann e Fisch – 1993 – Redefinindo a Controladoria
A conceituação apresentada na obra intitulada Controladoria: seu papel na
administração de empresas, escrita em 1993, pelos autores Clara Pellegrinallo
Mosimann, José Osmar de Carvalho Alves e Silvio Fisch e reeditada no ano de 1999
apenas pelos autores Mosimann e Fisch, adaptaram as afirmações de Kanitz que
representa parte do suporte teórico do modelo GECON sendo que sua forma de
definir a Controladoria aparece transcrita nos textos de Figueiredo e Caggiano
(1997), Padoveze (2000 e 2003) e Peleias (2002):
A Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos
à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a)
Como um órgão administrativo com missão, funções e princípios
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa;
b)
Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências (MOSIMANN; FISCH,
1999, p. 88, grifo nosso).
Deve-se notar a diferença entre as afirmações dos autores Kanitz, e,
Mosimann e Fisch. Kanitz (1976, p. 6) diz que “A Controladoria é um órgão
administrativo que necessita para seu bom desempenho os conhecimentos de várias
áreas diferentes”, enquanto Mosimann e Fisch definem que: “[...] é um órgão
administrativo e é uma área de conhecimento” (grifo nosso).
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 90), “O objeto da Controladoria é a
gestão econômica, ou seja, todo conjunto de decisões e ações orientadas por
resultados desejados e mensuradas segundo conceitos econômicos”.
33
A Controladoria, como órgão administrativo, objetiva o fornecimento de
informações úteis à tomada de decisão, colaborando com os gestores das diversas
áreas para a obtenção da eficácia empresarial (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 88).
Pela ótica da gestão econômica, a Controladoria deve empenhar-se para
garantir o cumprimento da missão e da continuidade da organização, coordenando o
esforço das áreas para obter o resultado global. Diante disto, determina-se como
missão da Controladoria “[...] otimizar os resultados econômicos da empresa”
(MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 88).
Para cumprir sua missão, a Controladoria atua com a função de assessoria,
porém o controller, na qualidade de gestor “[...] ocupa um cargo na estrutura de linha
porque toma decisões quanto à aceitação de planos, sob o ponto de vista da gestão
econômica” (MOSIMANN; FISCH, 1999, p. 89).
A Controladoria, como área do conhecimento ou ciência, corresponde a um
conjunto de princípios, normas, leis e axiomas que explicam os fenômenos, suas
propriedades, suas relações, suas causas e seus fins (PFALZGRAFF4 apud
MOSIMANN: FISCH, 1961, p. 130).
Por este prisma os autores conceituam Controladoria como:
[...] um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das
ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e,
principalmente, da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das
empresas, com a finalidade de orientá-las para a eficácia (MOSIMANN;
FISCH, 1999, p.99).
Desta forma, ”[...] a Controladoria apresenta-se como um subgrupo das
ciências sociais e políticas (e conseqüentemente das ciências morais e sociais),
tendo por objeto de estudo a gestão econômica” (MOSIMANN; FISCH, 1999, p.
101). O que significa que os autores pertencentes à corrente da Gestão Econômica
4
PFALTZGRAFF. Rogério. Seleções de contabilidade. 6. ed. Rio de Janeiro: Sedegra, 1961. p.130.
34
apresentam a Controladoria como provedora de conhecimentos para a gestão
econômica nos moldes do GECON.
1.3.1.2 Catelli – 1999 - A Controladoria segundo a gestão econômica
O livro Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – GECON é uma
coletânea de vinte artigos de diversos autores organizados pelo Professor Dr.
Armando Catelli. O artigo intitulado Controladoria, escrito por Almeida, Parisi e
Pereira faz uma análise do tema sob o prisma da gestão econômica.
De acordo com Almeida, Parisi e Pereira (1999, p. 370), o ramo do
conhecimento da Controladoria representa:
[...] as bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem,
construção e manutenção de Sistemas de Informações e Modelo de Gestão
Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos
Gestores e os induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a
tomarem decisões ótimas (grifo nosso).
A Controladoria irá configurar a correta mensuração da riqueza, a
estruturação do modelo de gestão e do sistema de informações, estudando áreas
como a teoria da decisão, teoria da mensuração e teoria da informação (ALMEIDA;
PARISI; PEREIRA, 1999 p. 371).
Como ramo científico, a Controladoria visa desenvolver conhecimentos que
embasam
a
gestão
econômica
como
sistema
gerencial
a
ser
aplicado
empiricamente, surgindo aqui sua relação com a Controladoria como área
administrativa, órgão de staff, que por sua vez é a coordenadora das informações
em função da missão da Controladoria, a otimização do resultado econômico
(ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, p. 375).
Sabedores da missão, os autores definem os objetivos, as funções e os
instrumentos para a sua execução (ALMEIDA; PARISI; PEREIRA, 1999, p. 375).
35
Para os autores, os principais objetivos da Controladoria são: eficácia
organizacional, viabilização da gestão econômica, integração das áreas de
responsabilidade e subsidio do processo de gestão. Como funções, os autores
relacionam: avaliação de desempenho e de resultado, gestão dos sistemas de
informações e atendimento aos agentes do mercado tendo como instrumentos o
processo de gestão e o sistema de informações.
1.3.1.3 Outros autores atrelados ao modelo GECON
Masayuki Nakagawa é livre-docente, professor da FEA/USP e pesquisador da
FIPECAFI onde participou desde o início, do desenvolvimento do sistema GECON.
Seu livro, Introdução à controladoria, de 1993, aborda o papel do Controller dentro
da empresa, para então mostrar o caminho de implantação de um sistema de
Controladoria que exige mudanças profundas na cultura organizacional da empresa,
além de estratégias corretas nas suas diferentes situações. A mesma consta das
seguintes etapas: diagnóstico da situação da empresa, recomendações e plano de
implantação (NAKAGAWA, 1993, p. 101-102).
Neste sentido, a Controladoria fica responsável pelo sistema integrado de
informações, sua projeção, implantação e manutenção (NAKAGAWA, 1993, p. 1314).
A obra Contabilidade e controladoria em agribusiness é uma coletânea de
artigos de diversos autores desenvolvidos no laboratório de pesquisa Agricon do
departamento de contabilidade da FEA/USP, sob a coordenação do Professor Dr.
José Carlos Marion.
No artigo Controladoria, gestão empresarial e indicador de eficiência em
agribusiness,
Elias
Pereira
apresenta
Controladoria
como
“[...]
área
de
36
responsabilidade que tem por função coordenar os esforços dos gestores para
alcançar seus resultados, gerando informações relevantes e oportunas para a
tomada de decisões na organização”. O cumprimento da missão assegura um
resultado sinérgico da empresa, integrando os esforços das diversas áreas
(PEREIRA, 1996, p. 140).
Figueiredo e Caggiano, em sua primeira edição do livro Controladoria: teoria e
prática de 1992, descrevem a atividade da Controladoria dentro da empresa,
principalmente no que se refere ao processo de planejamento e a relação entre
planejamento e controle. Em uma segunda edição de 1997, foi acrescido um outro
capítulo que trata dos conceitos da Controladoria.
1.3.2 A Controladoria segundo autores de visão empírica
Paralelamente às obras já vistas, surgem nos anos 90 duas outras obras, são
elas Oliveira (1994) e Perez Júnior; Pestana; Franco (1997). Os autores
desenvolvem seus textos a partir da visão empírica do tema, ou seja, descrevem a
Controladoria e suas ferramentas aplicadas à prática, unindo-as com a abordagem
teórica.
1.3.2.1 Oliveira – 1994 - Filosofia da excelência empresarial
Em seu livro, Controladoria: conceitos e aplicação, edição de 1998, o
professor e consultor de empresas, busca mostrar o papel da Controladoria e suas
atividades dentro da empresa, principalmente em relação às técnicas modernas de
produção, como a filosofia de excelência empresarial e a qualidade total, tendo,
como diferencial em relação às outras obras abordadas até aqui, uma análise sobre
o papel da Controladoria em adaptação às alterações técnicas, gerenciais e
37
produtivas, pois as mudanças ambientais exigem novos parâmetros para avaliação
do desempenho (OLIVEIRA, 1998, p. 107).
A Controladoria é vista como um órgão de controle (linha) e assessoria (staff),
que se situa ao lado da presidência e que pode ser qualificada como sendo o centro
de controle interno da empresa onde suas responsabilidades englobam: supervisão
das áreas de contabilidade financeira, fiscal e de custos, incluindo nas pequenas
empresas os setores financeiros, de pessoal e de informática. Nestas últimas, muitas
vezes as atividades da Controladoria são assumidas por um profissional que
acumula outras funções (OLIVEIRA, 1998, p. 21).
No entanto, o enfoque principal da Controladoria deve estar na contabilidade
gerencial, ou seja, no monitoramento e melhoria do controle e desempenho
gerencial.
A Controladoria deve buscar constante avaliação das decisões dos gestores,
visando a agregação de valor e a geração de lucros, já que não mais representa um
departamento apenas de fiscalização de procedimentos internos.
O trabalho da consultoria objetiva a instrução dos gestores nas modernas
técnicas de gerenciamento de produção, na identificação dos pontos fracos (perdas
de desempenho) da entidade, na quantificação das conseqüentes perdas e na
sugestão de soluções que melhoram a relação custo-benefício.
Entende-se por filosofia da excelência empresarial o conjunto de técnicas
desenvolvidas e aplicadas para a continuidade das empresas em um ambiente
econômico extremamente competitivo. O autor destaca como principais técnicas o
Just in Time, as tecnologias de automação, informatização da produção e o controle
total da qualidade (OLIVEIRA, 1998, p. 79).
O autor define a Controladoria como:
38
[...] o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e
manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras
e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidades
lucrativas. (OLIVEIRA, 1998, p. 19).
Quanto maior a qualidade da informação, maior o aprimoramento do processo
decisório, propiciando a eficácia e a eficiência dos demais departamentos da
empresa e na sua totalidade.
1.3.2.2 Perez Júnior, Pestana e Franco – 1995 – Decisão-açãoinformação-controle
Perez Júnior (professor e auditor), Pestana (professor, consultor e auditor) e
Franco (auditor) mostram em sua obra de 1995, intitulada Controladoria de gestão, o
papel preponderante da Controladoria na administração de negócios e explicam a
utilização de suas principais ferramentas.
O tipo de exercício da Controladoria varia dependendo do porte e estrutura
operacional da empresa, podendo ser:
a) Órgão de linha – Gerência Contábil, responsável pela geração de
informações de seus departamentos subordinados (contabilidade financeira,
fiscal e de custos, controle patrimonial, orçamento e auditoria interna),
ficando abaixo do maior executivo financeiro (PEREZ JÚNIOR; PESTANA;
FRANCO, 1995, p. 35).
b) Órgão de staff (forma defendida pelos autores) – assessoria gerencial
mediante síntese e análise de informações (PEREZ JÚNIOR; PESTANA;
FRANCO, 1995, p. 35).
“É missão da Controladoria, otimizar os resultados econômicos através da
eficiência de um modelo de informação baseado em um modelo de gestão, [cujo
cumprimento] garante o processo de decisão-ação-informação-controle” (PEREZ
39
JÚNIOR; PESTANA; FRANCO, 1995, p. 36), tendo ainda visão estratégica no
planejamento global e na implantação de projetos.
Os autores mostram, que o termo controle nada mais é que a comparação
entre uma situação desejada e a real. Em seguida, as variações de estimativa
devem ser separadas das de desempenho, identificadas suas causas e sugeridas
medidas corretivas. A assessoria à gestão ocorre fundamentalmente através de
visão sistêmica e da mensuração das alternativas econômicas, ou seja, medições
quantitativas e qualitativas e a criação de índices de qualidade.
1.4 AUTORES CONTEMPORÂNEOS
Após o ano 2000, a literatura referente à Controladoria, em sua maioria, está
embasada em pesquisas científicas, em especial decorrentes de teses e
dissertações, e apresenta modelos de Controladoria voltados para setores
econômicos específicos. As obras pesquisadas foram: Coronado (2001), Oliveira,
Perez Júnior e Silva (2002), Peleias (2002), Schmidt (2002), Brito (2003), Padoveze
(2003) além de uma palestra ministrada pelo Prof. Gientorsky em outubro de 2002.
Os autores são unânimes em apresentar a Controladoria como órgão
administrativo cuja missão é prover de informações o processo de gestão.
1.4.1 Coronado – 2002 – Atacado e varejo
A obra de Coronado publicada em 2002: Controladoria no atacado e varejo:
logística integrada e modelo de gestão sob a ótica da gestão econômica Logiscon é
sua tese de doutorado e está voltada ao setor de comércio.
40
1.4.2 Beuren – 2002 – A Controladoria e sua história
A coletânea de artigos organizada pelo Professor Dr Paulo Schmidt,
Controladoria: agregando valor para a empresa, aborda temas atuais relacionados à
Controladoria.
O primeiro capítulo consiste em um artigo da Professora Dra Ilse Maria
Beuren, O papel da Controladoria no processo de gestão, descreve o processo de
gestão, conceitua a Controladoria e mostra os requisitos do Controller e os tipos de
controles na organização (controles de gestão, controles de resultados, controles de
pessoas e de culturas).
1.4.3 Brito – 2002 – Instituições financeiras
O livro, Controladoria de risco-retorno em instituições financeiras, de Osias
Brito de 2002, também fruto de trabalho acadêmico avançado, apresenta alguns
modelos para gerir informações e tomar decisões específicas próprias da área.
Além das atividades inerentes à Controladoria, Brito propõe que “a
controladoria deve migrar da análise do retorno para a análise do retorno em
condições de risco e alocação do capital” (BRITO, 2002, p. 26). O autor volta a sua
atenção para a diversidade de riscos envolvidos no setor das instituições financeiras,
onde a gestão de riscos, ou seja, a identificação, mensuração e o controle dos riscos
se tornam indispensáveis para assegurar a continuidade das entidades (BRITO,
2002, p. 15-20, grifo nosso).
41
1.4.4 Oliveira; Perez Júnior; Silva – 2002 – Controladoria estratégica
A obra Controladoria estratégica de 2002 fundamenta-se nos trabalhos
apresentados pelos autores nos anos 90 (vide item 1.3.2) e está dividida em três
grupos temáticos: o primeiro descreve os conceitos gerais de Controladoria e
Controladoria Estratégica; o segundo engloba abordagens específicas como
planejamento, gestão, sistema de informações e controle interno; o terceiro grupo
descreve ferramentas da Controladoria estratégica como: Análise da Cadeia de
Valor, Orçamento, Modelo de Gestão, Balanced Scorecard, Economic Value Added,
Market Value Added e Planejamento Tributário.
Os autores citam, como um dos principais motivos para a elaboração do
trabalho, a constatação de uma grande ausência de visão empresarial, financeira e
estratégica por parte dos contadores, deixando seus serviços muito aquém das
necessidades de seus usuários, em primeira linha das empresas de pequeno e
médio porte (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2002, p. 9).
A Controladoria estratégica está vinculada ao pensar no futuro e
conseqüentemente necessita planejar estrategicamente a organização e controlar os
resultados decorrentes deste planejamento para garantir a sobrevivência e o
aumento da capacidade competitiva (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2002, p.
28, grifo nosso).
Objetivo Estratégico representa tudo que é vital para uma organização ou
unidades de negócio para manter sua capacidade competitiva e incrementar
suas vantagens em relação aos concorrentes atuais ou futuros (OLIVEIRA;
PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2002, p. 32).
Não há Controladoria Estratégica sem informações estratégicas que podem
ser conceituadas como “as informações que a empresa precisa obter sobre seu
ambiente operacional para poder mudar e desenvolver estratégias adequadas
42
capazes de criar valor” em relação a novos negócios, mercados e em tempo futuro
(OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2002, p. 57).
Os autores apontam os efeitos da globalização e da abertura da economia
brasileira na Controladoria, que passam a requerer da mesma uma adequação às
exigências internacionais, dentre elas, a acentuada valorização do comportamento
ético, a contabilidade social, a contabilidade ambiental, a administração da
informação a nível internacional e as funções de consultoria empresarial de alto nível
decorrente da alteração do posicionamento tradicional de centro de custos para
centro de lucros (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2002, p. 22-23).
Neste contexto, é lembrado o conceito de accountability como a “obrigação de
prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que
decorrem de uma delegação de poder” (NAKAGAWA5 apud OLIVEIRA; PEREZ
JÚNIOR; SILVA, 1993), ou seja,
A utilização dos procedimentos contábeis como instrumentos de prestação
de contas [para com os Stadeholders diretos e indiretos]. Daí surgiram os
fundamentos para a Contabilidade Social e Ambiental, divulgação dos atos
de corrupção, fraudes e sonegação etc (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR;
SILVA, 2002, p. 24, grifo do autor).
1.4.5 Peleias – 2002 – Gestão usando padrões
Dr. Ivan Ricardo Peleias, professor nas faculdades PUC/SP e FECAP/SP e
consultor de empresas, em seu livro Controladoria: gestão eficaz usando padrões,
publicado em 2002, descreve o processo de Controladoria seguindo a linha
doutrinária do GECON e apresenta um modelo de sistema de padrões em eventos,
transações e atividades (PELEIAS, 2002, p. 50). O autor reconhece a Controladoria
5
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas e implementação. São
Paulo: Atlas, 1993.
43
como área de conhecimento e unidade administrativa, porém o texto enfatiza o
órgão administrativo:
[...] uma área da organização à qual é delegada autoridade para tomar
decisões sobre eventos, transações e atividades que possibilitem o
adequado suporte ao processo de gestão. Essas decisões se referem à
definição de formas e critérios de identificar, prever, registrar e explicar
eventos, transações e atividades que ocorrem nas diversas áreas nas
organizações, para que a eficácia empresarial seja assegurada (PELEIAS,
2002, p.13)
A Controladoria é o “agente aglutinador dos esforços das diversas áreas da
empresa” no sentido de assegurar a otimização do resultado econômico da
organização, ou seja, da eficiência empresarial através de um suporte ao processo
de gestão (PELEIAS, 2002, p. 16, grifo nosso).
Existe um fator limitante da ação da Controladoria que é dado principalmente
pela cultura da entidade, sua estrutura organizacional e a forma de gestão.
Cumprir a missão da Controladoria (otimização do resultado econômico da
organização) envolve alcançar os seguintes objetivos (PELEIAS, 2002, p. 17):
a) Subsídio do processo de gestão, propiciando condições para planejamento
e acompanhamento dos resultados dos negócios;
b) Contribuição para a otimização dos recursos;
c) Fornecimento de informações adequadas aos usuários do modelo decisório,
geradas por um sistema de informação;
d) Padronização e homogeneização de instrumentos e informações em todos
os níveis;
e) Relações ativas com agentes de mercado para identificar e atender as
demandas impostas por estes à organização.
44
1.4.6 Gientorsky – 2002 – Controladoria na gestão do conhecimento
Luis Carlos Gientorski, professor da Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS, apresentou a palestra Tendências para o profissional da Controladoria
frente aos desafios da sociedade do conhecimento no IX Congresso Brasileiro de
Custos realizado em São Paulo em outubro do ano de 2002.
Na referida palestra, o autor abordou as mudanças do mundo empresarial
frente à sociedade do conhecimento e a conseqüente necessidade de inclusão da
chamada gestão do conhecimento às atribuições já existentes da Controladoria.
A Controladoria, na visão do palestrante, é um órgão de assessoria, mas que
também participa do processo de gestão. Seus objetivos se concentram na obtenção
de eficiência organizacional, competitividade, continuidade, riqueza da empresa e
desenvolvimento sustentável, considerando o ambiente interno e externo, valores
tangíveis e intangíveis e buscando benefícios em toda cadeia de valor.
Devido às transformações socio-econômicas, a visão de gestão financeira se
transformou em gestão econômica, que recebe um novo enfoque: a gestão do
conhecimento.
As atividades da Controladoria envolvem tradicionalmente:
a)
Contabilidade financeira e de custos,
b)
Gestão de custos - os custos de produção e análise de rentabilidade
global e por atividade;
c)
Tesouraria - fluxo financeiro, obrigações;
d)
Gestão de investimentos - planejamento, orçamento, controle de
investimentos, amortizações, e
e)
Controle da empresa por meio do Sistema de Informação Executiva (EIS)
e do planejamento e projeção de negócios.
45
Diante dos novos desafios emergentes da sociedade do conhecimento, são
adicionadas às funções tradicionais da Controladoria as relacionadas à gestão do
conhecimento. Estas novas atribuições da Controladoria envolvem entre outras:
1. Visualização e valorização do conhecimento organizacional como ativo
corporativo, utilizado para manter a empresa competitiva;
2. Estruturação organizacional para otimizar o fluxo de conhecimento;
3. Identificação dos verdadeiros consumidores de recursos, que agregam
ou não valor;
4. Estímulo à cooperação e troca de informações compreensíveis entre as
diversas divisões;
5. Aprendizagem com erros e fracassos;
6. Retirada dos benefícios daquelas que não contribuem; a percepção de
novas formas de capital organizacional;
7. Subordinação da tecnologia da informação às pessoas;
8. Distribuição de decisão partindo de equipes preparadas, e
9. Poder de transformação da informação para adicionar valor.
1.4.7 Padoveze – 2003 – Controladoria estratégica e operacional
A mais recente obra sobre o tema é do Prof. Dr. Luís Clóvis Padoveze,
Controladoria, estratégica e operacional, publicada em 2003. Seguindo a doutrina do
modelo de gestão econômica, o autor aborda a forma detalhada as principais
ferramentas da Controladoria tanto estratégica como operacional e afirma: “A
Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude”
(PADOVEZE, 2003, p. 3).
46
1.5 COMENTÁRIOS FINAIS
A presente seção traz uma síntese do conjunto de atribuições conferidas à
Controladoria pelos autores pesquisados, ou seja, a gama de competências que
englobam suas funções, características e obrigações. Para melhor entendimento, as
mesmas são visualizadas nos seguintes aspectos: produto, objetivo, processo,
atividades, requisitos e instrumentos.
Considerando todas as obras analisadas, observa-se que os autores são
praticamente unânimes em apresentar a Controladoria como um departamento ou
órgão administrativo das entidades cujo principal produto consiste em informações.
Elas devem ser previamente coletadas, selecionadas e analisadas, empregadas na
tomada de decisão dos administradores e utilizadas no processo de gestão. Com o
objetivo de promover a eficiência, a eficácia e a efetividade empresarial. A
Controladoria coleta dados referentes ao ambiente endógeno e exógeno assim
como em relação ao tempo passado, presente e futuro e os analisa de forma
dedutiva ou indutiva.
A Controladoria deve prestar auxilio na definição de missão, metas, objetivos
e de planos estratégicos sob uma visão global e prospectiva da entidade através da
pesquisa sistemática de potenciais de sucesso (gestão estratégica) para então
acompanhar
sua
direcionamento
transformação
(encaminhamento
em
planejamento
do
que
foi
operacional
decidido),
seguido
do
execução
(desencadeamento de ações), controle, análise de desvios padrão-real, correção e
replanejamento (gestão operacional).
Para poder executar suas funções, a Controladoria necessita criar, implantar
e manter um sistema interno para transmissão e troca de informações, orientado
47
para controle, planejamento e gestão, tendo como função apoiar o processo
decisório gerencial (SIG – Sistema de Informação Gerencial).
A Controladoria está embasada em um conjunto de conhecimentos
interdisciplinares, entre outros, advindos da Contabilidade Gerencial que fornece as
principais ferramentas para serem aplicadas pela Controladoria, como por exemplo,
as atividades de Gestão de Custos e Resultados, Gestão de Riscos (identificação,
análise
e
administração)
e
Gestão
Tributária
(planejamento,
controle
e
administração).
Os instrumentos utilizados em suas atribuições podem ser classificados nos
seguintes tipos6:
a) Instrumentos Analíticos – como, por exemplo, a análise contábil, a
contabilidade de custos, finanças, investimentos e análise do portfólio;
b) Instrumentos Prospectivos – sistemas de reconhecimento precoce, análise
de ciclo de vida, análise regressiva e análise de tendências;
c) Instrumentos Criativos – psicologia organizacional;
d) Instrumentos Decisórios – Gestão de custos e rentabilidade, análise ABC,
Targent Costing, análise da cadeia de valor, sistemas de avaliação
empresarial, Balanced Scorecard e análise de investimentos.
Quadro 1.2 Síntese das principais atribuições da Controladoria
Produto
Informações de suporte ao processo de gestão
Objetivo
Processo
Eficiência, Eficácia e Efetividade da organização
Monitoramento de Sistema de Informações Gerenciais como órgão
interno ou consultoria
Atividades
Melhoria o desempenho da gerência para assegurar a continuidade da
entidade
Domínio das ferramentas oriundas da Contabilidade Gerencial
Analíticos, prospectivos, criativos e decisórios
Requisitos
Instrumentos
6
Adaptado de HUCH; BEHME; OHLENDORF apud FREIDANK, 1995, p. 250.
48
O Quadro 1.2 mostra de forma sintética as principais atribuições da
Controladoria.
Para o presente trabalho assume-se a Controladoria como um órgão
administrativo de staff, que assessora a alta administração e os demais
departamentos. Sua estrutura é melhor visualizada em médias e grandes empresas,
porém
o
seu
serviço
é
imprescindível
em
todas
as
organizações,
independentemente de seu porte. O referido serviço pode ser efetuado dentro da
empresa ou por um órgão externo, uma consultoria, por exemplo.
Mediante uma visão holística, a Controladoria analisa informações de forma
permanente e continuada para efetuar um acompanhamento econômico de todas as
ações gerenciais – gestão econômica – composta pela gestão estratégica,
operacional, financeira. Mais recentemente engloba-se também os conceitos de
gestão sustentável, do conhecimento e global. Desta forma, a Controladoria é um
instrumento para melhorar o desempenho da gerência e assegurar a continuidade
da entidade.
2 A MICROEMPRESA E SEU PAPEL NA ECONOMIA NACIONAL
Os objetivos deste capítulo são caracterizar a microempresa, relacionando-a
com a legislação competente, e descrever o seu papel na economia nacional, uma
vez que a presente pesquisa está voltada especificamente para este tipo de
empresa.
O texto faz três abordagens: a primeira referente às questões econômicas, a
segunda quanto aos aspectos fiscais e a última sobre o perfil da microempresa no
Brasil.
2.1 ASPECTOS ECONÔMICOS
A microempresa pode ser compreendida como uma entidade privada com fins
lucrativos de pequeno porte. No entanto, os critérios específicos usados para sua
classificação variam de um órgão para o outro conforme o objetivo de estudo.
Enquanto os órgãos tributários (item 2.2) usam a receita bruta anual,
entidades como o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) e o Ministério
do Trabalho, por exemplo, utilizam o número de pessoas ocupadas, sendo que, para
o primeiro, as microempresas são aquelas que possuem até 19, e, para o segundo,
as que têm no máximo nove pessoas trabalhando.
O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)
também as classifica pelo número de empregados, diferenciando-as, ainda, entre
50
microempresas industriais, quando possuem até 19 postos de trabalho, e comerciais
com no máximo nove trabalhadores.
O BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)
considera como microempresa a entidade cuja receita operacional bruta anual ou
anualizada não ultrapassa R$ 1.200 mil (um milhão e duzentos mil reais).
No
entanto, no caso da concessão de crédito à exportação, a classificação do porte da
empresa fica definida no âmbito do Mercosul, em que microempresa é a que tem
receita bruta anual de até quatrocentos mil dólares e pequena empresa, é aquela
cuja receita bruta anual, está acima deste valor e inferior a três milhões e meio de
dólares (MDIC, 2003).
A multiplicidade de critérios dificulta a comparação de dados dos diversos
órgãos governamentais federal, estadual e municipal, assim como das entidades de
apoio (IBGE, SEADE, SEBRAE etc.), para o dimensionamento do setor das
microempresas em termos de participação econômica e importância.
Sem dúvida, as microempresas exercem um papel relevante dentro da
estrutura produtiva da economia brasileira, em virtude do grande percentual de
entidades existentes e do significativo volume de mão-de-obra absorvido, gerando
um considerável aumento da renda interna.
Tabela 2.1 Participação das Microempresas na Economia
Brasileira com dados de 1994-1996
Variável
Microempresas no Brasil
Número de Empresas
98 %
Pessoal Ocupado
59%
Faturamento
28%
PIB
20%
Número de Empresas Exportadoras
29%
Valor das Exportações
1,7%
Fonte: SEBRAE - Elaboração a partir de dados do IBGE,
FUNCEX, PNAD e RAIS/MTE (1994, 1995 e 1996).
51
A Tabela 2.1 mostra que cerca de 98% das empresas em âmbito nacional são
constituídas por micro e pequenas empresas, as quais absorvem aproximadamente
59% do pessoal ocupado na indústria, comércio e serviços e contribuem com 20%
do PIB do país (SEBRAE, 2003).
O universo das micro e pequenas empresas situa-se principalmente nos
setores comercial e de serviços. Separando-se estes dois setores pelo critério de
classificação por faixa de receita bruta anual, tem-se que o comércio em 1994 era
composto em 85,8% por microempresas e em 11% por pequenas empresas;
enquanto o setor de serviços formava-se em 89% de microempresas e em 8,3% de
pequenas empresas (MDIC, 2003).
Verifica-se que a maioria das empresas no país é registrada como comércio
(56%), seguido do setor de serviços (27%) e da indústria (17%). Pode-se constatar,
também, que, das empresas comerciais, 99,2% pertencem à categoria de
microempresas e empresas de pequeno porte, o que comprova a importância dos
negócios de menor porte na geração de emprego e renda no país (MDIC, 2003).
Segundo a distribuição das empresas comerciais por número de pessoal
ocupado, do conjunto das microempresas (93,2%), cerca de 82,9% absorvem de
zero a quatro pessoas e 10,3% empregavam de cinco a nove. Já as pequenas
empresas (6%) se dividem nas seguintes faixas: as que trabalhavam na faixa de 10
a 19 pessoas (4,2%), aquelas que ocupam de 20 a 29 pessoas (1,1%) e as que
empregam de 30 a 49 pessoas perfazem o percentual de 0,7%. Cabem às grandes
empresas comerciais, aquelas nas quais trabalham mais de 50 pessoas, apenas
uma parcela inferior a 1% (MDIC, 2003).
52
Instituições financeiras oficiais que operam com crédito para o setor privado,
como Caixa Econômica, Banco do Brasil e BNDES, dispõem de linhas de crédito
específicas com taxas menores e condições de pagamento mais favoráveis.
2.2 ASPECTOS JURÍDICOS E FISCAIS
A constituição de 1988, em seu Artigo 179, confere ao Estado a
responsabilidade em incentivar as microempresas e as empresas de pequeno porte.
A Emenda Constitucional de nº 6 que altera o Artigo 170, e delega ao Estado, como
princípio constitucional, a obrigação de dar tratamento diferenciado para as
microempresas e empresas de pequeno porte que tenham sua sede no país
(CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 1988).
Cumprindo as disposições da Emenda Constitucional nº 6, a Lei 9.841 de 05
de outubro de 1999 cria o novo Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno
Porte, regulamentando o suporte legal para o tratamento privilegiado determinado
pela Carta Magna no sentido de assegurar melhores condições de desempenho e
continuidade, incluindo a sua participação no mercado de importação e exportação.
A Lei nº 9.317/96 regula as questões tributárias, instituindo uma forma
específica de tributação em âmbito federal para as referidas empresas, o "Simples".
No caso do Estado de São Paulo, em 19 de novembro de 1998, foi publicada
a Lei nº 10.086 que dispõe sobre o regime tributário simplificado da microempresa e
da empresa de pequeno porte no Estado de São Paulo, chamado de “Simples
Paulista”.
53
2.2.1 Estatuto da microempresa e empresa de pequeno porte7
O Estatuto das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Lei 9.841 de
05 de outubro de 1999) constitui um conjunto de normas jurídicas referentes a
questões documentais, administrativas, trabalhistas, previdenciárias e creditícias.
Conforme o Artigo 2º do Estatuto, definem-se como microempresas aquelas
cujo faturamento bruto anual seja igual ou inferior a R$ 120.000,00, e como
empresas de pequeno porte, as entidades com receita bruta anual entre R$
120.000,00 e R$ 1.200.000,00.
Para os fins tributários, considera-se receita bruta, o produto das vendas de
mercadorias e de serviços de qualquer natureza, não incluídas as vendas
canceladas e os descontos incondicionais concedidos. O valor da operação de
venda de ativo imobilizado não deverá ser considerado para fins de apuração do
valor total da receita bruta auferida.
São exigências adicionais para o enquadramento como microempresa e
empresa de pequeno porte:
1.
Os empresários (pessoas físicas) devem ser domiciliados no país.
2.
Os mesmos não podem participar de outra pessoa jurídica, salvo se esta
participação não for superior a dez por cento do capital social.
O Estatuto simplifica os trâmites legais de constituição das empresas em
questão não exigindo mais a apresentação de certidões negativas criminais ou
fiscais dos titulares ou sócios.
As empresas já existentes que se enquadram nas exigências do Estatuto, se
assim desejarem, podem ser registradas como microempresas e empresas de
7
Esta seção foi desenvolvida com base nos dados da Cartilha do Estatuto da Microempresa e
Empresa de Pequeno Porte do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - MDIC
(2003).
54
pequeno porte na Junta Comercial ou Registro Civil de Pessoas Jurídicas,
declarando que sua receita bruta do ano anterior está dentro dos limites fixados pela
lei.
Perde-se o tratamento privilegiado da lei em caso de excesso de receita bruta
por dois anos consecutivos, ou três alternados em um período de cinco anos. Há,
então, o desenquadramento automático de microempresa para empresa de pequeno
porte, e de empresa de pequeno porte para empresa comum.
O Estatuto dispensa de prova de quitação dos tributos e contribuições da
Fazenda Nacional, bem como do Instituto Nacional de Seguro Social - INSS e do
Fundo de Garantia por tempo de Serviço - FGTS, para fins de baixa no registro
competente, as microempresas ou empresas de pequeno porte inativas durante os
últimos cinco anos. O Artigo 36 do Estatuto desvincula, assim, a inscrição e as
alterações da microempresa e da empresa de pequeno porte da situação fiscal de
seu titular, sócios ou administradores.
As referidas empresas estão, ainda, isentas do pagamento de preços, taxas e
emolumentos decorrentes de registro de seus atos constitutivos e suas alterações,
assim como redução de emolumentos ao tabelião nos procedimentos do protesto de
títulos.
As microempresas, em especial, têm o direito de acionar como autoras
perante os Juizados Especiais Cíveis, fato este, que lhes possibilita um acesso ao
Poder Jurídico mais fácil, rápido e de baixo custo.
No Capítulo VI, intitulado "Do Desenvolvimento Empresarial", o Estatuto da
Microempresa e Empresa de Pequeno Porte aborda diversos temas a serem
regulamentados,
como
incentivos
fiscais
e
financeiros
simplificados
e
descentralizados; destinação mínima de 20% dos recursos federais da área de
55
pesquisa, desenvolvimento empresarial e capacitação tecnológica; o acesso
diferenciado a serviços de metrologia e de certificação; a geração de associações de
empresas mais competitivas tanto no mercado interno quanto externo; mecanismos
de desburocratização e capacitação e as compras do governo, onde se estabelece
que será dada prioridade às microempresas e empresas de pequeno porte,
individualmente ou de forma associada.
2.2.2 Simples Federal
A Lei Nº 9.317, de 5 de dezembro de 1996 dispõe sobre o regime tributário
das microempresas e das empresas de pequeno porte e institui o Sistema Integrado
de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de
Pequeno Porte – SIMPLES, lei esta que sofre freqüentes mudanças, motivo pelo
qual não serão mencionados dados específicos referentes a taxas ou alíquotas
neste trabalho.
Elucidando-se o montante das alterações da lei do SIMPLES, podem ser
citadas as seguintes Leis de números: 9.528 de 10/12/1997; 9.732 de 11/12./1998,
9.779 de 19/01/1999, 10.034 de 24/10/2000, 10.256 de 09/10/2001 e 10.684 de
30/05/2003, assim como as Medidas Provisórias de números MP 1.788, de
29/12/1998, MPV 2.189-49 de 23/08/2001, MPV 2.158-35 de 24/08/2001 e MP 75 de
24/10/2002.
O principal fator para o enquadramento no simples federal, além do montante
da receita bruta, é o tipo de atividade exercida pela empresa que não pode pertencer
ao rol das chamadas “atividades excludentes” determinado pela Receita Federal.
No Brasil, existem vários sistemas de tributação referente às pessoas
jurídicas: Lucro Real, Lucro Presumido ou Arbitrado e o Simples.
56
O Simples consiste na unificação de vários impostos e contribuições federais,
como Guia de Previdência (GPS) de parcela sobre a folha de pagamento do
empregado e empregador e pró-labore, acidente de trabalho e terceiros (SESC,
SENAC etc.), Programa de Integração Social (PIS), Contribuição para Fins Sociais
(COFINS), Imposto de Renda de Pessoas Jurídicas (IRPJ) e Contribuição Social
sobre Lucro Líquido (CSLL).
As empresas optantes pelo Simples fazem o recolhimento de uma alíquota
conforme o faturamento bruto da empresa além de repassarem os valores de INSS
descontados de seus funcionários ao Instituto da Previdência (GPS parte dos
empregados).
Os benefícios previdenciários são para a maioria das empresas os mais
relevantes, representando, atualmente, uma economia em torno de 27,8% sobre a
folha de pagamento.
No entanto, a opção pelo Simples nem sempre é a mais vantajosa para a
empresa, pois depende dentre outros do montante do faturamento, da margem de
lucro e do número de empregados e deve ser avaliado caso a caso.
2.2.3 Simples Paulista
O “Simples Paulista” constitui a denominação popular para uma forma de
tributação simplificada referente a tributos estaduais a ser observada pela
microempresa e pela empresa de pequeno porte. O cumprimento das obrigações
principais e acessórias, às quais se refere à Lei nº 10.086, de 19 de novembro de
1998, objetiva atribuir aos contribuintes paulistas tratamento diferenciado, visando
simplificar as obrigações fiscais conforme o Artigo 179 da Constituição Federal de
1988 e Convênio ICMS nº 59/89 de 29/05/1989. O regime tributário simplificado
57
paulista não estabelece vínculo com o "Simples Federal", não havendo necessidade
do contribuinte deste Estado, optante do "Simples Paulista", estar enquadrado no
"Simples Federal".
Para efeito de tributação por este sistema, considera-se microempresa (ME) a
pessoa jurídica que realizar exclusivamente operações a consumidor ou prestações
a usuário final e auferir, durante o exercício, receita bruta de até R$ 120.000,00 ou o
valor proporcional ao período de atividade no ano.
Já as empresas de pequeno porte (EPP) são classificadas como tal se
tiverem exercido o mesmo tipo de atividade e obtiveram receita bruta maior que R$
120.000,00 e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 ou proporção de valor em caso de
atividade parcial do exercício.
A comercialização de produtos ou serviços para empresas que não
representam consumidores finais é permitida desde que as empresas compradoras
sejam de nível igual ou inferior ao da empresa vendedora. Desta maneira, uma EPP,
por exemplo, só poderá vender para uma outra EPP ou uma microempresa caso
estas forem revender o produto e não para uma empresa de médio ou grande porte.
As operações comerciais ou prestações realizadas pelas microempresas
enquadradas no "Simples Paulista" estão isentas do ICMS, pagando apenas o
diferencial de alíquota quando da compra de mercadorias do outro estado. As
pequenas empresas são classificadas em EPP-A e EPP-B com redução de
tributação.
2.3 SÍNTESE DOS CRITÉRIOS
O Quadro 2.1 constitui uma síntese das várias definições de microempresa
conforme os critérios dos respectivos órgãos.
58
Quadro 2.1 Síntese dos critérios de classificação de microempresa
Instituição
Receita Bruta Anual Pessoal Ocupado
Governo Federal
Governo do Estado de São Paulo
Até R$ 120.000,00
Até R$ 120.000,00
Até R$ 1.200,000,00
BNDES
Até US$ 400.000,00 *
Ministério do Trabalho
Até 9
IBGE
Até 19
Industriais - até 19
SEBRAE
Comerciais - até 9
* para fins de concessão de crédito à exportação, definido conforme normas
do Mercosul
Visto que o significado exato de microempresa varia até mesmo na esfera
legal, assume-se para este trabalho o conceito de microempresa nos moldes do
Governo Federal para possibilitar a definição de população de pesquisa e a seleção
de amostra de empresas a serem entrevistadas, assunto este que será tratado no
capítulo 4.
2.4 PERFIL DA MICROEMPRESA
Segundo Kassai (1997, p. 7), pesquisas realizadas descrevem o pequeno
empreendedor como de origem de camadas mais simples, que inicia sua vida de
trabalho ainda com pouca idade, possuidor de conhecimento técnico referente à
atividade da empresa, mas não capacitado nos setores de administração e gestão.
Ou, ainda, como antigos gerentes de grandes empresas que decidem abrir seu
próprio negócio, mas passam a dedicar-se à solução de problemas administrativos
do dia-a-dia, não recorrem ao auxílio de especialistas e perdem assim a visão global
do negócio deixando de lado o planejamento estratégico.
59
Quadro 2.2 Características de diferenciação das pequenas empresas
Característica
Grandes Empresas
Pequenas Empresas
Adaptabilidade
Pequena
Grande
Administração
CAPACIDADE DE INTERPRETAR E
Profissional
Grande
Pessoal ou Familiar
Pequena
Grande
Especializada
Dissolvido
Capital
Descentralizada
Organizada
Pequena
Sociedade Anônima
Grandes
Alta
Muitos
Grande
Grande
Abundantes
Complexos,
formalizados.
e informatizados
Alta
Pequena
Não especializada
Concentrado
Trabalho
Centralizada
Informal
Grande
Limitada
Pequenos
Pequena
Poucos
Pequeno
Pequeno (Único)
Escassos
Simples, informais.
e manuais
(mecanizados)
Baixa (Artesanal)
UTILIZAR POLÍTICAS E DISPOSITIVOS
LEGAIS
Capacidade de utilizar especialistas
Capacitação profissional
Capital
Concentração de recursos
Decisão
Estrutura
Flexibilidade
Forma Jurídica
Ganhos de Escala
Idade Média
Níveis Hierárquicos
N° Funcionários
N°de Produtos
Recursos Financeiros
Sistemas de Informação
Utilização da Tecnologia
Fonte: Retirado de Kassai (1997, p. 5).
O Quadro 2.2 mostra uma síntese comparativa entre as características das
pequenas e grandes empresas, a qual revela de forma resumida o perfil da
microempresa brasileira.
As características das grandes empresas divergem em muito das pequenas,
cujas peculiaridades estão intimamente ligadas ao seu fundador - nascem e morrem
com o mesmo (BORTOLI NETO8 apud KASSAI, 1997, p. 8). Trata-se de empresas
com níveis de capacitação e profissionalização baixos, carentes de recursos
financeiros e estrutura organizacional e administrativa além de dificuldades com
relação a técnicas gerencias e de delegação de tarefas.
8
BORTOLI NETO, Adelino de. Tipologia dos problemas das pequenas e médias empresas.
Dissertação de Mestrado. FEA/USP. São Paulo, 1980, p. 45.
60
Por outro lado, o microempresário apresenta características pessoais como:
dedicação, necessidade de auto-realização, criatividade, iniciativa e disposição de
assumir riscos (KASSAI, 1997, p. 6).
Segundo Kassai (1997, p. 8), uma das principais dificuldades para o
microempresário consiste na compreensão dos mecanismos financeiros e contábeis
do negócio, sendo que geralmente busca auxílio junto aos gerentes de instituições
financeiras o que se apresenta pouco satisfatório.
2.5 COMENTÁRIOS FINAIS
As microempresas brasileiras compõem 98% do total de empresas
responsáveis por 59% dos postos de trabalho e 20% do PIB, valores estes que se
tornam ainda mais relevantes se considerado o setor informal da economia.
A próprias características do empreendedor acarretam uma limitada
capacidade de percepção e priorização dos problemas empresariais, tornando a
empresa frágil aos impactos externos, sendo esta uma das causas para o alto índice
de mortalidade da microempresa. (PINHEIRO9 apud KASSAI, 1997, p. 7-8).
Para permitir a escolha dos componentes da amostra de empresas a serem
pesquisadas, assunto este que será tratado no capítulo 4, assume-se para este
trabalho o conceito de microempresa nos moldes do Governo Federal.
Antes, no entanto, de relatar os resultados da referida pesquisa, necessita-se
conhecer o seu ambiente de atuação, que neste trabalho consiste no município de
Ubatuba situado no Litoral Norte do Estado de São Paulo, abordado no capítulo 3.
9
PINHEIRO, Maurício. Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte: Uma abordagem
conceitual e empírica. Tese de doutorado. FEA/USP. São Paulo, 1996.
3 UBATUBA: ASPECTOS GEOGRÁFICOS E ECONÔMICOS
O presente capítulo objetiva descrever as condições geo-econômicas da
cidade de Ubatuba. Está baseado, principalmente, em dados do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), SEADE (Fundação Estadual de Análise de
Dados), Central Digital para o Desenvolvimento do Governo do Estado de São Paulo
e Diagnóstico Municipal e Plano de Ação do Município de Ubatuba de maio de
200110.
3.1 BREVE HISTÓRICO DO MUNICÍPIO 11
Pesquisas
arqueológicas
comprovam
a
presença
de
populações
seminômades precursoras dos índios na região desde o início da era cristã. Na
época do descobrimento, Ubatuba era habitada pelos Tupinambás, chamada de
Iperoig e por volta de 1555 foi sede de uma batalha diplomática relevante na
definição do futuro do Brasil.
Os Tupinambás aliados aos franceses (Confederação dos Tamoios), de um
lado, e portugueses, de outro, disputavam este trecho da costa brasileira.
Convocados pelos portugueses, os Padres Manoel da Nóbrega e José de
Anchieta iniciaram uma negociação pacífica com os indígenas, na pessoa de seu
líder Cunhabebe, até que no dia 14 de setembro de 1563 assinaram o “Tratado da
10
O Diagnóstico Municipal e Plano de Ação do Município de Ubatuba de maio de 2001 faz parte do
Programa SEBRAE de Desenvolvimento Local, trabalho este elaborado em conjunto pelo SEBRAE e
a UNICAMP.
11
Esta seção foi integralmente desenvolvida com base nos dados do SEBRAE, 2001, p. 38-40.
62
Paz de Iperoig”. Por este tratado, os portugueses consolidaram seu domínio,
afastando os franceses da região e fundando a cidade do Rio de Janeiro em 1567.
Os índios aos poucos foram expulsos do local.
No início do século XVII, Jordão Homem da Costa, um nobre português,
chega à região e funda o povoado de Ubatuba.
Ubá, em nheengatu significa canoa. Uubá é nome de gramínea ou de cana
brava da qual se fazem flechas. Tyba é um sufixo indicador de abundância. Portanto
Uuba-tyba representa grande quantidade de canoas ou das referidas gramíneas e
constitui a origem do nome do município de Ubatuba.
Em 28 de outubro de 1637, o povoado obtém a emancipação políticoadministrativa e é promovido à categoria de vila com o nome de “Vila Nova da
Exaltação à Santa Cruz do Salvador de Ubatuba”, local onde o mar ainda constitui o
único meio de transporte da população.
Na época da economia do ouro, a Vila de Ubatuba deixa de possuir apenas a
agricultura de subsistência, passando à agricultura comercial (aguardente, açúcar,
fumo, anil e peixe salgado) para o abastecimento das áreas das Minas Gerais.
No entanto, a partir de um decreto do administrador da Província de São
Paulo, Bernardo José de Lorena, no ano de 1787, que determina o desembarque de
todas as embarcações do litoral no porto de Santos, Ubatuba sofre um declínio
econômico voltada ao cultivo de subsistência.
Somente com a vinda da Família Real em 1808 e a “Abertura dos Portos às
Nações Amigas”, inicia-se o cultivo do café no município que se expande para todo o
Vale do Paraíba, o que transforma a vila em cidade em 1885 e importante porto
exportador após o calçamento da estrada Ubatuba-Taubaté para suportar o tráfego
de burros carregados de mercadorias.
63
Tanto a inauguração da ferrovia Santos-Jundiaí em 1867 como da ligação
ferroviária entre São Paulo e Rio de Janeiro no ano de 1877, aliada à decadência
econômica do Vale do Paraíba, que perde seu mercado para a região de Campinas
devido à maior produtividade da lavoura de café naquela região, determinam um
isolamento progressivo da região de todo o Litoral Norte. Desaparece, praticamente,
a estrada Ubatuba-Taubaté e o tráfego marítimo é reduzido drasticamente.
Em 1932, após a Revolução Constitucionalista, o Governo Estadual resolve
melhorar a Rodovia Osvaldo Cruz, ligando Ubatuba novamente com o Vale do
Paraíba.
Aos poucos, Ubatuba começa a desenvolver a sua vocação turística,
recebendo um impulso decisivo nesse setor a partir da construção da rodovia BR101 em 1972, que liga a cidade de Santos ao Rio de Janeiro, passando por São
Sebastião, Caraguatatuba, Ubatuba, Parati e Angra dos Reis.
3.2 CARACTERÍSTICAS GEOGRÁFICAS
A cidade de Ubatuba faz parte do Litoral Norte do Estado de São Paulo que
se compõe também dos municípios de Caraguatatuba, Ilhabela e São Sebastião,
aparecendo nas estatísticas consultadas com a nomenclatura de “Região de
Governo de Caraguatatuba”.
Ubatuba é cortada pelo trópico de Capricórnio (Latitude –23º e Longitude –
45º) e faz limite com as cidades de Caraguatatuba e Natividade da Serra ao sul, São
Luis do Paraitinga ao oeste e Cunha e Parati (Estado do Rio de Janeiro) ao norte.
Sua principal atividade econômica se constitui do turismo graças a suas mais de
setenta e quatro praias, dezesseis ilhas, sete ilhotas e quatro cachoeiras.
64
As vias de acesso para a cidade são a BR 101 (Rio/Santos) e a rodovia
Oswaldo Cruz de Taubaté, descendo a Serra do Mar.
De acordo com os dados da Tabela 3.1, Ubatuba está situada numa área de
711 km2, portanto, é o maior município de sua região com uma população total de
66.861 habitantes (número superado apenas pela cidade de Caraguatatuba),
perfazendo uma densidade demográfica de 94,04 habitantes por quilômetro
quadrado (hab/km2) que se encontra inferior aos valores de Caraguatatuba e São
Sebastião. Ubatuba participa com 29,74% da população e 36,65% da área total da
Região de Governo de Caraguatatuba.
Tabela 3.1 Área, população e densidade demográfica do Litoral
Norte do Estado de São Paulo.
Município
População
Área
Densidade
Habitantes
%
km
Caraguatatuba
78.921
35,10
Ilhabela
20.836
São Sebastião
2
%
Hab/km
481
24,79
164,08
9,27
347
17,89
60,05
58.238
25,90
401
20,67
145,23
Ubatuba
66.861
29,74
711
36,65
94,04
Total
224.856
100,00 1.940 100,00
115,91
2
Fonte: Tabela elaborada com base em dados do Censo 2000 do
IBGE.
Graças à lei do meio ambiente que proíbe o desmatamento para plantio ou
edificações, a superfície do município ainda é coberta em sua grande maioria por
Mata Atlântica.
De 1981 a 1997, a taxa de crescimento populacional da cidade decresceu
gradativamente de 5,30% para 3,03% a.a., porém, com valores maiores que a taxa
da região de governo e a estadual, na qual os índices caíram de 2,12% para 1,49%
a.a. (SEBRAE, 2001, p. 48).
65
Tabela 3.2 População de Ubatuba conforme
urbanização, sexo e idade no ano de 2000.
População
População total
66.861
Eleitores
43.445
População masculina
33.890
População feminina
32.971
População urbana
65.195
População rural
1.666
Idade
De 0 - 4 anos
7.106
De 5 - 9 anos
6.891
De 10 - 19 anos
13.734
De 20 - 29 anos
12.343
De 30 - 39 anos
10.569
De 40 - 49 anos
7.595
De 50 - 59 anos
4.403
Acima de 59 anos
4.220
Expectativa de vida
72 anos
Idade economicamente ativa (20 - 59 anos)
34.910
Fonte: Tabela elaborada com base em dados do Censo
2000 do IBGE.
Do total de habitantes, 97,5% vivem no perímetro urbano enquanto apenas
2,5% ocupam a área rural (Tabela 3.2). A taxa de urbanização vem se mantendo nos
últimos dez anos, seu comportamento coincide com o estadual, sendo que este se
encontra em um patamar um pouco mais baixo, em torno de 93% (SEBRAE, 2001,
p. 52).
Segundo
registros
do
Diagnóstico
Municipal
do
Programa
de
Desenvolvimento Local, o nível educacional do município está próximo do
encontrado na Região de Governo, mas abaixo dos níveis do Estado no que se
refere à média dos anos de estudo do chefe familiar que em 1991 foi 5,47 em
Ubatuba, 5,51 na sua Região de Governo, 7,03 na região metropolitana de São
Paulo e de 6,43 no Estado (SEBRAE, 2001, p. 53). Conforme o Censo 2000 do
IBGE, a taxa de analfabetismo em Ubatuba em 2000 ainda era de 8%.
66
Nas últimas duas décadas, houve uma invasão desordenada de migrantes,
sua maioria de origem mineira e baiana, que provocou a ocupação desenfreada de
alguns bairros da cidade. Áreas estas que são carentes de saneamento básico,
colocando em risco a saúde da população do local (SEBRAE, 2001, p. 114).
3.3 CARACTERÍSTICAS ECONÔMICAS
A presente seção descreve as peculiaridades do município quanto aos tipos
de setores econômicos, montante e tamanho das empresas existentes, assim com
perfil e remuneração de seus empregados.
3.3.1 Atividade empresarial
Por se tratar de uma cidade turística, Ubatuba naturalmente apresenta tanto
empresas como empregos concentrados nos setores de Comércio e Serviços. A
Tabela 3.3 mostra a distribuição das 1558 empresas existentes no município de
Ubatuba no ano de 2001, segundo o Ministério do Trabalho: 61,1% são comerciais;
30,23% de serviços (das quais 29% são de alimentação e hospedagem); 4,3%
trabalham no setor de construção civil; 2,57% são indústrias e somente 1,8% das
empresas se encontram nas áreas de agricultura, pesca e pecuária.
Pode-se constatar, nitidamente, a grande concentração no setor comercial
que juntamente com o de serviços compõe 90,33% do total dos empreendimentos. O
comércio é constituído em 58% pelo varejo, 40% pelo comércio e administração de
imóveis e os restantes 2% pelo atacado.
67
3.3.2 Geração de empregos
Preliminarmente, deve ser observado que a fonte de dados analisada é a
Relação Anual de Informações Sociais - RAIS, que capta apenas o emprego formal.
Dado o elevado grau de informalidade do emprego de Ubatuba, principalmente
causado pela condição sazonal da economia local, desvios de dados e
conseqüentes resultados de análise são imprescindíveis.
Tabela 3.3 Distribuição das empresas e empregos gerados por
atividade no município de Ubatuba no ano de 2001.
Atividade
Empresas
%
Empregos
%
Agricultura
16
1,03
7
0,08
Pecuária
1
0,06
0
0,00
Pesca
11
0,71
40
0,45
Total Comércio
952
61,10
3106
35,29
Comércio de imóveis
377
24,20
721
8,19
Comércio atacadista
22
1,41
161
1,83
Comércio varejista
553
35,49
2224
25,27
40
2,57
504
5,73
Utilidade pública
4
0,26
282
3,20
Outras
36
2,31
222
2,52
Construção Civil
67
4,30
300
3,41
Total Serviços
471
30,23
4.845
55,04
Total Indústria
Administração pública
3
0,19
1.513
17,19
275
17,65
1.430
16,25
Transporte
3
0,19
223
2,53
Comunicação
2
0,13
34
0,39
Médicos e dentistas
30
1,93
456
5,18
Ensino (privado)
16
1,03
145
1,65
Sociais
62
3,98
440
5,00
Financeiros
9
0,58
102
1,16
Outros
71
4,56
502
5,70
Alimentação e hospedagem
Total
1.558
100,00
8.802
100,00
Fonte: Tabela elaborada com dados obtidos na Central Digital do Governo
do Estado de São Paulo com base na RAIS (Ministério do Trabalho).
A análise da Tabela 3.3, referente aos 8.802 empregos gerados pelas
diversas atividades econômicas, revela um comportamento contrário ao número de
empresas do setor, ou seja, os 61,1% de empresas comerciais geram apenas
68
35,29% dos empregos, tratando-se de empreendimentos de pequeno porte. Por
outro lado, os empreendimentos do setor de serviços (30,23%) são responsáveis por
55,4% do total de empregos. Deve-se notar que 31,2% dos empregados no setor de
serviços trabalham na administração pública. Em segundo lugar, encontram-se os
serviços de alimentação e hospedagem responsáveis por 29,5% dos vínculos
trabalhistas nessa área.
A prefeitura é a única entidade de Ubatuba com mais de 1000 empregados
(IBGE - Censo 2000) com, atualmente (julho de 2003), um número de 1624
funcionários entre concursados e comissionados. No entanto, dados do Ministério do
Trabalho mostram que no Estado de São Paulo a parcela de empregados na
administração pública (47,6%) em relação ao total de postos de trabalho do setor de
serviços é ainda maior.
Tabela 3.4 Empregados conforme o porte do empreendimento
PORTE DO
EMPREENDIMENTO
ESTADO DE SP
Nº
UBATUBA
ANO 2000
%
Nº
ESTADO DE SP
%
Nº
UBATUBA
ANO 2001
%
Nº
%
0-4 Empregados
689.481
8,6
1.716
21,5
712.350
8,7
1.795
20,4
5-9 Empregados
661.013
8,2
1.401
17,5
687.057
8,4
1.531
17,4
10-19 Empregados
721.444
9,0
1144
14,3
756.398
9,2
1.246
14,2
20-49 Empregados
958.671
11,9
1.354
16,9
1.001.655
12,2 1.602
18,2
50-99 Empregados
713.975
8,9
491
6,1
736.022
8,9
397
4,5
100-249 Empregados
956.822
11,9
445
5,6
965.715
11,7
433
4,9
250-499 Empregados
733.624
9,1
0
0,0
743.840
9,0
378
4,3
500-999 Empregados
661.765
8,2
0
0,0
690.467
8,4
0
0,0
Mais de 1000 Empreg.
1.952.737
24,3
1.445
18,1
1.933.863
23,5 1.420
16,1
Total
8.049.532 100,0
7.996 100,0 8.227.367 100,0 8802 100,0
Fonte: Tabela elaborada com dados obtidos na Central Digital do Governo do Estado de São
Paulo com base na RAIS – Ministério do Trabalho.
A Tabela 3.4 demonstra a origem dos empregos de acordo com o porte da
empresa e comprova que em torno de 70,2% dos postos de trabalho são oferecidos
por empresas com até quarenta e nove empregados, sendo 37,8% nos
69
estabelecimentos com até nove funcionários. Em âmbito estadual, estes percentuais
caem para 38,5% e 17,1% respectivamente.
Verifica-se aqui a importância da pequena empresa no município de Ubatuba
com relação ao emprego, pois os pequenos estabelecimentos respondem por mais
de dois terços dos postos de trabalho gerados. Isto justifica a necessidade de
adoção de políticas de fomento às pequenas e médias empresas no âmbito
municipal, dada a capacidade de geração de empregos que essas empresas
apresentam.
O indicador de grau de instrução dos empregados no mercado formal em
Ubatuba (Tabela 3.5) tem um comportamento bastante diferente dos índices
estaduais. No ano de 2001 no Estado de São Paulo, 46,7% do pessoal ocupado
tinha escolaridade até 8ª série completa ou incompleta, enquanto no município esta
porcentagem era de 62,4%.
Quanto aos níveis de 2º grau completo e incompleto, Ubatuba (29,3% em
2001) apresenta um desempenho inferior aos valores do estado (34,6% em 2001).
Tabela 3.5 Número de empregados formais conforme o grau de instrução
ESTADO DE SP
GRAU DE INSTRUÇÃO
UBATUBA
ESTADO DE SP UBATUBA
ANO 2000
ANO 2001
Nº
%
Nº
%
Nº
%
Nº
%
95.066
1,2
92
1,2
80.561
1,0
87
1,0
8º série incompleta
2.508.590
31,2
3.221
40,3 2.347.573 28,5
2.989 34,0
8º série completa
1.423.294
17,7
2.150
26,9 1.412.446 17,2
2.411 27,4
759.505
9,4
675
8,4
740.646
9,0
1.813.599
22,5
1.284
16,1
216.574
25,6
415.486
5,2
146
1,8
434.288
5,3
154
1,7
1.033.992
12,8
428
5,4
1.105.279 13,4
586
6,7
Analfabetas
2º grau incompleto
2º grau completo
Curso sup.incompleto
Curso sup.completo
843
9,6
1.732 19,7
TOTAL
8.049.532 100,0 7.996 100,0 8.227.367 100,0 8.802 100,0
Fonte: Tabela elaborada com dados obtidos na Central Digital do Governo do Estado de São
Paulo com base na RAIS – Ministério do Trabalho.
70
Também os índices de pessoal ocupado com formação superior completa e
incompleta no município são de apenas 8,4% no ano de 2001 contra 18,7% no
Estado de São Paulo.
Tabela 3.6 Empregados conforme a sua remuneração
REMUNERAÇÃO EM
SALÁRIOS MÍNIMOS
ESTADO DE SP
UBATUBA
ESTADO DE SP
ANO 2000
Nº
%
UBATUBA
ANO 2001
Nº
%
Nº
%
Nº
%
ATÉ 0,50
13.119
0,16
3
0,04
14.980
0,18
2
0,02
0,51-1,00
110.277
1,37
119
1,49
128.881
1,57
155
1,76
1,01-1,50
263.609
3,27
202
2,53
426.177
5,18
380
4,32
1,51-2,00
572.190
7,11
1280
16,01
820.465
9,97
2,01-3,00
1.926.268 23,93
2.797
34,98 2.100.675 25,53 2.749 31,23
3,01-4,00
1.223.313 15,20
1.364
17,06 1.140.120 13,86 1.178 13,38
2.033 23,10
4,01-5,00
731.792
9,09
660
8,25
698.779
8,49
476
5,41
5,01-7,00
988.669
12,28
585
7,32
943.581
11,47
664
7,54
7,01-10,00
747.973
9,29
388
4,85
670.627
8,15
411
4,67
10,01-15,00
528.450
6,56
276
3,45
466.415
5,67
226
2,57
15,01-20,00
240.938
2,99
84
1,05
202.397
2,46
99
1,12
MAIS DE 20,00
VALOR IGNOR.
409.171
293.763
5,08
3,65
126
112
1,58
1,40
348.295
265.975
4,23
3,23
66
363
0,75
4,12
TOTAL
8.049.532 100,00 7.996 100,00 8.227.367 100,00 8.802 100,00
Fonte: Tabela elaborada com dados obtidos na Central Digital do Governo do Estado de São
Paulo com base na RAIS – Ministério do Trabalho.
Quanto à remuneração dos empregados, descrita na Tabela 3.6, existe uma
grande diferença entre o Estado e a cidade de Ubatuba onde em 2001 60,4%
recebia até três e 29,2% apenas até dois salários mínimos. Os valores estaduais na
mesma época são de 42,4% de salários inferiores ou iguais a três e 16,9% até dois
salários mínimos (s.m.).
O cálculo do Salário Médio12 pago aos empregados no ano de 2001, revela
um montante de 3,75 s.m. na cidade de Ubatuba contra 5,63 s.m. para o Estado.
O alto grau de trabalho informal, o nível de escolaridade abaixo da média do
Estado e a preponderância de pequenas empresas podem ser os fatores
12
O Salário Médio foi obtido mediante cálculo de média ponderada dos dados municipais e estaduais
do ano de 2001 mostrados na Tabela 3.6.
71
explicativos da remuneração abaixo da média estadual e de sua Região de Governo
e constituem fatores restritivos para o desenvolvimento do município (SEBRAE,
2001, p. 62).
Por outro lado, observa-se que há uma oferta de postos de trabalho muito
pequena cuja remuneração seja compatível com o grau de instrução devido aos
baixos rendimentos das empresas locais fora de temporada. Conseqüentemente, as
oportunidades de empregos fora dos limites do município, onde a remuneração é
mais elevada, levam principalmente aqueles de maior capacidade profissional a
migrarem da cidade.
Como já mencionado, não aparece na tabela o número de empregados
temporários e diaristas informais contratados conforme sua necessidade em época
de férias e feriados que em sua maioria constitui trabalho braçal que não exige um
alto grau de instrução.
A simples confrontação entre o número de 7996 empregados listados pela
RAIS em 2000 (tabelas 3.4 – 3.6) com a parcela de população economicamente
ativa (tabela 3.2) de 34.910 munícipes no mesmo período indica que apenas 22,9%
das pessoas, com idade entre 20 e 59 anos, compõem os empregados formais. Em
termos estaduais, este percentual representa um valor de 39,8 %.
Explica-se este fato pelo maior peso dos setores de Comércio e Serviços, nos
quais a presença de trabalho informal é mais acentuada. No Estado de São Paulo,
apenas a Construção Civil (65%) e a Prestação de Serviços (59,77%) têm mais da
metade de sua mão-de-obra informal. Já o município de Ubatuba possui cinco
categorias onde o mercado informal predomina: Construção Civil (81,89%),
Agropecuária (78,43%), Prestação de Serviços (60,25%), Indústria (54,25%) e
72
Serviços Auxiliares da Atividade Econômica onde é de 55,0% (SEBRAE, 2001, p.
55).
3.3 O problema da sazonalidade
Uma das principais atividades do município, ainda com um grande potencial
de exploração, consiste no turismo que representa um fator importante para o seu
desenvolvimento, mas para tanto exige uma capacitação diferenciada e uma melhor
infraestrutura que possibilite um bom atendimento aos visitantes (SEBRAE, 2001, p.
113) e a sustentabilidade quanto aos recursos naturais.
O lado sul da cidade é ocupado por uma grande concentração de residências,
comércio e rede hoteleira, causando na alta temporada e nos feriados uma
superlotação das praias com turistas. vendedores ambulantes, bem como de seus
detritos. (SEBRAE, 2001, p. 46)
A população mencionada na seção 3.2 (66.861) representa apenas uma
pequena parcela quando comparada com aquela da alta temporada quando este
número ultrapassa os 400.000 (SEBRAE, 2001, p. 40).
Esta informação é confirmada pelo Departamento de Estradas de Rodagem –
DER, que afirma que do total de veículos que chegam aos municípios do Litoral
Norte, uma parcela de 25% se refere apenas aos feriados do final de ano.
Admitindo-se uma média de quatro pessoas por condução (incluindo os ônibus),
multiplicadas pelos 450.879 veículos, que visitaram a cidade de Ubatuba em média
nos últimos três anos (Tabela 3.7), obtém-se um total de 1.703.200 pessoas, sendo
¼ deste valor um montante em torno de 451.000 indivíduos.
73
Tabela 3.7 Número de veículos que chegaram às cidades de Ubatuba e
Caraguatatuba nos anos de 2000, 2001 e 2002 pelas rodovias de acesso
(Tamoios, Osvaldo Cruz e Rio Santos).
ANO
UBATUBA
CARAGUATATUBA
TOTAL
2000
427.316
481.988
911.304
2001
499.522
532.603
1.034.126
2002
425.800
453.283
881.085
MÉDIA
450.879
489.291
942.172
Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Estradas de Rodagem - DER –
Regional de Caraguatatuba em setembro de 2003
As curvas mostradas nos Gráficos 3.1 e 3.2 ilustram claramente o ciclo
sazonal que se repete todos os anos. Seus picos correspondem aos feriados de fim
de ano, carnaval e dia das crianças, tendo, ainda, uma elevação nos meses de
férias escolares, em janeiro e julho, sendo no último em menor grau devido às
temperaturas.
VEÍCULOS
Gráfico 3.1 Número de veículos envolvidos em acidentes nas rodovias de acesso ao
Litoral Norte durante o ano de 2000
600
500
400
300
200
100
0
535
400
331
151
jan
269
200
fev mar abr
161 165
mai
jun
jul
186 162
ago
179
set
out
204
nov dez
Fonte: Dados fornecidos pelo Departamento de Estradas de Rodagem - DER – Regional de
Caraguatatuba em setembro de 2003.
Analisando-se o Gráfico 3.2, observa-se que o volume mínimo de água
consumido no município se dá no mês de junho de 2002 (307.680 m3), o qual
corresponde à população de moradores fixos, uma vez que o número de turistas
nesta época do ano é irrisório. As variações a maior do volume consumido nos
outros meses mostram a quantidade de pessoas que passam pela cidade apenas
temporariamente, sendo que o consumo no mês de janeiro (623.384 m3), por
exemplo, atinge mais que o dobro dos valores de junho.
74
3
Gráfico 3.2 Consumo mensal de água em m no município de Ubatuba no ano de 2002
700000
CONSUMO DE ÁGUA EM m3
623384
547304
535328
600000
500000
409460
425472
395237
363491
400000
374482
347650
340405
343269
jul
ago
set
307680
300000
200000
100000
0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
out
nov
dez
Fonte: Dados fornecidos pela SABESP – Regional de Caraguatatuba em 31 de julho de 2003
Não há uma política por parte da administração pública que fomente o fluxo
de visitantes tanto na temporada como fora da mesma, pois a preocupação da
prefeitura está voltada principalmente para a arrecadação de Imposto Predial e
Territorial Urbano (IPTU) e Imposto de Transmissão de Bens Intervivos (ITBI) que
constituem um dos mais caros do estado e não exige quase nenhuma
contrapartida13. O grande número de proprietários de casas de temporada ou
terrenos sem construção apenas contribuem com o IPTU, mas não se utilizam de
serviços públicos como de postos de saúde, vagas em creches e escolas etc.
Ubatuba constitui um dos primeiros municípios do Estado em arrecadação de
receitas próprias (SEBRAE, 2001, p. 113).
Os valores venais dos imóveis, em sua maioria, estão afixados em valores
mais elevados que os de mercado o que gera uma receita considerável de ITBI. Em
2001, a parcela de Impostos Próprios em relação aos resultados de impostos totais
13
2
A título de exemplo, em Ubatuba, uma casa residencial térrea, com aproximadamente 200 m de
área construída, padrão médio, 1 km da praia, sem pavimentação e iluminação pública pagou de
IPTU no ano de 2003 mais de R$ 1.400,00 enquanto que um imóvel comercial (sobrado) no bairro de
Pinheiros - São Paulo foi tributado em R$ 1.080,00. A propriedade de outras duas residências de
padrão médio e área construída semelhante, situadas em bairros com total infraestrutura em São
José dos Campos, custou apenas R$ 138,45 e R$ 222,08 para o mesmo período. Estes dados foram
obtidos por meio de consulta a moradores dos referidos municípios.
75
foi de 61,4%, sendo que 77,5% da Receita Tributária Total do município de Ubatuba
foram constituídos pelo IPTU. Para efeito de comparação, os respectivos
percentuais da cidade de São José dos Campos no mesmo período foram
respectivamente de apenas 20,4% e 33,5% conforme dados do Tribunal de Contas
do Estado de São Paulo.
Como toda a economia do município está baseada direta ou indiretamente no
turismo, esta fica vinculada ao movimento de visitantes que ocorre em poucos dias
de alguns meses do ano, ou seja, de outubro a março.
Um outro fator relevante que desfavorece o grau de procura está relacionado
ao dia da semana em que caem os feriados. Os dados da Tabela 3.7 revelam que
de 2001 para 2002 o fluxo de veículos se reduziu em quase 15% o que decorre
principalmente do fato de terem havido pouquíssimos fins de semana prolongados
no anos de 2002. Para o ano de 2003 as perspectivas são ainda piores.
3.4 COMENTÁRIOS FINAIS
Entre os municípios do Litoral Norte, Ubatuba é o de maior área, formada em
sua maioria por mata atlântica, e o segundo em população.
Com sua economia voltada para o turismo, concentra suas atividades nos
setores de comércio e serviços, sendo a ampla maioria de micro e pequenas
empresas com reduzido número de empregados.
Estes apresentam níveis inferiores aos estaduais, tanto quanto à formação,
como quanto aos rendimentos. O grau de informalidade se revela bastante
significativo, visto que menos de 23% da população em idade economicamente ativa
possui vínculo empregatício registrado.
Os empresários locais se deparam com três principais problemas:
76
- Baixo poder aquisitivo da população local;
- Sazonalidade da economia devido a total dependência direta ou indireta do
turismo e
- Inexistência de políticas de fomento ao turismo e incentivo ao empresariado
por parte da prefeitura.
4 PESQUISA DE CAMPO
O presente capítulo descreve os procedimentos e os resultados da pesquisa
de campo realizada junto às microempresas do município de Ubatuba, cujo objetivo
foi de caracterizar a atividade da Controladoria existente nas microempresas, ou
seja, a utilização de informações específicas no processo decisório de gestão. Além
disto, a pesquisa indaga a existência ou não de predisposição a obter um
aperfeiçoamento por parte do microempresário em relação ao seu processo de
gestão e até que ponto o gestor é auxiliado pelo seu contador em suas tarefas.
O texto se divide em duas seções: A primeira expõe os procedimentos de
pesquisa envolvendo a definição da amostra e a coleta de dados e a segunda relata
as informações obtidas e suas inferências.
4.1 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Conforme Martins (1994, p. 28), uma “pesquisa de campo (field study)
correspondente à coleta direta de informação no local em que acontecem os
fenômenos”, o qual, neste trabalho, é constituído pelos estabelecimentos de
microempresas na cidade de Ubatuba.
Com o objetivo de assegurar o rigor científico da pesquisa é necessário
identificar a principal variável da situação-problema a ser estudada (MARTINS, 1994,
p. 31), que nesta pesquisa é a presença ou não de um Sistema de Informação
Gerencial nas microempresas.
78
Esta variável é empírica, sua escala de mensuração é classificada como
nominal por se tratar de um nível mais elementar de atribuição de valores (no caso:
sim ou não). Assume-se para esta pesquisa o termo Sistema de Informação
Gerencial como um procedimento sistemático de coleta de dados e análise de
informações internas e externas utilizadas no processo decisório de gestão
empresarial.
A população a ser pesquisada, constituída pelas microempresas de Ubatuba
na pessoa de seus titulares, sócios e/ou administradores, compõe uma população
finita, ou seja, contável. Porém, o número exato de microempresas existentes no
município não foi encontrado. Por este motivo tomou-se por base para a
determinação do tamanho da população pesquisada, o total de 1558 empresas
registradas no município (dados do Ministério de Trabalho – ano 2001), uma vez
que, segundo o Departamento Nacional do Registro do Comércio do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2003), 98% das empresas
brasileiras são formadas por microempresas.
Diante do fato de não terem sido encontrados dados específicos sobre o
número de microempresas no município pesquisado, nem sua localização e
distribuição, o procedimento de amostragem se deu de forma não probabilística do
tipo intencional. Foram selecionadas microempresas de bairros, tamanhos e ramos
de atividades diversificados, buscando assim compor uma amostra o mais
representativa possível.
79
4.1.1 Definição da amostra
Segundo Martins (1994, pp. 35-38), o dimensionamento de uma amostra
representativa para uma população finita e variável nominal é calculado mediante a
seguinte fórmula:
Z2 . p . q . N
n
=
e2 ( N – 1 ) + Z2 . p . q
Notário
n =
Tamanho da amostra para ser considerada representativa
N =
População
p =
Estimativa de casos favoráveis
q =
(1–p)
e =
Erro amostral
Z =
Número de desvios padrões distanciados da média
Admite-se uma estimativa de casos favoráveis de 10%, conseqüentemente o
valor de q será de 90%. Para a determinação do erro amostral, que se caracteriza
pela máxima diferença que se está disposto a aceitar, assume-se uma margem de
erro de 10% dado o processo de amostragem não probabilística na qual os
resultados das pesquisas a rigor não garantem a representatividade da população.
Segundo o autor (MARTINS, 1994, p. 36), o valor geralmente admitido para o
número de desvios padrões distanciados da média é de 2 ou 95,5% de confiança da
pesquisa.
Substituindo-se os valores na fórmula tem-se:
22 . 0,1 . 0,9 . 1558
n =
560,88
=
0,12 (1558 – 1) + 22 . 0,1 . 0,9
=
15,93
35,21
80
No sentido de elevar a confiabilidade da pesquisa, o valor obtido de 35,21 foi
arredondado para um conjunto de quarenta empresas que representa 2,57% da
população total e constitui uma amostra representativa.
4.1.2 Coleta de dados
Como instrumento de coleta de dados, escolheu-se um questionário semiaberto composto por seis perguntas abertas e quatorze fechadas, formando um total
de vinte questões (ANEXO I). As questões podem ser divididas em oito grupos de
acordo com o tipo de informação obtida;
1.
Perfil do empresário – questões 1 a 4;
2.
Perfil da empresa – questão 5;
3.
Características do sistema de informação utilizado – questões 6 a 8;
4.
Visão estratégica do empresário - questões 9 e 16;
5.
Forma de gestão – questões 10, 11 e 15;
6.
Cálculo de custos e formação de preço - questões 12 e 13;
7.
Papel do contador - questão 14;
8.
Opinião do empresário em relação à Controladoria - questões 17 a 20.
Antes da sua distribuição, realizou-se um pré-teste mediante a aplicação junto
a uma amostra piloto de três empresas, com a finalidade de se prevenir possíveis
distorções de resultados decorrentes de incompreensão do questionamento pelos
entrevistados.
Em seguida, efetuaram-se as alterações e ajustes necessários do conteúdo
do questionário. A coleta de dados se deu durante os meses de abril, maio e junho
do ano de 2003:
81
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA
A presente seção descreve os resultados e as inferências relacionados à
pesquisa de campo, sendo que os mesmos foram agregados em grupos conforme o
tipo de informações fornecidas, grupos estes já mencionadas no item anterior.
4.2.1 Perfil do empresário
As questões sobre o perfil do microempresário revelam sua idade, formação e
experiência como empresário e ramo de atividade.
Tabela 4.1 Faixa Etária (Questão nº 1).
FAIXA ETÁRIA DO EMPRESÁRIO
%
20-30 ANOS
15,0
31-40 ANOS
27,5
41-50 ANOS
37,5
51-60 ANOS
15,0
ACIMA DE 60 ANOS
5,0
TOTAL
100,0
MÉDIA PONDERADA
40,25 ANOS
Os dados mostrados na Tabela 4.1 indicam que 55% dos entrevistados têm
entre 31 e 50 anos, sendo sua média de idade de 40 anos e 3 meses.
Quanto à formação, verifica-se que há uma diferença significativa entre
aquela dos empregados (Tabela 3.5) e a dos microempresários (Tabela 4.2).
Enquanto 62,4% do empregados apresentam uma escolaridade básica, a parcela
dos empresários é de apenas 20%. O inverso ocorre no que se refere ao ensino
médio (29,3% para os empregados contra 42,5% dos empresários) assim como ao
nível superior, mesmo que incompleto de 37,5% dos empresários, sendo 62,5% nas
áreas de Administração e Economia. O percentual entre os empregados de nível
82
superior completo ou incompleto é de 8,7% (Tabela 4.3).
Tabela 4.2 Formação Escolar (Questão nº 2)
FORMAÇÃO DO EMPRESÁRIO
%
Ensino básico incompleto
2,5
Ensino básico completo
17,5
Ensino médio completo
35,0
Curso técnico
7,5
Ensino superior incompleto
12,5
Ensino superior completo
22,5
Especialização
2,5
TOTAL
100,0
EM RESUMO
Ensino básico ou médio completo ou
incompleto
Ensino superior completo ou incompleto
62,5
37,5
TOTAL
100,0
Tabela 4.3 Área de formação do empresário (Questão nº 2)
TIPOS DE CURSOS
Curso técnico
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Especialização
ÁREA
FREQUÊNCIA
Contabilidade
Eletrotécnica
Economia
Administração
Jornalismo
Economia
Administração
Engenharia
Arquitetura
Farmácia
Publicidade
2
1
3
1
1
3
3
2
1
1
1
A questão de número 3 levanta o período de experiência do titular ou sócio da
empresa como empresário, que se encontra numa faixa de 1,5 a 40 anos, com uma
média ponderada de 13,5 anos. O questionamento sobre o tempo de atividade no
atual ramo de negócio situa-se no mesmo período, porém com uma média
ponderada mais elevada, de 16 anos. Fica evidente a experiência de empresário
tanto no próprio ramo de atividade como em outros negócios.
83
4.2.2. Perfil da empresa
Para se conhecer o perfil da empresa, buscou-se saber sua idade, seu
tamanho mediante o conjunto de empregados e sua característica de empresa
familiar.
Analisando-se os resultados obtidos, nota-se que a idade das empresas
pesquisadas varia de 3 meses a 44 anos, sendo de 9,5 anos em média e seus
ramos de atividade são bastante diversificados (Tabela 4.4). As empresas possuem
em média 6-7 empregados (registrados ou não) compostos por familiares e não
familiares. Os primeiros situam-se dentro de uma faixa de zero a cinco trabalhadores
com média ponderada de 1,5 e o segundo grupo entre zero a dezoito, apresentando
uma média ponderada de cinco postos de trabalho.
Tabela 4.4 Atividade da empresa (Questão nº 5)
RAMOS DE ATIVIDADE
Vestuário
Pequeno Supermercado
Padaria
Artesanato/Presentes
Bar/Lanchonete/Restaurantes
Filmes e Fotos
Bazar
Farmácia alopática e de manipulação
Quitanda
Pet shop
Avícola
Ótica
Artigos para praia
Adega
Brinquedos
Serralharia
Artigos de Informática
Bicicletas
Pousada
FREQUÊNCIA
8
4
4
4
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Trata-se em sua maioria de empresas familiares, pois em 72,5% das
empresas trabalha no mínimo um empregado da família, sendo que o número de
empregados familiares constitui em média 23% do total de empregados.
84
4.2.3 Características do sistema de informação utilizado pela
empresa
Para a caracterização do tipo de Sistema de Informação utilizado, questionouse o empresário da seguinte maneira: qual informação é considerada a mais
relevante dentro da empresa, como é obtida e como são efetuados os controles de
contas a pagar e receber?
Tabela 4.5 Informações mais importantes para o
empresário no dia-a-dia (Questão nº 6).
INFORMAÇÕES MAIS RELEVANTES
%
Receita de vendas
26,2
Quantidade vendida
20,0
Custo do produto
10,8
Contas a pagar
10,8
Sobra de caixa
7,7
Contas a receber
7,7
Preço da concorrência
7,7
Atendimento ao cliente e satisfações do mesmo
3,1
Custo operacional
1,5
Poder de compra
1,5
Tendências do mercado
1,5
Produtividade
1,5
TOTAL
100,0
Conforme a Tabela 4.5, entre as informações tidas como primordiais,
predominam aquelas associadas à venda: receita e volume 46,2%; em seguida está
a tesouraria 26,2% (caixa, contas a pagar e a receber); 12,3% se preocupam com
custos e apenas 7,6% dos entrevistados citam temas relacionadas com a gestão
estratégica.
Destaca-se o controle manual de todo sistema de informações quando
existente, o que pode ser verificado na Tabela 4.6 e 4.7. Apenas em torno de 20%
das empresas utilizam a informática de algum modo para auxiliar no controle.
85
Tabela 4.6 Fonte de Informações (Questão nº 7).
RESPOSTAS
GRUPO
%
As informações são obtidas através de registros manuais em
35,0
anotações, fichas, agendas ou boletos.
As informações estão disponíveis no computador em programas
22,5
específicos ou planilhas elaboradas para este fim.
As informações provêm da contagem física do caixa.
10,0
São efetuadas pesquisas de mercado para a obtenção das
2,5
informações desejadas.
As informações advêm do controle de produção.
2,5
Não responderam.
27,5
TOTAL
100,0
1
2
3
4
5
6
Quase 30% não responderam sobre a origem de informações na empresa,
provavelmente por não compreenderem o conceito de “informação” e sua
importância no sentido gerencial.
Em suma, pode-se dizer que não há um sistema de informações abrangente,
mesmo que manual, nas microempresas pesquisadas. A maioria das informações é
totalmente ignorada, até mesmo os controles mais primários se encontram em
estado precário.
Tabela 4.7 Sistema de controle (Questão nº 8).
GRUPO
RESPOSTAS
%
1
2
3
4
Controle manual.
Sistema informatizado.
Dizem não necessitar de controle, pois compram e vendem à vista.
Não responderam.
TOTAL
67,5
20,0
2,5
10,0
100,0
4.2.4 Visão estratégica do empresário
No sentido de detectar a existência de visão estratégica por parte do
microempresário, o mesmo foi perguntado sobre o que almeja para o futuro da
entidade e o que, no seu entendimento, deveria ser alterado ou melhorado. Suas
respostas encontram-se sintetizadas nas Tabelas 4.8 e 4.9.
86
A maioria dos entrevistados (53%) deseja o crescimento da empresa e de
seus resultados, 9,8% querem a melhora da qualidade de produtos e serviços e
7,8% uma maior profissionalização ou buscam a estabilidade, principalmente na
baixa temporada. Outros 7,8% não responderam, parecendo não conceber nenhuma
visão para o futuro.
Dos entrevistados, 25% não pretendem fazer melhorias em suas empresas e
17,5% não se preocuparam com a questão, o que não combina com o relatado na
questão 9 na qual a ampla maioria deseja expandir e obter maiores lucros, pois o
mesmo terá reduzidas chances de ocorrer mantendo a empresa na estagnação.
Quando perguntados sobre o que os empresários necessitam melhorar em
suas empresas, são citadas medidas como: estratégias mercadológicas (15%),
novos investimentos (12,5%), controles mais eficazes (10%), redução de custos
(5%) e qualidade de funcionários (5%).
Tabela 4.8 Perspectivas para o futuro (Questão nº 9).
GRUPO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
RESPOSTAS
%
Crescimento da empresa, possível abertura de filiais, ganho de
53,0
mercado, de faturamento e lucros.
Qualidade e atualização de produtos e serviços.
9,8
Estabilidade principalmente em época de baixa temporada.
7,8
Profissionalismo de patrões e empregados, melhor qualidade
de funcionários e maiores salários para os mesmos, em alguns
7,8
casos podendo se tornar sócios da empresa.
Minimização de custos e preço competitivo.
3,9
Ser o maior e o melhor e/ou ser reconhecido na cidade.
3,9
Informatização.
2,0
Pagar as contas.
2,0
Poucas perspectivas
2,0
Não responderam.
7,8
TOTAL
100,0
No entanto, 10% dos empresários aguardam atitudes de terceiros,
principalmente dos órgãos públicos, para melhorar algo em suas empresas.
Representam o tipo de pessoa da qual se ouve a seguinte justificativa: “Deus não
quer, o governo não ajuda, então fica tudo do jeito que está”.
87
Tabela 4.9 Alterações necessárias na empresa (Questão nº 16).
GRUPO
1
2
3
4
5
6
7
8
RESPOSTAS
%
Não pretendem mudar algo.
25,0
Adaptação contínua ao mercado e aumento da qualidade de
15,0
produtos e serviços e/ou alteração no mix de produtos.
Aquisição de novas máquinas e equipamentos e/ou renovação
12,5
da aparência do estabelecimento e reorganização de seu
espaço físico.
Melhoria nos instrumentos de controle como:
• Informatização
10,0
• Controle de caixa
• Controle de contas a receber e a pagar
• Organização de compras e vendas
Atitudes ligadas ao governo
• Investimento no turismo
10,0
• Impedir a concorrência desleal do comércio
informal
Estratégias que levam a uma redução de custos e a um
5,0
aumento das vendas.
Melhoria da qualidade dos funcionários.
5,0
Não responderam
17,5
TOTAL
100,0
4.2.5 Forma de gestão
As questões 10, 11 e 15 buscam levantar os principais problemas referentes à
gestão relatados pelos entrevistados, além do grau de sua preocupação em
identificar possíveis causas de desperdícios e a existência ou não de um sistema de
controle para impedir que a empresa seja lesada por fornecedores, clientes ou
funcionários.
Resulta que 95% dos empresários buscam identificar desperdícios e 62,5%
possuem algum sistema de controle no sentido de impedir fraudes. Apesar da
existência destas preocupações, nota-se nitidamente que os sistemas de controle
efetivos aplicados são extremamente precários ou inexistem, tornando elevados os
riscos de perdas.
A Tabela 4.10 mostra, que a questão da sazonalidade representa o maior
problema para 25% dos administradores, pois as grandes levas de turistas que
88
visitam o município desaparecem em questão de poucos dias e os moradores fixos
da cidade apresentam poder de compra insuficiente para a manutenção de
resultados positivos durante o restante do exercício.
Em seguida, vêm as
dificuldades financeiras (15%) e as de gestão e capacitação de funcionários (15%).
Em último lugar se situa o planejamento e controle com 5% dos entrevistados.
Tabela 4.10 Dificuldades de gestão (Questão nº 15).
GRUPO RESPOSTA
1
2
3
4
5
6
7
%
Sazonalidade da economia local.
25,0
Problemas relacionados ao governo como:
• Falta de investimento no turismo por parte do município.
• Concorrência desleal do comércio informal por falta de 17,5
fiscalização.
• Níveis elevados de impostos e encargos.
• Falta de apoio ao setor das microempresas
Problemas financeiros como:
•
Capital de giro insuficiente
15,0
•
Falta de capital para novos investimentos
•
Juros altos
•
Contas a pagar
Problemas com funcionários quanto a sua gestão e capacitação
15,0
Afirmam não ter nenhuma dificuldade
10,0
Problemas de planejamento e controle como:
•
Planejamento estratégico
5,0
•
Contas a pagar e receber
•
Gerenciamento com base em dados imprecisos
Não responderam
12,5
TOTAL
100,0
Ao serem questionados sobre os próprios problemas administrativos, 17,5%
novamente deslocam os problemas para a responsabilidade alheia, no caso “jogam
a culpa no governo” no lugar de se preocuparem em se adaptar a eles e em superálos.
Um total de 12,5% não respondeu, possivelmente por não ter parado para
tentar identificar os problemas, e 10% afirma não ter problemas. Alguns deles até
dizem “já conhecer tudo sobre sua atividade”, o que no mínimo pode ser qualificado
como uma atitude insensata.
89
4.2.6 Cálculo de custo e formação de preço
A forma de cálculo de custo e margem de lucro, ou seja, a formação de preço
constitui a base para conhecer a viabilidade de qualquer negócio. O questionamento
dos entrevistados em relação a estas informações se deu no sentido de avaliar a
capacitação conceitual dos administradores referente ao assunto e não com o
objetivo de obtenção de dados numéricos dos procedimentos,
Tabela 4.11 Cálculo do custo (Questão nº 12).
GRUPO RESPOSTAS
1
2
3
4
5
6
%
Os entrevistados confundem o termo ‘custo’ com “formação de
preço” e abordam sua margem de lucro ou o preço conforme o 32,5
praticado pela concorrência.
Corresponde ao preço de aquisição.
22,5
É calculado mediante a somatória dos custos diretos e indiretos,
20,0
variáveis e fixos que formam o custo operacional.
Coincide com o custo de produção.
7,5
É composto pela soma do custo de aquisição, do frete e dos
5,0
impostos diretos.
Não responderam.
12,5
TOTAL
100,0
Os dados da Tabela 4.11 revelam que dos entrevistados 12,5% não
responderam, 32,5%, quando questionados sobre o custo, passam a falar de preços
e 22,5% visualizam o “custo” como sendo o valor da nota fiscal de compra. Apenas a
parcela de 20% define o termo de forma correta.
Desta maneira, os resultados comprovam uma grande deficiência conceitual,
numa parcela de 80% dos empresários, em relação ao que há de primordial na
empresa - o cálculo do custo e do preço. Esta deficiência conceitual parece
compatível com a baixa preocupação com os custos verificada na questão 6
(10,8%).
90
Tabela 4.12 Formação de preço (Questão nº 13).
FORMAÇÃO DE PREÇO
%
Menos de 10% de margem s/ o custo
2,5
10-20% de margem s/ o custo
15,0
21-40% de margem s/ o custo
32,5
41-60% de margem s/ o custo
10,0
61-80% de margem s/ o custo
5,0
81-100% de margem s/ o custo
12,5
Acima de 100% de margem s/ o custo
2,5
Orientada pelo mercado
17,5
Outros
2,5
TOTAL
100,0
4.2.7 Papel do contador
O contador é um profissional capacitado na área de controle gerencial que se
encontra mais próximo da microempresa. Pode auxiliá-la em muito quanto à
consultoria e implantação de sistemas de informação e controle, mostrando ao
empresário como colher os dados e transformá-los em informações gerencias. Pois
estas são indispensáveis para a continuidade da empresa.
A questão de número 14 indaga o microempresário sobre o seu entendimento
referente ao suporte gerencial fornecido pelo seu contador. Suas respostas podem
ser resumidas da seguinte forma:
-
82,5% das empresas recebem apenas as guias de impostos e folhas de
pagamento para serem pagas;
-
55% dos empresários afirmam que o contador desconhece seu
estabelecimento e não acompanha o seu desenvolvimento;
-
20% dos empresários recebem relatórios gerenciais que mostram o
desempenho de sua empresa e
91
-
75% dos contadores se resumem em responder as dúvidas, caso
solicitados.
4.2.8 Opinião do empresário em relação à Controladoria
O último conjunto de questões apresenta o propósito de conhecer a
compreensão e a aceitação de um tipo de Controladoria pelos microempresários.
O questionário inicial indagava o entrevistado se este acreditava na
necessidade da Controladoria e se a implantaria em sua empresa. No entanto, o
termo “Controladoria” foi substituído por “Sistema de Informação Gerencial”, mesmo
conhecendo-se das diferenças conceituais entre um e outro termo, uma vez que nas
entrevistas
piloto,
a
palavra
“Controladoria”
se
deparou
com
um
total
desconhecimento por parte dos entrevistados. Já a designação “Sistema de
Informação gerencial”, apesar de necessitar de algum tipo de explicação em vários
casos, levou a uma melhor compreensão.
Tabela 4.13 Demanda por ferramenta de
gestão (Questão nº 17).
FERRAMENTAS DE GESTÃO
%
Sim
40,0
Talvez
52,5
Só se gratuito
2,5
Não
5,0
TOTAL
100,0
Tabela 4.14 Implantação de Sistema de
Informações Gerenciais (Questão nº 19).
IMPLANTAÇÃO DE SIG
%
Sim
35,0
Talvez
37,5
Só se gratuito
5,0
Não
22,5
TOTAL
100,0
92
Tabela 4.15 Demanda por serviços de
consultoria (questão nº 20).
CONSULTORIA
%
Sim
22,5
Talvez
40,0
Só se gratuito
7,5
Não
30,0
TOTAL
100,0
Quanto às repostas obtidas (Tabelas 4.13, 4.14 e 4.15), verifica-se que 77,5%
dos empresários acreditam na necessidade de Sistemas de Informações Gerenciais,
porém, conforme os dados das Tabelas 4.13, 4.14 e 4.15, apenas 35% o
implantariam e 22,5 contratariam um auxílio gerencial de terceiros. Incluindo a
resposta “talvez”, tem-se que um total de 92% fariam um curso de gerenciamento;
72,5% implantariam um sistema e somente e 62% contratariam uma consultoria
externa
4.3 COMENTÁRIOS FINAIS
A pesquisa demonstra que os microempresários de Ubatuba apresentam uma
média etária de quarenta anos, experiência profissional e que boa parte possui
formação nas áreas de administração e economia, sendo que mais de 70% das
empresas podem ser classificadas como familiares.
No entanto, a forma de gestão observada na prática pouco lembra as técnicas
acadêmicas e apresenta várias controvérsias:
-
A preocupação dos microempresários está voltada em primeira linha para
a receita de vendas, desconhecendo e desprezando os conceitos de
custos e sua aplicabilidade;
93
-
Desejam o crescimento, mas, com muito pouca visão estratégica,
preferem a estagnação aguardando atitudes de terceiros;
-
Afirmam entender a importância de Sistemas de Informações Gerencias,
porém não organizam e utilizam as informações do dia-a-dia;
-
Demonstram muito pouco interesse em adquirir novos conhecimentos que
beneficiariam o seu negócio.
Portanto, as empresas, na realidade, ignoram a relevância do Sistema de
Informação Gerencial no processo decisório que acaba ocorrendo de fora para
dentro, em resumo, os impactos externos determinam o curso da empresa.
Desta maneira, o maior gerador de risco em relação à continuidade da
empresa não é o fato de sua estrutura permitir apenas um controle manual, na
grande maioria, mas consiste na falta de controle dos procedimentos da empresa
mediante a observância de informações internas e externas, retrospectivas, atuais e
prospectivas. Este fato é propiciador da qualidade do processo decisório no sentido
da obtenção de eficiência, eficácia e efetividade da empresa que corresponde à
Controladoria como já visto de forma detalhada no capítulo 1.
O contador, por sua vez, como uma das principais fontes de informação do
microempresário, ainda é tido pelos mesmos como um oneroso “mal necessário” no
cumprimento das obrigações legais, enquanto que nas grandes empresas participa
direta ou indiretamente na sua gestão. Está, portanto, nas mãos do contador mudar
esta imagem, buscando sua própria capacitação para então levar ao seu cliente
microempresário uma estrutura simples de Sistema de Informação Gerencial, tendo
como proposta de trabalho a união das figuras do contador e do consultor,
capacitando o administrador a ponto de se tornar o seu próprio controller.
94
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O problema do presente trabalho compreende a caracterização da atividade
de Controladoria nas microempresas de Ubatuba e como hipótese levantou-se que
as microempresas deste município, em sua grande maioria, não utilizam as
vantagens oferecidas pela Controladoria para o melhor desempenho de seu
processo decisório em relação aos procedimentos gerenciais – planejamento,
execução e controle.
Os resultados obtidos na pesquisa não rejeitam a hipótese, uma vez que não
se encontra, no setor das microempresas, existência de uma atividade de
Controladoria e, conseqüentemente, de seus benefícios potenciais. Dados e
informações do dia-a-dia da empresa, valiosos para um processo decisório de
qualidade, são ignorados ou desprezados.
Os
estudos
empreendidos
permitiram
visualizar
as
atribuições
da
Controladoria relacionados na literatura brasileira nos últimos 30 anos, assim como o
conceito de microempresa e as peculiaridades de seu ambiente de atuação. Estas
últimas foram mostradas mediante a descrição das condições geo-econômicas do
município de Ubatuba e a forma de gestão de suas microempresas.
A Controladoria é um departamento ou órgão administrativo das entidades,
cuja principal função consiste na coleta contínua de dados referentes ao ambiente
interno e externo, assim como em relação ao tempo passado, presente e futuro,
analisando-os e transformando-os em informações. Estas abarcam todos os
96
segmentos da gestão e são fornecidas ao administrador para melhorar a sua
qualidade decisória, com a finalidade de promover a eficiência, a eficácia e a
efetividade empresarial.
O conceito de Controladoria envolve os atos relacionados ao planejamento, à
racionalização, à organização e ao auxílio ao gerenciamento, desenvolvendo
sistemas que objetivam levar as entidades a alcançarem seus propósitos. Abrange
um conjunto de conhecimentos interdisciplinares, em especial, oriundos da
Contabilidade Gerencial que fornece os principais instrumentos, que podem ser do
tipo analíticos, prospectivos, criativos ou decisórios.
A microempresas representam um papel relevante em nível de economia
nacional quanto aos postos de trabalho oferecidos, assim como em relação à renda
gerada, e o município de Ubatuba apresenta uma economia voltada totalmente para
o turismo e concentra suas atividades nos setores de comércio e serviços.
Porém, as microempresas da cidade enfrentam graves problemas que põem
em risco a sua sobrevivência. De um lado, os órgãos públicos demonstram pouco
interesse em estimular o turismo implementando políticas adequadas, pois exigiriam
da prefeitura maiores dispêndios com as infraestruturas necessárias. De outro lado,
a população local não apresenta poder de compra suficiente para manter uma
lucratividade mínima durante o período de baixa temporada.
A pesquisa de campo buscou dados junto a quarenta microempresas
sediadas no município de Ubatuba, nas quais foi constatado que seus
administradores pouco compreendem o conceito de informação gerencial e sua
relevância para a continuidade da empresa.
Devido a uma estrutura deficitária, principalmente em nível de capacitação e
organização, a Controladoria pouco é observada nestas empresas, pois o potencial
97
de benefícios dos Sistemas de Informações Gerenciais, quando existem, é muito
pouco utilizado.
Não há Controladoria sem seu elemento fundamental, a informação.
O microempresário diz sentir necessidade de aperfeiçoar seu processo de
gestão, seja por conta própria ou com o auxílio de terceiros em quase 80% das
empresas entrevistadas. Já o número de empresas que implantariam um Sistema de
Informação Gerencial ou que contratariam uma consultoria externa é sensivelmente
menor. Fato este que é motivado principalmente pela falta de confiança no
profissional de gestão de um lado, e, de outro, na indisponibilidade de recursos.
Sugere-se a realização de pesquisas posteriores objetivando a elaboração de
um modelo de Controladoria especificamente ajustado às condições das
microempresas e sua aplicabilidade. O modelo poderia ser segmentado em três
etapas:
-
Conscientização
e
capacitação
do
microempresário
de
forma
personalizada de acordo com sua formação e ramo de atividade, trazendo
a ele a compreensão dos princípios fundamentais de gerenciamento,
economia e
contabilidade. Esta
capacitação
pode
ser realizada
individualmente ou em pequenos grupos;
-
Implantação de um Sistema de Informação Gerencial simples e de baixo
custo, mostrando ao gestor como coletar os dados e deles obter
informações gerenciais a serem interpretadas por ele próprio;
-
Acompanhamento
do
processo
decisório
de
gestão
até
que
o
microempresário se torne apto a minimizar as ameaças e se apropriar das
oportunidades que o cercam.
98
No entanto, antes da montagem de um modelo efetivo, necessita-se de
pesquisas paralelas para conhecer os diversos instrumentos utilizados na
Controladoria de forma aprofundada e permitir sua seleção e adaptação à estrutura
empresarial da microempresa, objetivando a solução de seus principais problemas.
Sugere-se ainda o desenvolvimento de um projeto de constituição de
associações, nos moldes, por exemplo, de uma Organização de Sociedade Civil de
Interesse Público – OSCIP, específica para as características da região, no sentido
de unir, organizar e defender os interesses empresariais dos microempresários do
município.
RERERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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100
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ANEXO I
QUESTIONÁRIO DO TIPO SEMI-ABERTO APLICADO EM UMA AMOSTRA DE QUARENTA
MICROEMPRESAS NA CIDADE DE UBATUBA
1. Qual é a sua idade?
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
de 20 a 30
de 31 a 40
de 41 a 50
de 51 a 60
acima de 60
2. Qual a sua formação?
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
Ensino básico completo
Ensino médio completo
Curso técnico
Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
Especialização
Outros
qual
qual
qual
qual
qual
3. Há quanto tempo é empresário?
Anos e
Meses
Anos e
Meses
4. Há quanto tempo atua neste ramo de negócio?
5. Perfil da empresa
Idade de sua empresa
Ramo de atividade
Número de empregados familiares registrados ou não
Número de empregados não familiares registrados ou não
6. Qual a informação que você considera a mais importante no dia-a-dia da
empresa?
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
receita de vendas
sobra de caixa
custo do produto
quantidade vendida
contas a receber
contas a pagar
preço da concorrência
outra
qual
104
7. As informações indicadas no item 6, como são obtidas?
8. Como são efetuados os controles de contas a pagar e a receber?
9. O que você almeja para o futuro de sua empresa?
10. Você se preocupa em identificar possíveis causas de desperdícios?
Sim ( )
Não ( )
11. Existe algum sistema de controle na empresa para impedi-la de ser lesada por
fornecedores, clientes ou funcionários?
Sim ( )
Não ( )
12. Como é calculado o custo de seus produtos?
13. Ao estabelecer o preço de venda, qual é a sua margem de lucro adicionada ao
custo?
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
menos de 10%
10-20%
21-40%
41-60%
61-80%
81-100%
acima de 100%
Oriento-me apenas pela quantidade de demanda e pelo preço do mercado
outra
qual
14. Qual é o suporte gerencial fornecido pelo o seu contador?
a)
Recebo apenas as guias de impostos e folhas de pagamento para serem
pagas pela empresa.
Sim ( )
Não ( )
b)
O contador
desenvolvimento
conhece
meu
estabelecimento
e
Sim ( )
acompanha
Não ( )
o
seu
105
c)
Recebo alguns relatórios gerencias que mostram o desempenho da minha
empresa.
Sim ( )
Não ( )
d)
Sempre que levo alguma dúvida gerencial ao contador, sou prontamente
esclarecido.
Sim ( )
Não ( )
15. Quais suas maiores dificuldades para administrar o seu negócio?
__
16. Ao seu entender, o que necessita ser mudado ou alterado em sua empresa?
__
17. Você faria um curso que oferecesse ferramentas gerenciais para serem
aplicadas diretamente na sua empresa?
(
(
(
(
)
)
)
)
sim
talvez
só se fosse gratuito
não
18. Você acredita na necessidade de sistemas para gerenciar informações?
Sim ( )
Não ( )
19.Você implantaria um sistema de gerenciamento de informações em sua
empresa?
(
(
(
(
)
)
)
)
sim
talvez
só se fosse gratuito
não
20. Você contataria algum tipo de serviço consultoria gerencial?
(
(
(
(
)
)
)
)
sim
talvez
só se fosse gratuito
não
106