ELIZÂNGELA DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARA A EMPRESA
FACILVEL VEÍCULOS LTDA.
Trabalho desenvolvido para o estágio
Supervisionado
do
curso
de
Administração da Universidade do Vale
do Itajaí – UNIVALI – CECIESA (Centro
de Ciências Sociais Aplicadas) –
GESTÃO – TIJUCAS.
TIJUCAS – SC, 2007
2
"Cada dia é o dia do julgamento, e nós, com
nossos atos e nossas palavras, com nosso
silêncio
e
nossa
voz,
vamos
escrevendo
continuamente o livro da vida. A luz veio ao mundo
e cada um de nós deve decidir se quer caminhar
na luz do altruísmo construtivo ou nas trevas do
egoísmo. Portanto, a mais urgente pergunta a ser
feita nesta vida é: O que fiz hoje pelos outros?”
Martin Luther King
3
AGRADECIMENTOS
Muitas são as pessoas que contribuíram para o
desenvolvimento e realização deste trabalho, por este
motivo sinto-me feliz em agradecê-las.
Começo então a agradecer ao meu maravilhoso Deus,
que esteve e está sempre ao meu lado, me auxiliando
e mostrando que sempre há esperança quando há fé.
Agradeço aos meus pais, (Manoel e Marizete), que a
todo o momento me apoiaram e incentivaram,
mostrando que é preciso ter vontade, dedicação e,
sobre tudo, muito amor em todas as coisas que
fazemos.
Ao meu namorado e supervisor de campo Edson,
que sempre teve muita paciência, nos momentos mais
difíceis não me deixando desistir. A ele também
agradeço por ter ajudado incondicionalmente em meu
trabalho, dispondo de tempo, dedicação, confiança e
me oferecendo espaço dentro da sua empresa
(Facilvel Veículos) para o desenvolvimento deste
trabalho.
Agradeço também a todos os mestres que de uma
forma especial me passaram seus ensinamentos, e em
destaque a professora Antônia Egídia de Souza, que
foi muito mais que uma orientadora, tornou-se uma
amiga. A ela só tenho a agradecer, a elogiar, pela sua
compreensão, pelo carinho, inteligência, conhecimento
e acima de tudo pela sua força de vontade.
Às demais pessoas, que de uma forma ou de outra,
compartilharam desta caminhada e contribuíram para
esta conquista, apesar de não citadas aqui, ajudaram a
tornar esse sonho possível, a eles minha eterna
gratidão!
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Elizângela da Silva
b) Área de estágio
Planejamento Estratégico
c) Supervisor de campo
Edson Florêncio
d) Orientador de estágio
Professora Antônia Egídia de Souza
e) Professor Responsável pelos Estágios Supervisionado em Administração
Professora Jaqueline de Fátima Cardoso
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Facilvel Veículos LTDA
a) Endereço
Avenida Bayer Filho, n.º 200
Centro - Tijucas - SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração Geral
d) Duração do estágio
240 Horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edson Florêncio – Sócio-Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
6
RESUMO
Este trabalho teve por finalidade elaborar um planejamento estratégico para
empresa Facilvel Veículos Ltda. Para alcançar o objetivo geral buscou-se informações
do ambiente externo e interno da organização, assim possibilitando determinar medidas
a serem tomadas para elaborar o planejamento estratégico. A tipologia de estágio
utilizada foi a avaliação formativa e a abordagem qualitativa. Para o diagnóstico foi
utilizado como instrumento de coleta de dados, observação, entrevista informal e sites.
Quanto aos participantes da pesquisa constituí apenas um dos Sócio Gerente
da empresa. E para facilitar a aplicação das ações sugeridas após o diagnóstico foi
elaborado um plano de ação que permite visualizar cada um dos objetivos propostos de
forma detalhada.
Palavras-chave: planejamento estratégico; estratégia; revendedora de automóveis.
7
SUMÁRIO
10
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11
1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 12
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 12
2
REVISÃO TEÓRICA ....................................................................................... 13
2.1 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO ...................................................................... 13
2.1.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 14
2.2 PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................... 18
2.2.1 Diagnóstico estratégico .......................................................................... 18
2.2.1.1 Ambiente organizacional ..................................................................... 19
2.2.1.1.1 Ambiente externo ............................................................................. 20
2.2.1.1.2 Ambiente interno .............................................................................. 26
2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico ................................................................ 29
2.2.2 Missão, visão e valores .......................................................................... 34
2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias ..................................................... 36
2.2.3.1 Definição dos objetivos........................................................................ 36
2.2.3.2 Definição das estratégias .................................................................... 37
2.2.3.2.1 Tipos de estratégias ......................................................................... 40
2.2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia ............................... 44
3
METODO......................................................................................................... 48
3.1
3.2
3.3
3.4
CARACTERÍSTICA DA PESQUISA ..................................................................... 48
PARTICIPANTES DA PESQUISA ....................................................................... 48
COLETAS DE DADOS ..................................................................................... 49
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 49
8
4
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ......................................................... 50
4.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE EXTERNO ........................................................... 50
4.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE SETORIAL ........................................................... 56
4.2.1 Clientes .................................................................................................. 57
4.2.2 Concorrentes .......................................................................................... 57
4.2.3 Fornecedores ......................................................................................... 58
4.2.4 Novos entrantes ..................................................................................... 58
4.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................ 59
4.3.1 Histórico da empresa............................................................................. .59
4.3.2 Ações de marketing................................................................................ 60
4.3.3 Finanças............................................................................................... 601
4.3.4 Produção ................................................................................................ 62
4.3.5 Recursos humanos................................................................................. 62
4.4 MATRIZ SWOT .............................................................................................. 63
4.5 MISSÃO, VISÃO E VALORES ........................................................................... 65
4.6 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS .......................................................................... 65
4.7 PLANO DE AÇÃO .......................................................................................... 66
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 68
6
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 70
7
ANEXO............................................................................................................ 76
8
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ........................................................... 79
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Níveis de decisão e os tipos de planejamento ..................................... 15
Figura 2 – Variáveis do ambiente organizacional.................................................. 20
Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria .................................. 23
Figura 4 – As bases da construção de cenários.................................................... 30
Figura 5 – Matriz atratividade de mercado ............................................................ 31
Figura 6 – Cadeia de valor .................................................................................... 32
Figura 7 – As quatro fases da análise swot .......................................................... 34
Figura 8 – Estratégias deliberadas e emergentes ................................................. 41
Figura 9 – Modelo do balanced scorecard ........................................................... 47
Figura 10 – Organograma da empresa ................................................................ 63
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático ....... 17
Quadro 2 – Diferença entre planejamento tático e planejamento operacional ...... 17
Quadro 3 – Análise das oportunidades e ameças, forças e fraquezas ................. 64
Quadro 4 – Elaboração do plano de ação ............................................................. 67
11
1 INTRODUÇÃO
Em um mercado em constantes transformações, na qual a tecnologia e a
economia tornam-se mais importantes, influenciando o comportamento do consumidor e
consequentemente exigindo das empresas mais qualidade.
Neste ambiente, é imprescindível que as organizações procurem saber qual a
sua posição no mercado para determinar onde pretendem chegar e o que devem fazer
para atingirem os seus objetivos.
Para isso, é importante que as organizações conheçam seu negócio, buscando
melhorar continuamente a forma de realizar as suas atividades, identificando quais as
oportunidades e ameaças existentes no mercado e procurem aproveitar aquelas
oportunidades que mais favoreçam o desenvolvimento da empresa.
Outro fator importante é estar sempre atualizado e mantendo contato com os
clientes e concorrentes, para poder determinar quais objetivos pretendem atingir, para
assim, alcançar os resultados desejados.
Por essa razão é necessário fazer um planejamento estratégico que visa
identificar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, e a partir daí formular
estratégias possíveis para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e
assim cumprir a missão estabelecida.
O planejamento estratégico é uma das ferramentas que possibilita aos
empreendedores administrar melhor os seus negócios e independentemente do
tamanho da empresa é necessário estabelecer metas, parâmetros e estratégias.
O planejamento estratégico tem como objetivo realizar um diagnóstico do
ambiente externo e interno da empresa para detectar as oportunidades e ameaças, as
forças e as fraquezas e conseqüentemente estabelecer sua missão, visão, os objetivos
e as estratégias da empresa.
Nesse sentido, a Facilvel Veículos, empresa de revenda de motos e automóveis
novos e usados luta pela qualidade e bem estar de seus clientes, buscando sempre
satisfazê-los em suas necessidades e desejos.
12
1.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é desenvolver o planejamento estratégico da
empresa Fácilvel Veículos LTDA.
1.2 Objetivos específicos
Identificar o ambiente externo e interno da empresa.
Levantar a estratégia vigente.
Estabelecer a missão de negócio.
Elaborar objetivos e estratégias.
Apresentar o plano de ação.
1.3 Justificativa
O desenvolvimento do planejamento estratégico permite que a empresa Fácilvel
Veículos conheça a sua posição no mercado, identificando suas deficiências e
utilizando de forma adequada os seus recursos físicos, financeiros e humanos. Sempre
buscando melhorar as condições e preparando um diagnóstico para solucionar esses
problemas, aprimorar o desenvolvimento das suas atividades e alcançar os objetivos
traçados pela organização.
Sendo este um trabalho realizado pela primeira vez na empresa, a acadêmica
espera aprimorar os conhecimentos adquiridos durante o curso, aplicá-los na empresa
e contribuir para o seu crescimento.
Quanto à viabilidade, é possível realizar o estágio em razão de a acadêmica ter
acesso ao material teórico necessário, poder contar com a colaboração das pessoas da
empresa para obter as informações que serão utilizadas no desenvolvimento do
trabalho e alcançar os resultados esperados.
13
2 REVISÃO TEÓRICA
A elaboração e o desenvolvimento de um planejamento estratégico permite que
as organizações identifiquem suas condições internas e externas, quais as
oportunidades e as ameaças existentes no ambiente. Estabeleçam quais objetivos
realmente pretendem alcançar e estejam mais preparadas para enfrentar as várias
mudanças que ocorrem freqüentemente neste ambiente.
Atualmente pode-se dizer que o planejamento estratégico assume um papel
importante nas organizações, visando sempre alcançar os objetivos e buscando
identificar de forma clara as suas ameaças e oportunidades, suas forças e fraquezas.
Sendo assim, esse capítulo apresentará os principais conceitos necessários
para a condução adequada do trabalho.
2.1 Conceituando planejamento
O planejamento sempre é recomendado para qualquer tipo de situação,
ajudando a identificar as condições que o ambiente apresenta, pois quanto mais
complexo e incerto for o ambiente organizacional, maior a sua necessidade. “Nos
últimos anos, as atividades de planejamento vêm se tornando cada vez mais importante
tanto para a atuação dos governos como das empresas” (BETHLEM, 1999, p. 103), isso
ocorre em função da complexidade do ambiente.
De acordo com Oliveira (1999) o ato de planejar é muito complexo e pode ser
identificado como um processo contínuo de reflexão ao futuro almejado, ou seja,
alcançar os objetivos traçados.
Soma-se a esse conceito os argumentos de Tavares (1991, p. 68), que diz ser o
"planejamento é um conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar os
objetivos, compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e
procedimentos de avaliação."
14
De forma clara pode-se dizer que “o planejamento pressupõe a necessidade de
um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa” (OLIVEIRA, 1999, p. 33).
A função de planejar é definida como a análise de informações relevantes do
presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos futuros, de forma
que um curso de ação seja determinado e que torne possível à organização atingir seus
objetivos já determinados.
Pode-se dizer ainda que “o planejamento é uma medição entre o conhecimento
e a ação, com o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto no futuro
das ações adotadas no presente” (TAVARES, 2000, p. 146).
Nesse momento é verificado se o planejamento obteve sucesso em suas ações e se
trouxe vantagens ou desvantagens para a organização.
Existe também o conceito que “o planejamento não é um processo justo, mas
um processo cheio de folgas e sujeito a circunstâncias e recursos em permanente
mutação” (BETHLEM, 1999, p. 115).
Sabe-se que o conceito de planejamento também pode ser interpretado como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, melhorando a
maneira de avaliar as conseqüências futuras de decisões presentes em função dos
objetivos da organização (OLIVEIRA, 1999).
Pode-se acrescentar ainda que o planejamento acontece de várias formas na
organização, ele pode ser de longo, médio ou curto prazo.
2.1.1 Tipos de planejamento
Para o bom desempenho deste trabalho, serão aprofundados os três tipos de
planejamento:
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
15
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões
Planejamento
Estratégicas
Estratégico
Decisões
Planejamento
Táticas
Tático
Decisões
Planejamento
Operacionais
Operacional
Figura 01 - Níveis de decisão e os tipos de planejamento.
Fonte: Oliveira (1999, p. 43).
O planejamento estratégico tem a visão da empresa como um todo, o seu
método de planejamento é em longo prazo, diferenciando-se do planejamento tático.
Mas sabe-se que de maneira isolada não é suficiente para o planejamento estratégico
alcançar todos os objetivos da organização, pois há casos que é necessário medidas
em curto prazo.
Sendo assim, percebe-se que os três planejamentos devem estar sempre
integrados para um único objetivo (OLIVEIRA, 1999).
Para Bethlem (1999), o ponto de partida para o planejamento estratégico é
definir com antecedência os objetivos, as metas e as estratégias que a empresa
pretende alcançar.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999, p. 23), o "planejamento estratégico é
o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre
objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no
mercado."
Na visão de Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico tem início
ao topo da hierarquia e corresponde ao planejamento sistêmico das metas em longo
prazo e dos mecanismos disponíveis para conseguir alcança-las. O seu objetivo não é
focalizar os mínimos detalhes, mas sim executar aquilo que é necessário para a
empresa, fazendo a coisa certa para alcançar os resultados esperados.
16
Segundo Oliveira (1999) o planejamento tático possui um período de tempo
mais curto do que o planejamento estratégico e tem como objetivo aperfeiçoar
determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
O planejamento tático tem como finalidade utilizar os recursos disponíveis da
organização para a elaboração dos objetivos e metas fixados, segundo uma estratégia
predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da
empresa.
O planejamento operacional é realizado através de documentos escritos de
maneira formal e homogênea, apresentando um período de tempo ainda mais curto do
que o planejamento tático (OLIVEIRA, 1999).
Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento operacional é uma ferramenta
gerencial para identificar os recursos que precisam estar disponíveis para determinado
produto e serviço, podendo ser um planejamento anual, bienal e com detalhamento
semanal, mensal e até trimestral.
Ainda segundo o mesmo autor, o planejamento operacional necessita estar em
consenso entre si e com o planejamento estratégico da organização. Também pode-se
perceber que o planejamento operacional está intimamente ligado a eficiência, ou seja,
fazer muito bem aquilo que está sendo executado pela organização para obter o melhor
resultado.
De acordo com Montana (1998), o planejamento operacional tem um período de
tempo ainda mais curto do que o planejamento tático. É o planejamento do dia-a-dia,
responsável por cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis e envolve
gerentes em cada unidade, que serão responsáveis pela realização do plano.
Na visão de Maximiano (2000), o planejamento operacional especifica
atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de
objetivos. Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos.
Para finalizar esse tópico, será feita uma análise das diferenças entre os três
tipos de planejamento (OLIVEIRA, 1999).
17
Discriminação
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Prazo
Mais longo
Mais curto
Amplitude
Mais ampla
Mais restrita
Riscos
Maiores
Menores
Atividades
Fins e meios
Meios
Flexibilidade
Menor
Maior
Quadro 01 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.
Fonte: Oliveira (1999, p. 48).
Analisando o quadro acima, pode-se perceber a diferença entre o planejamento
estratégico e o planejamento tático. O estratégico tem o prazo mais longo e considera a
empresa como um todo, enquanto que o tático tem prazo mais curto e considera
apenas um departamento da empresa.
Discriminação
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Prazo
Mais longo
Mais curto
Amplitude
Mais ampla
Mais restrita
Riscos
Maiores
Menores
Atividades
Meios
Meios
Flexibilidade
Menor
Maior
Quadro 02 – Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional.
Fonte: Oliveira (1999, p. 48).
No quadro acima, pode-se observar as diferenças entre o planejamento tático e
o planejamento operacional e também pode-se perceber que os três planejamentos
devem estar interligados e precisam ser trabalhados em conjunto para o melhor
desempenho da empresa.
18
2.2 Processo do planejamento estratégico
O processo do planejamento estratégico tem por finalidade definir ou
estabelecer onde a empresa está, o que pretende fazer e onde deseja chegar, tendo
em vista as condições e as realidades internas e ambientais da empresa (OLIVERIRA,
1999).
Para o melhor entendimento, será realizada uma revisão das fases do
planejamento estratégico, que podem ser compreendidas como diagnóstico estratégico,
missão da empresa, visão, objetivos, estratégias e o controle e avaliação.
2.2.1 Diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico é uma técnica utilizada para identificar as ameaças e
oportunidades, forças e fraquezas que as empresas enfrentam.
Segundo Oliveira (2007), o diagnóstico estratégico é a primeira fase para o
processo do planejamento estratégico de uma empresa. É com ele que se possibilita
verificar em qual estágio está sua empresa quanto aos seus aspectos internos e
externos. Os gestores precisam ter habilidades e saber identificar as oportunidades e
as ameaças existentes no ambiente, para poder ter condições de formular e
implementar as estratégias adequadas.
Para a realização do diagnóstico estratégico é necessário analisar os aspectos
externos e internos relevante para a empresa e também fazer uma análise de sua
missão, visão e valores para saber se estão alinhadas adequadamente.
Para Oliveira (2007), a fase do diagnóstico estratégico, que corresponde à
análise, a auditoria dentro de uma empresa precisa ser executada de maneira mais
realista possível, pois qualquer tomada de posição errada pode prejudicar todo o
restante do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento
estratégico da empresa.
Pode-se observar ainda que o diagnóstico estratégico precisa ter um enfoque
no momento atual, e estar sempre preparado para novos desafios e situações
19
inesperadas, a fim
de constituir a dimensão crítica para o sucesso contínuo da
empresa.
O ambiente no qual a empresa está inserida possui um papel importante em
proporcionar oportunidades que devem ser aproveitadas e revelar ameaças que devem
ser evitadas.
2.2.1.1 Ambiente organizacional
A análise externa é composta pelas oportunidades e ameaças existentes numa
empresa, sendo representada pelas variáveis incontroláveis, aquelas que os
empreendedores não possuem domínio.
A análise externa visa relacionar a empresa e seu ambiente, analisando as
ameaças e oportunidades e sua atual posição no mercado (OLIVEIRA, 2007). Para
isso, é necessário que a empresa saiba usufruir destas oportunidades, evitando as
ameaças ao seu ambiente.
Para Stoner e Freeman (1999), o ambiente externo é formado por todos os
elementos que, mesmo estando fora de uma organização, podem ser relevantes para
qualquer tipo de procedimento, abrangendo os elementos de ação direta e indireta. O
autor ainda afirma que a globalização dos negócios é uma das grandes modificações
com mais importância para o ambiente externo, pois produz efeitos consideráveis no
ambiente de forma direta ou indireta.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a análise do ambiente é composta por
três importantes níveis, o macroambiente, o ambiente setorial e o ambiente interno. Por
sua vez o ambiente externo é composto pelo macroambiente e o ambiente setorial.
Na página seguinte é possível visualizar a composição do ambiente
organizacional.
20
Figura 02 – Variáveis do ambiente organizacional.
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 82).
Mediante as transformações do ambiente organizacional, as empresas
precisam atentar-se para as oportunidades que surgem, tentando de uma forma,
minimizar o impacto que podem sofrer com as ameaças do ambiente.
2.2.1.1.1 Ambiente externo
Na concepção de Kotler e Armstrong (1999), as forças político-legais ao serem
desenvolvidas interferem nas questões de tomada de decisão de marketing, sendo
formada por leis que regem os negócios da organização, agências governamentais e
grupos de pressões que interferem e limitam os indivíduos e as organizações de uma
determinada sociedade.
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças político-legais podem ser
inclusas como resultado de eleições, legislação e sentenças judiciais e são bastante
influentes nas tomadas de decisões do governo. Ainda segundo o mesmo autor, o
sistema político-legal de uma sociedade pode interferir nas operações comerciais e no
nível de vida das pessoas.
21
Para Stoner e Freeman (1999), as forças político-legais interferem na
competição entre diversos grupos de interesse, sendo que cada um buscando da
melhor forma elevar seus valores e objetivos.
Para Kotler e Armstrong (1999), as forças econômicas interferem no poder de
compra e nas despesas dos consumidores.
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças econômicas têm
considerável influencia sobre os negócios da organização, dentre eles podem ser
citados: produto interno bruto, taxas de juros, taxas de inflação e valor do dólar.
Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças econômicas são mecanismos que
contribuem para o desempenho de uma organização, e com as constantes mudanças
na economia é preciso planejar previsões para não correr riscos. As empresas devem
estar sempre atentas às tendências econômicas, procurando analisá-las e ajustar a
abordagem da empresa para o comportamento mais provável.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), as forças tecnológicas são
consideradas como mais importantes na atualidade. É com as novas tecnologias que
surgem novos empreendimentos para a produção de diferentes tipos de produtos e a
cada nova tecnologia que surge na organização vai deixando de lado uma outra antiga.
A palavra tecnologia pode ser associada a novos mercados, novos horizontes a
serem conquistados, é uma nova oportunidade surgindo para a realização de objetivos,
fazendo com que as empresas sintam a necessidade de atualizar-se constantemente.
Caso isso não ocorra, seu produto ou serviço pode declinar ficando desatualizado,
podendo levar a empresa ao desaparecimento.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças tecnológicas trazem para a
organização melhorias e inovações, gerando oportunidade e ameaças para as
organizações. As mudanças tecnológicas têm forte variação de um determinado setor
para outro, podendo afetar os produtos e serviços que a empresa oferece.
É possível afirmar que, com as constantes mudanças tecnológicas, algumas
empresas correm o risco de não sobrevir em um mercado tão competitivo, é preciso
estar atualizado às novas tendências de mercado para conquistar os clientes.
Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças tecnológicas podem ser
consideradas como avanços nas ciências básicas para a melhoria de produtos,
22
processos e materiais, podendo influenciar nas atividades de uma organização. As
mudanças tecnológicas surgem em muitas direções ao mesmo tempo e com diferentes
níveis nos ciclos de vida.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças sociais são formadas
pelos valores, que se identificam como conceitos de extrema importância para uma
sociedade. Tendências sociais que são as oportunidades e ameaças que as
organizações podem se deparar a todo o momento, sendo que a mesma engloba as
mudanças demográficas, podendo afetar também nas oportunidades e ameaças de
uma organização. E por fim as tradições, que de uma forma ou outra interferem nas
práticas sociais de uma organização que duram décadas e décadas.
Na visão de Stoner e Freeman (1999), as forças sociais são distribuídas em três
etapas: a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, sendo que os mesmos
podem interferir na organização a partir do seu ambiente externo.
Com as alterações da demografia e do estilo de vida de uma organização,
podem ajudar a interferir na composição e localização da sua mão-de-obra qualificada e
consequentemente dos seus clientes. Já os valores sociais influenciam em todas as
escolhas que as pessoas fazem durante toda a vida e têm o domínio de definir as linhas
mestras que a organização e os empreendedores irão operar.
Para Kotler e Armstrong (1999), as forças demográficas podem ser
consideradas como o estudo da população humana, o seu tamanho, localização,
densidade, idade, sexo, raça e outros meios estatísticos. Esse ambiente tem extrema
importância para os profissionais de marketing, porque interage diretamente com as
pessoas e são elas que formam o mercado.
Para Kotler e Armstrong (1999), as forças do ambiente natural englobam todos
os recursos naturais que os profissionais de marketing utilizam como insumos, sendo
que os mesmos interferem nas atividades de marketing. Este ambiente mostra a
escassez de certas matérias-primas, o aumento do custo de energia, os crescentes
níveis de poluição, a intervenção do governo na administração dos recursos naturais e
uma preocupação maior dos cidadãos e das próprias empresas em busca de soluções
para resolverem ou diminuírem estes problemas.
23
Segundo Kotler e Armstrong (1999), as forças culturais interferem nas decisões
de uma sociedade, nos valores básicos, crenças e no comportamento das pessoas.
Por esta razão é necessário prever as mudanças culturais de uma sociedade para
facilitar a identificação das oportunidades e ameaças.
Além das variáveis macroambientais é oportuno para a avaliação de um
planejamento estratégico compreender o ambiente setorial, aquele que foca um
determinado negócio dentro da organização, analisando as oportunidades e ameaças
que a mesma oferece.
Segundo Porter (1986), o ambiente setorial é formado pelas cinco forças
competitivas, essas forças externas interferem em todas as empresas que compõe as
Indústrias. O ponto chave encontra-se nas habilidades que as organizações têm em
lidar com as mesmas.
Essas cinco forças são formadas pelos: entrantes potenciais, produtos
substitutos, fornecedores, compradores e concorrentes na indústria conforme
apresentado na figura 03.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Poder de negociação
dos compradores
FORNECEDORE
S
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas
Ameaças de produtos
ou serviços substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 03 - Forças que dirigem a concorrência na Indústria.
Fonte: Porter (1991, p. 23)
24
Para Porter (1986), os novos entrantes trazem para a organização novas
tecnologias e capacidades, almejando uma maior parcela de mercado. Essas empresas
podem influenciar de tal forma que os preços dos produtos de empresas já existentes
podem declinar, inflacionando os custos dos participantes e consequentemente
diminuindo a rentabilidade dos mesmos.
Ainda segundo o mesmo autor, os novos entrantes querem fazer parte da
indústria, tornando-se concorrentes e produzindo os mesmos produtos, concorrendo
pela disponibilidade que está no mercado.
Para Fernandes e Berton (2005), os novos entrantes procuram oportunidades
em determinados setores que despertem atratividade para o mercado, gerando assim,
riscos para os atuais competidores.
Segundo Porter (1998), todas as empresas que produzem produtos substitutos
estão competindo entre si, de forma que suprem a mesma necessidade de maneira
diferenciada. Ainda segundo o mesmo autor, os produtos substitutos além de limitar os
lucros em tempos normais, também diminuem a rentabilidade que uma empresa pode
alcançar em bons tempos.
Na visão de Fernandes e Berton (2005), os produtos substitutos despertam
riscos para qualquer segmento de mercado, pois além de desempenhar a mesma
funcionalidade, eles surgem muitas vezes, com preços mais vantajosos e com
acréscimo de algumas melhorias ou modificações nos produtos ou serviços oferecidos.
Para Porter (1998), os fornecedores têm o poder de negociação sobre os
participantes de uma organização, fazendo com que os preços aumentem ou reduzindo
a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os fornecedores fazem um papel
importante no sistema geral da organização referente à oferta de valor para o cliente. O
autor salienta também que os gerentes têm a necessidade de controlar o departamento
de compras de sua empresa, monitorando seus pedidos, para que cheguem ao prazo
especificado, para que mais tarde a empresa não enfrente problemas como atraso de
pedidos dos seus clientes.
25
Segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem retirar os lucros de
uma organização que é incapaz de se recuperar dos aumentos de custos depositados
em seus próprios preços.
Já os compradores têm a pretensão de forçar os preços dos produtos para
baixo, negociando para que haja a melhoria contínua na qualidade dos produtos e/ou
serviços oferecidos e com isso colocando os concorrentes uns contra os outros,
trazendo mais rentabilidade para a empresa.
O autor ainda salienta que os compradores possuem total informação sobre os
preços reais de mercado e sobre os custos dos fornecedores, essas informações
auxiliam os compradores na hora da compra, exigindo mais dos fornecedores.
Mas quando os produtos a serem comprados são de extrema importância para
a qualidade do produto final que o comprador irá produzir, o mesmo não exige preços
baixos, pois qualquer falha no produto, os compradores podem sofrer grande prejuízo.
Para Porter (1986), a rivalidade entre as empresas acontece porque os
concorrentes sentem-se ameaçados uns com os outros, percebendo que há
oportunidades de melhorar sua posição num mercado tão competitivo, pois como os
mesmos são tentados a todo o momento para a melhoria contínua, procuram se
diferenciar para ganhar mais parcela de mercado.
O autor ainda percebe que para algumas indústrias a rivalidade é tanta que pode ser
encarada como uma guerra entre os concorrentes.
Segundo Fernandes e Berton (2005), a rivalidade entre as empresas tende a
ser maior quando o número de concorrentes é grande o suficiente para impedir que
haja uma possível negociação entre os mesmos.
Não se pode esquecer que, além do diagnóstico do macroambiente e do
ambiente setorial deve ser considerado dentro do diagnóstico estratégico o ambiente
interno, que para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), é um meio de tornar estável
a missão e os objetivos da sociedade, exigindo que a mesma obtenha orientações
dentro do seu ambiente externo.
26
2.2.1.1.2 Ambiente interno
Segundo Oliveira (2007), o ambiente interno tem como propósito levantar os
pontos fortes, fracos e neutros que a empresa possui, analisando seus produtos e
serviços em relação a sua posição atual no mercado.
Esse procedimento deve levar em consideração a comparação entre as outras
empresas do mesmo ramo de atividade, sejam eles concorrentes potenciais ou
concorrentes diretos. Deve-se analisar também o potencial da indústria, ou seja, a
possibilidade de crescimento da empresa, pois a organização da estrutura interna de
uma empresa desempenha um papel muito importante para o sucesso da
implementação do planejamento estratégico.
Todas as pessoas na empresa precisam saber quais são suas funções e
entender os papéis importantes que desempenham para que possam contribuir para
que a empresa alcance os objetivos de forma adequada e com sucesso.
Para facilitar a análise das variáveis serão abordadas as grandes funções de
uma empresa: as funções de marketing, finanças, produção e recursos humanos, que
formam o ambiente interno de uma organização, exercendo fundamental importância no
desenvolvimento do planejamento estratégico. A partir dessa análise é possível
identificar os fatores críticos de sucesso.
O marketing dentro de uma organização tem a função de observar as
necessidades e desejos dos consumidores e a capacidade da empresa de satisfazêlos.
Para Kotler e Armstrong (1999), a criação de uma estratégia de marketing
competitivo dá início a um estudo sobre a concorrência. As empresas sentem a
necessidade de analisar a todo o instante os seus “quatro Ps”, que são formados pelos
produtos, preços, canais e promoções oferecidos, para confrontar com os de seus
concorrentes e assim, identificar as possíveis vantagens e desvantagens para traçar a
melhor forma de alcançar os objetivos e ser um diferencial competitivo no mercado.
Segundo Fernandes e Berton (2005), o setor de marketing é o ponto chave
dentro de uma empresa. É ele que consegue identificar quais são os pontos fortes e
27
fracos, o sucesso de uma organização, levantando as necessidades dos seus clientes
com relação ao mercado.
Para Montana e Charnov (1999), todas as empresas necessitam de recursos
financeiros para se manterem no mercado, sendo um diferencial competitivo e
crescendo constantemente. Se a empresa consegue um bom resultado no desempenho
das suas atividades, certamente será uma empresa que gera lucros e esses lucros
podem ser mantidos dentro da organização para ser utilizado no crescimento almejado
pela empresa.
Segundo Fernandes e Berton (2005), as estratégias financeiras influenciam nas
decisões da empresa para buscar o melhor meio de utilização dos seus recursos
financeiros e na obtenção da lucratividade e desenvolvimento, garantindo assim o
retorno do seu capital de giro.
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de finanças envolve não só
a administração do caixa, mas a utilização de créditos nas decisões sobre os
investimentos de capital da empresa.
Na visão de Kotler e Armstrong (1999), os consumidores preferem os produtos
que são mais baratos e de fácil acesso, portanto as organizações deveriam optar pelo
melhoramento da distribuição dos mesmos.
Ainda segundo os mesmos autores, a organização pode também se deparar
com a demanda sendo maior que a oferta, nesse caso a empresa tende a optar pelo
aumento da produtividade, ou ainda, quando os custos do produto são altos demais a
empresa necessita melhorar a produção para diminuir seus custos.
Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas de produção da
empresa podem ser comparadas ao seu planejamento de utilização e da capacidade de
produzir e de estocar. Os autores ainda salientam a importância de controlar os custos
industriais e verificar as possibilidades de obter resultados vantajosos e competitivos
diante do mercado.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de produção é um fator
importante não só aos processos de produção, mas também para todas as empresas,
pois as organizações de serviços exigem uma cautelosa análise das suas operações.
28
Para Montana e Charnov (1999), todas as pessoas que trabalham em uma
empresa são consideradas seus recursos humanos, sendo que as mesmas executam
tarefas que satisfazem as necessidades da empresa para alcançar o sucesso. Porém,
as pessoas que trabalham na área de recursos humanos tem a necessidade de
encontrar pessoas competentes e comprometidas com suas funções, que estejam
trabalhando na função certa e que consigam preencher por completo o quadro de
funcionários.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), os administradores de recursos
humanos têm a tarefa de planejar as necessidades futuras na área de recrutamento,
atribuição de cargos, compensações, avaliações de desempenho e desenvolvimento
dos funcionários para que o ambiente de trabalho alcance ótimos resultados.
Na visão de Fernandes e Berton (2005), a área de recursos humanos pode ser
considerada como a área que menos apresenta riscos para a elaboração de estratégias
contra os clientes, esse fator pode ser um diferencial competitivo em comparação aos
concorrentes.
Ainda conforme os mesmos autores, o propósito do recrutamento é localizar um
número expressivo de candidatos para que os administradores tenham opção de
escolha na hora de selecionar as pessoas qualificadas e com o compromisso de trazer
resultados para a empresa. Já a seleção tem influência significativa na tomada de
decisão, pois a empresa precisa identificar se é necessário fazer ou não uma oferta de
trabalho, e o candidato irá escolher se participará ou não da seleção.
Para Montana e Charnov (1999), a seleção tem o propósito de conseguir
candidatos para um cargo específico, onde os mesmos serão entrevistados
separadamente e a empresa irá decidir qual candidato será contratado para ocupar o
cargo em evidência.
Para Fernandes e Berton (2005), os programas de treinamento são úteis para
manter e melhorar o desempenho das atividades, pois é feito todo o processo de
treinamento com os funcionários novos ou recém-promovidos, com a necessidade de
treiná-los para exercer a nova função.
Conforme os autores Montana e Charnov (1999), a remuneração é um
processo de total importância para os trabalhadores, e elas podem ser propostas
29
através de dinheiro ou bônus e de benefícios, como assistência médica, odontológica,
creche e etc.
2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico
As empresas estão atuando num mercado de grandes mudanças e
transformações constantes. Os empreendedores precisam estar atentos aos fatores
internos e externos do ambiente e saber identificar os pontos fortes e fracos e
aproveitar de forma correta as oportunidades e eliminar as ameaças para que a
empresa obtenha sucesso no seu desenvolvimento.
Com o objetivo de analisar melhor esse ambiente, existem algumas técnicas
que podem ajudar na tomada de decisão da empresa, como: cenários, matriz GE,
cadeia de valor e análise SWOT.
a) Cenários
Para Oliveira (2007), a elaboração dos cenários estratégicos podem ser
considerados como todos os elementos importantes dentro da organização que estão
envolvidos diretamente no planejamento estratégico. Também pode ajuda a estimular
o posicionamento estratégico, influenciando a derrubar as barreiras que impendem o
crescimento e o desenvolvimento da empresa.
Ainda segundo o mesmo autor, os cenários tornam-se mais importantes para a
organização quando o ambiente se encontra mais tumultuado e eles podem ser
estudados em suas situações mais prováveis, de otimismo e pessimismo.
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a elaboração de cenários tem o objetivo
de projetar diferentes tendências do passado para formular o futuro desejado. Ter
conhecimento do hoje não é suficiente, é necessário enxergar o amanhã, para não ter
surpresas no momento da implementação da estratégia.
O autor ainda salienta que os cenários são elaborados para ajudar na escolha e
nas decisões da empresa com a finalidade de tornar viável no futuro.
30
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), ao elaborar os cenários, os
empreendedores estratégicos precisam levantar as mais importantes forças no
macroambiente e no setorial, verificar as possíveis inter-relações e projetar sua
influência sobre os acontecimentos futuros.
Abaixo será possível visualizar um modelo de cenário que ajuda nas projeções
futuras da empresa.
Figura 04 – As bases da construção de cenários
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 142)
Os cenários compõem uma das ferramentas do diagnóstico e são elaborados
para projetar os acontecimentos futuros, ajudando e influenciando no sucesso da
empresa.
b) Matriz GE
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a matriz GE identifica seu ambiente de
negócio em concordância com o poder de atratividade que o mesmo oferece, podendo
ser baixo, médio ou alto e com a força do ambiente de negócio que pode ser de forma
fraca, média ou forte. O melhor ambiente de atuação é aquele que é forte em relação
aos seus concorrentes, atuando em um setor mais atrativo.
31
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a matriz GE é um instrumento de
análise e classificação do ambiente de negócio que tem por objetivo verificar se existe
possibilidade de atratividade do setor e se a empresa possui posição competitiva no
mercado.
As empresas podem classificar as unidades de negócio em: bem-sucedidas,
medianas e sem sucesso. O empreendedor deve dedicar toda sua atenção naquele
ambiente onde a empresa tem forte posição competitiva, deixando de lado ou até
mesmo se desfazendo daqueles mercados que não são atrativos e que possuem baixa
posição no mercado.
Figura 05 – Matriz atratividade de mercado
Fonte: Johnson e Scholes (apud FERNANDES e BERTON, 2005, p. 132)
A matriz GE auxilia a empresa a identificar o seu ambiente de negócio, se o
mercado está propício e atrativo para competir com outras empresas.
c) Cadeia de valor
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a cadeia de valor apresenta as novas
estruturas e processos nos quais as empresas precisam se preparar estrategicamente.
Pode-se dizer também que a cadeia de valor é uma forma de demonstrar que um
produto passa por diversas etapas, desde a matéria-prima até o consumidor final. Ainda
segundo os mesmos autores, os clientes se dispõem a pagar um valor maior pelas
32
características e atribuições acrescentadas nos produtos e serviços oferecidos pelas
empresas.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), todo ambiente de negócio é visto como um
elo de uma cadeia de valor, sendo que uma empresa recebe matéria-prima dos
fornecedores e transforma em mercadorias para que outras empresas possam
comercializar essas mercadorias fazendo chegar até o consumidor final.
Na manifestação e oferta de valor para os clientes, os ambientes de negócio
que possuem vantagens competitivas, podem realizar exercícios funcionais ou de
processo baseando em suas principais competências, ignorando aqueles processos
que não trazem resultados para a empresa.
Sendo assim, os empreendedores necessitam analisar a cadeia de valor
verificando a organização internamente e buscando analisar os seus fornecedores
externos, parceiros e clientes, com o objetivo de estruturar um sistema superior para
elaboração e oferta de valor.
Segundo Kotler (1998), o desafio da organização é verificar os seus custos e o
seu desempenho em cada atividade que agrega valor, descobrindo formas de melhorar
o produto ou serviço oferecido. Para o bom desempenho da empresa é preciso que
cada indivíduo desempenhe da melhor maneira suas atividades, trabalhando em equipe
e todos com um único objetivo, melhorar a posição competitiva da empresa.
Figura 06 – Cadeia de valor
Fonte: Porter (apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 133)
33
Em síntese, pode-se argumentar que a cadeia de valor é uma técnica útil para
analisar o ambiente interno.
d) Análise SWOT
Para Fernandes e Berton (2005), todos os estudos sobre o ambiente externo e
sobre a organização são chamados de análise SWOT, ou seja, forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças.
A situação de uma organização não depende apenas de suas próprias
capacidades e recursos, mas das oportunidades e riscos que surgem a partir de coisas
que estão fora do seu controle. As oportunidades e ameaças aparecem, desaparecem
e mudam constantemente, e os pontos fortes e fracos da empresa mudam com elas.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a finalidade da análise SWOT é mostrar
para a empresa como deve se comportar no mercado para tirar proveitos de algumas
oportunidades do ambiente e evitar ou diminuir as ameaças que o ambiente
proporciona todo o instante.
Assim, a empresa busca tirar vantagens dos seus pontos fortes, minimizando o
impacto dos pontos fracos. A análise SWOT ainda pode ajudar na descoberta de outros
pontos forte da empresa que não foram usados totalmente e identificar aqueles pontos
fracos para serem corrigidos e quem sabe futuramente pode ser utilizado como um
outro ponto forte.
Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a análise SWOT exerce o papel de
cruzar as ameaças e oportunidades do ambiente externo da empresa com os pontos
fortes e fracos existentes no ambiente interno.
A avaliação estratégica realizada depois da análise SWOT, é considerada uma
das técnicas mais utilizadas no ambiente competitivo.
Na página seguinte será possível visualizar um modelo de análise SWOT
relacionando as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo com as
forças e fraquezas encontradas no ambiente interno.
34
Figura 07 – As quatro fases da análise swot
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188).
Após o diagnóstico estratégico é chegado o momento de definir missão, visão,
valores, objetivos e estratégias.
2.2.2 Missão, visão e valores
A missão da empresa é um dos pontos importantes a ser considerada no
planejamento estratégico e pode ser identificada por meio formal, por escrito, em forma
de uma declaração da missão da empresa, propondo averiguar se a mesma está ao
alcance das operações de uma empresa e o que ela tem para oferecer aos seus
stakeholders.
No nível empresarial a missão é constituída em termos genéricos, focada numa
determinada atividade. Já no nível de negócio, há grande restrição, dificultando o
alcance, mas demonstrando a missão de forma clara e bem definida (WRIGTH, KROLLl
e PARNELL, 2000).
Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da empresa é uma forma de guia,
facilitando o acesso das pessoas dentro da empresa para que consigam exercer suas
35
atividades, atingindo os objetivos da empresa de forma individual e ao mesmo tempo
coletiva.
Segundo Oliveira (2007), a missão é ponto que merece destaque, é de grande
importância para qualquer empresa, pois é ela que identifica qual é o segmento da
empresa, por qual motivo ela existe e quais os tipos de procedimentos que deverá ser
analisado futuramente.
Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da organização deve ser traduzida
por meio de objetivos claros para cada tipo de administrador, sendo que os mesmos
são responsáveis por alcançar os objetivos proposto pela empresa.
Outro ponto importante a ser considerado no planejamento estratégico é a visão
da empresa. A visão é um meio de representar o que a empresa realmente quer ser.
Verifica-se também que a visão precisa ser resultante do consenso e da aceitação de
um determinado grupo de pessoas, e não apenas decidido por uma única pessoa, pois
isso envolve questões racionais e não emocionais (OLIVEIRA, 2007).
Para Pavani, Deutscher e Lopes (2000), a visão é essencial para a alta
administração identificar como será o futuro da organização.
Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), a visão tem o propósito de
identificar aonde a empresa pretende chegar, quais são os seus desejos, sonhos e sua
ambição.
Os autores também informam que existem algumas organizações que não
fazem distinção entre missão e visão, pois identificam que a missão abrange os dois
temas e identificando a missão e a visão da empresa já pode ser considerado o início
da elaboração da estratégia.
Ainda no processo de planejamento estratégico é necessário definir os valores
que norteiam a organização, representados pelas crenças e princípios fundamentais
dentro de uma organização, pois é partindo desse princípio que os gestores tomam as
principais tomadas de decisões.
Os valores de uma organização têm forte influencia nas questões éticas e
morais, criando sustentabilidade nas vantagens competitivas e influenciando nas
políticas regentes da mesma empresa (OLIVEIRA, 2007).
36
2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias
A definição dos objetivos e estratégias para os autores Fernandes e Berton
(2005), são utilizados para terem uma visão detalhada e específica de cada área de
trabalho da empresa.
Os autores ainda acrescentam que os objetivos podem ser identificados como
fins e as estratégias como meios, sendo que na teoria eles se diferenciam, mas na
prática se misturam.
2.2.3.1 Definição de objetivos
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos podem ser
identificados como os fins genéricos desejados, ou seja, os pontos críticos que
merecem atenção especial na empresa.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), os objetivos são determinados a partir dos
desejos das pessoas, almejando uma posição melhor para sua empresa no futuro. É
importante que os objetivos sejam corretamente comunicados aos responsáveis da
empresa para facilitar o seu entendimento, mas quando a empresa tem o poder
centralizado, dificulta que as informações cheguem corretamente a todos os
funcionários.
Ainda segundo os mesmos autores, o conjunto de objetivos da empresa precisa
trabalhar em harmonia e de forma coerente, num caminho vertical e horizontal de
acordo com sua estrutura.
Os objetivos de forma vertical, de cima para baixo podem ser:
Objetivos estratégicos: São os objetivos que interagem de forma geral com a
organização, sendo a longo prazo e podendo ser confundidos com as políticas e
normas da empresa.
Objetivos táticos: São os objetivos que interagem com cada setor da empresa, sendo
a médio prazo e são relacionados diretamente com os resultados de lucratividade,
37
participação de mercado, desenvolvimento humano, satisfação de clientes, entre
outros.
Objetivos operacionais: São os objetivos considerados rotineiros em suas operações
dentro da empresa, sendo a curto prazo e podendo ser visto como um detalhamento
dos objetivos táticos.
Já os objetivos de forma horizontal, são identificados como um processo
decisório em nível igual numa linha hierárquica, elaborando objetivos para que a classe
inferior da empresa possa cumprir as decisões de natureza qualitativa. A definição
quantitativa pode ser estabelecida pelas classes inferiores, que são formadas pelos
trabalhadores e departamentos da empresa.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), os objetivos podem ser vistos como
todos os resultados que a empresa deseja alcançar dentro de um determinado período
de tempo.
Para a construção de ótimos objetivos é necessário pensar em algumas
características essências como:
Quantificar e definir prazos para os objetivos da empresa, tendo vista os diversos
stakeholders;
Comunicar de forma clara os objetivos da empresa, relacionando com sua
missão e valores;
Detalha-los em diferentes níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimálas;
Manter a flexibilidade.
2.2.3.2 Definição de estratégias
Nas organizações é muito importante que se trabalhe com estratégias, ou seja,
planos elaborados pela gerência para alcançar os resultados desejados pela mesma. “É
a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo e o
desafio” (OLIVEIRA, 1991, p. 73).
38
Segundo Oliveira (2007), a estratégia tem fundamental importância para as
empresas, os empreendedores precisam identificar que as oportunidades nos
movimentos estratégicos são tão necessárias quanto o movimento em si.
Ainda segundo o mesmo autor, a principal finalidade da estratégia é identificar
quais os caminhos precisam ser seguidos para alcançar os objetivos e resultados
esperados.
Com as constantes mudanças do ambiente externo a empresa sente a
necessidade de estar sempre inovando, com treinamentos para o desenvolvimento e
capacitação das pessoas envolvidas no processo.
Para Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal, (2006) a estratégia pode ser
apresentada em cinco definições, como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Plano: nessa estratégia as ações podem ser estudadas e depois desenvolvidas
conscientemente, pois já foi executado todo um plano para colocá-la em prática. A
estratégia como um plano também pode ser entendida como um pretexto, uma forma
de enganar e iludir o concorrente em diversas situações.
Padrão: nessa estratégia há uma concordância com os resultados do passado e as
idéias também podem surgir sem serem preconcebidas.
Posição: localizar o ambiente externo, também pode ser vista como uma competição
direta, entre mercados, competidores e concorrentes.
Perspectiva: tem uma visão do ambiente interno mais amplo e fixa, compartilhando
ações, idéias e conhecimentos em coletividade e consistência.
Wright, Kroll e Parnet (2000) definem estratégia como os planos elaborados
pela alta administração para alcançar resultados consistentes com missão e objetivos
gerais da organização.
Numa empresa, quando se comenta em implementação de uma estratégia, está
se referindo há mudanças, que podem atingir todos os departamentos da empresa,
nesse momento a mesma enfrenta grandes problemas de resistências, pois as pessoas
sentem-se ameaçadas com as mudanças (BETHLEM, 1999).
Portanto “é importante procurar estabelecer estratégias alternativas para
facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades”
(OLIVEIRA, 1991, p. 73).
39
Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 71), o processo de formulação de
estratégias "estipula as direções gerais na qual a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá."
É necessário saber estabelecer as estratégias para cada área da empresa,
onde devem ser desenvolvidos os planos de ação por meio de projetos.
“A estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a
maximização das oportunidades” (OLIVEIRA, 1999, p. 175).
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), é a estratégia que identifica os rumos e
as tomadas de decisões que determinam a natureza do ambiente organizacional.
A estratégia para a empresa pode ser vista como um instrumento facilitador e
otimizador com os fatores do ambiente e tendo forte influência nos fatores internos da
empresa. “A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou
fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante
quanto a sua estratégia” (OLIVEIRA, 1999, p. 179).
Pode-se dizer também que uma estratégia bem elaborada pode resultar em
ótimos resultados para a empresa. Existem ainda algumas empresas que não tem ou
não conhecem suas estratégias e fracassam na primeira oportunidade de aumentar a
diversidade de seus produtos ou até mesmo a expansão de mercado (OLIVEIRA,
1999).
A Estratégia pode ser dividida em quatro níveis: estratégia corporativa, de
unidade de negócios, funcional e operativa.
Estratégia Corporativa: é a estratégia formulada pela administração de topo para
supervisionar interesses e operações de organizações compostas por mais de uma
linha de negócio.
As decisões mais importantes são as seguintes: em que tipos de negócios a
empresa deve atuar; quais os objetivos de cada ramo de negócios e como devem ser
alocados os recursos para a realização desses objetivos.
Estratégia de unidade de negócio: é a estratégia formulada para atingir os objetivos
de uma atividade empresarial específica.
40
As decisões mais importantes são as seguintes: como o negócio irá competir dentro do
seu mercado; que produtos/serviços devem oferecer; a que consumidores desejam
servir e como os recursos serão distribuídos dentro do negócio.
Estratégias funcionais: referem-se às estratégias formuladas por uma área funcional
específica, como finanças, pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing, num
esforço para levar adiante a estratégia de unidade de negócio.
Estratégias operativas ou operacionais: são estratégias que determinam como as
atividades do dia-a-dia devem ser conduzidas. Estas estratégias permitem à empresa
ser flexível e adaptar-se às constantes mudanças que ocorrem no ambiente, para que
seja possível definir os meios adequados e realizar as ações para atingir os objetivos
estabelecidos pela alta administração.
2.2.3.2.1 Tipos de estratégias
Para o bom funcionamento das organizações é necessário fazer um
planejamento para o futuro, resgatando também alguns padrões e procedimentos que
foram úteis e eficazes no passado. Por este meio estaremos utilizando dois tipos de
estratégias, a pretendida e a realizada.
Segundo Mintzberg e Lampel, (2000) nem sempre as estratégias realizadas
pela organização foram aquelas pretendidas, assim como também, nem sempre as
estratégias pretendidas foram realmente aquelas realizadas pela organização.
As estratégias pretendidas pelas empresas, normalmente são em longo prazo,
portanto com as constantes mudanças em nosso ambiente, necessariamente não quer
dizer que teremos realizado tudo com maior êxito.
Para as estratégias que foram
realizadas por completo, podem ser chamadas de estratégias deliberadas.
Já aquelas que não foram realizadas podem ser chamadas de estratégias
irrealizadas, e por fim, as estratégias realizadas que não foram bem aquelas
pretendidas pela organização são chamadas de estratégias emergentes.
41
Na visão de Mintzberg e Lampel (2000), pode-se observar que nenhuma
estratégia pode ser totalmente deliberada ou emergente, uma significa aprendizado
zero e a outra significa controle zero.
As duas estratégias para serem eficazes precisam trabalhar em conjunto, uma
para analisar as condições atuais e a outra para lidar com situações inesperadas.
Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro visões no processo
estratégico, a estratégia prescritiva e deliberada, estratégia de fora para dentro e
estratégia de dentro para fora.
Essas etapas em seqüência podem ser mais úteis na teoria do que na prática,
pois à medida que elas serão verificadas na prática, serão analisadas as oportunidades
e definidas as ações, sempre abrindo espaço para eventuais mudanças nos objetivos.
Figura 08 – Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000, p.19).
Conforme a figura acima, a empresa estabelece uma estratégia para ser
seguida, essa estratégia pode vir a se realizar ou não, aquelas que são realizadas são
chamadas de estratégia deliberada e as que não obtiveram sucesso são chamadas de
estratégia não realizadas. Existem também as estratégias emergentes, aquelas que
não foram estabelecidas pela empresa, mas obtiveram sucesso ao serem realizadas.
42
Dentre diferentes tipos de estratégias, a empresa pode escolher determinado
tipo que mais lhe adeque em seus objetivos, que esteja de acordo com a sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da postura estratégica da mesma
(OLIVEIRA, 1999).
A empresa que adota a estratégia de diferenciação na visão de Porter (1991), é
quase impossível ter uma grande parcela de mercado. Por ela proporcionar
exclusividade em seus produtos e serviços, faz com que o custo dos mesmos seja
elevado com relação à concorrência. Pois para que as organizações possam
proporcionar a exclusividade, elas precisam de pesquisa intenção, projetos dos
produtos
e
serviços
oferecidos,
matérias-primas
qualificadas
e
entre
outras
necessidades dispendiosas.
Segundo Oliveira, (1999, p. 181), “a combinação de estratégias deve ser feita
de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa
no momento certo.”
A estratégia de sobrevivência somente é utilizada na empresa quando não há
outra alternativa, sendo que a mesma encontra-se em estado inadequado, com grande
índice de pontos fracos internamente e consequentemente as ameaças do ambiente
externo (OLIVEIRA, 1999).
a) Redução de custos: reduzir todos os custos possíveis, como redução do quadro
de pessoal, estoques e matéria-prima, etc..
b) Desinvestimento: investir em fabricação de produtos que saíram de linha.
c) Liquidação de Negócios: isso só deve acontecer quando a empresa não
encontra outra saída a não ser fechar o negócio.
Para Oliveira (1999) na estratégia de manutenção, a empresa identifica seus
pontos fortes e pontos fracos e busca utilizar o maior número possível de pontos fortes
e tentar diminuir os pontos fracos, assim a empresa continuará no mercado com
investimentos moderados para não encontrar dificuldades mais adiante.
43
Ainda segundo Oliveira (1999) na estratégia de crescimento a empresa
encontra-se em situações favoráveis, mesmo que ainda tenha seus pontos fracos. É o
momento de transformar em oportunidades todos os fatores favoráveis, aumentando o
volume das vendas e inovando produtos.
Algumas estratégias de crescimento para melhor entendimento:
- Estratégia de inovação
- Estratégia de internacionalização
- Estratégia de joint venture
- Estratégia de expansão.
Na estratégia de desenvolvimento a empresa deve procurar se desenvolver a
partir dos seus pontos fortes, utilizando das oportunidades para procurar novos
mercados e novos clientes com novas tecnologias.
Conforme Oliveira (1999) a estratégia de desenvolvimento pode assumir algumas
conotações:
- Desenvolvimento de mercado
- Desenvolvimento de produtos ou serviços
- Desenvolvimento financeiro
- Desenvolvimento de capacidades
- Desenvolvimento de estabilidades.
O ciclo de vida existe em toda e qualquer empresa, pois ajuda o empresário a
identificar em qual estágio do ciclo de vida sua empresa encontra-se.
“Tanto o ciclo de vida do produto como o ciclo de vida da Indústria apresentam
os mesmos estágios, ou seja, a introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio”
(OLIVEIRA, 1999, p. 188).
44
2. 2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia
Outro ponto a ser abordado dentro do planejamento estratégico é a avaliação e
o feedback, que segundo Montana e Charnov (1999), é analisar como as empresas
estão chegando aos seus objetivos, cumprindo as metas.
Partindo disso, é necessário se preparar para iniciar todo o processo
novamente, pois esse é o último exercício considerado mais importante.
Para Kotler (1998), a empresa enquanto implementa sua estratégia, necessita
verificar se os resultados estão sendo alcançados e analisar os novos acontecimentos
nos ambientes, externo e interno.
Esses ambientes podem manter-se estáveis por um período maior ou podem
estar se desenvolvendo lentamente de forma mais previsível, ou ainda pode mudar com
rapidez e de forma muito imprevisível.
O autor ainda salienta que as empresas quando passam a não mais responder
as mudanças do ambiente onde ela está inserida, torna difícil sua recuperação
naquelas posições perdidas. E o fator para o sucesso da organização está na
administração, pois quando a empresa não está suportando as mudanças do ambiente
é preciso fazer modificações e adotar novas metas e procedimentos para reerguer a
empresa.
Segundo Oliveira (2007), é nesta fase que a empresa tem a oportunidade de
verificar como está se comportando diante do mercado e se está alcançando seus
objetivos.
Para isso é importante que a empresa esteja seguindo as normas estabelecidas
desde o início do seu planejamento estratégico e ao se depararem com problemas e
falhas saibam corrigi-los evitando transtornos futuros.
Ainda de acordo com o mesmo autor, o controle pode ser visto como uma
função do processo administrativo que avalia se os padrões estabelecidos pela
empresa estão trazendo resultados positivos para a mesma.
Tradicionalmente o controle e a avaliação da estratégia eram realizados por
meio de resultados financeiros, como rentabilidade, custos e endividamentos. Contudo,
45
em função das mudanças ocorridas, essas medidas de desempenho não trazem mais
resultados satisfatórios.
Surgem assim outras ferramentas para tentar resolver esses problemas e uma
das ferramentas mais discutidas hoje é o Balanced Scorecard (BSC), que segundo
Fernandes e Berton (2005), tem o objetivo de decifrar a visão da empresa em um grupo
de medidas de desempenho.
O BSC busca identificar a missão e a estratégia da empresa em forma de
indicadores, de modo que os funcionários tenham acesso a essas informações e
contribuam para o crescimento e alcance das metas a longo prazo da empresa.
Conforme os mesmos autores supracitados, o BSC é formado por quatro
perspectivas diferentes, representadas pelas principais variáveis que influenciam nos
processos de planejamento e controle das ações estratégicas da empresa, sendo elas:
a) Perspectiva financeira
Nesta fase segundo Fernandes e Berton (2005), são analisados os aspectos
financeiros da empresa, representado pelos impactos nas decisões estratégicas, nos
indicadores, metas de crescimento e custos, com o objetivo de melhorar a
produtividade, reduzindo os riscos.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os acionistas e
proprietários enxergam a empresa e os indicadores precisam informar se a
implementação e execução da estratégia estão ajudando na busca de resultados para a
empresa. Ainda conforme Kaplan e Norton (2004), a perspectiva financeira informa os
resultados tangíveis da estratégia de forma tradicional, como a ROI, valor para os
acionistas, lucratividade e aumento do capital, essas informações ajudam a analisar se
a empresa está no caminho do sucesso ou do fracasso.
b) Perspectiva dos clientes
Para Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os clientes vêem a
organização e a forma de como os mesmos estão sendo atendidos. Também pode
46
servir como um indicador, verificando se os serviços oferecidos estão de acordo com a
missão estabelecida pela empresa.
Na visão de Fernandes e Berton (2005), os indicadores mais analisados na
perspectiva dos clientes são: a participação de mercado da empresa, a satisfação do
cliente e a conquista de clientes para o seu negócio.
Conforme os autores Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do cliente identifica
o que foi proposto referente a valor para seus clientes-alvo, ou seja, se o cliente
reconhece e valoriza a qualidade e os serviços oferecidos, está gerando valor para a
empresa.
c) Perspectiva dos processos internos
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os processos de
negócio da empresa necessitam ter total excelência e os indicadores precisam verificar
se os processos estão gerando valor para a empresa.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a perspectiva dos processos
internos utiliza a ferramenta do BSC para analisar o grau de inovação nos processos de
gerenciamento da empresa e o fator de qualidade em suas atividades realizadas.
Ainda para Kaplan e Norton (2004), a perspectiva dos processos internos
possibilita identificar os poucos processos considerados críticos para a empresa,
exercendo maior influência sobre a estratégia.
d) Perspectiva de aprendizagem e crescimento
Conforme Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que possibilita identificar a
capacidade da empresa em relação à melhoria contínua. Os indicadores precisam
informar como a empresa pode aprender a se desenvolver para obter sucesso em seu
crescimento.
Para Fernandes e Berton (2005), a perspectiva de aprendizagem e crescimento
funcional pode ser vista como o conhecimento que a empresa tem para manter seu
capital intelectual com motivação e satisfação dos seus gestores. Essa perspectiva
47
também pode ser utilizada para identificar o nível de criatividade e inovação dos
funcionários da empresa, em função de aumentar o valor nos produtos e serviços
oferecidos.
Na visão de Kaplan e Norton (2004), a perspectiva de aprendizado e
crescimento identifica os ativos intangíveis considerados mais importantes para a
estratégia. Os objetivos nessa fase identificam que as pessoas, as informações e o
ambiente onde a empresa está inserida, são de alta importância para sustentar os
processos internos que agregam valor.
Abaixo será possível visualizar o modelo de BSC e suas variáveis,
influenciando diretamente nos processos de planejamento o controle da empresa.
Figura 09 – Modelo do balanced scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 33).
Como percebe-se, o BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que auxilia no
controle e avaliação do planejamento estratégico.
48
3 MÉTODO
Este item apresenta o método que foi aplicado no decorrer deste trabalho, bem
como o tipo de pesquisa, população e amostra, e ainda os instrumentos utilizados para
a coleta e análise dos dados.
3.1 Característica da pesquisa
Este trabalho caracteriza-se como uma avaliação formativa com o objetivo de
identificar na empresa os pontos fortes e fracos, quais as oportunidades e ameaças
existentes no ambiente onde a mesma atua.
A tipologia de avaliação formativa visa melhorar e aperfeiçoar um programa ou
plano e acompanhar sua implementação. Normalmente implica um diagnóstico do
sistema atual e sugestões para sua reformulação (ROESCH, 1999).
O método predominante para este trabalho é o qualitativo. A pesquisa
qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase
exploratória da pesquisa, ou seja, estimulam os entrevistados a pensarem livremente
sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e
atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea.
São usadas quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de
uma questão, abrindo espaço para a interpretação.
3.2 Participantes da pesquisa
A pesquisa foi aplicada somente com um dos sócios gerentes da empresa,
Edson Florêncio, pois este demonstrou ter total conhecimento e controle das
informações analisadas dentro da empresa.
49
3.3 Coleta de dados
Neste trabalho os dados coletados foram de duas fontes: primárias e
secundárias. Os dados primários são aqueles coletados diretamente pela estagiária a
partir de entrevista com um dos sócios da empresa. "A entrevista é uma técnica em que
o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o
objetivo de obtenção dos dados que interessam à sua investigação" (GIL, 1994, p.113).
Foi utilizada a entrevista informal, sendo que neste tipo de entrevista são
realizadas conversas informais com a pessoa responsável da empresa, que permite ao
entrevistador entender e captar a perspectiva do participante.
O que se obtém destas entrevistas são uma visão geral do problema
pesquisado e a identificação dos aspectos da personalidade do entrevistado (GIL,
1995). Os dados secundários, "são dados existentes na forma de arquivos, bancos de
dados, índices ou relatórios" (ROESCH, 1999, p.140).
Na empresa em estudo os dados secundários foram obtidos através de
relatórios de atividade e outras publicações das organizações, consultas à revistas,
jornais e sites especializados e não-especializados na indústria de comércio de
automóveis.
3.4 Tratamento e análise de dados
A interpretação dos dados levantados se deu por meio de uma análise de
conteúdo, obtidos através das variáveis internas e externas do ambiente, sendo que
está técnica é viável para a aplicação de uma abordagem qualitativa.
“O principal objetivo da análise de dados é permitir, ao pesquisador, o
estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados” (MATAR, 1998, p. 63).
50
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Neste capítulo será apresentado o planejamento estratégico feito para a
empresa Facilvel Veículos LTDA, onde será determinada a direção que a empresa
precisa seguir, mobilizando os recursos da organização para atingir seus objetivos
definidos previamente.
Este planejamento estratégico servirá para a empresa como referência e guia
para a tomada de decisão nas ações por ela estabelecida.
4.1 Diagnóstico do ambiente externo
Existem diversos fatores externos à organização que podem interferir no seu
desempenho, sendo que as mudanças neste ambiente representam oportunidades ou
ameaças ao desenvolvimento de toda e qualquer organização. As mudanças no
ambiente externo afetam todas as empresas que atuam na mesma região e no mesmo
segmento de forma homogênea e por isso significam oportunidades e ameaças iguais
para todas as organizações.
Embora este ambiente esteja totalmente fora do controle das empresas é
importante monitorá-lo, pois desta forma é possível aproveitar as oportunidades de
maneira prática e eficiente e evitando as ameaças que podem estar surgindo.
Para isso, é necessário neste trabalho identificar os aspectos relevantes deste
ambiente especificamente relacionado à área de comercialização de automotivos,
objeto deste trabalho.
De acordo com a Pesquisa do Sebrae sobre a taxa de sobrevivência e
mortalidade das micro e pequenas empresas, os empreendedores têm buscado cada
vez mais conhecimentos e informações para administrarem seu negócio, sendo assim,
as micro e pequenas empresas brasileiras estão sobrevivendo mais.
Ainda, segundo a pesquisa 78% dos empreendimentos abertos no período de
2003 e 2005 permaneceram no mercado e o resultado é considerado extremamente
51
positivo, quando comparado com o obtido em pesquisas anteriores. Na pesquisa
também foi apontado 15 estados da Federação com índice de sobrevivência das
empresas acima da média nacional e liderando o ranking está o Espírito Santo com
85%.
Já nos Estados com índices abaixo da média ficaram as regiões Norte e Sul,
sendo que Santa Catarina ficou com a taxa de 75,9%. Para o diretor técnico do Sebrae
Nacional, Luiz Carlos Barbosa, essa melhoria significativa na taxa de sobrevivência das
empresas
está
ligado
aos
fatores
de
elevação
do
nível
educacional
dos
empreendedores e o aumento na busca de mais informações para a abertura e gestões
de qualquer negócio1.
Outro fator importante é a reivindicação dos micro e pequenos empresários no
Brasil sobre o tratamento tributário diferenciado.
A pesquisa sobre a taxa de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas
empresas, divulgada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(Sebrae) o tratamento tributário ocupou o primeiro lugar nas respostas. Em segundo
lugar ficou a carga tributária, os encargos e os impostos, fato esse que mais contribuiu
para o fracasso dos negócios, variação entre 18% a 22%2.
Com relação à economia é importante saber que na atual economia globalizada
as empresas e os consumidores estão sendo cada vez mais afetados pelas forças
globais, uma delas são as projeções de inflação para o ano de 2008 que começam a
ficar mais próximas ou até acima da meta para o ano, que é de 4,5%.
Embora a média do mercado estime um Índice de Preços ao Consumidor
Amplo (IPCA) de 4% para o próximo ano, as previsões superam a média. A inflação
para 2008 começa a preocupar, já a de 2007, está consolidada uma inflação próxima
de 4%, e essa perspectiva é de que as pressões de demanda pressionem o IPCA para
um número mais próximo da meta (4,3%)3.
1
Disponível em: http://www.portaldaadministracao.org, 04 de setembro de 2007.
2
Disponível em: http://www.portaldaadministracao.org, 27 de agosto de 2007.
3
Disponível em: http://portalexame.abril.com.br, 05 se setembro de 2007.
52
Segundo uma enquete do Banco Central, os economistas dos bancos privados
prevêem que a inflação brasileira deste ano de 2007 será superior à inicialmente
prevista, ou seja, será de 4,71%, e a expansão em 2008 será de 4,4%4.
E com a variação de 0,47% do IPCA, o telefone fixo aumentou sua conta, em
média 1,14%, os consertos de automóveis ficaram em 1,41% e os ônibus urbanos em
0,43%5.
O combustível ficou em torno de 20% mais barato em agosto, em relação a
julho, custando em média R$ 1,359 nos postos de todo país, abastecer com álcool é
mais vantajoso que com gasolina em 19 estados e no DF.
Utilizar o combustível é um bom negócio, pois o álcool custa até 70% do preço
da gasolina e redução nos preços é resultado da safra da cana-de-açúcar, que fez com
que o álcool nas usinas atingisse, em agosto, o menor valor em três anos, de acordo
com o Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea).
O maior responsável pela diferença de preços do produto entre os Estados
brasileiros, segundo a ANP, é o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
(ICMS). Dependendo do local de produção e destino do combustível, a incidência do
tributo, que é estadual, varia de 12% a 30%6.
Conforme relato dos economistas da Ativa Corretora, esperam que a taxa de
juros permaneça próximo dos 11% ao longo de 2008, sendo que este patamar de juros
já é suficiente para proporcionar o crescimento econômico de 5% ao ano esperado pelo
governo7.
A economia brasileira manteve o ritmo de crescimento no segundo trimestre de
2007. Segundo dados do IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu 5,4% em relação
ao mesmo período de 2006, o resultado veio dentro das previsões do mercado
financeiro e acima dos 4,4% registrados no primeiro trimestre de 20078.
4
Disponível em: http://noticias.uol.com.br, 10 de setembro de 2007.
5
Disponível em: http://www.ibge.gov.br, 06 de setembro de 2007.
6
Disponível em: http://www.ibge.gov.br, 06 de setembro de 2007.
7
Disponível em: http://oglobo.com, 06 de setembro de 2007.
53
No ambiente político-legal, o excesso de tributos e de normas legais e
regulamentares no Brasil é um freio ao investimento produtivo. Reduzir a corrupção e
tributação é o primeiro passo para gerar empregos e crescimento econômico. Isto
ocorre porque há uma altíssima carga tributária atingindo 38,8% do Produto Interno
Bruto (PIB). Os valores são enormes, projeta-se em torno de R$ 900 bilhões a serem
arrecadados pelos governos em 20079.
Com a existência de dezenas de tributos que incidem indiretamente sobre os
produtos (como ICMS, IPI, PIS, COFINS, CPMF) carregam algo entre 30 a 50% de
custos tributários embutidos. Praticamente todos os tributos pagos pelas empresas,
sejam sobre a venda de mercadorias, folha de pagamento e ativos, são, integral ou
parcialmente, agregados ao preço final e suportados pelo consumidor10.
O governo terá que aumentar a alíquota do PIS/Cofins dos atuais 9,25% para
até 10,75% se quiser compensar a queda na arrecadação causada pela estudada
desoneração da folha de pagamento. As estimativas do governo mostram que, no pior
cenário, cada ponto percentual de queda na contribuição patronal ao INSS em 20%,
exige um aumento de 0,3 ponto percentual no PIS/Cofins e no melhor cenário, o
aumento é de 0,2.
Hoje, as empresas recolhem uma contribuição de 20% sobre o valor da folha de
salários para financiar a Previdência Social. O governo quer reduzir o pagamento sobre
a folha e transferir para o faturamento das empresas, de modo a estimular os setores
que empregam mais mão-de-obra11.
E com a sonegação de impostos, o governo estima que para cada real
arrecadado, outros dois sejam sonegados, mas não explica se é pelos “contribuintes”
ou pelas próprias esferas do governo com o objetivo de justificar a sua completa
desorganização e ineficiência.
8
Disponível em: http://g1.globo.com, 12 de setembro de 2007.
9
Disponível em: www.portaltributario.com.br, 10 de setembro de 2007.
10
Disponível em: www.portaltributario.com.br, 10 de setembro de 2007.
11
Disponível em: http://www.barcibr.com.br, 17 de julho de 2007.
54
Surge então, um círculo onde cada qual culpa o outro pelo problema, afinal é
muito mais fácil arrumar um culpado do que apontar as verdadeiras causas de um
problema. Assim o governo vem aumentando a carga tributária porque entende que a
sonegação é muito alta e desta forma estaria compensando as perdas, e o dito
"contribuinte" sonega os impostos por considerar que a carga tributária imposta pelo
governo é exorbitante.
O projeto de Lei Orçamentária para 2008, prevê o aumento da carga tributária
no País e já conta com o dinheiro proveniente da prorrogação da chamada Contribuição
Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF). De acordo com relatório enviado ao
Congresso, a receita tributária federal projetada para o ano de 2008 é de R$ 682,7
bilhões, o equivalente a 24,87% do Produto Interno Bruto (PIB) e a receita prevista é
12,1% maior do que a esperada para 200712.
De acordo com a declaração do presidente da Confederação Nacional de
Serviços, Luigi Nesse, a isenção do CPMF resultaria em mais contratações, haveria
mais pessoas empregadas, isso iria gerar um aumento de 0,92% no emprego. E com a
alíquota de 038%, o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário prevê que até o final
de 2007, cada brasileiro tenha que trabalhar durante sete dias para pagar sua
contribuição de CPMF. Há estimativas que para este ano, o total de arrecadação, o
tributo chegue a R$ 35 bilhões, proporção que saltará para R$ 39 bilhões em 200813.
Em relação à tecnologia, o setor automobilístico é bastante competitivo no
mercado. Uma empresa fabricante de automóveis estará testando esse ano de 2007 no
Japão um carro elétrico híbrido, o mesmo pode ser recarregado na tomada, a duração
da bateria é de uma hora e meia em uma alimentação de 200 volts, ou de três horas e
meia em 100 volts.
Estes automóveis são vistos pelos defensores do meio-ambiente como a
melhor tecnologia disponível para reduzir o consumo de gasolina e a emissão de gases
estufa, mas os engenheiros afirmam que essa tecnologia de baterias ainda são
insuficientes para armazenar energia em viagens de longa distância.
12
Disponível em: http://www.barcibr.com.br, 12 de setembro de 2007.
13
Disponível em: http://noticias.uol.com.br, 10 de setembro de 2007.
55
O carro, que deve ser testado também nos Estados Unidos e Europa, tem
energia para andar 13 quilômetros com bateria totalmente carregada14.
Foi lançado em maio de 2007 por uma determinada empresa de automóveis
dois novos modelos do Lexus, com um sistema híbrido de gasolina e eletricidade e um
motor de 5.0 e os modelos são o LS600h e o LS600hl. A emissão de dióxido de
carbono dos motores são equivalentes a de um carro 3.0 e a expectativa de vendas
para este ano em 35 países é de 7 mil unidades, sendo que o valor unitário é de US$
126 mil15.
Em se tratando do ambiente social, conforme a Organização Internacional do
Trabalho, que divulgou pesquisas sobre a América Latina e Caribe mostrando que o
desemprego, a informalidade e a inatividade estão presentes em cerca de 106 milhões
de jovens da região, 10 milhões de pessoas encontram-se desempregados e 30
milhões delas estão empregadas na economia informal. Revela ainda que o grau de
informalidade da economia brasileira é preocupante, sendo que a mão de obra não é
qualificada16.
Também foi constatada a significativa redução dos índices de desigualdade
social e de pobreza no Brasil desde 2001, com isso surgiu à necessidade de analisar as
políticas públicas associadas a essa queda da desigualdade e os desafios futuros para
que possam acontecer as realizações desses trabalhos17.
De acordo com os resultados da Pesquisa Anual de Comércio, referente ao ano
de 2005, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) os
resultados enfocam a estrutura do setor nos anos de 2000 e 2005, compreendendo os
ramos de comércio de veículos, peças e motocicletas. Trazendo uma análise do
comportamento das principais atividades comerciais nas Grandes Regiões brasileiras,
com destaque para as principais transformações ocorridas na composição setorial do
comércio no período.
14
Disponível em: http://www.ipedigital.com, 27 de julho de 2007.
15
Disponível em: http://www.ipedigital.com, 18 de maio de 2007.
16
Disponível em: http://www.ipea.gov.br, 10 de setembro de 2007.
17
Disponível em: http://www.ipea.gov.br, 25 de março de 2007.
56
O conjunto dessas informações constitui a mais completa fonte de estatísticas
sobre a estrutura produtiva do setor comercial no Brasil, e fornece aos órgãos
governamentais e privados subsídios para o planejamento e a tomada de decisões e,
aos usuários em geral, informações para estudos setoriais mais aprofundados18.
Outra novidade que foi lançada em Londres para ser usada por uma
determinada equipe de Fórmula 1 na temporada de 2007, com o nome F1 RA107, o
automóvel tem uma imagem do planeta terra no lugar das atuais propagandas. Esta
campanha é para chamar a atenção das pessoas sobre a preservação da natureza19.
E pensando em atender especificamente o mercado feminino, certa empresa de
automóveis lançou o carro Pino, revestido com um tecido mais chique para o assento,
com um design frontal diferenciado e a calota inspirada em um floco de neve. Essas
mudanças têm um objetivo definido, atrair mais mulheres jovens pelo visual
diferenciado dos automóveis e com a esperança de que elas comprem modelos mais
caros no futuro20.
4.2 Diagnóstico do ambiente setorial
No ambiente externo existem forças que necessitam de uma análise criteriosa,
pois podem afetar a empresa dependendo do ambiente onde está inserida. Algumas
ferramentas são comumente utilizadas para análise deste ambiente, uma delas é
conhecida como as cinco forças competitivas de Porter.
Para efeito deste trabalho será analisado quatro destas forças, sendo estas,
clientes, fornecedores, concorrentes e novos entrantes. Com este diagnóstico a
organização
poderá
identificar
oportunidades
e
adequadamente no mercado.
18
Disponível em: http://www.ibge.gov.br, 06 de setembro de 2007.
19
Disponível em: http://www.ipedigital.com, 28 de fevereiro de 2007.
20
Disponível em: http://www.ipedigital.com, 03 de abril de 2007.
ameaças
e
posicionar-se
57
4.2.1 Clientes
Os principais clientes da empresa Facilvel Veículos são todos os moradores da
cidade de Tijucas, Canelinha e região, com faixa etária entre 18 e 70 anos do sexo
masculino. Na maior parte dos casos, são clientes com interesse em trocar seu carro
mais velho por outro com o ano mais novo.
A loja Facilvel Veículos garante que a maior parte dos seus clientes retorna
para fazer um novo negócio, trazendo também parentes e amigos. Isso é resultado de
um ótimo trabalho feito pela empresa para conquistar seus clientes, tornando-os fieis.
Em média, os clientes estão retornando no prazo de um ano e meio para fazer
uma nova compra, trocando o seu automóvel por um mais novo ou até mesmo por um
0km.
4.2.2 Concorrentes
A empresa Facilvel Veículos disputa espaço no ramo com outras Dezenove (19)
empresas, sendo elas: Amorim Veículos, Correauto Veículos, Cruzauto Veículos, D-Kar
Motos e Automóveis (três lojas), Dimas Com. de Automóveis, F3 Veículos, HL Veículos,
Investcar, JJ Automóveis, Manecar Utilitários, Manecar Veículos, Polígama Veículos,
Rivel Veículos, RJ Veículos, Sicovel Veículos, Souza Car Veículos, Uvel Veículos.
A maioria das lojas trabalha com veículos multimarcas, sendo que algumas
representam marcas de grande expressão nacional como a Rivel (Fiat), Uvel (GM),
Dimas (Ford).
Entre as empresas apresentadas, sua principal concorrente é a F3 Veículos,
por ter sua loja ao lado da Facilvel Veículos, e sendo também uma representante da
Volkswagen. Esta empresa não é uma das maiores nem uma das mais antigas no
mercado, mas está prometendo ser um grande rival competidor para a Facilvel
Veículos.
Um dos sócios da empresa em estudo alega que a concorrente tem capacidade
de oferecer produtos 0km da WV com igualdade na qualidade, quantidade e nos
58
preços, mas em se tratando de carros usados, a empresa não tem produtos para
competir com a Facilvel Veículos.
4.2.3 Fornecedores
Os fornecedores de carros zero quilômetro (0km) da empresa Facilvel Veículos
estão localizados na cidade de Florianópolis, exceto os fornecedores de carros usados,
que podem ser qualquer morador da cidade de Tijucas, Canelinha e região.
Estes fornecedores de carros novos foram escolhidos por se tratar de empresas
que oferecem certa exclusividade, melhor prazo de pagamento, preços baixos e
produtos com qualidade, assim criando um ótimo relacionamento e obtendo desta
parceria os melhores resultados o que consequentemente contribui para que a empresa
participe das licitações com preços competitivos no mercado.
4.2.4 Novos entrantes
Estes também são considerados uma grande ameaça para empresa Facilvel
Veículos, pois já existem muitas empresas que atuam nesse ramo em Tijucas, por ser
um mercado que está crescendo constantemente.
Hoje para se adquirir um automóvel está muito fácil, as condições estão muito
favoráveis, com taxas de juros baixas e condições no parcelamento, sendo que não é
preciso desembolsar nenhum valor para sair da loja com carro novo.
Os dados divulgados pela Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores) confirmam o momento favorável no setor automotivo. E o
analista da Ativa Corretora, diz que os dados já vinham sólidos há algum tempo e esse
aumento deve-se a fatores como o crescimento do volume de crédito disponibilizado
para este setor. Também foi atribuído desempenho como a queda de juros e o
alongamento dos prazos.
59
De acordo com os dados divulgados nos sete primeiros meses do ano, foram
vendidos quase 1,3 milhão de automóveis, o que representa alta de 26,6% frente ao
acumulador de janeiro a julho de 2006. A produção também mereceu destaque, em
julho de 2007 foram fabricados 268,2 mil unidades, o que representa a alta de 9,4% em
relação ao mês anterior e para o mercado externo foram vendidos US$ 1,2 bilhões21.
4.3 Diagnóstico do ambiente interno
Para a empresa Facilvel Veículos planejar da melhor forma possível seu
caminho, deverá levantar informações do ambiente interno, podendo assim identificar
quais as forças e fraquezas que estes oferecem para a organização.
Para efeitos deste trabalho foram levantados dados do ambiente interno da
empresa, que são formados pelas áreas de marketing, finanças, produção e recursos
humanos,
estas
exercem
fundamental
importância
no
desenvolvimento
do
planejamento estratégico da empresa.
4.3.1 Histórico da empresa
Em março de 2005 dois amigos de infância, Edson Florêncio e Luciano Reis,
tiveram a idéia de montar uma revendedora de automóveis, pois Luciano, que já
trabalhava de empregado numa revendedora da cidade, conhecia muito bem o
mercado e sabia que a idéia poderia dar resultados positivos.
Resolveram então desenhar a idéia no papel e colocá-la em prática, assim, no
dia 05 de junho de 2005 surgiu a Facilvel Veículos Ltda, iniciando suas atividades na
cidade de Tijucas, com uma estrutura de três (3) pessoas e possuindo doze (12)
automóveis semi-novos.
21
Disponível em: http://portalexame.abril.com.br, 07 de agosto de 2007.
60
Hoje, atuando a dois anos no mercado, aumentou seu quadro de funcionários
para seis (6) pessoas, contando com mais ou menos trinta (30) automóveis em estoque,
sendo a maioria carros novos (0 km).
A Facilvel Veículos vem se tornando um referencial no mercado de veículos
novos e semi-novos, tudo isso devido à qualidade de seus produtos e o bom
atendimento.
A empresa vem buscando sempre proporcionar aos seus clientes segurança e
a certeza de estar fazendo um bom negócio, fazendo com que os mesmos sintam-se
satisfeitos com seu veículo adquirido.
4.3.2 Ações de marketing
Quanto aos produtos oferecidos pela empresa, é o cliente que vai até a loja e
escolhe o carro a sua preferência, depois se verifica o método de pagamento, que pode
ser através de troca, financiamento ou pagamento à vista.
A Facilvel Veículos trabalha com carros novos e usados, com relação aos
novos, hoje somente tem disponível a marca Volkswagen, e os carros usados
disponibiliza de várias marcas para o cliente poder ter a opção de escolha.
Referente à entrega, na maioria das vezes é o cliente que já sai dirigindo o seu
novo carro, mas caso necessite entregar a algum endereço solicitado, a empresa se
prontifica a fazer a pronta entrega sem custo nenhum. No ato da compra já é feito todo
o processo burocrático, como transferência dos documentos do veículo e assinatura de
contrato de compra e venda.
Hoje a empresa já é uma loja bem popular no mercado, situada num ponto
estratégico, sendo reconhecida pelo seu atendimento venda e pós venda e pelos seus
produtos diferenciados pela qualidade e bom preço.
Os sócios da empresa investem bastante na área de marketing, pois acreditam
que é importante estar sempre em evidência, chamando a atenção dos seus clientes
atuais e futuros.
61
A forma utilizada para divulgar a empresa é através de alguns veículos de
comunicação como:
Jornais de circulação da região;
Rádio;
Som de rua;
Sites;
Patrocínio de festas e eventos da região;
Outdoor;
Banner;
Brindes (adesivos e chaveiros em forma de abridor de garrafa).
Devido a grande concorrência no mercado da região, a empresa presa pela
integridade dos seus clientes, atendendo-os bem e oferecendo produtos de qualidade
para que o mesmo possa voltar em um outro momento.
4.3.3 Finanças
No aspecto financeiro a empresa disponibiliza de um bom capital de giro, mas
como esse segmento de vendas de automóveis exige muitas opções para o cliente. A
empresa também dispõe de financiamentos oferecidos pelos seus parceiros dos bancos
de financiamento como ABN, BV Financeira, Finasa e entre outros.
Os dois sócios controlam e são os responsáveis pelos recursos financeiros da
empresa, com ajuda de um escritório de contabilidade situado na cidade de Tijucas. A
empresa no momento possui um financiamento com o banco BV Financeira, e preza
sempre pela pontualidade de todos os seus compromissos no prazo, com isso, possui
crédito com todos seus fornecedores.
Com relação à inadimplência, a empresa não possui nenhum caso crítico, pois
a maior parte das vendas é feita através de financiamentos, pagamento á vista ou troca.
62
No caso dos financiamentos, é a financeira que arca com todas as
responsabilidades, cabe a Facilvel Veículos passar as informações e dados dos clientes
para que seu crédito seja aprovado.
4.3.4 Produção
A Facilvel Veículos está instalada em um ponto estratégico, no centro da
cidade, próximo a uma escola e em frente a um restaurante. A sala onde a loja está
instalada é um ambiente novo, alugado com contrato firmado entre locador e locatário,
com espaço amplo e adequado, possuindo ambiente climatizado, banheiro, água
mineral, café e um estacionamento para facilitar o acesso.
A empresa está assegurada contra roubos, incêndios e fenômenos naturais e
também possui sistema de alarme para garantir a segurança do ambiente.
Todos os carros que entram na loja Facilvel Veículos são encaminhados para a
oficina mecânica, para serem feito vistorias, reparações internas e externas, esse
procedimento visa garantir a segurança de todos os clientes e consequentemente
somar pontos para a empresa.
Também foi adotado na empresa garantia de três (3) meses para todos os
veículos usados que são vendidos, sendo que todo e qualquer problema mecânico
referente a motor e caixa de câmbio que vir a acontecer nesse período, a empresa se
responsabiliza pelos gastos.
4.3.5 Recursos humanos
A área administrativa da empresa compõe em seu quadro de funcionários seis
(6) colaboradores, sendo dividido em setores: Administrativo: dois (2) colaboradores,
um auxiliar executando diversas funções burocráticas (formalização de contratos para o
banco, formalização de processos para o Detran, formalização de processos para
arquivamento na empresa, impressões de boletos para quitação de contratos
63
bancários, confecção de planilhas para controle diário, atendimento ao telefone e
recepção). E o outro composto por um dos sócios, que faz toda a parte de controle
financeiro, supervisão burocrática e de vendas. Vendas: na área de atendimento possui
dois (2) vendedores. Compra: é feita pelo outro sócio, que além de comprar, faz toda a
supervisão de revisão de veículos (oficina mecânica, latoaria, estofaria, auto peças,
etc..). E ainda possui um (1) funcionário para os serviços de campo (banco, oficina,
contador, cartório, despachante, entre outros).
Sócios
Contador
Auxiliar
Administrativo
Vendedores
Auxiliar de
Campo
Figura 10 – Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
São os sócios gerentes da empresa que avaliam o desempenhado dos
funcionários e escolhem quem deve ser promovido através do trabalho realizado,
quanto à qualidade e ao rendimento. No momento a empresa não fornece nenhum tipo
de treinamento para os seus funcionários.
Quanto à questão da remuneração dos colaboradores, acontece até o dia 5 de
cada mês, com o valor estipulado na carteira de trabalho mais comissão de vendas, os
funcionários são remunerados conforme trabalho executado.
4.4 Matriz Swot
Para a realização do planejamento estratégico a empresa precisa dispor de
muita atenção para o ambiente onde a mesma está inserida, analisando quais são suas
oportunidades e ameaças, forças, fraquezas, e desta forma auxiliando os sócios para
que gerenciem sua empresa com melhor desempenho e competitividade.
64
A matriz swot é uma ferramenta que permite aos administradores analisar seus
pontos fortes e fracos com relação aos seus concorrentes e também acompanhar e
avaliar as oportunidades e ameaças que o ambiente externo os oferece.
No quadro abaixo será exibida a matriz swot da empresa Facilvel Veículos,
mostrando as oportunidades e ameaças que o ambiente externo a oferece e também as
forças e fraquezas do ambiente interno que podem auxiliar nas decisões da empresa.
Oportunidades
Ameaças
- Redução dos índices de desigualdade social e de
pobreza no Brasil.
- Inflação para 2008 está sendo projetada para
4,5% e pode ultrapassar a meta, preocupando
os empreendedores.
- Combustível ficou em média 20% mais barato,
devido a safra da cana-de-açúcar.
- Excesso de tributos e normas legais pode
influenciar no fracasso de micro e pequenas
empresas.
- O Produto Interno Bruto (PIB) em 2007 cresceu
5,4% em relação ao mesmo período do ano de
2006.
- Com a insenção do CPMF resultaria em mais
contratações, ou seja, mais pessoas empregadas
- Sonegação de impostos acarreta no aumento
da carga tributária paga pelas empresas.
- Com a taxa de juros de 11% prevista para 2008, já
é suficiente para proporcionar o crescimento
econômico de 5% o ano.
- O maior responsável pela diferença de preços
dos produtos entre os estados Brasileiros é o
ICMS, dependendo do local de produção e
destino aumenta a incidência do tributo.
- Governo terá que aumentar a alíquota do
PIS/Cofins para 10,75%, devido a queda da
arrecadação da desoneração folha pagamento.
Forças
Fraquezas
- A empresa disponibiliza todo mês uma verba para
investir em ações de marketing.
- Não oferece treinamento para os seus
funcionários.
- Disponibilidade de capital de giro para o bom
funcionamento da empresa.
- Poucos vendedores para efetuarem as vendas.
(Obs.: Somente os dois sócios que finalizam a
venda e o método de pagamento).
- Os funcionários e fornecedores recebem seus
pagamentos em dia.
- Novo concorrente se instalou ao lado da loja
Facilvel Veículos.
- A Facilvel Veículos está instalada em um ponto
estratégico, no centro da cidade de Tijucas.
- Cidade pequena, com mais ou menos 26 mil
habitantes, constando 19 lojas de veículos
novos e semi-novos.
- Oferece produtos de qualidade e com garantia.
- A empresa não possui ambiente próprio em
suas instalações, portanto utiliza local alugado.
Quadro 3 – Análise de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas.
Fonte: Elaborado com base no diagnóstico estratégico.
65
4.5 Missão, visão e valores
A Facilvel Veículos estabeleceu sua missão, visão e valores com intuito de
mostrar para todos que fazem parte da empresa, o que realmente deseja ser no futuro
e qual o motivo de sua existência. Também para que seus funcionários e parceiros
possam cumprir com as atividades, ajudando-a alcançar seus objetivos.
Sua missão é atender seus clientes de uma forma simples e honesta, buscando
sempre oferecer qualidade, confiança, bom atendimento e facilidades durante a
negociação.
A visão é tornar-se até 2010 reconhecida em todo o Vale do Rio Tijucas pelos
seus produtos e serviços oferecidos.
No que diz respeito aos valores, a empresa presa muito pela integridade e ética
para com seus clientes e parceiros, demonstrando total dedicação, respeito e paixão
pelo seu trabalho.
Integridade;
Ética;
Dedicação;
Respeito;
Paixão pelo seu trabalho.
Atuando no ramo de vendas de veículos novos e semi-novos, a empresa
compra, vende, troca, financia e refinancia veículos de todas as marcas e modelos
nacionais. Hoje, vem buscando ampliar e diversificar sua frota de veículos para que
possa atender todas as necessidades e desejos de seus clientes.
4.6 Objetivo e estratégia
Os objetivos consistem na definição do ponto em que a empresa deseja
alcançar, ou seja, determina qual o caminho que precisa dedicar mais seus esforços,
66
que deverão ser de forma mais realista e desafiadora possível, quando referirem-se em
termos de lucro e participação de mercado. Portanto a partir do diagnóstico foi possível
definir seus objetivos como sendo:
Buscar novos clientes;
Fidelização dos clientes;
Aumentar o capital de giro, investindo na compra de mais veículos;
Aumentar as vendas;
Melhorar o atendimento.
A estratégia adotada para a empresa Facilvel Veículos é a de diferenciação,
pois diferencia seus produtos e serviços dos demais concorrentes, mostrando maior
qualidade e garantia nos produtos, eficiência e agilidade no seu atendimento.
Segundo Porter, (1986) a diferenciação, quando alcançada, pode ser uma
estratégia viável para proporcionar resultados positivos para a empresa, pois cria uma
posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
4.7 Plano de ação
Para a aplicação do planejamento estratégico elaborado para empresa Facilvel
Veículos, é importante atribuir todas as ações que foram sugeridas. A aplicação e
utilização dessas ações são as variáveis que determinantes para o caminho que a
empresa deve ou pode seguir.
O planejamento deve procurar ser o mais dinâmico possível, para poder
acompanhar, na mesma velocidade, as mudanças que este necessita sofrer para estar
sempre atualizado com o mercado.
Com o propósito de apresentar de forma clara e resumida cada uma dos
tópicos relacionados aos objetivos, foi desenvolvido o plano de ação, que facilitará a
verificação das atividades a serem desenvolvidas pela empresa Facilvel Veículos.
O que
Como
Onde
Quem
fazer?
fazer?
fazer?
fará?
Buscar novos
Pesquisa de
Em todo o Vale
Sócios da
clientes;
mercado
do Rio Tijucas
empresa
Fidelização dos
Criar programa
Todos os
clientes;
de pós venda
clientes
Qualquer
funcionário
Facilvel
Por que fazer? Quando fazer?
Conhecer melhor
Segundo
seus possíveis
semestre de
clientes
2008
investindo na
compra de mais
Através de
Com financeiras
financiamentos
da região
A partir de cada
Valor a ser
e segurança ao
venda efetuada
definido
cliente
Para oferecer
Primeiro
Financeira ou
mais opções aos
semestre de
Finasa.
clientes
2008
veículos;
Aumentar as
divulgação em
Vale do Rio
Sócios e serviços
vendas;
jornais e carro de
Tijucas
terceirizados
som.
Proporcionar
Melhorar o
treinamento aos
atendimento.
vendedores da
empresa
Quadro 4 - Elaboração do plano de ação
Fonte: Elaborado com base na estratégia
Na ACIT ou
Especialista
Sebrae de
nesta área de
Tijucas
atuação
definido
maior satisfação
ABN, BV
Promoções e
Valor a ser
Proporcionar
Aumentar o
capital de giro,
Quanto?
Para chamar a
atenção do
público alvo
Proporcionar aos
clientes
atendimento
personalizado
Primeiro e
segundo
semestre de
2008
Primeiro
semestre de
2009
Com juros
aproximados
1,8% sobre
capital adquirido
Valor a ser
definido pelos
sócios
Valor a ser
definido
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mediante as constantes mudanças que ocorrem no ambiente organizacional, as
empresas precisam estar preparadas para enfrentá-las e consequentemente melhorar
sua posição competitiva no mercado, sendo assim, surge à necessidade de realizar um
planejamento estratégico.
É através do planejamento estratégico que é possível analisar o ambiente
externo e interno da empresa no seu ramo de atuação, conhecendo os seus pontos
fortes e fracos, as oportunidades e ameaças.
A partir desta análise é possível traçar os seus objetivos, selecionar as ações a
serem seguidas e alocar os recursos necessários para que seja possível alcançar os
objetivos desejados pela empresa.
O planejamento estratégico é de fato um processo contínuo a ser vivenciado
pelas empresas nos dias de hoje, pois é preciso ser flexível as possíveis mudanças que
ocorrem a todo o momento no ambiente organizacional.
Quanto mais complexo e dinâmico o ambiente estudado, maior é a quantidade
de informações necessárias para a tomada de decisão. A execução da estratégia e a
gestão do desempenho organizacional devem fazer parte do processo de planejamento
estratégico, fornecendo informações importantes para as decisões tomadas pela
empresa.
Os resultados como a definição da missão, visão, valores e o estabelecimento
de objetivos e estratégias, mais do que uma formalidade, devem ser significativos para
a empresa, já que a mesma não possuía isso por escrito.
E para facilitar a aplicação das ações sugeridas, foi elaborado um plano de
ação permitindo a melhor visualização de cada um dos objetivos propostos de forma
detalhada, bem como, a definição de como fazer, onde fazer, quem fará, por que fazer,
quando fazer e qual o investimento envolvido para cada uma dessas etapas descritas
no plano de ação.
Cabe a empresa priorizar o grau de importância de cada um dos objetivos
propostos, avaliar as condições que o mercado se encontra e colocar em prática
aqueles que no momento trarão mais retorno positivo para a empresa.
2
Acredita-se também que características como agilidade e flexibilidade são
essenciais para organizações que pretendem sobreviver nesse ambiente turbulento e
competitivo em que estão inseridas.
Sendo assim, este trabalho de conclusão de estágio teve como objetivo
principal, o desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa Facilvel Veículos
Ltda.
Durante a realização deste trabalho foram efetuadas diversas visitas na
empresa para conversar informalmente com os sócios e com essas visitas tornou-se
possível a obtenção de todas as informações necessárias para analisar e elaborar um
plano de ação, e ainda possibilitando a empresa poder dar continuidade ao seu
planejamento estratégico elaborado inicialmente pela acadêmica.
É importante salientar nas considerações finais deste trabalho que todas as
análises, plano de ação, foram elaboradas a partir de conhecimentos adquiridos pela
acadêmica durante a realização deste trabalho.
Também é válido comentar que todo o conhecimento adquirido com a
realização deste trabalho contribuiu para o crescimento pessoal e profissional da
acadêmica.
Espera-se também que contribua com a mesma intensidade a empresa Facilvel
Veículos Ltda, para que a mesma possa desenvolver o seu planejamento estratégico,
tomar suas decisões com maior confiabilidade, tornando-se cada vez mais competitiva
no mercado.
3
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10
7 ANEXOS
11
FOTOS DA EMPRESA
12
13
8 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Elizângela da Silva
Estagiária
Edson Florêncio
Supervisor de Campo
Antônia Egídia de Souza
Orientadora de estágio
Jaqueline de Fátima Cardoso
Responsável pelos Estágios em Administração