FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
CARLOS JOSÉ DA LUZ
Análise e decisão sobre investimento entre uma filial
física e uma loja virtual de uma gráfica tradicional
São Paulo
2009
2
CARLOS JOSÉ DA LUZ
Análise e decisão sobre investimento entre uma filial
física e uma loja virtual de uma gráfica tradicional
Monografia
apresentada
ao
Centro
Tecnológico Paula Souza, Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, para obtenção
do título de Tecnólogo em Logística.
Orientador: Prof. Me. Arnaldo Prestes
Oliveira.
São Paulo
2009
3
Luz, Carlos José
Análise e decisão sobre investimento entre uma filial
física e uma loja virtual de uma gráfica tradicional /
Carlos José da Luz - São Paulo; Faculdade de Tecnologia
da Zona Leste, 2009. 71 páginas.
Monografia (Graduação) – Orientador Prof. Me. Arnaldo
Prestes Oliveira.
1. Investimento. 2. Decisão Financeira. 3. Análise e
comparação. 4. Comércio Eletrônico.
4
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
Monografia apresentada à Faculdade
de Tecnologia da Zona Leste do
Centro Paula Souza para obtenção do
título de Tecnólogo em Logística.
Orientador: Prof. Me. Arnaldo Prestes
Oliveira.
Aprovado em: _____/_____/2009
Banca Examinadora:
Prof. Me. Arnaldo Prestes Oliveira.
Julgamento: ________________________ Assinatura: _______________________
Profa. Rosana Aparecida Bueno de Novais
Julgamento: ________________________ Assinatura: _______________________
Prof. Paulo Cândido Pires
Julgamento: ________________________ Assinatura: _______________________
5
Dedico este trabalho a meus pais (in memoria)
a quem devo minha vida.
6
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Arnaldo Prestes Oliveira, que nos anos de convivência, muito me ensinou,
contribuindo para meu crescimento científico e intelectual.
Aos demais professores desta instituição que me fizeram acreditar no potencial do
conhecimento como ferramenta essencial para o desenvolvimento profissional e
pessoal.
7
“Para vencer, deve conhecer perfeitamente a terra
(a geografia, o terreno) e os homens (tanto a si mesmo quanto o inimigo).
O resto é uma questão de cálculo. Eis a arte da guerra.”
Sun Tzu
8
LUZ, CALOR JOSÉ. Análise e decisão sobre investimento entre uma filial física
e uma loja virtual de uma gráfica tradicional. 71 folhas. Monografia (Graduação) Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, Centro Paula Souza, São Paulo, 2009.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é realizar uma análise de orçamento de capital que
servirá de base para a tomada de decisão entre duas alternativas que objetivam
aumentar a participação da empresa analisada no mercado de serviços gráficos
tanto em nível de produção quanto no retorno financeiro.
O problema é que há duas possibilidades mutuamente excludentes de
investimento: abrir uma filial de vendas na zona sul da Cidade de São Paulo no
Bairro Indianápolis ou investir em uma loja virtual com sistema de impressos préprontos.
No desenvolvimento do trabalho são abordados vários temas como:
evolução dos mercados, tecnologia, disponibilidade dos serviços nos canais do
varejo, evolução do sistema varejista, formas de atendimento e tendências para o
setor considerando os novos tempos da economia.
Para a análise são utilizadas ferramentas logísticas, financeiras e outras que
contribuem com a análise e decisão com o maior grau de acerto possível.
As análises de todos os dados apresentados apontaram que a loja virtual
envolve menor risco e tem capacidade de apresentar melhores resultados em
relação a filial física.
Palavras-chave: 1. Investimento. 2. Decisão Financeira. 3. Análise e comparação. 4.
Comércio Eletrônico.
9
LUZ, CALOR JOSÉ. Analysis and decision on investment between a branch and a
traditional graphics store. 71 pages. Monograph (Graduation) - Faculdade de
Tecnologia da Zona Leste, Centro Paula Souza, São Paulo, 2009.
ABSTRACT
The aim of this work is to analyze the capital budget which will be the basic
for the decision between two alternatives that aim the increase the company
participation analyzed in the graphics services market both in level of production and
the financial return.
The problem is that there are two mutually exclusion possibilities for
investment, for instance, opening a sales office in the southern city of Sao Paulo in
Indianapolis neighborhood or invest in a pre-printed system store.
The development of this work includes several issues such as market trends,
technology, service availability in retail channels, retail system development, forms of
service and industry trends taking into account the new economic nowadays.
Logistic tools are used in the analysis for finance and other tools which
contribute making decision with a greater degree of accuracy.
The analysis of all data presented showed that the store involves less risk
and has the capacity to produce better results than the branch.
Keywords: 1. Investment. 2. Decision Finance. 3. Analysis and comparison.
4. Eletronic trade.
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 15
2. ANTES DE AMPLIAR UM NOVO NEGÓCIO ................................................................................... 19
2.1. Riscos e incertezas ........................................................................................................................ 21
2.3. Gráfica em números ....................................................................................................................... 21
2.4. Meta empresarial ............................................................................................................................ 22
3. VAREJO TRADICIONAL X MERCADO VIRTUAL............................................................................ 24
3.1. O varejo tradicional ........................................................................................................................ 25
3.1.1. Potenciais consumidores / região de abrangência ..................................................................... 27
3.2. O mercado virtual ........................................................................................................................... 28
3.2.1. Dados econômicos ...................................................................................................................... 28
3.2.2. Composição básica de uma loja virtual....................................................................................... 29
3.2.3. Simulação de um pedido de receituário médico ......................................................................... 31
3.2.4. Análise de interesse pelo produto na internet ............................................................................. 33
3.2.5. Linha de produtos que se enquadram na categoria de pré-prontos. .......................................... 34
4. ESTUDO DE CASO DA FILIAL FÍSICA ............................................................................................ 35
4.1. Necessidade de pessoal ................................................................................................................ 35
4.2. Estimativa do investimento total ..................................................................................................... 35
4.2.1. Investimentos fixos ...................................................................................................................... 36
4.2.2. Investimentos financeiros ............................................................................................................ 36
4.2.3. Investimentos pré-operacionais .................................................................................................. 37
4.2.4. Estimativa do investimento total .................................................................................................. 37
4.3. Estimativa do faturamento bruto mensal........................................................................................ 38
4.4. Resultados financeiros ................................................................................................................... 38
4.4.1. Apuração dos custos mensais com materiais ............................................................................. 38
4.4.2 Custos variáveis (mensais) .......................................................................................................... 39
4.4.3. Custos com depreciação ............................................................................................................. 40
4.4.4. Custos fixos ................................................................................................................................. 40
4.4.5. Demostrativo de resultados......................................................................................................... 40
4.5. Principais fatores para a comparação............................................................................................ 41
4.5.1. Diagrama de ciclo da loja tradicional .......................................................................................... 41
4.5.2. Tempo de retorno de investimento ............................................................................................. 42
4.5.3. Pontos de equilíbrio contábil e econômico.................................................................................. 43
4.5.4. Lucratividade ............................................................................................................................... 46
4.5.4.1. Valor presente líquido .............................................................................................................. 46
4.5.4.2. Taxa interna de retorno ............................................................................................................ 47
4.5.5. Razão lucro / investimento .......................................................................................................... 49
4.5.8. Produtividade .............................................................................................................................. 49
5. ESTUDO DE CASO DA LOJA VIRTUAL .......................................................................................... 51
5.3.1. Diagrama de ciclo da loja virtual ................................................................................................. 51
5.3.2. Necessidade de pessoal ............................................................................................................. 52
5.3.3. Estimativa do investimento total .................................................................................................. 53
5.3.4. Investimentos fixos: ..................................................................................................................... 53
5.3.5. Investimentos financeiros ............................................................................................................ 53
5.3.6. Investimentos pré-operacionais .................................................................................................. 54
5.3.7. Estimativa de investimento total .................................................................................................. 54
5.3.8. Estimativa do faturamento bruto mensal da empresa ................................................................ 55
5.3.9. Apuração dos custos mensais com materiais ............................................................................. 55
5.3.10. Custos variáveis (mensais) ....................................................................................................... 55
5.3.11. Custos com depreciação ........................................................................................................... 56
5.3.12. Custos fixos ............................................................................................................................... 57
5.3.13. Demostrativo de resultados ...................................................................................................... 57
5.3.14. Tempo de retorno de investimento ........................................................................................... 58
11
5.3.15. Pontos de equilíbrio contábil e econômico................................................................................ 59
5.3.16. Lucratividade ............................................................................................................................. 60
5.3.16.1. Valor presente líquido ............................................................................................................ 60
5.3.16.2. Taxa interna de retorno .......................................................................................................... 61
5.3.17. Razão lucro / investimento ........................................................................................................ 62
5.3.18. Produtividade ............................................................................................................................ 62
6. RESULTADOS COMENTADOS ....................................................................................................... 64
6.1. Potenciais consumidores ............................................................................................................... 64
6.2. Custos fixos .................................................................................................................................... 65
6.3. Tempo de retorno sobre investimento ........................................................................................... 65
6.4. Pontos de equilíbrio econômico ..................................................................................................... 65
6.5. Valor presente líquido .................................................................................................................... 66
6.6. Taxa interna de retorno .................................................................................................................. 66
6.7. Razão lucro / investimento ............................................................................................................. 67
6.8. Produtividade ................................................................................................................................. 67
6.9. Resultados...................................................................................................................................... 67
CONCLUSÕES ..................................................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 70
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Distribuição das Gráficas no Brasil, em unidades produtivas. ............................................ 22
Figura 2 – Mapa da Cidade de São Paulo com divisão regional. ......................................................... 27
Figura 3 – Seqüência de figuras com simulação de como poderia ser o auto-atendimento de uma loja
virtual. Nota: Em todas as telas há a opção de retornar à opção anterior. ......................... 33
Figura 4 – Diagrama de ciclo da loja tradicional. .................................................................................. 41
Figura 5 – Fluxo de caixa anual na linha do tempo para a Filial Física. ............................................... 42
Figura 6 – Linha do tempo de fluxo de caixa acumulado mensal indicando o Tempo de Retorno de
Investimento. ........................................................................................................................ 43
Figura 7 – Gráfico do PEC em relação às vendas da Prestograf Ltda. ................................................ 44
Figura 8 – Gráfico do Ponto de Equilíbrio Econômico em relação às vendas da Prestograf Ltda. da
Loja Física. ........................................................................................................................... 45
Figura 9 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do VPL. .................................. 47
Figura 10 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do TIR. ................................. 48
Figura 11 – Diagrama de ciclo da loja virtual. ....................................................................................... 51
Figura 12 – Fluxo de caixa na linha do tempo para a Loja Virtual. ....................................................... 58
Figura 13 – Linha do tempo de fluxo de caixa acumulado indicando o Tempo de Retorno de
Investimento. ........................................................................................................................ 58
Figura 14 – Gráfico do PEC em relação às vendas da Prestograf Ltda. .............................................. 59
Figura 15 – Gráfico do Ponto de Equilíbrio Econômico em relação às vendas da Prestograf Ltda. da
Loja Física ............................................................................................................................ 60
Figura 16 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do VPL. ................................ 61
Figura 17 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do TIR. ................................. 62
Figura 18 – Projeção do Comércio Eletrônico. ..................................................................................... 69
13
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – Censo .......................................27
Quadro 2 – Linha de produtos Prestograf/Nº de buscas/mês Google. ................................................34
Quadro 3 – Funcionários da Filial Física. .............................................................................................35
Quadro 4 – Máquinas e Equipamentos para a Filial Física. ................................................................36
Quadro 5 – Móveis e Utensílios para a Filial Física. ............................................................................36
Quadro 6 – Volume de investimento em estoque para a Filial Física..................................................36
Quadro 7 – investimentos pré-operacionais para a Filial Física. .........................................................37
Quadro 8 – Estimativa do investimento total para a Filial Física. ........................................................37
Quadro 9 – Previsão de faturamento para a Filial Física. ....................................................................38
Quadro 10 – Custo com materiais para a Filial Física. ........................................................................38
Quadro 11 – Impostos para a Filial Física. ..........................................................................................39
Quadro 12 – Custos de vendas para a Filial Física. ............................................................................39
Quadro 13 – Despesas mensais com folha de pagamento para a Filial Física...................................39
Quadro 14 – Custos com depreciação para a Filial Física. .................................................................40
Quadro 15 – Custos Fixos para a Filial Física. ....................................................................................40
Quadro 16 – Demonstrativo de resultados para a Filial Física. ...........................................................41
Quadro 17 – Produtividade das diversas unidades físicas da loja física. ............................................50
Quadro 18 – Quadro de funcionários da loja Virtual. ...........................................................................52
Quadro 19 – Investimento para construção da loja virtual. ..................................................................53
Quadro 20 – Volume de investimento em estoque para a loja virtual. ................................................54
Quadro 21 – Investimentos pré-operacionais para a loja virtual..........................................................54
Quadro 22 – Estimativa do investimento total para a loja virtual. ........................................................54
Quadro 23 – Previsão de faturamento para a loja virtual. ...................................................................55
Quadro 24 – Custo com materiais para a loja virtual. ..........................................................................55
Quadro 25 – Impostos para a Filial Física. ..........................................................................................55
Quadro 26 – Custos de vendas para a Filial Física. ............................................................................55
Quadro 27 – Despesas mensais com folha de pagamento para a Filial Física...................................56
Quadro 28 – Custos com depreciação para a Filial Física. .................................................................56
Quadro 29 – Custos Fixos para a Filial Física. ....................................................................................57
Quadro 30 – Demonstrativo de resultados para a Filial Física. ...........................................................57
Quadro 31 – Produtividade das diversas unidades físicas da loja física. ............................................63
Quadro 32 – Número de potenciais consumidores e campo de abrangência de cada alternativa de
investimento. ...................................................................................................................64
Quadro 33 – Custos fixos totais de cada alternativa de investimento. ...............................................65
Quadro 34 – Tempo de retorno sobre investimento de cada alternativa. ...........................................65
Quadro 35 – Ponto de Equilíbrio de cada alternativa de investimento. ..............................................65
Quadro 36 – Valor presente líquido de cada alternativa de investimento. .........................................66
Quadro 37 – Taxa interna de retorno de cada alternativa de investimento. ........................................66
Quadro 38 – Razão lucro / investimento de cada alternativa de investimento ...................................67
Quadro 39 – Produtividade de cada alternativa de investimento ........................................................67
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LISTA DE SIGLAS
ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas.
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
ISO
International Standardization Organization.
ABIGRAF
Associação Brasileira das Indústrias Gráficas.
IDH
Índice de Desenvolvimento Humano.
CNPJ
Cadastro nacional de Pessoa Jurídica.
PEC
Ponto de Equilíbrio Contábil.
PEE
Ponto de Equilíbrio Econômico.
RCP
Remuneração do Capital Próprio.
VPL
Valor Presente Líquido.
TIR
Taxa Interna de Retorno.
SEDEX
Serviço de encomenda expressa.
15
1. INTRODUÇÃO
A análise de orçamento de capital tem o objetivo de indicar, entre duas
alternativas de investimento, qual é mais rentável a médio e longo prazo, a que
envolve menor risco entre outras variáveis estratégicas. O objetivo é aumentar a
participação da empresa analisada no mercado de serviços gráficos.
“Orçamento de capital é o processo utilizado para avaliar e selecionar
gastos de capital compatíveis com o objetivo de maximizar a riqueza dos
proprietários da empresa” (Gitmanm, 2004, p. 323).
Há duas possibilidades mutuamente excludentes de investimento:
•
Abrir uma filial de vendas na zona sul da Cidade de São Paulo no Bairro
Indianápolis ou,
•
Investir em uma loja virtual com sistema de impressos pré-prontos.
Segundo Carvalho Filho (2003, p. 07), em todos os momentos pessoas
tomam decisões de negócios utilizando as mais diferentes ferramentas racionais e
intuitivas, todas exercem poder de decisão sobre questões que envolvem estratégia,
economia e expectativas de acontecimentos futuros. Quanto ao risco, a sua análise
propicia sistematizar a abordagem de fenômenos que não estão controlados ou
previstos com exatidão, mas através de ensaios probabilísticos, ensejando a
inserção da visão de sucesso ou fracasso nos negócios. O valor esperado, por sua
vez, associa a questão do risco e os valores financeiros, no sentido de dar uma
resposta que leve em conta as probabilidades e as dimensões econômicas, de
forma unificada. A Logística, uma vez que esta essencialmente atrelada às questões
econômicas e financeiras, solicita um tratamento sistêmico1 e baseado em conceitos
de administração e engenharia, pois passa a pertencer ao conjunto de matérias
consideradas
diferenciais
na
produtividade,
lucratividade
e
competitividade
empresarial.
A empresa analisada é uma gráfica tradicional da Zona Norte de São Paulo,
o nome é Prestograf e atua a mais de dez anos no mercado regional. Seus
principais clientes são profissionais liberais e pequenas empresas e dentre os
1
Sistêmico: que se refere ou segue um sistema em seu conjunto disposto de modo ordenado, metódico, coerente.
Que envolve o organismo como um todo ou em grande parte
16
principais produtos oferecidos temos: Receituários Médicos, Cartões de Visita,
Folhetos, Fichas, Notas Fiscais e Impressos Especiais.
A tomada de decisão envolve dois caminhos distintos conforme enumerado
abaixo:
1. Abertura de uma loja virtual onde o cliente monta seu produto,
visualiza na tela e faz seu pedido. Este possui um foco diferenciado,
um core business2 mais amplo, maior capacidade de expansão
devido ao próprio tamanho do mercado.
2. Abrir uma filial na Zona Sul de São Paulo (Indiánápolis), onde existe
uma demanda considerável para seus produtos/serviços.
“Deves evitar os que só oferecem passagens estreitas, que são cercados de
escarpas ou precipícios, que não dão acesso fácil aos espaços livres de onde pode
chegar reforço” (SUN TZU, 2008, p. 101)
Embora ambas as opções sejam relacionadas com o mesmo produto,
impressos gráficos são hipóteses profundamente distintas uma vez que possui
processos, custos e públicos distintos.
Como o objetivo de qualquer empresa é obter lucro, o objetivo deste trabalho
é fornecer as variáveis que servirão de subsídio para a tomada de decisão.
Objetivo geral: aumentar a renda.
Objetivo específico: maximizar o aumento da renda minimizando os riscos
inerentes a qualquer etapa de ampliação de um negócio.
(Gitmanm, 2004, p. 323) Os fluxos de caixa relevantes para as decisões de
orçamento de capital são: o investimento inicial, as entradas operacionais de caixa e
o fluxo de caixa terminal.
Os dados levantados para atingir os objetivos empresariais são:
2
Principais serviços prestados. Foco de Produto/Serviço.
17
a. Público disponível
b. Custos fixos
c. Tempo de retorno sobre investimento
d. Pontos de equilíbrio econômico
e. Valor Presente Líquido
f. Taxa Interna de Retorno
g. Razão lucro / investimento
h. Produtividade
As Metodologias aplicadas serão as pesquisas: bibliográfica, de campo,
jornais regionais, Estatística inferêncial3 e a ferramentas de pesquisa da internet
Google.
No segundo capítulo abordaremos sobre as necessidades de planejamento
que um empresário deve fazer, fatores de risco, sobre o mercado gráfico
O terceiro capítulo explicará sobre diversos fatores que compões cada uma
das alternativas de investimento.
No quarto capítulo são desenvolvidos os cálculos e gráficos dos principais
fatores de análise da filial física.
No quinto capítulo são desenvolvidos os cálculos e gráficos dos principais
fatores de análise da loja virtual.
No sexto capítulo será feita uma análise comparativa entre as duas
alternativas. Será atribuído peso e será sugerida uma alternativa de investimento
baseada em números com discussão de cada caso.
Enfim a conclusão com os pontos mais importantes e a sugestão de
investimento.
Os estudos realizados servirão de parâmetros para que a decisão seja
realizada com a maior margem de acerto possível a médio e longo prazo.
Entretanto devemos nos precaver quanto à decisão final, pois decisão se
diferencia de solução. A Solução é quando há um encadeamento lógico e todas as
3
Estatística inferêncial : Método de estimativa de uma população com base nos estudos sobre amostra.
18
variáveis são conhecidas e estão disponíveis. No mundo dos negócios as variáveis
são muito amplas, difíceis de conhecer em sua plenitude e difíceis de quantificar,
uma vez que os levantamentos dos dados são por amostras.
Valendo-se de várias hipóteses, Zaccarelli (2000, p. 42) constata que
[...] A palavra decisão é usada quando não é possível ter a disposição todas
as informações no momento de iniciar a ação.
[...] A palavra solução é usada quando se dispõe de todas as informações
necessárias para realizar determinada escolha [...]
[...] Quanto menos informações, maior o risco da decisão.
Teoria e prática são inseparáveis. Assim como o estudo, a realidade tem
grande peso em um negócio cheio de subjetividades que irão desde a afinidade com
o negócio pelo empresário à futuros agentes de inovação, tendência e tecnologia.
Segundo Hummel (1995, p. 55), qualquer metodologia a ser adotada no
processo de análise necessariamente inclui:
a) Valor e época dos pagamentos para cada uma das alternativas.
No caso do trabalho exposto será considerada a demanda atual da gráfica
como limitador da análise.
b) Taxa de retorno mínima que deve ser obtida com aplicação de capital
disponível.
c) O prazo durante o qual os efeitos da decisão serão analisados.
Será feita análise para um período de sete anos a partir do investimento
inicial.
O processo de orçamento de capital compreende cinco etapas distintas:
1. Geração de proposta;
2. Revisão e análise;
3. Tomada de decisão;
4. Implantação;
5. Acompanhamento.
19
2. ANTES DE AMPLIAR UM NOVO NEGÓCIO
Segundo Alessandro Saade (2006, p. 84), na hora de se consolidar em um
mercado internacional (outras cidades e estados no caso deste trabalho), toda
empresa deve se lembrar destes três Cs:
Comprometimento – Estar preparado para atender o cliente em tudo o que
for possível, inclusive no desenvolvimento/adaptação do produto.
Continuidade – Manter o cliente sempre abastecido na quantidade e no
tempo certo.
Consistência – Estar preparado para atender pedidos maiores do que o
esperado mantendo a qualidade e preço.
Para atingir o objetivo geral devemos nos ater que é necessário criar, inovar,
investir em tecnologia.
Para atingir o objetivo específico devemos estudar cuidadosamente cada
caminho, pesquisar, calcular os riscos, comparar.
Novas tecnologias são geradas a muito tempo causando verdadeiras
revoluções que modificam as formas de pensar e agir. Cada mudança representa
uma nova etapa do desenvolvimento humano, gerando necessidades novas. O que
antes era utopia hoje é indispensável como o caso das geladeiras, os celulares e
atualmente a internet.
Segundo Felipini (2007, p. 13), a principal função do planejamento é
estimular o gestor a se antecipar aos possíveis problemas e a se preparar para eles.
Uma ferramenta muito útil para esse planejamento é o plano de negócios. O Plano
de Negócios é basicamente um instrumento de planejamento, no qual as principais
variáveis envolvidas em um empreendimento são apresentadas de forma
organizada.
Segundo o site: www.planodenegocios.com.br, a configuração básica de um
bom plano de negócios deve seguir os seguintes parâmetros:
DESCRIÇÃO DA EMPRESA: Histórico, crescimento/faturamento dos últimos
anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias,
serviços terceirizados, etc.
20
PRODUTOS E SERVIÇOS: Descrição dos produtos e serviços, como são
produzidos,
ciclo
de
vida,
fatores
tecnológicos
envolvidos,
pesquisa
e
desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum
produto etc.
ANÁLISE
DE
MERCADO:
Descrição
do
mercado
consumidor
dos
produtos/serviços (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as
características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de
mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio, etc.
PLANO DE MARKETING: Estratégia de venda dos produtos/serviços,
conquista e fidelidade dos clientes, aumento da demanda pelos mesmos, métodos
de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços,
projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação
e publicidade.
PLANO FINANCEIRO: Apresentação, em números, de todas as ações
planejadas da empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve
conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de
equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno
sobre investimentos etc.
De forma sintética, o plano de negócios abrange os principais aspectos de
um empreendimento. Sua confecção bem elaborada não garante o sucesso do
empreendimento, mas, representa um enorme passo nessa direção.
A elaboração de um bom plano de negócios pode demorar meses e não é o
foco desse trabalho, mas pode servir como apoio para a elaboração do mesmo. Sem
dúvidas, baseado em estatísticas de empresas que abrem (ou expandem suas
atividades) e fecham, é recomendado que antes de iniciar a nova empreitada a
empresa elabora cuidadosamente um plano de negócios referente ao plano de
ampliação escolhido.
21
2.1. Riscos e incertezas
Na análise econômica entre alternativas, o índice de lucratividade é muito
importante, mas pode ser inútil se não for acompanhado da análise de risco.
Um negócio de alta lucratividade nem sempre constitui uma boa escolha.
Todos os negócios estão sujeitos a um razoável grau de risco, seja por fatores
internos, ou externos. Segundo o entendimento de Carvalho Filho (2003, p. 71), os
conceitos de riscos e incertezas são:
•
Risco: chance de ocorrência de um evento (fracasso).
•
Incerteza: magnitude do evento caso ocorra.
Também esclarece sobre os principais riscos envolvidos em pagamentos e
recebimentos.
1. Previsão das receitas, sensível à demanda dos consumidores
e da concorrência.
2. Previsão dos custos operacionais, variáveis e inesperados.
3. Vida econômica do bem ou projeto, em termos de eficiência e
obsolecência.
4. Taxa de juros ou reivestimento, ao longo do projeto ou vida útil
do ativo.
Pode-se verificar que a análise de risco é fundamental, pois como se terá
certeza de que serão vendidas 1000 unidades de um produto em um determinado
período? Como os concorrentes reagirão: Quebraram abrindo o mercado ou irão
aprimorar seus produtos? E os fatores tecnológicos que podem inverter as
necessidades com a criação de novas tecnologias.
Quanto maior o número de eventos para análise, maior a chance de
precisão do resultado.
2.3. Gráfica em números
O mercado gráfico esta disponível em todo o país embora apresente
distribuição de unidades produtivas e faturamentos bem heterogênea.
22
Segundo a ABRIGRAF a Região Sudeste concentra o maior número de
unidades produtivas. Dos 19 mil estabelecimentos gráficos temos:
7%
3%
13%
Sudeste
Sul
Nordeste
54%
Centro-Oeste
Norte
23%
Figura 1 – Distribuição das Gráficas no Brasil, em unidades produtivas.
Quanto ao tamanho do mercado, as gráficas são constituídas, em sua
maioria, por empresas de micro e pequeno portes, que representam 88,7% do
número total e foram responsáveis por 32,2% da mão de obra empregada e 21% do
faturamento de 2008. A receita de venda de 2008 foi de 21,49 bilhões de reais.
2.4. Meta empresarial
O objetivo do empreendimento é gerar lucro, entretanto deve-se definir um
valor mínimo de lucratividade que possa atender a expectativa de sustentabilidade
do negócio em si e aumentar a riqueza do investidor.
Querendo ou não, todo o investimento por si só já implica em uma análise e
decisão financeira. Há sempre em jogo o custo do dinheiro juntamente com seu
rendimento se o capital fosse aplicado em investimentos com riscos moderados.
De acordo com O Jornal do Comercio (Porto Alegre, sexta-feira, 30 de
outubro de 2009, por Marcos Giesteira), o setor de Comunicação e Gráfica esta
entre os 34 principais setores da economia brasileira no ranking de rentabilidade,
mais precisamente esta em segundo lugar com 15,7%, abaixo apenas das
instituições financeiras. Esse ranking foi avaliado pela Austin, que avaliou 4.428
empresas agregadas em 34 setores. O indicador de rentabilidade utilizado foi
23
calculado a partir da relação Lucro Líquido (LL) sobre Patrimônio Líquido (PL), que é
um indicador financeiro que mede o retorno do capital próprio investido.
O acionista/empresário responsável pela decisão decidiu adotar a Média
Ponderada entre o índice de rentabilidade média do setor de Comunicação e Gráfica
(15,7%) e o valor médio de juros/ano de empréstimo para sua empresa (30%a.a.)
como rendimento mínimo de atratividade do novo empreendimento.
De acordo com D´Ambrósio a fórmula de Média Ponderada é:
xw=
x1.f1+x2.f2+ x3.f3+...xn.fn
f1+f2+f3+...
Onde:
x = valor, f= freqüência.
Portando:
xw=
0,157x1+0,30x2
1+2
= 0,2523
= 25,23%
Estes valores foram escolhidos porque: 1. Se encaixam perfeitamente na
média de lucratividade do setor. 2. O dinheiro disponibilizado no projeto pode frustrar
outro empreendimento mais atrativo, obrigando à captação de empréstimo a taxa de
juros correspondente.
24
3. VAREJO TRADICIONAL X MERCADO VIRTUAL
A Prestograf nasceu com a finalidade de explorar um nicho específico pouco
cobiçado pela maioria das gráficas tradicionais que são impressos voltados para os
profissionais liberais, principalmente da área da saúde. Com o tempo, o
amadurecimento, e pela própria história de conquista, suas atividades foram
ampliadas para convites de casamentos, impressos e boletins para a indústria e
instituições de ensino.
A matriz funciona em horário comercial das 8h00 às 17h00.
Os principais serviços fornecidos oferecidos são:
a) Cartões de Visita
b) Receituários Médicos
c) Receituários Especiais
d) Folders
e) Envelopes personalizados
f) Flyer
g) Carimbos
h) Pastas personalizados
i) Boletins informativos
j) Recibos
k) Serviços diversos menos significativos
A demanda prevista para a elaboração deste trabalho é baseada na
experiência do empresário e utilizava valores estimados.
Segundo Hummel (1995, p. 87), em todas as alternativas de investimento
sempre há valores estimados, deve-se tomar, portanto, a precaução de atribuir a
cada um desses eventos certo grau de incerteza. A conscientização formal do grau e
do tipo de incerteza serve para assegurar que a qualidade da solução seja
conhecida pelos responsáveis pelas tomadas de decisão.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 63) relacionam alguns requisitos que
devem ser observados para efetuar previsões eficazes:
a. Conhecer os mercados, suas necessidades e comportamentos;
b. Conhecer os produtos e seus usos;
c. Saber analisar os dados históricos;
25
d. Conhecer a concorrência e seu comportamento;
e. Conhecer as ações da empresa que afetam a demanda;
f. Formar uma base de dados relevantes para a previsão;
g. Documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão;
h. Trabalhar com fatos e não apenas com opiniões e;
i. Articular diversos setores para a elaboração da previsão.
No varejo virtual é muito mais difícil calcular a demanda prevista devido a
novidade mercadológica que esse nicho significa. Para efeito de comparação,
evitando ser influenciado por esse fator foi considerada a mesma demanda prevista
para o varejo tradicional.
3.1. O varejo tradicional
Segundo Parente (2000, p. 14), varejo consiste em todas as atividades que
englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma
necessidade pessoal do consumidor final, e o varejista é qualquer instituição cuja
atividade principal consiste na venda de produtos e serviços para o consumidor final.
O varejo é uma das atividades empresariais que vêm atravessando maior ritmo de
transformação.
Dentre as transformações, destacam-se:
a) o aumento da globalização: com grandes grupos empresariais.
b) aumento da consolidação: somente um pequeno número de empresas
estará assumindo a participação no volume varejista;
c) a polarização massificação versus especialização: verifica-se a tendência
da polarização entre varejistas pequenos, também chamados de especialistas, que
não conseguem as economias de escala ou o poder de negociação dos maiores e,
como não são capazes de oferecer preços competitivos nos seus produtos, utilizamse da estratégia da especialização para atingir o seu público. Já os grandes
varejistas
assumem
o
posicionamento
de
varejo
em
massa,
por
serem
caracterizados em geral como empresas de grande porte, operando na grande
maioria do território nacional e desenvolvendo sofisticados sistemas logísticos.
26
Por estar se evidenciando como um dos setores empresariais mais criativos,
o setor varejista tem propiciado o surgimento de novos modelos e inovações, como
os hipermercados, lojas de conveniências, locadoras de vídeo e/ou DVD,
supermercados 24 horas, entre outros. Outra grande tendência é o varejo integrado,
isto é, a união de duas ou mais lojas varejistas ocupando o mesmo local,
apresentando novas combinações de lojas, tais como lojas de café ou acesso à
internet dentro de livrarias, padarias junto com farmácias, lojas de conveniências em
posto de gasolina, farmácias em supermercados, entre outros. O surgimento destes
novos formatos criativos vem reduzindo o ciclo de vida das instituições mais
tradicionais que não participaram deste processo de modernização e que precisam
ceder espaço para o desenvolvimento de novos modelos.
A proposta da filial física é criar um 2º turno produtivo na matriz e deixar a
filial apenas como escritório para recebimento de clientes e base para vendas
externas. Os trabalhos na matriz seriam processados no período das 17h00 às
24h36 (após às 22h, de acordo com a CLT, a hora trabalhada equivale a 52min).
Na filial ficaria apenas o Atendente/Vendedor e Vendedor Externo. Na
matriz, trabalhariam no 2º período os demais funcionários.
27
3.1.1. Potenciais consumidores / região de abrangência
Figura 2 – Mapa da Cidade de São Paulo com divisão regional.
Com a filial instalada em Indianápolis (Região 4), o objetivo é atuar nas
seguintes regiões:
Região nº Bairro
23
Vila Mariana
24
Ibirapuera*
28
Saúde
29
Ipiranga*
4
Indianópolis*
47
Jabaquara
POPULAÇÃO/IDH TOTAL
POPULAÇÃO/IDH CIDADE
DE SÃO PAULO
Demografia
(População Total)
313.036
118.788
118.788
29.235
118.788
14.095
712.730
10.434.252
IDH
(Índice de Desenvolvimento Humano)
0,774
0,622
0,622
0,563
0,622
0,528
0,621 (MÉDIO)
0,850
Quadro 1 – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – Censo Demográfico 1991 e 2000;
* Estimativa embasada na média das outras regiões.
28
3.2. O mercado virtual
Para Druker (2000, p. 6), o comércio eletrônico se constitui em um elemento
verdadeiramente revolucionário, no que se convencionou chamar de "Revolução da
Informação".
Com a evolução da WEB 2.0 e dos sistemas de transporte cada vez mais
barato pelo ganho em escala, perde-se o conceito de fronteira tornando o globo
como mercado: A Globalização.
Pequenas empresas, que disponibilizam de poucos recursos financeiros têm
conseguido enorme sucesso explorando os mecanismos de vendas eletrônicas pela
Internet. Um dos casos mais famosos é o da Loja Virtual Submarino, que se tornou
líder no mercado no Brasil.
Segundo Franco Junior (2001, p. 26) são identificadas pelo menos quatro
etapas principais da integração do funcionamento de implementação do eCommerce:
a) pesquisa por parte do cliente (geralmente utilizando as ferramentas de
busca da WEB);
b) configuração do produto por parte do vendedor (empresa);
c) fechamento do negócio: nessa fase é feita a confirmação do pedido;
d) faturamento: esta é a fase final do processo (em que ocorre a emissão de
nota fiscal, emissão de fatura para cobrança em forma de boleto bancário ou cartão
de crédito).
3.2.1. Dados econômicos
As compras de bens de consumo pela Internet atingiram o valor de R$ 8,2
bilhões em 2008, crescimento de 30% em comparação com 2007, segundo pesquisa
da consultoria e-bit. O estudo mostra, ainda, que, em 2008, mais de 13 milhões de
brasileiros fizeram compras pela Internet, segundo relatório da e-bit.
29
3.2.2. Composição básica de uma loja virtual
De acordo com especialistas do ramo (Web Designer) não existe uma
configuração específica de uma loja virtual, assim como a maioria dos serviços
virtuais, há muita flexibilidade e dinamismo na sua estrutura. Existem algumas
configurações gerais que são mais adotadas devido a sua eficácia baseada em
analise de retorno e Benchmarking4.
Mas de maneira geral uma loja virtual é composta por uma série de outros
sistemas para apoiarem as transações de compra e venda, como o controle de
estoque, sistema de faturamento, sistema de logística, sistema de relatórios
gerenciais, controle de anti-fraude, comunicação com fornecedores e bancos,
integração com sistema ERP (Enterprise Resource Planning, ou Sistema Integrado
de Gestão) da empresa e outros.
Para este trabalho foi escolhido o modelo de loja virtual da empresa
lojavirtualbr.com por se adaptar bem aos padrões de uma micro-empresa do ramo
gráfico (com adaptação).
DESCRIÇÃO DOS RECURSOS DA LOJA VIRTUAL:
•
Gerenciamento total de conteúdo: fotos, textos e transações
financeiras eletrônicas;
•
Criação de categorias e sub-categorias de produtos;
•
Inserção de produtos;
•
Controle de estoque com Bloqueio e Desbloqueio automático de
exibição de produtos;
•
Calculo de frete integrado com os Correios;
•
Controle e gerenciamento do cadastro de clientes;
•
Acompanhamento das transações financeiras realizadas;
•
Controle dos pedidos liberados para o processo de logística;
•
Área para apresentar as novidades e promoções da loja virtual;
•
Apresentação dos produtos mais vendidos;
•
Carrinho de compras;
•
Sistemas de segurança.
SISTEMAS DE PAGAMENTO ON-LINE:
4
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.
30
•
boleto bancário;
•
financiamento;
•
cartão de crédito das bandeiras VISA e MASTECARD;
•
transferência bancária.
MECANISMOS DE BUSCA POR:
•
menu com categorias e sub-categoria de produtos/serviços;
•
Busca Rápida por palavra-chave.
INFORMAÇÕES:
•
envios e devoluções;
•
segurança;
•
condições de uso;
•
contato.
SISTEMA DE RELATÓRIOS
•
clientes
•
pedidos
•
status do pedido (informa como esta o processo: Impressão,
Acabamento, Embalagem, Entrega)
•
Estatísticas
•
produtos mais vistos.
•
produtos mais vendidos.
•
total de pedido por cliente
A proposta apresentada neste trabalho aponta para os impressos préprontos por questões econômicas, mas ainda há a questão da facilidade. Ninguém
fica privado de obter um produto por falta de conhecimento técnico, basta dominar
operações simples e intuitivas disponíveis em um site padronizado com os melhores
designes do mercado – já prontos. Devido à automatização do processo de comprar
por parte do cliente é possível agregar ganhos/reduzir custos.
No mercado tradicional há um leque muito maior de produtos e variáveis,
fruto da pessoalidade do atendimento.
31
No mercado virtual existe uma necessidade maior de automação, ou seja,
redução significativa de opções ao cliente, havendo um mix menos extenso de
produtos é possível prever e confeccionar impressos semi-prontos.
Nesse caso os pedidos podem ocorrer de duas maneiras:
1. O cliente escolhe entre os modelos pré-prontos acrescentando suas
personalizações.
2. O cliente solicita um pedido especial, com valor diferenciado – neste
caso a manufatura é personalizada se igualando ao método
tradicional.
3.2.3. Simulação de um pedido de receituário médico
Exemplo: O cliente deseja solicitar um receituário médico no auto-serviço de
modelos pré-prontos da loja virtual.
1ª Etapa: O cliente escolhe entre tipos de fundo.
2ª Etapa: Escolha do tipo de papel.
32
3ª Etapa: As variáveis (dados pessoais) são fornecidas.
NOME:
ENDEREÇO:
FONE:
CRM:
A
rn
al d
o
rna
ldo
A
Arn
ald
o
Ar
na
ld
o
do
al
Ar
n
A
rn
al
do
4ª Etapa: Escolha da fonte entre opões.
5ª Etapa: Escolha entre disposição das informações.
Nome
Nome
Nome
Endereço
Nome
Nome
Endereço
Endereço
Endereço
Endereço
Nome
Endereço
33
6ª Etapa: Visualização na tela do modelo escolhido.
Figura 3 – Seqüência de figuras com simulação de como poderia ser o auto-atendimento de uma loja
virtual. Nota: Em todas as telas há a opção de retornar à opção anterior.
3.2.4. Análise de interesse pelo produto na internet
Ao contrário do varejo tradicional onde já existe uma demanda,
conhecimento do mercado e público esperado o mercado virtual ainda é um mundo
inexplorado e desconhecido pela empresa.
Como o objetivo maior do trabalho é maximizar o retorno financeiro do
empresário e passa pela decisão financeira entre os dois investimentos, é de crucial
importância a adequação da linha de produtos com a demanda do mercado alvo.
Para facilitar nesta busca de definição da linha de produtos mais adequada
para o mercado virtual utilizamos a ferramenta de busca mais popular da internet, o
Google.
Através da ferramenta Google denominada Google AdWords constatamos
que no Brasil, a linha de produtos Prestograf são buscadas pelos internautas nas
seguintes intensidades/mês:
34
PRODUTO
Gráfica / Impressão / Serviços Impressão
Cartões de Visita / Cartão de Visita
Receituários Médicos/ Receituário Médico
Receituários Especiais/ Receituário
Especial
Folders/ Folder / panfletos
Envelopes personalizados/ Envelope
personalizado
Flyers/ Flyer
Carimbos/ Carimbo
Pastas personalizadas/ Pasta
personalizada
Boletins informativos/ Boletim informativo
Recibos/ Recibo
Nº de procura pelo
Google/mês
290.000
569.000
4.000
11
4.685.000
110
Não retorna o resultado
desejado
3.880
825
36
101.000
Quadro 2 – Linha de produtos Prestograf/Nº de buscas/mês Google.
Esses números não representam necessariamente que o internauta busca
uma gráfica para manufaturar o produto em questão, mas fornece um parâmetro do
nº de interesse que se tem por esses produtos.
No Google há uma necessidade ativa do cliente que esta procurando aquele
produto.
Estar disponível em sites onde o público alvo costuma freqüentar
compreende uma atitude mais ativa por parte do empresário. O cliente é lembrado
de que tem uma necessidade da qual não havia se dado conta.
3.2.5. Linha de produtos que se enquadram na categoria de préprontos.
1. Cartões de Visita
2. Receituários Médicos
3. Receituários Especiais
4. Folders
5. Envelopes personalizados
6. Recibos
35
4. ESTUDO DE CASO DA FILIAL FÍSICA
Os estudos de caso apresentados objetivam analisar os principais fatores
que influenciam de forma consistente a tomada de decisão empresarial.
4.1. Necessidade de pessoal
Inspirado na empresa matriz, a filial terá o seguinte quadro de funcionários:
CARGO
Atendente / Vendedor
Diagramador
Vendedor Externo /
Entregador
Impressor
Profissional de
Acabamento
QUALIFICAÇÕES NECESSÁRIAS
Profissional de nível intermediário. Noções sólidas sobre os
processos gráficos, conhecimentos de informática em nível
de usuário, boa comunicação e pró-ativo.
Curso superior em área afim em andamento, sólido
conhecimento em Arte final, Programas de Editoração
Eletrônica e Processos de gráfica.
Profissional de nível intermediário. Noções sólidas sobre os
processos gráficos, conhecimentos de informática em nível
de usuário, boa comunicação, pró-ativo e com automóvel
próprio.
Profissional de nível intermediário. Curso profissionalizante
na área. Ótima coordenação motora, sólido conhecimento
sobre os processos gráficos, conhecimentos de informática
em nível de usuário.
Profissional de nível intermediário. Curso profissionalizante
na área. Ótima coordenação motora, sólido conhecimento
sobre os processos gráficos, conhecimentos de informática
em nível de usuário.
Quadro 3 – Funcionários da Filial Física.
4.2. Estimativa do investimento total
Embasado no manual de desenvolvimento do plano de negócios do
SEBRAE e no histórico da empresa matriz, foi feito o seguinte levantamento de
investimentos:
a) Investimentos fixos;
b) Investimentos financeiros;
c) Investimentos pré-operacionais.
36
4.2.1. Investimentos fixos
MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS
Impressora Laser
Multifuncional
Impressora DeskJet
Notebook com SO
QTDD
VALOR UNIT
VALOR TOTAL
1
R$ 1.200,00
R$ 1.200,00
1
2
R$ 700,00
R$ 2.000,00
R$ 497,28
R$ 700,00
R$ 4.000,00
R$ 994,56
R$ 331,73
R$ 663,46
2
R$ 394,39
R$ 788,78
2
R$ 540,15
R$ 1.080,30
2
R$ 99,00
R$ 198,00
R$ 9.625,10
Office 2007
2
CorelDraw x5
2
Software Adobe
Ilustrater
PhotoShop
CS 4
Anti-Virus
SUB-TOTAL
Quadro 4 – Máquinas e Equipamentos para a Filial Física.
MÓVEIS E
UTENSÍLIOS
Cadeiras Giratórias
Cadeiras Fixas
Sofá para recepção
Quiosque de bebidas
quentes/biscoitos
Mesa de recepção
Mesa de
vendas/reunião
Porta Revistas
Alarme
Outros
QTDD
VALOR UNIT
VALOR TOTAL
3
6
1
R$ 170,00
R$ 130,00
R$ 700,00
R$ 510,00
R$ 780,00
R$ 700,00
1
R$ 750,00
R$ 750,00
1
R$ 650,00
R$ 650,00
1
R$ 1000,00
R$ 1000,00
R$ 100,00
R$ 200,00
---SUB-TOTAL
R$ 100,00
R$ 200,00
R$ 1.200,00
R$ 5.890,00
1
1
----
Quadro 5 – Móveis e Utensílios para a Filial Física.
TOTAL DE INVESTIMENTOS FIXOS: R$ 15.515,10
4.2.2. Investimentos financeiros
ESTOQUE INICIAL (ADICIONAL):
Descrição
Papeis/Envelopes
Total
R$ 3.500,00
Quadro 6 – Volume de investimento em estoque para a Filial Física.
37
CAPITAL DE GIRO:
Segundo informações do (SEBRAE – 2008) A fórmula do Capital de Giro é:
Capital de Giro = Valor das Contas a Receber + Valor em Estoque - Valor
das Contas a Pagar.
Conforme podemos verificar nos quadros 09 e 12, o valor de contas a
receber é 50% da previsão de vendas menos os custos de venda.
O valor das contas a pagar, conforme quadros 10 e 13 foi dado pela
somatória dos custos com materiais + 13º salários proporcional + 1/3 Férias
proporcional + Multa FGTS proporcional.
Substituindo, teremos:
Capital de Giro = R$ 13.781,12 + R$ 3.500,00 - R$ 7.245,62.
TOTAL DE INVESTIMENTOS FINANCEIROS: R$ 10.035,50
4.2.3. Investimentos pré-operacionais
INVESTIMENTOS PRÉOPERACIONAIS
Despesas de legalização (Jucesp /
Receita Federal / Insc. Prefeitura / CNPJ
de filial)
Obras / Reformas
Divulgação
Outras Despesas
TOTAL
TOTAL
R$ 450,00
R$ 6.000,00
R$ 1.000,00
R$ 500,00
R$ 7.950,00
Quadro 7 – investimentos pré-operacionais para a Filial Física.
TOTAL DE INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS: R$ 7.950,00
4.2.4. Estimativa do investimento total
DESCRIÇÃO
Estimativa dos Investimentos Fixos
Estimativa dos Investimentos
financeiros.
Estimativa dos Investimentos PréOperacionais
INVESTIMENTO TOTAL
TOTAL
R$ 15.515,10
R$ 10.035,50
R$ 7.950,00
R$ 33.501,00
Quadro 8 – Estimativa do investimento total para a Filial Física.
38
4.3. Estimativa do faturamento bruto mensal
Devido a experiência do empresário que já conhece a área, pois já possui
clientes na região, é possível elaborar uma previsão de demanda com um razoável
grau de certeza, conforme tabela abaixo.
Produto/Serviço
Cartões de Visita
Receituários Médicos
Receituários Especiais
Folders
Envelopes
personalizados
Flyer
Carimbos
Pastas personalizados
Boletins informativos
Recibos
Serviços diversos
Quantidade de
Preço de
Vendas
Venda (unitário)
40.000
R$ 0,20
30.000
R$ 0,10
12.000
R$ 0,30
3.500
R$ 0,20
R$ 0,10
12.000
12.000
R$ 0,07
25
R$ 30,00
1.500
R$ 1,50
2.000
R$ 1,20
5.000
R$ 0,10
25.000
R$ 0,20
TOTAL FATURAMENTO BRUTO
TOTAL UNIDADES VENDIDAS
Faturamento
Total
R$ 8.000,00
R$ 3.000,00
R$ 3.600,00
R$ 700,00
R$ 1.200,00
R$ 840,00
R$ 750,00
R$ 2.250,00
R$ 2.400,00
R$ 500,00
R$ 5.000,00
R$ 28.240,00
133.025
Quadro 9 – Previsão de faturamento para a Filial Física.
4.4. RESULTADOS FINANCEIROS
4.4.1. Apuração dos custos mensais com materiais
Produto/Serviço
Cartões de Visita
Receituários Médicos
Receituários Especiais
Folders
Envelopes
personalizados
Flyer
Carimbos
Pastas personalizados
Boletins informativos
Recibos
Serviços diversos
Quantidade de
Vendas
40.000
30.000
12.000
3.500
R$ 0,04
R$ 0,02
R$ 0,06
R$ 0,04
Custo com
materiais
R$ 1.600,00
R$ 600,00
R$ 720,00
R$ 140,00
12.000
R$ 0,02
12.000
R$ 0,01
25
R$ 18,00
1.500
R$ 0,30
2.000
R$ 0,60
5.000
R$ 0,02
25.000
R$ 0,04
CUSTOS MENSAIS COM MATERIAIS
R$ 240,00
R$ 120,00
R$ 450,00
R$ 450,00
R$ 1.200,00
R$ 100,00
R$ 1.000,00
R$ 6.620,00
Quadro 10 – Custo com materiais para a Filial Física.
Custo unitário
39
4.4.2 Custos variáveis (mensais)
IMPOSTOS
Descrição
Porcentagem Sob Faturamento
Custo Total
Estimado
6,25%
R$ 28.240,00
R$ 1.765,00
IMPOSTOS TOTAIS
R$ 1.765,00
Simples
Quadro 11 – Impostos para a Filial Física.
CUSTOS DE VENDA
Descrição
Cartão de crédito – sob
faturamento específico –
25% Faturamento
(Bandeira Visa)
Cartão de crédito – sob
faturamento específico –
25% Faturamento
(Bandeira Mastercard)
Porcentagem Mensalidade
Custo Total
2,4%
------
R$ 169,44
2,4%
------
R$ 169,44
CUSTOS DE VENDAS TOTAIS
R$ 338,88
Quadro 12 – Custos de vendas para a Filial Física.
FOLHA DE PAGAMENTO
Nº DE
CARGO
EMPREGADOS
ATENDENTE / VENDEDOR
Salário
1
DIAGRAMADOR
Salário
1
VENDEDOR EXTERNO / ENTREGADOR
Salário
1
IMPRESSOR
Salário
1
PROFISSIONAL DE ACABAMENTO
Salário
1
SALÁRIO
MENSAL
TOTAL
R$ 825,00
R$ 825,00
R$ 1500,00
R$ 1500,00
R$ 825,00
R$ 825,00
R$ 1800,00
R$ 1800,00
R$ 825,00
R$ 825,00
DEMAIS DESPESAS COM FUNCIONÁRIOS
DESPESA
QTDD
FGTS
5
Multa FGTS (40% + 10%)
5
1/3 Férias (Proporcional/mês)
5
13º Salário (Proporcional)
5
Adicional noturno
5
TOTAL DE DESPESAS
DESPESAS MENSAIS COM FOLHA DE PAGAMENTO
Quadro 13 – Despesas mensais com folha de pagamento para a Filial Física.
VALOR
R$ 462,00
R$ 231,00
R$ 144,37
R$ 481,25
R$ 367,50
R$ 1.686,12
R$ 7.461,12
40
4.4.3. Custos com depreciação
ATIVOS FIXOS
Software
Equipamentos de
Informática
Móveis
VALOR DOS
BENS
VIDA ÚTIL (EM
ANOS)
DEPRECIAÇÃO
MENSAL
R$ 3.725,10
3
R$ 103,48
R$ 3.900,00
3
R$ 108,40
R$ 5.790,00
5
TOTAL DE CUSTOS COM DEPRECIAÇÃO
R$ 96,50
R$ 308,38
Quadro 14 – Custos com depreciação para a Filial Física.
4.4.4. Custos fixos
DESCRIÇÃO
CUSTO TOTAL MENSAL
Aluguel
R$ 3.000,00
IPTU (proporcional)
R$ 125,00
Cartão de crédito Mensalidade (Bandeira Visa)
R$ 80,00
Cartão de crédito Mensalidade (Bandeira
R$ 40,00
Mastercard)
Propaganda
R$ 300,00
Água
R$ 45,00
Energia elétrica
R$ 200,00
Telefone
R$ 600,00
Internet
R$ 100,00
Honorários do contador
R$ 0,00
Manutenção dos equipamentos
R$ 100,00
Salários + Encargos
R$ 7.461,12
Material de limpeza
R$ 25,00
Material de escritório
R$ 50,00
Depreciação
R$ 308,38
CUSTOS FIXOS TOTAIS
R$ 12.434,50
Quadro 15 – Custos Fixos para a Filial Física.
4.4.5. Demostrativo de resultados
TABELA
DESCRIÇÃO
Receita total com
vendas
Custos Variáveis Totais
(-) Custo com
materiais
(-) Impostos
sobre vendas
(-) Gastos com
vendas
VALOR
R$ 28.240,00
R$ 6.620,00
R$ 1.765,50
R$ 338,88
41
SUBTOTAL
Margem de
contribuição
R$ 8.724,38
R$ 19.515,62
Custos Fixos Totais
Custos Fixos
R$ 12.434,50
RESULTADO
DESPESAS COM DEPRECIAÇÃO
FLUXO LÍQUIDO DE CAIXA
OPERACIONAL INCREMENTAL
R$ 7.081,12
R$ 308,38
R$ 7.389,50
Quadro 16 – Demonstrativo de resultados para a Filial Física.
4.5. PRINCIPAIS FATORES PARA A COMPARAÇÃO
4.5.1. Diagrama de ciclo da loja tradicional
CLIENTE/P
EDIDO
ATENDIMENTO
ARTE/
PRÉ-IM
PRES-SÃO
NECESSIDADE
CLIENTE/A
PRO
VAÇÃO
CONSUMO
ARTE/
PRÉ-IM
PRES-SÃO
ENTREGA/
PAGA
MENTO
ACABAMENTO
Figura 4 – Diagrama de ciclo da loja tradicional.
PRODUÇÃO
42
4.5.2. Tempo de retorno de investimento
Este indicador informa o tempo e a proporção em que o investimento será
recuperado.
Sempre que se inicia um projeto, o dinheiro aplicado neste gera um fluxo de
caixa negativo, no decorrer do tempo esse investimento é recuperado através de
lucro.
Nesse gráfico foi utilizado o Fluxo de Caixa Convencional onde a linha do
tempo apresenta a saída no tempo zero (investimento inicial) e as entradas
uniformes já deduzidos os impostos e excluído os juros.
Figura 5 – Fluxo de caixa anual na linha do tempo para a Filial Física.
Conforme Carvalho Filho (2003, p. 63) “Tempo de retorno de um
investimento é a quantidade de tempo necessária para que o sistema recupere o
seu investimento e retorne o fluxo de caixa cumulativo para positivo”.
Segundo o autor esse fator não deve ser utilizado isoladamente, mas é um
fator importante para uma análise e decisão, pois não caracteriza o projeto em si,
nem sua rentabilidade.
43
Figura 6 – Linha do tempo de fluxo de caixa acumulado mensal indicando o Tempo de Retorno de
Investimento – filial física.
Com isso concluímos que o Tempo de Retorno de Investimento ocorre 140
dias após o investimento inicial (Não foi considerado os juros, apenas o fluxo de
caixa puro).
4.5.3. Pontos de equilíbrio contábil e econômico
Para identificar o faturamento médio mínimo para a empresa obter Lucro
deve-se utilizar os fatores: Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC) e Ponto de Equilíbrio
Econômico (PEE).
De maneira geral os lucros gerados por uma empresa podem revelar três
situações distintas:
a. Podem estar gerando recursos insuficientes para manter a empresa
(prejuízo);
b. Podem estar gerando recursos mínimos para manter a sua
sobrevivência (Ponto de Equilíbrio Contábil);
44
c. Podem estar gerando recursos para empresa sobreviver e crescer (a
partir do Ponto de Equilíbrio Econômico).
O PEC é atingido quando os Custos Totais se igualam à Receita.
Cálculo para achar a receita necessária para atingir o ponto de equilíbrio
contábil:
Figura 7 – Gráfico do PEC em relação às vendas da Prestograf Ltda.
45
Quanto mais próximo de seu Ponto de Equilíbrio uma empresa estiver
operando, maior sua chance de fracasso.
Mas para uma empresa se tornar lucrativa é necessário ultrapassar a
barreira dos custos totais que é a soma dos custos fixos mais custos variáveis mais
a Remuneração do Capital Próprio (RCP), ou seja, quando a receita se iguala a
todos os custos mais a remuneração de capital no final do período analisado. Esse é
o PEE.
O PEE se da quando o Lucro é igual à Remuneração do Capital (25,23%
a.a.).
PEC + RCP = PEE
R$ 216.252,17 + 25,23% = R$ 270.812,59
Figura 8 – Gráfico do Ponto de Equilíbrio Econômico em relação às vendas da Prestograf Ltda. da
Loja Física.
46
Neste caso observamos que o Ponto de Equilíbrio Econômico em relação às
vendas é alcançado quando há 1.270.000 unidades vendidas. Isso significa que a
Prestograf prevê, para este tipo de modal, uma venda cerca de 25,29% superior ao
mínimo necessário para cobrir os Custos Totais + a Remuneração de Capital.
4.5.4. Lucratividade
Lucratividade é um indicador que mede o lucro líquido em relação às
vendas, está relacionado a competitividade do negócio.
Segundo Gitmanm (2004, p. 323) tanto o Valor Presente Líquido quanto a
Taxa Interna de Retorno utilizam o custo do capital como retorno exigido.
Há diversas maneiras de medir a Lucratividade. Segundo Oscar Filho os
mais significativos são:
1. Valor Presente Líquido (VLP), e
Este indica a taxa mínima de atratividade ao acionista.
2. Taxa Interna de Retorno (TIR).
O TIR absolve todo o investimento para o tempo presente. Este facilita a
comparação, pois transforma todo o fluxo de caixa em um único montante
com juros deduzidos.
4.5.4.1. Valor presente líquido
Segundo GITMANM
(2004, p. 342) o Valor Presente Líquido (VLP) é
considerado uma técnica sofisticada de orçamento de capital, pois considera o valor
do dinheiro no tempo, ou seja, considera o custo do capital estipulado pelo
empresário.
O VLP é obtido pela seguinte fórmula:
n
VLP=
(Fc t x FVP k,t)-FC0
t=1
Onde:
47
Fct = Entradas de Caixa
k = Custo do Capital
FC0 = Investimento inicial de um projeto
Para realizar o calculo foi utilizada a Planilha Eletrônica Excel, conforme
abaixo:
Figura 9 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do VPL.
Obs.: Conteúdo da célula B13: =VPL(B3; B6:B12)+B5
Sendo assim obtemos o seguinte Valor Presente Líquido: R$ 245.196,90
4.5.4.2. Taxa interna de retorno
Segundo GITMANM (2004, p. 342) o Taxa Interna de Retorno (TIR) é a
técnica de orçamento de capital mais utilizada. Trata-se da taxa de desconto que
iguala o VLP de uma oportunidade de investimento a $0 (porque o valor presente
das entradas de caixa se iguala ao investimento inicial).
A TIR é obtido pela seguinte fórmula:
48
n
$0=
t=1
n
Fct
t -Fc0
(1+TIR)
Fct
t = Fc 0
(1+TIR)
t=1
Para realizar o calculo foi utilizada a Planilha Eletrônica Excel, conforme
abaixo:
Figura 10 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do TIR.
Obs.: Conteúdo da célula B13: =TIR(B5:B12)
Sendo assim obtemos a seguinte Taxa Interna de Retorno: 264,66%
49
4.5.5. Razão lucro / investimento
Este medidor é fundamental para a análise requerida, pois nem sempre o
mais lucrativo é o melhor investimento.
Essa informação pode ser justificada pelo exemplo abaixo.
Suponhamos que um negócio com investimento de R$ 100 mil gere um lucro
líquido de R$ 15 mil no período. Suponhamos agora que um outro negócio com
investimento de R$ 50 mil gere um lucro líquido de R$ 10 mil. Qual o mais lucrativo?
Se fossemos avaliar pelo lucro o 1º negócio seria mais lucrativo, entretanto,
se considerarmos que o 2º negócio disponibiliza R$ 50 mil para investimento (em
outro negócio de R$ 50 mil – gerando rendimento de R$ 10 mil + R$ 10 mil, em um
negócio diferente gerando outro rendimento e dividindo o risco OU no mercado
financeiro OU deixar de pagar o juro do empréstimo para dispor desse dinheiro),
este pode ser muito mais atrativo.
De acordo com Carvalho Filho, para calcular a razão Lucro/Investimento é
devesse pegar o valor acumulado de receita e investimento, sem a indexação de
tempo e juros.
Razão Lucro/
Investimento=
Receita - Investimento
Investimento
Razão Lucro/
Investimento=
R$ 620.718,00 – R$ 33.501,00
R$ 33.501,00
Razão Lucro/ Investimento= 17,53
4.5.8. Produtividade
Os custos gráficos são afetados diretamente pelo tamanho do pedido. Isso
porque tempos como: tirada de pedido, diagramação, ajuste de máquina,
acabamento, etc. são praticamente os mesmos para diferentes números de
impressos, ou seja, para se fazer cartões de visita nas quantidades de 10.000 ou
1.000, se gasta praticamente o mesmo tempo nos processos. Portanto, quanto
maior o número de impressos menor o custo, maior a produtividade e maior o lucro.
50
Devido a grande flexibilidade e variedade dos produtos gráficos utilizaremos
um exemplo fixo simbólico para a análise.
Etapas e tempos estimados para um pedido de 2.000 receituários, 1.000
cartões de visita e 1.000 cartões de marcação de consulta, todos impressos em uma
cor com o cliente indo ao balcão da gráfica.
Atendimento
do Cliente
Arte/
pré-impressão
Cliente/
aprovação
Arte/
pré-impressão
25min
30min
10min
20min
Acabamento
Entrega/
recebimento
80min
30min
Produção acrescida
do tempo de
limpeza de máquina.
70min
TEMPO
TOTAL
4h25min
Quadro 17 – Produtividade das diversas unidades físicas da loja física.
Estes tempos são pouco percebidos na produção convencional porque,
como são feitos vários serviços simultaneamente e há intervalos de espera entre
uma e outra etapa (aprovação do cliente, impressão de outro serviço similar, horasextras) tudo fica camuflado.
Baseado nestas estimativas concluímos que a capacidade produtiva é de
1,88 trabalhos similares/dia.
51
5. ESTUDO DE CASO DA LOJA VIRTUAL
A implantação de um canal de vendas não convencional, a loja virtual, é uma
nova opção para o empresário gráfico. Baixo custo de implantação e operação pode
se constituir numa alternativa interessante para o varejo tradicional.
5.3.1. DIAGRAMA DE CICLO DA LOJA VIRTUAL
CLIENTE/
ACESSO
AUTOSERVIÇO
DIAGRA
MAÇÃO
NECESSIDADE
PEDIDO/
PAGA
MEMTO
CONSUMO
PRODUÇÃO
ENVIO
PELO
CORREIO
ACABAMENTO
Figura 11 – Diagrama de ciclo da loja virtual.
Podemos observar que o risco de não recebimento pelos serviços prestados
(inadimplência) é praticamente nulo. Também há uma redução de etapas na parte
de Arte/Diagramação e Aprovação proporcionando uma economia de etapas: de 10
52
para 8. O maior obstáculo é o elevado custo de entrega/logística reversa para
regiões mais remotas, principalmente nos grandes volumes.
Por outro lado a entrega via postal promove uma significativa alteração nos
custos. O que antes era um custo fixo (Vendedor/Entregador) na loja tradicional
tornar-se um custo variável.
5.3.2. Necessidade de pessoal
A necessidade de pessoal diminui com a loja virtual, pois o sistema é do tipo
Auto-Serviço onde o próprio cliente procura a empresa e monta seu produto. Esse
método dispensa a contratação de um Vendedor Externo/Entregador e do Atendente
mas exige mais atributos do profissional Diagramador o que eleva o custo com
salários deste profissional e aumenta o risco de não encontrar o profissional no
mercado de trabalho.
CARGO
Diagramador com
atributos de Web
Design
Profissional de
Acabamento
QUALIFICAÇÕES NECESSÁRIAS
Curso superior em área afim em andamento, sólido
conhecimento em Arte final, Programas de Editoração
Eletrônica, Processos de gráfica e Web Designer.
Profissional de nível intermediário. Curso profissionalizante
na área. Ótima coordenação motora, sólido conhecimento
sobre os processos gráficos, conhecimentos de informática
em nível de usuário.
Quadro 18 – Quadro de funcionários da loja Virtual.
Neste projeto foram retirados o recepcionista e o impressor Off-set. Isso se
deve porque como há uma padronização muito maior é possível terceirizar o serviço
de impressão Off-set. Exemplo: A Prestograf encomenda 5000 receituários do
modelo A sem as variáveis dos clientes. Esses receituários são capazes de atender
até 10 pedidos deste modelo. Para os serviços especiais é possível convocar o
impressor do período diurno que, de acordo com a CLT pode realizar até duas horas
extras por dia, ou pode realizar o serviço durante o dia caso possua algum tempo
disponível. O recepcionista é dispensável por questões obvias.
53
5.3.3. Estimativa do investimento total
Embasado no manual de desenvolvimento do plano de negócios do
SEBRAE e no histórico da empresa matriz, foi feito o seguinte levantamento de
investimentos:
d) Investimentos fixos;
e) Investimentos financeiros;
f) Investimentos pré-operacionais.
5.3.4. Investimentos fixos:
PATRIMÔNIO
Loja Virtual
QTDD
1
VALOR UNIT
R$ 11.000,00
VALOR TOTAL
R$ 11.000,00
Quadro 19 – Investimento para construção da loja virtual.
O gasto com investimentos fixos é reduzido, pois será utilizada a mesma
instalação e equipamentos da matriz.
TOTAL DE INVESTIMENTOS FIXOS: R$ 11.000,00
5.3.5. Investimentos financeiros
Nesse quesito haverá aumento de itens em estoque, que são os produtos
semi-acabados.
ESTOQUE INICIA (ADICIONAL)
Devido a incerteza do novo mercado e principalmente do desconhecimento
dos produtos pré-prontos de maior giro (ABC do estoque) e risco de perda de
material (material pré-pronto não utilizado é material perdido) foi definido como
estoque inicial a previsão de consumo para um mês.
Obs.: Foi conquistado o mesmo custo unitário, embora o serviço seja
terceirizado, devido ao ganho em escala.
54
DESCRIÇÃO
QUANTIDADE
Impressos pré-prontos
(Material terceirizado)
40.000
30.000
12.000
3.500
12.000
12.000
25
1.500
2.000
5.000
VALOR
TOTAL
UNITÁRIO
R$ 0,04
R$ 1.600,00
R$ 0,02
R$ 800,00
R$ 0,06
R$ 1.020,00
R$ 0,04
R$ 180,00
R$ 0,02
R$ 320,00
R$ 0,01
R$ 160,00
R$ 18,00
R$ 450,00
R$ 0,30
R$ 600,00
R$ 0,60
R$ 1.500,00
R$ 0,02
R$ 154,00
25.000
R$ 0,04
R$ 1.400,00
TOTAL ESTOQUE INICIA
R$ 6.620,00
Quadro 20 – Volume de investimento em estoque para a loja virtual.
CAPITAL DE GIRO:
Capital de Giro = R$ 11.021,70 + R$ 6.620,00 - R$ 435,03.
TOTAL DE INVESTIMENTOS FINANCEIROS: R$ 17.206,67
5.3.6. Investimentos pré-operacionais
Houve um aumento com despesas de divulgação devido aos altos custos
exigidos pelos melhores sites.
INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS
Divulgação
Outras Despesas
TOTAL
TOTAL
R$ 1.800,00
R$ 1.500,00
R$ 3.300,00
Quadro 21 – Investimentos pré-operacionais para a loja virtual.
5.3.7. Estimativa de investimento total
DESCRIÇÃO
Estimativa dos Investimentos Fixos
Estimativa dos Investimentos financeiros.
Estimativa dos Investimentos PréOperacionais
TOTAL
TOTAL
R$ 11.000,00
R$ 17.206,67
R$ 3.300,00
R$ 31.506,67
Quadro 22 – Estimativa do investimento total para a loja virtual.
55
5.3.8. Estimativa do faturamento bruto mensal da empresa
Devido a grande dificuldade de se prever as vendas por modal e mercado
inteiramente novos foram tomadas como base a mesma previsão para a loja física
debitando os custos de envio (SEDEX) que serão por conta da empresa para se
manter competitiva.
TOTAL FATURAMENTO BRUTO
TOTAL UNIDADES VENDIDAS
VALOR MÉDIO DE COMPRAS POR CLIENTES
NÚMERO DE CLIENTES ATENDIDOS
R$ 28.240,00
133.025
R$ 135,00
209
Quadro 23 – Previsão de faturamento para a loja virtual.
5.3.9. Apuração dos custos mensais com materiais
CUSTOS MENSAIS COM MATERIAIS
R$ 6.620,00
Quadro 24 – Custo com materiais para a loja virtual.
5.3.10. Custos variáveis (mensais)
IMPOSTOS
Descrição
Simples
Porcentagem
6,25%
Sob Faturamento
Custo Total
Estimado
R$ 28.240,00
R$ 1.765,00
IMPOSTOS TOTAIS
R$ 1.765,00
Quadro 25 – Impostos para a Filial Física.
CUSTOS DE VENDA
Descrição
Cartão de crédito – sob
faturamento específico –
25% Faturamento
(Bandeira Visa)
Cartão de crédito – sob
faturamento específico –
25% Faturamento
(Bandeira Mastercard)
Boleto Bancário 25%
Transf. bancária 25%
SEDEX com base no
valor médio
Porcentagem/
Custo Unitário
Quantidade
Custo Total
2,4%
------
R$ 169,44
2,4%
------
R$ 169,44
-----0%
R$ 2,99
R$ 0,00
R$ 156,00
R$ 0,00
209
R$ 12,50
R$ 2612,50
CUSTOS DE VENDAS TOTAIS
Quadro 26 – Custos de vendas para a Filial Física.
R$ 3.098,30
56
FOLHA DE PAGAMENTO
CARGO
Nº DE
EMPREGADOS
SALÁRIO
MENSAL
TOTAL
DIAGRAMADOR / WEBDESIGNER
Salário
1
R$ 1800,00
R$ 1800,00
PROFISSIONAL DE ACABAMENTO
Salário
1
R$ 825,00
R$ 825,00
DEMAIS DESPESAS COM FUNCIONÁRIOS
IMPOSTO
Nº FUNCIONÁRIOS
FGTS
2
Multa FGTS (50%)
2
1/3 Férias (Proporcional/mês)
2
13º Salário (Proporcional)
2
Adicional noturno (Proporcional)
2
TOTAL DE GASTOS
R$ 288,75
R$ 144,37
R$ 71,91
R$ 218,75
R$ 33,40
DESPESAS MENSAIS COM FOLHA DE PAGAMENTO
R$ 3.382,18
Quadro 27 – Despesas mensais com folha de pagamento para a Filial Física.
5.3.11. Custos com depreciação
ATIVOS FIXOS
Loja Virtual
VALOR DOS
BENS
VIDA ÚTIL (EM
ANOS)
R$ 11.000,00
5
TOTAL DE CUSTOS COM DEPRECIAÇÃO
DEPRECIAÇÃO
MENSAL
R$ 183,30
R$ 183,30
Quadro 28 – Custos com depreciação para a Filial Física.
Os custos de depreciação dos equipamentos são considerados fundos de
caixa perdido, pois independentemente de existir esta alternativa de investimento, a
despesa existirá.
57
5.3.12. Custos fixos
DESCRIÇÃO
Aluguel
IPTU (proporcional)
Cartão de crédito Mensalidade (Bandeira
Visa), via internet
Cartão de crédito Mensalidade (Bandeira
Mastercard), via internet
Propaganda
Água (adicional)
Energia elétrica (adicional)
Telefone (adicional)
Internet
Honorários do contador
Manutenção dos equipamentos
Salários + Encargos
Material de limpeza (adicional)
Material de escritório (adicional)
Depreciação
Manutenção da Loja Virtual
Sistema de Segurança do site
Hospedagem e Domínio
CUSTOS FIXOS TOTAIS
CUSTO TOTAL MENSAL
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 40,00
R$ 20,00
R$ 900,00
R$ 25,00
R$ 100,00
R$ 300,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 100,00
R$ 3.382,18
R$ 10,00
R$ 25,00
R$ 183,30
R$ 300,00
R$ 4,99
R$ 12,99
R$ 5.403,46
Quadro 29 – Custos Fixos para a Filial Física.
5.3.13. Demostrativo de resultados
TABELA
DESCRIÇÃO
VALOR
Receita total com vendas
R$ 28.240,00
Custos Variáveis Totais
(-) Custo com materiais
R$ 6.620,00
(-) Impostos sobre vendas
R$ 1.765,00
(-) Gastos com vendas
R$ 3.098,30
SUBTOTAL
R$ 11.483,00
Margem de contribuição
R$ 16.756,70
Custos Fixos Totais
Custos Fixos
R$ 5.403,46
RESULTADO
DESPESAS COM DEPRECIAÇÃO
FLUXO LÍQUIDO DE CAIXA OPERACIONAL
INCREMENTAL
Quadro 30 – Demonstrativo de resultados para a Filial Física.
R$ 11.353,24
R$ 183,30
R$ 11.536,54
58
5.3.14. Tempo de retorno de investimento
Gráfico do Fluxo de Caixa Convencional:
Figura 12 – Fluxo de caixa na linha do tempo para a Loja Virtual.
Gráfico com o tempo de retorno de investimento.
Figura 13 – Linha do tempo de fluxo de caixa acumulado indicando o Tempo de Retorno de
Investimento.
59
Com isso concluímos que o Tempo de Retorno de Investimento é de 90 dias
após o investimento inicial.
5.3.15. Pontos de equilíbrio contábil e econômico
O PEC é atingido quando a Receita atinge a marca de R$ 109.900,88.
Figura 14 – Gráfico do PEC em relação às vendas da Prestograf Ltda.
Novamente refaremos os cálculos do PEE da loja virtual.
PEC + RCP = PEE
R$ 109.900,88.+ 25,23% = R$ 137.628,87
60
Figura 15 – Gráfico do Ponto de Equilíbrio Econômico em relação às vendas da Prestograf Ltda. da
Loja Física
5.3.16. Lucratividade
5.3.16.1. Valor presente líquido
Calculo do Valor Presente Líquido na Planilha Eletrônica Excel:
61
Figura 16 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do VPL.
Sendo assim obtemos o seguinte Valor Presente Líquido: R$ 403.598,48
5.3.16.2. Taxa interna de retorno
Calculo da taxa Interna de Retorno na Planilha Eletrônica Excel:
62
Figura 17 – Cópia da página do programa Microsoft Excel com cálculo do TIR.
Sendo assim obtemos a seguinte Taxa Interna de Retorno: 439,39%
5.3.17. Razão lucro / investimento
Razão Lucro/ Investimento=
R$ 969.069,40 – R$ 31.506,67
R$ 31.506,67
Razão Lucro/ Investimento= 29,76
5.3.18. Produtividade
Na loja virtual o tempo de atendimento é muito reduzido se limitando a
alguns pedidos especiais e explicações sobre o auto-atendimento e segurança.
Devido a utilização de produtos pré-prontos também há um significativo ganho em
escala.
63
Etapas e tempos estimados para um pedido de 2.000 receituários, 1.000
cartões de visita e 1.000 cartões de marcação de consulta, todos impressos em uma
cor com o cliente fazendo o pedido pela loja virtual.
1
Atendimento
ao Cliente
2min
Obs.: Baseado em
uma média por
cliente. (autoatendimento).
2
Arte / préimpressão e
impressão
25min
Obs.: Baseado em uma
média por cliente.
Criação dos modelos,
pedidos especiais e
impressão das variáveis
em impressora a laser.
3
4
5
Acabamento
Entrega/
recebimento
TEMPO
TOTAL
25min
15min
1h07min
Obs.: Devido a
maior padronização
há uma redução de
tempo também
neste processo.
Obs.: Apenas
serviço de
postagem (malote
com vários
serviços/nº
serviços).
Obs.: Baseado
em uma média
por cliente
Quadro 31 – Produtividade das diversas unidades físicas da loja física.
Podemos observar no passo 2 da tabela acima que o diagramador, para a
demanda inicialmente prevista, tem condições de realizar várias tarefas:
1. Responder on-line dúvidas dos clientes;
2. Criar os modelos de impressos – processo de criação realizado
apenas uma vez por modelo;
3. Elaborar pedidos especiais – a previsão é de que esses pedidos
sejam raros;
4. Impressão das variáveis em impressora laser – personalização dos
impressos pré-prontos.
Baseado nestas estimativas concluímos que a capacidade produtiva é de
7,29 trabalhos similares/dia com a utilização de mão de obra reduzida.
64
6. RESULTADOS COMENTADOS
Neste capítulo realizaremos um apanhado de todos os pontos cruciais para
a elaboração de uma análise comparativa no ponto de vista econômico e logístico.
Como estamos tratando de projetos mutuamente exclusivos apenas uma
alternativa será indicada (a mais rentável) se oferecer lucro para o empresário.
6.1. Potenciais consumidores
Filial física na zona sul
Loja virtual
Campo de Abrangência
Bairros: Vila Mariana,
Ibirapuera, Saúde, Ipiranga,
Indianópolis, Jabaquara
Brasil
Potenciais Consumidores
712.730
13 milhões
Quadro 32 – Número de potenciais consumidores e campo de abrangência de cada alternativa de
investimento.
Há de se atentar que dos 13 milhões de consumidores da loja virtual há uma
parte que ficará indisponível pelos seguintes motivos:
•
Alto custo do frete (SEDEX) para pedidos pequenos.
•
Exigência de trabalhos mais complexos difíceis de serem discutidos
sem o contato pessoal.
Mesmo assim as pesquisas apontam para um alto aumento no número de
consumidores que realizam compras pela internet. Segundo relatório da e-bit: as
vendas pela Internet cresceram 30% no Brasil em 2008.
Segundo GITMANM (2005, p. 303) a Intel recebe um quarto de seus pedidos
fora do horário de expediente e que, em 2001, 90% de sua receita foi gerada em
transações de comércio eletrônico. A flexibilidade associada à emissão de pedido
on-line adiciona valor para o cliente.
Há uma grande perspectiva de que cada vez mais consumidores optem pelo
canal internet na hora de fazer seus cartões de visita.
65
6.2. Custos fixos
Filial física na zona sul
Loja virtual
CUSTOS
R$ 12.434,50
R$ 5.403,46
Quadro 33 – Custos fixos totais de cada alternativa de investimento.
Custos fixos mais baixos implicam em menor risco, principalmente em
períodos de menor demanda como nos meses iniciais do ano.
Além do mais, o risco é inerente a todo tipo de negócio e com custos fixos
mais altos é muito maior a chance da empresa fechar no prejuízo.
6.3. Tempo de retorno sobre investimento
Filial física na zona sul
Loja virtual
CUSTOS
140 dias
90 dias
Quadro 34 – Tempo de retorno sobre investimento de cada alternativa.
Quanto mais rápido houver o retorno do investimento mais atrativo é o
negócio. Os dois resultados não apresentaram diferenças significativas neste item
pois o resultado financeiro a longo prazo é muito mais importante do que o retorno
sobre o investimento um pouco mais lento.
6.4. Pontos de equilíbrio econômico
Filial física na zona sul
Loja virtual
UNIDADES VENDIDAS
R$ 270.812,59
R$ 137.628,87
Quadro 35 – Ponto de Equilíbrio de cada alternativa de investimento.
Quanto mais próximo de seu Ponto de Equilíbrio uma empresa estiver
operando, maior sua chance de fracasso. Neste caso, há uma diferença muito
significativa, apenas um quarto da demanda inicial prevista é necessário para pagar
todos os custos.
66
6.5. Valor presente líquido
Filial física na zona sul
Loja virtual
VLP
R$ 245.196,90
R$ 403.598,48
Quadro 36 – Valor presente líquido de cada alternativa de investimento.
.
Os critérios de decisão de aceitação ou rejeição quanto ao projeto de VLP
são:
•
Se o VLP for maior que R$ 0,00, o projeto oferecerá lucro.
•
Se o VLP for menor que R$ 0,00, o projeto oferecerá prejuízo.
Nos dois casos o projeto foi aceito, pois gerarão lucro, deveremos utilizar
esse resultado como base de classificação do investimento mutuamente exclusivo.
6.6. Taxa interna de retorno
Filial física na zona sul
Loja virtual
TIR
264,66%
439,39%
Quadro 37 – Taxa interna de retorno de cada alternativa de investimento.
Os critérios de decisão de aceitação ou rejeição quanto a TIR são:
•
Se a TIR for maior que o custo de capital, deve-se aceitar o projeto.
•
Se a TIR for menor que o custo de capital, deve-se rejeitar o projeto.
Novamente os dois projetos foram aceitos, pois gerarão lucro.
A TIR é a preferida dos executivos por ser mais fácil a analogia com a taxa
de retorno das aplicações financeiras tradicionais.
67
6.7. Razão lucro / investimento
Filial física na zona sul
Loja virtual
RAZÃO
17,53
29,76
Quadro 38 – Razão lucro / investimento de cada alternativa de investimento.
Quanto maior o índice, maior a atratividade do negócio. Este item também é
de grande importância pois relaciona o quanto se ganha com cada real investido.
Muitas vezes um grande negócio oferece lucro para o acionista, mas com o
mesmo capital poder-se-ia criar vários pequenos negócios que, individualmente
dariam menor lucro, mas o conjunto poderia oferecer um lucro superior ao grande
negócio.
Não necessariamente a rentabilidade está ligada ao tamanho do negócio,
pois existem muitos negócios que exigem uma imobilização de capital enorme,
porém sua rentabilidade é mínima diante de todo o ativo da empresa.
6.8. Produtividade
Filial física na zona sul
Loja virtual
TRABALHOS SIMILARES/DIA
1,88
7,29
Quadro 39 – Produtividade de cada alternativa de investimento.
Este fator é de grande importância por estar relacionado diretamente à capacidade
de expansão do negócio bem como o menor custo de mão de obra que é um custo fixo
significativo. A loja virtual foi a mais bem conceituada por oferecer: auto-atendimento,
sistema de entrega terceirizado e produtos com elevado índice de padronização.
6.9. Resultados
De acordo com os dados analisados as duas alternativas são viáveis e
lucrativas, mas como o objetivo é apontar a que oferece horizontes mais fartos a loja
virtual foi a mais indicada.
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CONCLUSÕES
Atualmente, existem no Brasil muitas empresas que ainda não se
modernizarão por motivos que variam desde a aparente falta de necessidade até a
falta de enxergar um horizonte longo e repleto de riquezas que é possível com a
ajuda de sistemas mais modernos, produtivos e rentáveis.
Segundo Schumpeter (1982, p. 53):
[...] para que a renda possa subir, é necessário investimento maciço em
educação, ciência e tecnologia. Esse trinômio, aliado à dinâmica de
ambição do empresário, leva à destruição criativa que é a capacidade de
substituir o velho pelo novo, com maior valor, que concentre maior
conhecimento, mais competitividade.
Em virtude do ponto de vista de Schumpeter e do exposto neste trabalho é
fácil concluir que:
A Loja Tradicional é mais cara, abrange uma região muito menor e envolve
custos fixos muito mais elevados.
A Loja Virtual é mais moderna, rentável, produtiva e com um enorme
horizonte a ser explorado – pelo menos até a criação de uma tecnologia mais
avançada.
Os pontos mais surpreendentes da loja virtual na comparação foram:
Alta produtividade; alta quantidade de potenciais consumidores; baixo custo
fixo e facilidade no atendimento (disponível 24h – auto-atendimento).
Pode-se observar nos valores apresentados neste trabalho que o valor do
frete é significativo, mas pode ser absolvido pelo sistema sem perda significativa de
lucratividade e é compensado facilmente pelo aumento de competitividade no
mercado.
É relevante analisarmos as projeções realizadas sobre o crescimento do
comércio eletrônico, que podem ser observadas no estudo realizado pela consultoria
Arthur D. Little:
69
Figura 18 – Projeção do Comércio Eletrônico.
Se as tendências explicitadas nesta análise preliminar persistirem, a
tecnologia da informação e o comércio eletrônico devem impulsionar o crescimento
econômico nos próximos anos.
As novas tecnologias modificam e reformulam o nosso jeito de pensar e agir,
também nos direciona a abrir novas oportunidades e encontrar novas formas de
organização social.
Valendo-se de várias hipóteses, Zaccarelli (2000, p. 42) constata que
[...] A palavra decisão é usada quando não é possível ter a disposição todas
as informações no momento de iniciar a ação.
[...] A palavra solução é usada quando se dispõe de todas as informações
necessárias para realizar determinada escolha [...]
[...] Quanto menos informações, maior o risco da decisão.
Com base no exposto neste trabalho a sugestão de decisão oferecida ao
proprietário é a abertura de uma loja virtual.
70
REFERÊNCIAS
BRUNI, A. L. e FAMÁ, R. Gestão de Custos e Formação de Preços. São Paulo:
Atlas, 2004.
CAVALHA FILHO, A. O. Decisões Financeiras, Ferramentas para a Logística. Rio
de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2003.
CHRISTENSEN, C. T., R. S. Patterns of disruption in retailing. Harvard Business
Review, 2000.
CORRÊA, H. L. e GIANESI, I. G. N. e CAON, M. Planejamento, programação e
controle da produção. São Paulo: Atlas, 2001.
D´AMBRÓSIO, N. e D´AMBRÓSIO, U., Matemática Comercial e Financeira. São
Paulo: Companhia Editora Nacional, 1978.
FELIPINI, D. Os quatro segredos de um negócio bem sucedido na internet,
LeBooks (Livraria de e-books), 2007.
FONSECA A. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, Edição 246 – p.
30, São Paulo: Abril , 2009.
GITMANM, L. J. Princípios de Administração Financeira, 10 ed., Pearson Addison
Wesley, 2004.
HUMMEL, P. R. V. e TASCHNER, M. R. B. Análise e Decisão sobre
Investimentos e Financiamentos, São Paulo: Editora Atlas, 1995.
IEMI – INSTITUTO DE ESTUDOS E MARKETING INDUSTRIAL, Estudo do
mercado de impressão digital no Brasil/2007 – Disponível em:
www.abigraf.org.br.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA - IBGE. Jun.07.
Disponível em: <http://www.ibge.com.br>. Acesso em: 01 jun.09.
LEVITT, T. Miopia em Marketing, Ed. Nova Cultura, 1986.
71
PARENTE, J. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000.
SAADE, A. e GUIMARÃES, T. Dominando Estratégias de Negócios, Fóruns
MERCATUS 2004 e 2005. São Paulo: Editora Mercatus, 2006.
SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Abril
Cultura, 1982.
SEVERINO, A. J. Metodologia do Trabalho Científico. Cortez, 2002.
TZU, S. A Arte da Guerra, Tradução de Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM
Pocket, 2008.
Vários autores, BussinessWeek, Tradução: Nelson Alessio, Empreendedorismo.
As regras do Jogo. São Paulo: Nobel, 2009.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
ZACCARELLI, S. B., Estratégias de Sucesso nas Empresas. Ed. Saraiva, 2000.
BORZUN, JACQUER, Trais and the mind of man. Holidei, 1960
72
PARA O TRABALHO
Verificar Bibliografia
Data apresentação: dia 14 às 17h
APÓS APRESENTAÇÃO
CD do trabalho entregue junto com capa dura
Encadernado em azul royal – ver normas
FORA DO TRABALHO MAS URGENTE
Comprovante de votação
Pedir publicação no Diário Oficial do estado (GDAE) ou visto confere na
escola original
FALTA:
•
CONCLUIR BIBLIOGRAFIA,
•
ABSTRACT
•
LISTA DE QUADROS
73
Vale ressaltar que o objetivo do trabalho vai muito além de apontar o melhor
caminho. Também existe o objetivo de maximizar a riqueza do empresário.
Muitas publicações divulgam a necessidade de se ter um foco bem definido
para o sucesso. Devemos nos atentar que o foco não pode ser confundido com
miopia. Uma empresa do ramo gráfico deve ser muito mais que uma provedora de
impressos gráficos promocionais, deve ser uma provedora de comunicação e
marketing. Isso oferece espaço para a venda de uniformes, placas, banners,
serviços de distribuição, brindes, acessórios de lay-out de loja, em outras palavras:
Solução em Marketing. Para auxiliar nesse processo de expansão há a necessidade
de se criar parcerias com empresas de TV, revistas, costureiras (para uniformes) e
todos os profissionais ligados ao marketing do cliente.
Segundo Levitt (1986, p. 26) Miopia em Marketing é quando a preocupação
é voltada apenas para o produto, ao invés de ser voltada para o cliente, ele dá
exemplos como o do proprietário dos armazéns de bairro que ignoraram o
surgimento dos supermercados na década de 30 do século passado. Os
supermercados tomaram os lugares dos armazéns com enorme eficiência.
Valendo de outras prerrogativas disse Borzun (1960, p. 21):
Doi-me ver a organização material e social mais avançada do
século passado afundar em ignorância e desprestígios por falta
da ampla imaginação que a construiu. O que esta faltando é a
vontade das companhias de sobreviver e de atender ao público
com engenhosidade e habilidade.
Portanto, seja qual for a opção escolhida, é aconselhável melhorar o
atendimento ao cliente fornecendo outros produtos relacionados com o campo de
atividade.
De acordo com Moraes (2005, p. 79):
[...] o consumo nasce da combinação de três fatores: a população, a renda
que essa população tem e os hábitos de escolha dela. O que forma tais
hábitos de escolha são outros determinantes intrínsecos: confiança na
marca, preço, cultura, hábitos e o marketing que a empresa desenvolve
para promover seus produtos.