LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
PLANO DE NEGÓCIOS PARA
ABERTURA DE UMA LOJA DE LINGERIE
Trabalho desenvolvido para o Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais
Aplicadas
Gestão
da
Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
Meus Agradecimentos:
Agradeço a Deus pelo privilégio concedido a mim ao
permitir-me a conclusão deste curso;
À minha querida mãe Eli Von Muhlen pelo incentivo,
carinho, dedicação e ajuda ao longo desse caminho;
Ao meu amado esposo Alois Max Wagner pela
compreensão, por acreditar no meu potencial, pelo
amor, carinho e dedicação;
Ao meu bebê que está a caminho, que estava
esperando a mamãe se formar para vir a este
mundo;
Agradeço também a amiga Brenda Wojciechowski
Rodrigues, pelo aconchego nas horas difíceis, pelo
carinho e pelas risadas.
Por fim, agradeço aos professores Edemir Manoel
dos Santos, Clóvis Demarchi e a professora Antônia
Egídia de Souza minha orientadora, pela orientação,
incentivo e atenção dispensada.
Então, lhes deixo um Muito Obrigado, com a certeza
que nada foi em vão!
“Agradeço todas as dificuldade
enfrentei; não fosse por elas, eu
teria saído do lugar......
As facilidades nos impedem
caminhar. Mesmo as críticas
auxiliam muito.”
que
não
de
nos
Chico Xavier
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Luciana Von Muhlen da Silva
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Edemir Manoel dos Santos
d) Orientador de estágio
Prof. Antônia Egidia de Souza
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI
Pré-Incubadora de Empresas Univali
b) Endereço:
Rua: Uruguai, 458 Itajaí – SC
Bloco 29 - 4º andar
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Gestão de Projetos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Edemir Manoel dos Santos - Gerencia da Pré-Incubadora
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 17 DE NOVEMBRO DE 2008.
A Pré-Incubadora de Empresas Univali, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, A PUBLICAR, em sua Biblioteca ou em
outros espaços de publicação, o Trabalho de Conclusão de Estágio, executado
durante o Estágio Supervisionado pela acadêmica Luciana Von Muhlen da Silva.
Edemir Manoel dos Santos
Gerencia da Pré-Incubadora
RESUMO
Este trabalho apresenta um plano de negócios para implantação da loja de lingerie
Boldness Moda Íntima. O objetivo foi analisar a viabilidade da instalação de uma loja
de moda íntima no município de Itajaí – SC. A tipologia do trabalho caracteriza-se
como uma proposição de planos com enfoque qualitativo e aporte quantitativo. Para
a coleta de dados utilizou fontes primárias e secundárias. As fontes primárias foram
por meio de aplicação de questionários e as fontes secundárias análise de
informações disponíveis em instituições como: IBGE, SEBRAE. A análise dos dados
foi realizada com o auxílio de ferramentas de estatísticas e análise de conteúdo e o
plano de negócios foi elaborado através do Software SEBRAE - MG. Com o
resultado da pesquisa verificou-se a viabilidade do negócio.
Palavras-chave: Empreendedorismo; plano de negócios; moda íntima.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negócio ................................. 22
Figuras1: Variáveis que influenciam o ambiente organizacional ............................ 25
Figura 2: Componentes do microambiente ............................................................ 27
Figura 3: O processo de construção de cenários industriais .................................. 29
Figura 4: Cadeia de Valores Genérica ................................................................... 31
Quadro 2: Matriz SWOT ......................................................................................... 32
Figura 5: Estratégia Competitiva ............................................................................ 33
Quadro 3: Diferenças entre visão e missão............................................................ 35
Quadro 4: Fornecedores ........................................................................................ 53
Quadro 5: Variáveis analisadas.............................................................................. 54
Quadro 6: Concorrentes de moda íntima em Itajaí................................................. 56
Quadro 7: Modelo adaptado da matriz Swot .......................................................... 57
Figura 6: Foto do prédio onde será instalada a loja ............................................... 63
Quadro 8: Investimento inicial ................................................................................ 68
Quadro 9: Projeção de resultados.......................................................................... 69
Quadro 10: Relação entre compra e venda............................................................ 70
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................... 11
1.1 Problema de Estágio ................................................................. 12
1.2 Objetivos .................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................... 12
1.3 Aspectos Metodológicos .......................................................... 13
1.3.1 Caracterização da Pesquisa ..................................................... 13
1.3.2 População e amostra................................................................ 13
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................... 14
1.3.3 Tratamento e análise dos dados............................................... 14
2 REVISÃO TEÓRICA ...................................................................... 16
2.1 Empreendedorismo ................................................................... 16
2.1.1 Características e perfil do empreendedor ................................. 17
2.1.2 Características das Micro e Pequenas Empresas..................... 19
2.2 Plano de Negócios..................................................................... 21
2.2.1 Etapas do plano de negócios.................................................... 23
2.2.1.1 Sumário executivo .................................................................................... 23
2.2.1.3 Definição do negócio ................................................................................ 34
2.2.1.4 Equipe gerencial....................................................................................... 36
2.2.1.5 Plano operacional..................................................................................... 38
2.2.1.6 Plano de marketing................................................................................... 39
2.2.1.7 Plano financeiro........................................................................................ 41
3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE
LINGERIE ......................................................................................... 45
3.1 Caracterização da Organização................................................ 45
3.1.1 Histórico do MEU e a Pré- Incubadora de Empresas da Univali46
3.2 Diagnóstico do ambiente .......................................................... 47
3.2.1 Macroambiente......................................................................... 48
3.2.2 Ambiente setorial...................................................................... 53
3.2.2.1 Entrantes potenciais ................................................................................. 53
3.2.2.2 Fornecedores ........................................................................................... 53
3.2.2.3 Compradores............................................................................................ 54
3.2.2.4 Concorrentes............................................................................................ 55
10
3.2.3 Matriz SWOT ............................................................................ 57
3.3 Sumário Executivo .................................................................... 59
3.3.1 Estrutura da Empresa............................................................... 59
3.3.2 Gestão e Equipe profissional .................................................... 59
3.3.3 Mercado potencial – As oportunidades..................................... 60
3.3.4 Elementos de diferenciação...................................................... 60
3.3.5 Projeção de vendas .................................................................. 61
3.3.6 Rentabilidade e projeções financeiras ...................................... 61
3.4 Descrição do empreendimento ................................................ 61
3.4.1 Definição do negócio ................................................................ 61
3.4.2 Localização e infra-estrutura..................................................... 62
3.4.3 Estrutura legal .......................................................................... 63
3.5 Gerência e equipe profissional................................................. 64
3.6 Plano operacional...................................................................... 65
3.7. Ações de marketing.................................................................. 66
3.7.1 Produto..................................................................................... 66
3.7.2 Preço ........................................................................................ 66
3.7.3 Promoção ................................................................................. 67
3.7.4 Praça ........................................................................................ 67
3.8 Análise Financeira..................................................................... 67
3.9 Análise de Investimento............................................................ 69
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 71
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................. 73
APÊNDICES ..................................................................................... 77
Apêndice A – Instrumento de coleta de dados ............................. 77
Apêndice B – Gráfico dos resultados da pesquisa realizada
com 100 clientes em potencial ....................................................... 79
Apêndice C – Plano de negócios .......... Erro! Indicador não definido.
1 INTRODUÇÃO
O mercado está crescendo e os consumidores cada vez mais exigentes, as
empresas precisam se adaptar as mudanças para enfrentar a concorrência.
Maximizar a qualidade dos produtos e serviços possibilita rentabilidade e
estabilidade da organização, desde que ela se adapte as mudanças e busque
alternativas inovadoras.
Sendo assim, os gestores precisam ser criativos e inovadores para não só
se manter no mercado, mas também criar oportunidades. Muitas vezes o gestor de
uma empresa não é empreendedor, não arrisca, não inova, e isso faz muitas vezes
perder o seu espaço no mercado.
Em função desse novo contexto tem surgido no meio acadêmico e
empresarial o debate sobre o fenômeno empreendedor. É relevante destacar que
esse debate tornou-se fundamental, porque o empreendedor é capaz de identificar e
desenvolver oportunidades de mercado.
As oportunidades de mercado são percebidas pelos empreendedores
através de algumas técnicas, entre elas o plano de negócios.
O plano de negócios é fundamental na hora de determinar os recursos
necessários para abrir uma empresa. Ele permite analisar a situação atual e então
formular aonde quer chegar, levando em consideração o ambiente interno e externo
o qual as organizações estão expostas.
O plano deve ser seguido sempre, mas nos primeiros anos de vida tem-se
que ter uma atenção especial, para que o negócio se fortaleça. Este trabalho, foi
elaborado com um plano de negócios do software SEBRAE- MG, e desenvolvido
dentro do MEU- Movimento Empreendedor da Univali, o qual possibilita o
desenvolvimento de projetos incubados.
Nesse sentido, é imprescindível que haja um administrador empreendedor
na organização para aproveitar as oportunidades sem medo de errar, pois muitos
administradores não são empreendedores o que faz com que muitas empresas não
evoluam e podem até quebrar. A atualização permanente e aperfeiçoamento dos
conhecimentos e atitudes, acerca de novos métodos e técnicas para inovar podem
significar muito e até tornar uma pequena empresa em uma grande empresa.
Diante desse contexto a proposta de estágio é desenvolver um plano de
negócios para a abertura de uma loja de lingerie.
12
1.1 Problema de Estágio
No Brasil a mortalidade das micro e pequenas empresas tem sido alvo de
análise e discussão no meio acadêmico e empresarial. As causas de fracasso,
segundo especialistas como Dolabela (1999), Dornelas (2001) são: incompetência
gerencial, inexperiência em gerenciamento, localização errada, entre outras. Diante
dessas colocações, percebe-se a necessidade de um plano de negócios para iniciar
um empreendimento.
O plano de negócios nada mais é do que o mapa dos caminhos do
empreendimento para o empreendedor acompanhar e auxiliar o desenvolvimento e
crescimento de sua empresa.
Dornelas (2001), afirma que plano de negócios é um documento usado para
descrever um empreendimento e o modelo de negócio que será seguindo na
empresa. Acrescenta-se ainda que o plano de negócios busca minimizar erros e
melhorar o desempenho das empresas. Diante das questões destacadas acima o
problema de estudo que se estabelece é o seguinte: quais são as variáveis que se
deve analisar para a abertura de uma loja de lingerie? E quais são os fatores críticos
de sucesso?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho de conclusão de curso teve como objetivo geral,
elaborar um plano de negócios para a implantação da empresa Boldness Moda
Íntima.
1.2.2 Objetivos Específicos
Realizar um diagnóstico do ambiente.
Definir o negócio.
Estabelecer missão e visão.
Definir ações de marketing.
13
Definir plano de Recursos Humanos.
Definir plano financeiro.
1.3 Aspectos Metodológicos
Nesta parte do trabalho serão apresentados os aspectos metodológicos
contemplados pelos seguintes itens: caracterização da pesquisa, contexto e
participantes, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e por fim,
tratamento e análise dos dados.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
Para a proposta do presente trabalho a tipologia mais recomendada é a
proposição de planos. A proposição de plano tem como objetivo proporcionar
respostas aos problemas encontrados, e contribuir com o conhecimento científico.
De acordo com Roesch (1999, p. 75), são considerados estudos constantes nesta
categoria as propostas, sistemas, manuais e programas.
Tendo definido o plano é possível partir para a abordagem a ser utilizada
que foi qualitativo com aporte quantitativo. Segundo Richardson é possível afirmar
sobre a análise qualitativa que:
[...] os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e contribuir no processo
de mudança se determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade,
o
entendimento
das
particularidades
do
comportamento dos indivíduos. (RICHARDSON, 1999, p.80).
Em suma, este estudo é uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo,
que se concretizou por meio de uma proposição de planos, o qual foi um plano de
negócios para a implantação de uma loja de moda íntima na cidade de Itajaí-SC.
1.3.2 População e amostra
A população participante do estudo se constitui de potenciais clientes. Para
Pries (2007) população é o conjunto de pessoas que residem em determinado
território, que pode ser uma cidade, um estado, um país ou mesmo o planeta como
14
um todo. Ela pode ser classificada segundo sua religião, nacionalidade, local de
moradia e atividade econômica, a população tem seu comportamento e suas
condições de vida retratada através de indicadores sociais.
Segundo dados da SEMI (2007), no Município de Itajaí são 171.199
habitantes, sendo que o número de mulheres é de 87.215 e de homens 83.984. Para
Gil (2002), o tamanho da amostra adequada para um nível de confiança de 95%,
neste caso, pode ser apresentado através do cálculo da amostra (n = 1x50x50/5²),
considerando uma margem de erro de +/- 10% tem-se uma amostra de 100
participantes, todas do sexo feminino, considerando este o público alvo da proposta.
1.3.2 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
No caso especifico desse trabalho a coleta os dados ocorreu de duas formas:
fontes primárias e fontes secundárias. Para Mattar (2000, p. 48), as fontes primárias
são aquelas que são coletados pela primeira vez, enquanto os secundários já
serviam a outros objetivos e serão utilizados para melhorar o entendimento da
pesquisa, ou dar-lhe o apoio necessário.
Nesse sentido, para o propósito do trabalho utilizou-se questionário para
identificar os potenciais clientes. Esse tipo de instrumento favorece a coleta de
dados, garantindo ao pesquisador maior flexibilidade e permitindo que aproveite
melhor a resposta dos questionados, já que conforme Richardson (1999, p. 68), a
coleta de dados tem como objetivo a obtenção da realidade que se deseja
pesquisar.
E para as fontes secundárias utilizaram-se documentos de instituições como:
IBGE, SEBRAE, CDL, Banco Central, Jornal Gazeta mercantil, Revista Conjuntura
econômica.
1.3.3 Tratamento e análise dos dados
Para o tipo de trabalho que se realizou as técnicas de análise de dados mais
adequadas são de dois tipos: análise de conteúdo e técnicas estatísticas. Para tratar
os dados secundários à melhor alternativa para análise dados é a análise de
conteúdo, que na visão de Roesch (1999) permite investigar o tema em
profundidade. A segunda possibilidade é fazer uso dos métodos estatísticos que na
15
visão Roesch (1999) essa técnica é usada para tratar dados quantitativos. A
abordagem quantitativa será usada para realizar pesquisa com os clientes em
potenciais.
2 REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo fundamenta a pesquisa baseado na concepção de vários
autores sobre empreendedorismo e plano de negócios.
2.1 Empreendedorismo
O processo pelo qual as pessoas iniciam e desenvolvem um negócio é
conhecido como empreendedorismo. Esse conceito é muito mais amplo e aborda
vários aspectos, tendo como base a antecipação dos fatos e a visão futura do
negócio.
Na visão de Dolabela (1999, p. 40), “o empreendedorismo trata-se de um
fenômeno cultural, ou seja, ele é o resultado dos hábitos, práticas e valores das
pessoas”. Pode-se dizer que existe pessoas com maior tendência empreendedora
do que outras. A questão levantada na pesquisa é que se pode aprender a ser
empreendedor a partir da convivência com outros empreendedores, ou seja, através
de rede de relacionamentos.
Dentro do mesmo enfoque Dornelas (2001, p. 23) afirma que “em todo o
mundo, o interesse pelo empreendedorismo se estende além das ações dos
governos nacionais, atraindo também a atenção de muitas organizações
multinacionais”. Por essa razão, Souza e Guimarães (2006), propõem um desafio de
buscar entender as razões que determinam, incentivam ou limitam a ação
empreendedora que é de importância, principalmente, para países como o Brasil,
que buscam consolidar um processo de desenvolvimento econômico e social
sustentável.
Chiavenato (2004) relata que o empreendedorismo busca constante por
oportunidades, como o custo de pesquisa às vezes é inviável para muitos
microempresários é necessário observar a viabilidade do negócio que já se tem em
mente ou procurar nichos de mercado e a partir daí desenhar um plano de negócios.
O termo empreendedorismo, na visão de Gimenez (2000, p. 10), é “o estudo
da criação e da administração de negócios novos, pequenos e familiares, e das
características e problemas especiais dos empreendedores”.
Nesse sentido, Dolabela (1999) argumenta que o empreendedorismo utilizado
para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil suas origens, seu
17
sistema de atividades, seu universo de atuação. E o empreendedor é tido como
gerador de riquezas, seja na transformação de conhecimento em produtos ou
serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em outras áreas.
Ele também afirma que:
[...] o empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento
econômico, gerando e distribuindo riquezas e benefícios para a
sociedade. Por estar constantemente diante do novo, o
empreendedor evolui através de um processo interativo de tentativa
e erro; avança em virtude das descobertas que faz, as quais podem
se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades,
novas formas de comercialização, vendas, tecnologia, gestão etc.
(DOLABELA, 1999, p. 45).
Segundo pesquisa SEBRAE (2004), a capacidade empreendedora, é formada
por atributos como criatividade, perseverança e coragem de assumir riscos no
negócio, é condição fundamental de sucesso para empresários e seus negócios.
Empreendedorismo envolve liderança, identificação de oportunidades, bem
como o aproveitamento dessas para criar riqueza (GIMENEZ, 2000, p. 11). Além
disso, quando se fala de empreendedorismo deve-se lembrar de pessoas como
“Jean-Baptiste Say [1827], que é considerado o pai do empreendedorismo, e o
economista austríaco Schumpeter [1934], que relançou as idéias sobre o
empreendedor e seu papel no desenvolvimento econômico” (DOLABELA, 1999, p.
67).
Acrescenta-se ainda que não se pode falar em empreendedorismo sem falar
de empreendedores, pois, são estas ações de pessoas que não tem medo inovar e
arriscar que possibilitam desenvolvimento para a organização e em conseqüência
para a sociedade. E quanto maior o risco do empreendedor, maior será o seu lucro.
2.1.1 Características e perfil do empreendedor
O perfil do empreendedor está relacionado com “pessoa que consegue fazer
as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino
financeiro e capacidade de identificar oportunidades” (CHIAVENATO, 2004, p. 5). Já
para Dornelas (2001), o empreendedor possui uma percepção apurada, direção,
dedicação e muito trabalho dessas pessoas que fazem toda a diferença no mundo
dos negócios.
18
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação, e
são apaixonadas pelo que fazem não se contentam em ser mais um na multidão,
querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um
legado (DORNELAS, 2001). Sendo assim, para Souza e Guimarães (2006), o
empreendedor precisa inovar para ser competitivo, é uma forma de inserção na
sociedade. Esse perfil é interpretado como o líder é que orienta estrategicamente, e
não mais controlar, mas sim, desenvolver potenciais pessoais e profissionais de
cada membro da organização
É oportuno lembrar que, o fato de ser um empresário não quer dizer
necessariamente que é um empreendedor, pois o empreendedor tem um perfil
inovador, e esta sempre criando uma nova situação para sua empresa ou trabalho,
enquanto o empresário está mais preocupado com os aspectos operacionais da
administração do negócio (SOUZA e GUIMARÃES, 2006). .
Para McClelland (apud SOUZA e GUIMARÃES, 2006, p. 17) há algumas
características essenciais do empreendedor como: “buscar oportunidades, correr
riscos, criatividade, iniciativa, inovação, liderança, necessidade de realização e
proatividade”.
Desta forma, o autor descreve o empreendedor como sendo
fundamental para criar oportunidade e para abertura de novos negócios. Já para
Malheiros, Ferla e Cunha (2003), as características básicas do empreendedor é ter
iniciativa, persistência, especialização, persuasão e capacidade de assumir riscos,
“os empreendedores não fogem aos obstáculos. Imaginam caminhos novos,
diferentes; mudam ou criam valores” (MALHEIROS, FERLA e CUNHA, 2003, p.22).
De acordo com Tachizawa e Faria (2002, p.26), “empreendedores são
pessoas que fazem a diferença, que realizam que fazem acontecer, que
desenvolvem sua capacidade de superar limites”.
Acrescenta-se ainda que para Malheiros, Ferla e Cunha (2003, p. 22),
“empreendedores são pessoas capazes de sonhar e transformar sonhos em
realidade. Identificam oportunidades, agarram-nas, buscam recursos e transformam
tais oportunidades em negócios”.
Nem todas as pessoas têm capacidades de gerar idéias e implantá-las.
Outros têm muitas idéias e não tem oportunidade de expor as idéias existentes,
sendo que a liberação da criatividade dos empreendedores pode ser considerada
um dos recursos mais eficientes para a produção de bens e serviços, pelo qual se
podem solucionar os problemas sócio-econômicos de um país (DEGEN, 1989).
19
É fácil notar a importância do empreendedor para a economia de um país. De
acordo com Degen (1989), ele é a peça fundamental na construção de riqueza e
garante, à medida que produz e oferece serviços e o bem estar da sociedade. Nesse
sentido, para que um empreendimento tenha êxito é necessário um conjunto de
fatores, que envolve o entendimento do empreendedor de todo o processo gerencial,
bem como um nível de conhecimento que lhe permita conduzir as atividades
gerenciais necessárias ao negócio (TACHIZAWA e FARIA, 2002).
2.1.2 Características das Micro e Pequenas Empresas
Ao analisar as mudanças tributárias, efetuadas pelo governo pode-se
identificar um cenário obscuro para as micro e pequenas empresas. O principal
motivo da maioria dos fechamentos das empresas envolve questões trabalhistas e
fiscais. Os empresários, em diversas ocasiões, ficam em dúvida entre enfrentar os
constantes e maciços aumentos de tributos, omitirem informações ao fisco ou migrar
definitivamente para a informalidade (PRIESS, 2007).
Segundo Dolabela (1999), na década de oitenta com a redução do ritmo de
crescimento da economia, aumentou o nível de desemprego, os pequenos negócios
passaram a ser considerados uma alternativa para mão de obra excedente, fazendo
surgir ao final da década novas formas e mais concretas para incentivar a abertura
de micro e pequenas empresas na economia.
Pesquisa SEBRAE (2004) revela que anualmente são formadas no Brasil em
torno de 470 mil novas empresas. Dados desta mesma pesquisa apresentam taxa
de mortalidade de 49% para empresas com até dois anos de existência, 56,4% para
empresas com até três anos de existência, e 59,9% para empresas com até quatro
anos de existência.
As empresas nascentes, mesmo outras que desejam se expandir, um desejo
natural de muitos brasileiros, acaba se debatendo com um número elevado de
impostos e a não menos absurda burocracia. O que se vê é que uma empresa,
sediada em qualquer parte do país, é obrigada a arcar, no mínimo, com quatro
impostos federais (PIS, Cofins, Contribuição Social e Imposto de Renda), além de
outros estaduais (como o ICMS) e municipais (ISS, por exemplo), somando oito
tributos, sem incluir outras taxas (PRIESS, 2007).
20
Para Motta (2000), a diversidade de critérios utilizados pelas instituições
que
regulamentam
e
tributam
as
MPEs
causam
complicações
para
os
empreendedores. Isso porque as empresas recebem incentivos do Governo Federal,
Estadual e Municipal, porém os critérios adotados são diferentes para cada uma.
Sendo assim, frequentemente uma microempresa para fins de IR (imposto de
Renda) não se enquadra nos limites de isenção do ISS (Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e sobre Prestação Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal
e de Comunicação), ou seja, é considerada microempresa para o governo federal,
mas não para o governo estadual.
A lei (n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991), descreve o incentivo e
facilidade operacional das empresas de pequeno porte. A organização “é
considerada microempresa aquela cujo faturamento anual não ultrapasse o valor de
96.000 Ufir (Unidade Fiscal de Referencia), ou R$ 120.000,00 (cento e vinte mil
reais), ou outro limite que venha a ser alterado por nova lei” (CHIAVENATO, 2004,
p.47).
De acordo com Tachizawa e Faria (2002), o número de microempresas
cresceu muito e representava em 2002, 97% das novas organizações abertas no
país. Esse número é representativa, e expressa a alteração do cenário econômico,
onde a freqüência com que ocorre é intensa.
Além disso, uma das tendências mais significativas para os próximos anos
são as grandes organizações tornarem-se obsoletas. Eles afirmam que “elas
poderão ser grandes demais para serem administradas, para mudarem e para se
adaptarem às novas regras de produtividade e eficácia empresarial” (TACHIZAWA e
FARIA, 2002, p.11).
Dentro dessa linha de pensamento, Cunha e Ferla (1997) afirmam que as
razões para o crescimento das micro, pequenas e médias empresas são muitas,
além da inatividade das grandes empresas. Entre os fatores citados estão às
mudanças de comportamento dos indivíduos, caracterizado pelo constante
crescimento e diversidade da sociedade; a mudança nas indústrias devido à
revolução da tecnologia, a falência do setor público e estatal, eliminando os
empregos; e a própria mentalidade do brasileiro, que sonha em abrir o seu próprio
negócio.
O crescimento acelerado das MPEs é altamente benéfico. Os argumentos
em favor dessas organizações têm aumentado consideravelmente em razão da
21
fragmentação do mercado em nichos e segmentos de clientes (TACHIZAWA e
FARIA, 2002).
O empreendedor surge como estimulo ao desenvolvimento econômico e
social do país, pois ele é o mecanismo acionador dos processos que deverão
encadear uma serie de ações e transformações e que é muito provável que esse
processo inicie com micro e pequenas empresas (DOLABELA, 1999).
A tendência atual é o oferecimento de produtos e serviços customizados,
visando à total satisfação dos clientes.
2.2 Plano de Negócios
Para iniciar e desenvolver um negócio é necessário o planejamento, uma
das mais importantes atividades do empreendedor. É no plano de negócios que a
organização define aonde ela quer chegar e identificar as oportunidades de negócio.
Chiavenato (2004, p.127) apresenta algumas orientações relativas ao plano
de negócios como:
[...] Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a
programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos,
os quais se bem sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo
que se pretende. Geralmente o plano é um curso predeterminado de
ação sobre um período especificado de tempo e proporcionam
respostas as seguintes questões: o que, quando, como, onde e por
quem. Na verdade é uma tomada antecipada de decisões sobre o
que fazer, antes de a ação ser necessária. Planejar consiste em
simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de
ação necessários e os meios adequados para atingi-los.
Destaca-se também que o plano de negócios é o conjunto de dados e
informações
sobre
o
futuro
empreendimento,
que
define
suas
principais
características e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos
seus riscos, bem como para facilitar a sua implementação (CHIAVENATO, 2004).
Para entender os empreendedores preocupados com o futuro de sua
organização, foram criados métodos com o objetivo de facilitar ou sistematizar as
informações, de modo que sejam utilizadas para a tomada de decisão estratégica
(BIAGIO e BATOCCHIO, 2003).
Pauline e Veronez (apud BIAGIO e BATOCCHIO, 2003, p.29), afirmam que
“a principal razão do fracasso de um empreendimento é a falta de planejamento
22
adequado”. Para dar vazão e efetivar o processo de planejamento criou-se um
importante instrumento de gestão, denominado plano de negócios.
O plano de negócios é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que o sustenta. Sua elaboração envolve
um processo de aprendizagem e auto-conhecimento, e ainda permite ao
empreendedor situar-se no ambiente de negócios (DORNELAS, 2001).
O plano de negócios para Chiavenato (2004, p. 128) “é uma espécie de
visualização de uma idéia, um pequeno check list para não deixar passar nada
despercebido”. Nesse sentido para que um plano de negócios seja eficaz é preciso
responder os seguintes questionamentos:
1. Ramo de atividade: Por que escolheu este negócio?
2. Mercado consumidor: Quem são os clientes? O que tem valor para o cliente?
3. Mercado fornecedor: Quem são os fornecedores de insumos e serviços?
4. Mercado concorrente: Quem são os concorrentes?
5. Produto/serviço a serem ofertados: Quais são as características dos produtos/serviços
ofertados? Quais são os seus usos menos evidentes? Quais são as vantagens e
desvantagens diante dos clientes? Como criar valor para o cliente por meio dos
produtos/serviços?
6. Localização: Quais são os critérios para avaliação do local ou do “ponto”? Qual é a
importância da localização para seu negócio?
7. Processo operacional: Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?);
Como fabricar? Como vender? Como fazer o serviço? Qual trabalho será feito? Quem o
fará? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e
experiência no ramo? Como fazem os concorrentes?
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços: Qual é a
necessidade e a procura do mercado? Qual é a sua provável capacidade de produção?
Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos? Qual é o volume de
produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio?
9. Análise financeira: Qual é a estimativa de receita da empresa? Qual é o capital inicial
necessário? Quais são os gastos com materiais? Quais são os gastos com pessoal de
produção? Quais são os gastos gerais de produção? Quais são as despesas
administrativas? Quais são as despesas com vendas? Qual é a margem de lucro
desejada?
Quadro1: Roteiro esquematizado para o projeto do negócio
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 128.
Antes de montar o negócio, é necessário mapear e obter o perfil dos
compradores, fornecedores e concorrentes. Elaborar um plano de negócios com o
maior número de detalhes possíveis e verificar sua real viabilidade É fundamental
para o sucesso do futuro empreendimento.
23
2.2.1 Etapas do plano de negócios
O plano de negócios movimenta todos os dados necessários para montar
um negócio e é através dele que se pode identificar onde se está situado no
mercado e para onde se quer ir.
De acordo com Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e especifica
para a elaboração de um plano de negócios, pois cada negócio possui
particularidades e semelhanças, sendo impossível estabelecer um modelo padrão
que seja aplicável a qualquer tipo de negócio.
Nesse sentido, Biagio e Batocchio (2003) afirmam que não existe um
tamanho ou composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve
procurar o que melhor convém, considerando seus objetivos e sua forma de
utilização.
As etapas que compõem um plano de negócios devem estar ordenadas de
forma lógica, a fim de facilitar o seu entendimento. Quanto mais sucinto e claro as
etapas melhor a compreensão do leitor. Cabe destacar que um plano de negócios
viável deve conter as seguintes etapas: sumário executivo, descrição do negócio
análise de mercado, equipe gerencial, plano operacional, plano de marketing e plano
financeiro.
2.2.1.1 Sumário executivo
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Ele apresenta
ao público alvo os objetivos do plano de negócios e, portanto deve ser claro,
revisado várias vezes e deve conter uma síntese do que será apresentado,
preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais atenção e interesse.
Segundo Dornelas (2001), o sumário executivo é a principal seção do plano
de negócios, deve apresentar uma síntese, preparando o leitor e o atraindo para
uma leitura com mais atenção e interesse.
De acordo com Biagio e Batocchio (2003), o sumário executivo deve ocupar apenas
uma página, sendo composto de partes, e no máximo cinco parágrafos. Na primeira
parte deve-se fazer uma apresentação do negócio; na segunda parte, descrever o
porquê da empresa ter elaborado o plano; na terceira e última parte, deve-se
24
apresentar uma síntese da análise do mercado e das condições financeiras da
empresa, ressaltando os pontos favoráveis para o sucesso do empreendimento.
2.2.1.2 Análise de mercado
As empresas normalmente estão inseridas em um mercado competitivo, onde várias
empresas atuam no mesmo ramo de atuação, por isso, é de fundamental
importância a analise do ambiente (OLIVEIRA, 2007).
As empresas não estão sozinhas elas operam em um ambiente o qual deve
ser analisado ao investir em um novo negócio. A análise de mercado pode ser
dividida em macroambiente e microambiente os quais influenciam direta ou
indiretamente nas empresas.
A análise do macroambiente é o mais amplo e difícil de análise, pois tem
como objetivo detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as tendências
futuras,
que
possam
criar
oportunidades
ou
representar
ameaças
ao
empreendimento. “Este nível de ambiente externo proporciona influencias mais
amplas e significativas na vida de uma organização” (TAVARES, 2005, p. 127).
O macrombiente é composto de variáveis que interagem entre si como as
variáveis econômicas, tecnológica, sociais, culturais, legais, demográficas e
ecológicas. Todas essas variáveis causam impactos em todas as empresas, por
isso, também pode ser definido como ambiente geral (CHIAVENATO, 2008).
Podemos identificar essas variáveis na página seguinte:
25
Vendas
Variáveis econômicas
Variáveis
demográficas
Variáveis
Sociais
Empresa
Variáveis legais
Variáveis
tecnológicas
Variáveis culturais
Figuras1: Variáveis que influenciam o ambiente organizacional.
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 32
As variáveis econômicas estão relacionadas com os eventos econômicos
como Produto Interno Bruto (PIB), inflação, juros, câmbio, balança comercial,
desenvolvimento ou recessão econômica, entre outros, que influenciam direta ou
indiretamente as empresas, independente de seu tamanho (OLIVEIRA, 2007;
TAVARES, 2005).
Já as variáveis legais segundo Chiavenato (2008), constituem um conjunto
de leis e normas que regulam as atividades dos negócios, seja quando o negocio é
nacional ou quando o negócio envolve comercio exterior. E ainda há a legislação
municipal, estadual e federal, que deve ser obedecida pelas empresas.
As variáveis sociais para Chiavenato (2008) estão relacionadas com os
eventos sociais como melhoria na educação, saúde, previdência social, nível de
emprego, segurança e bem-estar. Os negócios dependem muito das variáveis
sociais, pois eles determinam os hábitos de compra e as necessidades individuais a
serem satisfeitas.
Outra variável que se deve considerar é a tecnológica que para Matos
(1993) ao usar a tecnologia para gerar produtos de qualidade e colocar esses
produtos ao alcance e a motivação do consumidor, importa em técnicas
mercadológicas, resultante de uma estratégia da empresa, nesse sentido,
pressupõem-se que a filosofia empresarial que integre as lideranças gere sinergia
operacional. Estas variáveis tecnológicas tem sido uma impulsionadora de novos
26
negócios, e, uma alavanca para novas necessidades de mercado. As empresas
estão em um continuo trabalho de desenvolvimento de novos métodos e processos,
de novos equipamentos e instalações, o que produz mudança e inovação para o
mercado (CHIAVENATO, 2008).
Já as variáveis culturais estão relacionadas com eventos culturais, como
arte, arquitetura, tipo de vida, expectativa de população, etc. Segundo Matos (1993),
a cultura renova-se a partir das influencias positivas, seja através de atitudes e
comportamentos de liderança gerencial, seja por meio de respostas aos desafios do
ambiente externo, em permanente mutação. A cultura de uma organização exerce
profunda influência sobre a forma pela qual ela pode implementar a sua estratégia e
“quando os empreendedores não param para pensar na cultura, suas empresas
acabam desenvolvendo uma cultura por acaso, e não por planejamento”
(FERNANDES, 2002, p. 27).
Para CHIAVENATO (2008), As variáveis demográficas referem-se às
características de densidade populacional, perfil etário da população, distribuição e
migração. E as variáveis ecológicas estão relacionadas com o ambiente natural, os
recursos naturais da região como a água, terra e clima. A instalação de uma
empresa pode levar a destruição desses recursos com a poluição emitida ao meio
ambiente.
Todas essas variáveis recebem influência do macroambiente que é comum
a todos os negócios e a todas as empresas.
Além disso, acrescenta-se que o ambiente organizacional envolve todos os
elementos existentes fora da organização, porém muito próximos, de tal forma que
podem afetar a organização como um todo ou parte dela. Estes públicos conforme
afirma Tavares (2005, p. 165), “[...] também são chamados de stakeholders e
correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem ser
considerados essenciais ao cumprimento de sua missão, afetando-a positivamente
ou negativamente”.
Já o microambiente opera em um ambiente específico, pode ser
denominado ambiente de operação da empresa, é um nicho em que a empresa se
situa e procura estabelecer o domínio. É onde ocorrem as entradas de recursos e
saídas de produtos e serviços.
Para Chiavenato (2008), o microambiente é composto dos concorrentes,
fornecedores, consumidores e agências reguladoras, conforme figura abaixo.
27
Macroambiente
Microambiente
Concorrentes
Fornecedores
Empresa
Consumidores
Saídas de
Insumos
Entradas de
insumos
Agências reguladoras
Figura 2: Componentes do microambiente.
Fonte: Chiavenato , 2008, p. 34
Os fornecedores são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos
ou insumos para o negócio, já os consumidores são os usuários dos
produtos/serviços oferecidos pela empresa, os concorrentes são as empresas que
disputam os mesmos fornecedores ou clientes e as agências reguladoras são as
entidades externas que regulam determinados aspectos das operações da
empresa.
O microambiente constitui o cenário de operações específico, particular e
mais
próximo
de cada
empresa.
É nele
que
a empresa
coloca
seus
produtos/serviços e toma suas entradas ou insumos. A empresa não esta sozinha o
microambiente oferece recursos e insumos, bem como os clientes que asseguram
sua existência, mas lhe impõe o desafio dos concorrentes e a vigilância das
agências reguladoras (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Dornelas (2001), primeiramente precisa-se identificar os cenários
macroambiental e microambiental que afetam a empresa, para depois fazer uma
análise externa da empresa onde podemos identificar as oportunidades e ameaças
que estão no ambiente da organização.
28
2.2.1.2 .1 Ferramentas de análise do ambiente
A fim de auxiliar as organizações a melhor se posicionarem no mercado,
surgiram varias ferramentas para análise estratégica. Estas ferramentas foram
criadas a partir dessas contingências assim como muitas outras ferramentas
administrativas. As ferramentas que serão analisadas são as consideradas mais
relevantes para a elaboração de um plano de negócios para a criação de uma
empresa no comércio varejista no ramo de peças íntimas.
a) Cenários
A elaboração dos cenários estratégicos se dá através dos executivos chefes,
normalmente são os mesmos que elaboram o planejamento estratégico da
organização. Além do beneficio de maior riqueza de idéias as informações e visões
de futuro trazidas pelos participantes ajudam a estimular maior interesse e aceitação
dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico das
empresas (OLIVEIRA, 2007).
Os cenários estratégicos representam critérios e medidas para a preparação
do futuro da empresa nascente. “Os cenários são um dispositivo poderoso para se
levar em conta a incerteza, ao se fazerem escolhas estratégicas” (PORTER, 1992, p.
412).
A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação: o pensamento
estratégico
com
a
idealização
de
situações
futuras
possíveis
que
não
necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado, o
estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infra-estrutura debate com
o setor empresarial e estreita integração com a comunidade técnico- cientifica, uma
abordagem sistemática e multidisciplinar, e uma metodologia estruturada e
especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários
(OLIVEIRA ,2007).
O processo de construção de cenários, segundo Porter (1992, p. 414), “[...]
exige diversas interações, além de ser um processo que depende de julgamento.
Pode ser difícil determinar integralmente as incertezas mais importantes para a
estratégia, até que uma série de cenários tenha sido analisada [...]”. a figura 3
apresenta o processo de construção de cenários industriais.
29
Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura industrial
Determinar os fatores causais que a conduzem
Fazer uma série de suposições plausíveis sobre cada fator casual
importante
Combinar suposições sobre fatores individuais em cenários
internamente consistentes
Analisar a estrutura que prevaleceria sobre cada cenário
Determinar as fontes de vantagem competitiva sob cada cenário
Prever comportamentos da concorrência sob cada cenário
Figura 3: O processo de construção de cenários industriais.
Fonte: Porter, 1992, p. 414.
Para Oliveira (2007), os executivos ao desenvolverem os cenários podem
considerar os seguintes módulos:
•
Tecnológico: abordam as principais tendências tecnológicas, os potenciais
de desenvolvimento de novas aplicações e as respectivas capacitações
necessárias.
•
Político-econômico: estuda as projeções dos objetivos e da realidade da
macro e da macroeconomia, traduzidas nas pressões externas e internas,
direta e/ou indiretamente agindo sobre o setor de atuação da empresa.
•
Produto e prestação de serviços: analisa as tendências do conjunto de
produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos
aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação.
•
Propósitos atuais e potenciais: estuda a situação futura dos vários
segmentos em que a empresa atua e/ou existe a possibilidade de um dia
vir atuar.
30
•
Sociocultural: estuda as evoluções do quadro social e cultural,
principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com
os outros módulos.
Em síntese pode-se dizer que a formulação dos cenários é uma tarefa
bastante complexa, pois envolve muitas variáveis, cujos dados precisam ser
analisados com muito critério. Quanto maior o número de variáveis, mais complexa
será a formulação dos cenários e mais incerta será a realidade que está se tentando
prever.
b) Cadeia de Valor
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e
desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes de as
relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da
distribuição para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é
especialmente ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia
empresarial. Conforme indica na figura a seguir:
31
Cadeia de valores
Infra-estrutura da empresa
M
a
r
g
M
e
M
a
r
Administração de Recursos Humanos
Ativi-dades
de
Apoio
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística
de
Entrada
Operações
Logística
de Saída
Marketing
e Vendas
Serviços
de Pósvenda
Figura 4: Cadeia de Valores Genérica
Fonte: Adaptado de Porter, 1989.
A cadeia de valor foi definida por Porter (1989), e é formada por atividades
primárias e de apoio. As atividades primárias é a maneira pela qual a empresa
realiza as atividades individuais e organiza toda a sua cadeia de valores. O
desenvolvimento de tecnologia (operações), e os serviços pós venda são essenciais
ao sucesso. Enquanto que as atividades de apóio emprega os insumos comprados,
recursos humanos e algumas combinbações tecnológicas, e depende da infraestrutura da empresa, Como adminitração geral e finanças (PORTER, 1989).
Na cadeia de valor uma vantagem competitiva de uma empresa depende
não só do desempenho de cada umas das atividades e do seu grau de integração
das mesmas, mas também saber como se pode posicionar num sistema mais vasto
que se pode designar sistema de valor.
32
c) Análise Swot
Segundo Dornelas (2001), a análise Swot pode ser representada pela
construção de uma matriz, dividida em quatro partes, onde as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças são colocadas separadamente. E a partir daí identificar os
fatores macro-ambientais e micro-ambientais mais importantes que afetam a
empresa, transpor os dados para a matriz Swot o que ajudará identificar e monitorar
as tendências que afetarão o seu negócio, e as oportunidades e ameaças
associadas a cada uma. Na figura abaixo se pode visualizar uma matriz Swot.
A matriz SWOT
ANÁLISE INTERNA
FORÇAS
FRAQUEZAS
ANÁLISE EXTERNA
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Quadro 2: Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2005.
Outra maneira de fazer a análise swot é relacionar as forças e oportunidades
com ameaças e fraquezas. Após esta análise estar concluída a empresa poderá
identificar seus fatores críticos de sucesso e este deverá ser o foco da gestão.
(DORNELAS, 2001). Acrescenta-se ainda que esta ferramenta é extremamente útil,
e deve ser usada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido,
e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas de riscos e
fortalecer os pontos fortes onde apresentam oportunidades (DORNELAS, 2001).
d) 5 forças de Porter
Em qualquer setor a estratégia competitiva se dá através de cinco forças: a
ameaça de novas empresas, a ameaça de novos produtos ou serviços, o poder da
barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a rivalidade
33
entre os competidores existentes Porter (1993). Conforme a representação da figura
4 relacionada abaixo.
Ameaça de novas
empresas
Poder de
barganha dos
fornecedores
Rivalidade entre
competidores
existentes
Poder da
barganha dos
fornecedores
Figura 4: As cinco forças competitivas que determinam a competição na indústria
Fonte: Porter, 1993, p. 45
Ameaça de novos
produtos ou serviços
Figura 5: Estratégia Competitiva
Fonte: Adaptado de Porter, 1993
A lucratividade do setor a longo prazo vai depender do desempenho dessas
cinco forças elas fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custou que
tem de suportar e o investimento necessário para competir (PORTER , 1993).
A ameaça de novas empresas limita o potencial de lucro na empresa, pois
estas novas organizações trazem nova capacidade e buscam uma parcela do
mercado, reduzindo as margens. Compradores ou fornecedores poderosos ficam
com os lucros. A rivalidade competitiva corrói os lucros gastando-se mais com
publicidade, promoção de vendas, ou pesquisas e desenvolvimento. A ameaça da
entrada de novas empresas depende do peso das barreiras, como fidelidade da
marca, economias de escala ou a necessidade de penetrar os canais de distribuição
(PORTER, 1993).
A estrutura da indústria pode mudar conforme ela evolui, um exemplo é que
ao tornar-se sólido os canais de distribuição aumenta o poder do comprador. As
empresas com suas estratégias podem influenciar as cinco forças, para melhor ou
para pior (PORTER, 1993).
Segundo Fernandes (2002), as forças da organização também influenciam
no desempenho dela, como o temperamento das forças de trabalho, a cultura e as
34
personalidades. Por isso segundo o mesmo autor a capacidade de uma organização
implementar sua estratégia, depende de sua infra-estrutura sólida e maleável, de
seus sistemas organizacionais, de sua cultura e suas normas.
De acordo com Porter (1993), uma empresa pode modelar tanto a
atratividade de uma indústria quanto a posição competitiva. Ainda que a atratividade
em uma determinada indústria seja resultado de elementos sobre os quais a
empresa pouco pode influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor
atratividade, dependendo da estratégia competitiva que a empresa escolha. A
posição competitiva da empresa também pode variar de acordo com sua escolha de
sua estratégia. Portanto, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia
competitiva é resultado das características do meio ambiente, ela também é
responsável por provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre
estratégia competitiva e ambiente, em que um responde as manifestações do outro.
2.2.1.3 Definição do negócio
O processo de elaboração do plano de negócios se dá através da
elaboração estratégica, pois, segundo Dornelas (2005, p. 101), “nessa sessão são
definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as
potencialidade e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas
do negócio”. A análise estratégica é que vai sinalizar a viabilidade do seu
empreendimento e dar sustentação para o desenvolvimento das demais ações que
serão descritas no plano de negócios.
Nesse sentido, Dornelas (2001, p.155), argumenta que na definição do
negócio é possível definir “aonde a empresa quer chegar, a direção que pretende
seguir e o que ela quer ser. Já a missão define a razão de ser da empresa, o que ela
é, e o que ela faz”. Na visão de CHIAVENATO (2008), a missão da empresa está
voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber qual produto ou
serviço fazer, como fazer e para quem fazer, enquanto que a missão está focada na
razão de ser do negócio, a visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do
futuro do seu negócio.
O empreendedor não deve tocar o seu negócio sem uma direção, sem
planos para o futuro. A visão de futuro permite visualizar o futuro da organização e
35
estabelecer objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de
resultados futuros para saber se está ou não atingindo aquilo que projetou
(CHIAVENATO, 2008). Diferença entre missão e visão segundo Chiavenato (2008):
Missão
•
•
•
•
•
•
•
•
Incluir o negócio da empresa
É o ponto de partida
É o documento de identidade
da empresa
Identifica “quem somos”
Dá o rumo a empresa
É orientadora
Tem o foco do presente para
o futuro
Tem vocação para a
eternidade
Visão
•
•
•
•
•
•
•
•
É o sonho do negócio
É o lugar para onde vamos
É o passaporte para o futuro
Projeta “quem desejamos ser
Fornece energia para a
empresa
É inspiradora
Tem o foco no futuro
É mutável, conforme os
desafios
Quadro 3: Diferenças entre visão e missão
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008.
.
A visão da empresa de acordo com Oliveira (2005, p. 88), determina “[...] os
limites que os proprietários e os principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
Desta forma a visão deve proporcionar o delineamento do planejamento estratégico
a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Já a missão da empresa de
acordo com Tavares (2005, p. 103), “[...] corresponde ao enunciado do papel que a
organização pretende desempenhar em relação as oportunidades e ameaças
apresentadas por seu ambiente de negócios”. Portanto a missão da empresa é o
papel que a empresa tem para cumprir na sociedade.
Assim sendo, a loja Boldness Moda Íntima terá como missão: “Satisfazer as
necessidades do universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual.”
Como visão a empresa espera: “Ser referência em qualidade no atendimento
ao cliente em Itajaí.”
36
Quanto aos valores, a empresa buscará se distinguir através da: excelência
no atendimento; valorização e qualificação dos recursos humanos; oferecendo
produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e;
crescimento e aprimoramento contínuos.
2.2.1.4 Equipe gerencial
A equipe gerencial são as pessoas que vão concretizar o plano de negócios
da
empresa,
“são
pessoas
experientes,
conhecidas
e
comprovadamente
competentes nas áreas do negócio onde se encontram, se conhecem o nicho de
mercado da empresa e o que fizeram no passado.” (DORNELAS, 2001, p. 125).
Segundo Chiavenato (2008), são as pessoas que fazem o negócio embora a
empresa sejam dotadas de máquinas, equipamentos, prédios, instalações,
tecnologia e uma porção de outros recursos físicos de nada serve se não for
administrado por pessoas competentes. São elas que garantem a dinâmica do
negócio, dão vida, inteligência, emoção e ação para a empresa. O cliente avalia a
sua empresa e o seu produto pelas pessoas que o servem e o atendem.
O empreendedor deve atrair as melhores pessoas, as mais experientes para
formar uma equipe multidisciplinar e tocar o seu negócio, pessoas até melhores que
o próprio empreendedor, para que o mesmo possa delegar mais funções, e dedicarse mais a questões estratégicas (DORNELAS, 2001).
Estas pessoas que o empreendedor procura não trabalha mais sozinhas e
sim em equipes e gerenciar equipes são uma das tarefas mais importantes do
empreendedor principalmente porque cada pessoa é única, com sua individualidade,
sua personalidade, sua história e suas experiências, assim como seus objetivos
individuais e suas habilidades (CHIAVENATO, 2008).
A empresa quando iniciam suas atividades o número de funcionários é
reduzido e o empreendedor faz praticamente tudo, desde o operacional até o
gerencial, conforme ela vai crescendo e se desenvolvendo o número de
colaboradores, fornecedores e clientes aumentam, a estrutura muda, surge então
necessidade de rever sua estrutura como a contratação e/ou promoção/
remanejamento de executivos. É necessário então fazer uma previsão de como sua
empresa crescerá e quantos funcionários adicionais serão necessários. Política de
37
contratação, descrição de cargo e contratação de funcionários são todos parte de
um plano organizacional (DORNELAS, 2001).
2.2.1.5 Plano de recursos humanos
O plano de recursos humanos existe dentro de qualquer organização, pode
ela ser de grande, médio ou pequeno porte, e dentro desta área pode-se identificar:
seleção, recrutamento, treinamento e remuneração.
Na empresa privada seleciona-se primeiro e depois se recruta os
candidatos. Quando se recruta um ou mais candidatos sabe-se previamente, as
funções para as quais eles estão sendo chamados e quais as qualificações
necessárias para bem desempenhá-las (FERREIRA, 1986).
O processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que
recrutados devem ser contratados (WERTHER, 1983).
Para Chiavenato (2004, p. 165), “recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização”. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair
um grupo de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de
seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria
prima básica (candidatos), para seu funcionamento adequado.
Antigamente, alguns especialistas em Recursos Humanos consideravam o
treinamento um meio para adequar cada indivíduo ao seu cargo e desenvolver a
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Porém, atualmente,
ampliou-se o conceito, considerando o treinamento um meio para alcançar o
desempenho no cargo, a excelência as tarefas do cargo que deve ocupar.
Segundo Chiavenato (1999, p.294) “treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas,
criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais”.
Conforme Marras (2000, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades
ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho”.
Não existe regra para os objetivos da remuneração, apenas orientações.
Para entender a estes objetivos, os especialistas de remuneração avaliam cada
38
cargo, fazem levantamento dos salários, atribuem um preço a cada cargo e a partir
daí é determinado o nível apropriado de recompensa para cada cargo (WERTHER,
1983).
2.2.1.5 Plano operacional
O plano operacional vai desde a forma de gerenciar o negócio até a
execução do mesmo, ele descreve como a empresa deverá agir. Para Biagio e
Batocchio (2005), é no plano operacional que a empresa definirá a forma como a
empresa realiza o seu trabalho, como cuida dos seus produtos e serviços, como
utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com seus colaboradores.
De acordo com Filion (apud DOLABELA, 2008, p.170), ”o plano operacional
trata da forma como a empresa se organiza internamente para executar as tarefas
rotineiras e atender os clientes de maneira eficiente e diferenciada”. Para apresentar
a estrutura funcional da empresa, o melhor método a ser utilizado é o organograma,
onde se deve indicar a estrutura funcional, a diretoria, gerencia e o staff, ele
especifica a responsabilidade de cada funcionário, o nível de autoridade de cada um
e identifica hierarquicamente a posição de cada pessoa (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005).
Para a operacionalização da empresa é importante a criação de um layout,
que segundo Cury (1995, p. 373), “corresponde aos arranjos dos diversos postos de
trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação
de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos
matéria-prima.
O layout tem como objetivos, segundo Cury (1995, p. 373):
•
Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
•
Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
•
Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o
espaço útil disponível;
•
Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
39
Mas, no entanto, não se deve esquecer que para ser um bom layout tem que
possuir flexibilidade, permitindo alterações que sejam necessárias, para o
crescimento da organização.
2.2.1.6 Plano de marketing
Diante de um mercado cada vez mais globalizado, é perceptível o número
de empresas que oferecem os mesmos produtos ou serviços, e a particularidade de
cada uma é que vai definir o seu sucesso ou fracasso. Nesse sentido, o marketing
trata de uma atividade comercial voltada especificamente para orientação do fluxo
de produtos ou serviços para o consumidor (KOTLER e KELLER, 2006).
Este plano é fundamental para o desenvolvimento da organização, pois,
segundo Cabral (1998, p. 19), “o marketing está presente antes de você realmente
abrir as portas, ele vai acompanhar sua empresa pelas fazes do seu ciclo de vida:
nascimento, crescimento, amadurecimento”. Por esta razão uma estratégia de
marketing errada pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser
implementada, independente da qualidade do produto/serviço (DORNELAS, 2001).
O plano de marketing constitui um elemento significativo no plano de
negócios, pois envolve um processo que, segundo Kotler (2000, p. 108), “[...]
consiste em analisar oportunidades de marketing, pesquisando e selecionando
mercados alvos, delineando estratégias, planejando programas e organizando,
implementando e controlando o esforço de marketing’.
Para desenvolver um plano de marketing segundo Skacel (1992), há seis
passos básicos os quais são: informações básicas da organização, uma lista de
problemas e oportunidades, fixar os objetivos específicos, desenvolver estratégias,
estabelecer orçamentos, e fazer projeções de vendas, lucros e resultados da
atividade de marketing. Segundo o mesmo autor o conjunto de informações básicas
dos relatórios da empresa e a compreensão dos fatos representam uma grande
importância para a realização do plano de marketing.
Nesse sentido, a administração de marketing conforme Kotler e Keller (2006,
p. 04) ”envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais”.
Abordam também que administração de marketing “é suprir as necessidades
lucrativamente”.
40
Para que isso aconteça os gestores precisam lançar mão de algumas
ferramentas. Diante disso, o plano de marketing é uma ferramenta importante como
estratégia competitiva. O plano de marketing é ideal para aproveitar as
oportunidades
oferecidas
pelo mercado, “ele
agrega
todas as
atividades
empresariais dirigidas à comercialização de um produto, o qual existe para atender
necessidades especificas dos consumidores” (AMBRÓSIO, 1999, p. 9).
No plano de marketing encontra-se o marketing mix, também chamado de os
4Ps, é o único que se fundamenta em bases sólidas, com pensamento estruturado,
centrada na realidade. (AMBRÓSIO,1999)
O composto de marketing (4ps) é formado por: produto, preço, praça e
promoção é a estratégia de vendas utilizada pela empresa de maneira com a qual irá
implantar o produto/serviço no mercado, com a finalidade de estabelecer ações
estratégica de marketing em vendas.
O primeiro é o produto que segundo Dolabela (1999), se refere à percepção
ou interesse dos clientes em relação ao seu produto/serviço. Quais os diferenciais
competitivos, é fundamental que seja evidenciado valor que o produto agrega para o
cliente, se possível o valor monetário do “lucro” do cliente. Para Kotler (2000, p.
416), “[...] produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo”. Para o autor os produtos comercializados podem ser
bens físicos, serviços, experiências, entre outros.
Além disso, para Dornelas (2001), o produto no mercado significa direcionar
o produto para atender as expectativas e necessidades do cliente alvo, no segmento
de mercado definido, a empresa tenta se diferenciar dos concorrentes oferecendo
algum benefício a mais a seus clientes.
O segundo é o preço que de acordo com Dornelas (2001) é uma ferramenta
efetiva de marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode
ajudar a atingir o mercado alvo. O preço não deve ser calculado produção mais uma
margem, para formular o preço deve-se levar em conta o valor/beneficio que o
produto tem para o consumidor, e a alta qualidade dos produtos e preço baixo
dificilmente é encontrado em um só produto.
Kotler e Keller (2006) descrevem o preço como sendo atribuir valor
monetário ao produto ou serviço que estará sendo disponibilizado ao mercado.
Quando a empresa utiliza a estratégia de preço ela tem que ser muito
eficiente para colocar o produto com preço mais competitivo possível nesse
41
mercado, por outro lado se o diferencial for à qualidade o preço não será
determinante na hora da compra, mas sim o produto que irá exceder as expectativas
do cliente. Por esta razão para definir a melhor opção de estratégia de preços é
necessária uma análise de mercado, identificar as características, comportamentos e
os anseios do consumidor (DORNELAS, 2001).
O terceiro é a praça que para Kotler e Keller (2006), é a localidade onde será
inserido o produto ou serviço. Pode-se identificar também como os canais de
distribuição do produto/serviço onde a diferentes maneiras que a empresa adota
para levar o produto ao consumidor. “a empresa pode vender seus produtos
diretamente ao consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para fazê-lo”
(DORNELAS, 2001).
O quarto (P), é outra forma de estimular as vendas são as promoções que
são muito usadas no lançamento de novos produtos no mercado, para se desfazer
de produtos estocados, estimular a repetição da compra, aumentar o volume de
vendas a curto prazo e desfazer-se de modelos antigos ou para barrar as vendas
dos concorrentes.
Para Dornelas (2001) “as palavras mais utilizadas nas campanhas são:
ganhe, economize, grátis, imperdível, pechincha, aproveite entre outras similares”,
uma forma de chamar a atenção dos consumidores, pois estas promoções devem
oferecer vantagem adicional ao cliente como um desconto ou um brinde.
2.2.1.7 Plano financeiro
Segundo Biagio e Batocchio (2005, p.202), “a inclusão de um plano
financeiro dentro de um plano de negócios procura demonstrar um conjunto de
projeções abrangentes que possam refletir o desempenho futuro da empresa em
termos financeiros”.
Para Dornelas (2001), o plano financeiro é visto por muitos empreendedores
como sendo a parte mais difícil, pois é onde se devem mostrar os números por
escrito, nas outras seções do plano como as despesas com marketing e vendas,
custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análise de rentabilidade do negócio
entre outros. Porém com um bom entendimento e prática, depois de um tempo fica
mais fácil administrar esses números, mas, mesmo assim é bom que o
42
empreendedor recorra a uma acessória contábil e financeira para auxiliá-lo nessa
tarefa.
O planejamento financeiro, conforme afirma Salim (2005), serve para ver se
é ou não viável financeiramente o negócio planejado. É nele que serão agrupadas
todas as despesas, desde aquelas que serão feitas para iniciar o negócio, construir
sua base, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para
manté-lo vivo e com funcionamento regular de todas as suas atividades. A estas
despesas devem estar alinhadas as despesas obtidas com a venda de produtos ou
serviços e, finalmente, avaliando como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.
Nesse sentido, conforme Dolabela (1999), a análise financeira deve ser
sintética evitando-se planilhas extensas e detalhadas, de preferência deve ser
apresentado em uma só transparência com grandes números, por exemplo:
Investimento, receitas de vendas (quantidade x preço unitário), custos e despesas,
lucro líquido e principal índices. Ou, pode-se dizer que deve compreender: balanço
patrimonial; demonstração de resultados; plano de investimento; planilha de custos;
fluxo de caixa e plano de vendas conforme o autor (BIAGIO e BATOCCHIO, 2005),
que também relata que no plano de negócios costuma-se anexar aos dados da
empresa uma situação projetada para os próximos cinco anos.
Alguns termos são bastante utilizados na análise financeira como: custo
despesa desembolso, gasto e investimento, e por isso se faz necessário o
entendimento destes termos. Diante dessa constatação Ribeiro (1999), apresenta
alguns dos conceitos básicos bastante utilizados na contabilidade de custos, como
segue:
•
Os custos compreendem os gastos com a obtenção de bens ou serviços
utilizados na produção;
•
As despesas como sendo os gastos decorrentes do consumo de bens e da
utilização de serviços das áreas administrativas, comercial e financeira, que
direta ou indiretamente visam a obtenção de receitas;
•
O desembolso é a entrega de numerário antecipada, no momento ou depois
da ocorrência dos gastos;
•
Os gastos compreendem o depósito a vista ou a prazo para obtenção de bens
ou serviços, independente de sua destinação dentro da empresa;
43
•
O investimento geralmente são os gastos com a obtenção de bens de uso da
empresa.
A partir disso, pode-se analisar a situação da empresa com o balanço
patrimonial onde reflete a situação da empresa num determinado instante. O
balanço se divide em ativo, passivo e patrimônio líquido. Para Dornelas (2001), o
ativo são todos os bens e direitos da empresa, o passivo são as obrigações da
empresa e o patrimônio líquido o resultado do ativo menos o passivo. Acrescenta-se
que do ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005), o balanço patrimonial revela
através do passivo a estrutura de financiamento do negócio e permite analisar a
necessidade de capital de giro ao capital circulante. O capital circulante é obtido
através do cálculo da diferença entre o ativo circulante líquido e o passivo circulante,
indicando a parte dos bens e direitos de curto prazo da empresa que estão
comprometidos com as dívidas e obrigações de curto prazo.
É oportuno dizer ainda que a flexibilidade da empresa é medida pelo capital
circulante líquido (CCL), quanto maior for o CCL, maior será a flexibilidade financeira
da empresa. E, através do ativo permanente da empresa pode-se identificar a
postura de investimento, o qual é utilizado pela empresa em suas operações
produtivas. O constante investimento nesse ativo revela a posição da empresa de
manter o nível de modernização do seu parque produtivo (DORNELAS, 2001),.
Para Dornelas (2001, p.165), “o demonstrativo de resultados é uma
classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em um
determinado período”. Já para os autores Biagio e Batocchio (2005), o demonstrativo
de resultado é composto por: receita bruta das vendas, deduções, receita líquida de
vendas, custo dos produtos vendidos, margem de contribuição, despesas
operacionais, despesas administrativas, despesas gerais, despesas de marketing e
vendas, resultado operacional, receitas financeira, depreciação acumulada, juros de
financiamentos, resultados antes do imposto de renda e lucro líquido.
De acordo com Biagio e Batocchio (2005), o plano deve ser dividido em
quatro partes: investimentos pré-operacionais, investimentos fixos, capital de giro e
capitação de pessoal, descrito da seguinte forma:
•
Investimentos pré-operacionais: são os gastos que o gestor tem antes de iniciar o
negócio;
44
•
Investimentos fixos: são os gastos com aquisição de equipamentos, obras,
reformas, entre outros;
•
Capital de giro: são os gastos operacionais para iniciar e manter as atividades da
empresa;
•
Captação de pessoal: são os gastos com treinamento para funcionários.
O empreendedor precisa ter conhecimento do investimento inicial e capital
necessários para a abertura e manutenção de um novo negócio o futuro da
organização depende do gerenciamento, do acompanhamento e registro da
movimentação dos recursos financeiros.
3 PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA LOJA DE
LINGERIE
Este capítulo tem como propósito apresentar o plano de negócios para
abertura de uma loja de lingerie.
3.1 Caracterização da Organização
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí é uma das maiores instituições de
ensino superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está
presente nas cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e
Tijucas.
Seguindo a trajetória natural do ensino superior na região do Vale do Itajaí, a
história da Universidade teve início em 1964.
A Universidade do Vale do Itajaí possui mais de 50 cursos superiores, isso
somando os cursos de graduação e os cursos seqüenciais de formação específica.
Possui ainda cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, oito mestrados
e dois doutorados. Além disso, dedicam-se à Educação de Jovens e Adultos e à
Educação Básica com o Colégio de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e
Balneário Camboriú, atendendo mais de mil crianças e adolescentes, da Educação
Infantil até o Ensino Médio (Univali, 2008).
A Missão é produzir e socializar o conhecimento pelo ensino, pesquisa e
extensão, estabelecendo parcerias solidárias com a comunidade, em busca de
soluções coletivas para problemas locais e globais, visando à formação do cidadão
crítico e ético.
A visão da Univali é ser reconhecida como Universidade de excelência na
atividade de ensino, no desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão
criativa e empreendedora de projetos sociais.
Os valores • Compromisso social com desenvolvimento regional e global;
• Respeito ao pluralismo de idéias; • Produção e uso da tecnologia a serviço
da humanização; • Ética no relacionamento; • Formação e profissionalização de
vanguarda.
46
3.1.1 Histórico do MEU e a Pré- Incubadora de Empresas da Univali
A Univali - Universidade do Vale do Itajaí sensível às mudanças do mercado
compreendeu a importância do empreendedorismo para a formação dos seus
alunos, introduzindo assim no fim da década de 90 a disciplina Empreendedorismo
no currículo de alguns cursos como administração de empresas. Junto ao curso de
administração está vinculada a empresa Junior (Unijunior). A Unijunior acredita que
algumas iniciativas representaram mudanças importantes na formação dos
acadêmicos, dando-lhes a oportunidade de estreitar relações com o mercado de
trabalho e de vivenciar experiências voltadas para as respectivas áreas de atuação
profissional.
Noutra vertente, foram desenvolvidos esforços no sentido de implantar uma
incubadora de empresas. Diversos fatores contribuíram para que a iniciativa não
lograsse êxito. No início de 2004 um novo grupo de professores retoma a idéia e
obtém, da alta administração da Universidade, o endosso para a implementação de
uma incubadora de empresas.
Deste desafio nasce o MEU – Movimento Empreendedor Univali, um modelo
que incorpora um componente educacional que extrapola o empreendedor incubado,
como preconizam os teóricos do ramo, mas que visa difundir conceitos e criar uma
cultura empreendedora no ambiente acadêmico (Univali, 2008).
Assim, concebido como um “movimento”, o MEU tem suas atividades
orientadas por forças-tarefas, atuando decisivamente na expansão da idéia
empreendedora dentro da Universidade.
Desta forma, o MEU procura criar um ambiente propício para a realização de
processos, produtos e serviços inovadores com potencial para o desenvolvimento de
novos negócios, colocando-se como elemento catalisador do processo, atendendo
ao desenvolvimento produtivo local, apoiando a economia da região de Itajaí e toda
a área de influência da Universidade.
A
pré-incubadora
é
um
espaço
para
incentivar
as
iniciativas
empreendedoras, a partir do desenvolvimento científico e tecnológico, dos alunos
regularmente matriculados ou recém formados nos Cursos de Graduação do
Campus de Itajaí. Isso quer dizer que na Pré-Incubadora de Empresas Univali o préincubado além de ter a oportunidade de partilhar experiências com os demais vai
47
desfrutar de instalações físicas, buscarem financiamentos e suporte técnico
gerencial para seus projetos.
O Projeto Incubadora de Empresas teve sua elaboração iniciada com o
objetivo de desenvolver empreendimentos de base tecnológica, e como parte das
ações do Movimento de Empreendedorismo UNIVALI, fomentando a criação de
novas oportunidades de negócios e empresas, integrados aos arranjos produtivos
locais e regionais. Novos recursos financeiros foram captados em 2007, por meio do
Edital FAPESC/SEBRAE, incrementando as atividades do movimento (Univali,
2008).
O MEU estrutura-se para desenvolver duas frentes do processo de
incubação – Tecnológica e Social. Ou seja, a Incubadora Social, passa a integrar as
experiências
e
Empreendedora,
iniciativas
do
movimento,
no apoio em Integração
especialmente
e
Comunicação,
na
Formação
na Incubação
Tecnológica, bem como aspectos de gestão envolvendo esses núcleos de apoio ao
empreendedorismo.
Concomitantemente aos esforços de operacionalização das metas referidas,
identificou-se a necessidade de aprimoramento de estudos sobre a temática de
Economia Solidária e seus mecanismos de viabilização. Assim criou-se o Grupo de
Pesquisa – Processos de Incubação e Empreendedorismo, que serve de
fundamento às operações da Incubadora Social.
Assim pode-se entender que, o projeto de pesquisa sobre as Raízes
Conceituais de Economia Solidária: referenciais teóricos para operacionalização da
Incubadora Social Univali, está em sintonia com os propósitos da incubadora, bem
como com as necessidades de investigações científicas, apoiando a execução do
plano de ação de implantação da incubadora social UNIVALI.
3.2 Diagnóstico do ambiente
Nesse tópico será apresentado o diagnóstico domacroambiente e do
ambiente setorial do qual o empreendimento proposto faz parte.
48
3.2.1 Macroambiente
O macroambiente conforme levantado no referencial teórico contém
informações, consideradas importantes para a elaboração de um plano de negócios
na área de vestuário e comercialização de roupas íntima. Foram utilizados nesta
pesquisa, dados secundários, disponibilizados em websites, jornais, revistas e outras
mídias citadas nas referências e dados primários realizados com potenciais clientes.
3.2.1.1 Variáveis econômicas
A economia do município de Itajaí gira em torno do porto, o comércio
atacadista de combustível, pesca e produção industrial de gêneros alimentícios.
Estas atividades, assim como o comércio e indústria, estão em constantes
mudanças a fim de adaptar-se ao cenário atual da economia brasileira. Grandes
investimentos foram realizados nos últimos anos pelo governo e empresas privadas,
fazendo de Itajaí um dos principais pólos econômicos de Santa Catarina.
Segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2008), o consumo no quarto
trimestre foi bastante aquecido isso é revelado pelo o crescimento do PIB na ordem
de 6,2% em relação ao mesmo período do ano anterior. No último trimestre, o
crescimento foi 5,8%. Em relação ao trimestre anterior, a série (com ajuste sazonal)
mostrou uma desaceleração de 1,6% para 0,8% de crescimento.
Segundo a revista PEGN (set, 2008), a economia mundial passa por uma
fase de desaceleração, mas, o Brasil, até o momento, foi pouco afetado, o momento
é favorável para os negócios. O consumo das famílias continuará impulsionando a
economia, favorecido pela quantidade de empregos pelo aumento real da renda do
trabalhador e pela elevação da oferta de crédito.
O consumo das famílias, no último trimestre do ano passado, houve
crescimento de 3,4% em relação ao trimestre anterior. Agora, o crescimento caiu
para 0,3%. Em relação ao mesmo trimestre do ano anterior, o consumo das famílias
saiu de 8,6% de alta para 6,6% - também demonstrando uma desaceleração no
crescimento IBGE (2008).
De acordo com a última pesquisa do BC com instituições financeiras, a
expectativa de inflação pelo IPCA para 2008 está em 6,34%, bem próxima do teto da
49
meta, de 6,5%. Para 2009, no entanto, a expectativa está em 5%. O controle da
inflação se dá através da taxa de juros, que teoricamente controlariam o nível de
atividade econômica.
Já o dólar registrou em 2007 o quinto ano consecutivo de desvalorização. O
estudo também mostra que, em cinco anos do atual governo, a moeda norteamericana desvalorizou 49,87% no Brasil, o que representa uma valorização do real
de 99,5%. No ano passado, o dólar caiu 17,15% (ITAJAÍ VIRTUAL, 2008).
Segundo o Comitê de Política Monetária (Copom) do BC a taxa básica de
juro hoje é de 13%. E, a elevada taxa básica de juro (Selic), tem tendência de que o
câmbio permaneça superavitário no decorrer deste ano.
Em relação ao câmbio o governo anunciou algumas medidas para segurar a
valorização do real frente ao dólar, de forma a impedir a desvalorização da moeda
americana. Entre as medidas anunciadas estão: a isenção do IOF de 0,38% sobre
as exportações e a cobrança de uma alíquota de 1,5% de IOF sobre os
investimentos estrangeiros que entrarem no país para aplicações em renda fixa.
Além disso, anunciou o fim da exigência de cobertura cambial para as exportações.
Evilásio Salvador, assessor de Política Fiscal e Orçamentária do Inesc faz uma
avaliação dessas e outras medidas e prevê dificuldades para a manutenção do
superávit comercial em 2008 (INESC, 2008).
Essas mudanças têm refletido positivamente em todos os setores.
Em
relação ao setor de moda íntima a produção foi na ordem de 739 milhões de peças,
volume que gerou um faturamento de R$ 4,07 bilhões. No período de dois anos
2005 e 2007, o mercado cresceu 22% e a previsão para 2008 é de um aumento de
produção que pode superar em 15% o volume registrado no ano passado (REVISTA
FATOR, 2008).
Segundo Ana Flores da mesma revista, a confecção de moda intima vêm
superando resultados não após ano, com índices bastante superiores ao de
crescimento do PIB. E, este fato não acontece com a indústria de confecção como
um todo, o que leva a concluir que a moda íntima alcançou um nível de
competitividade internacional. Outro fator importante para esse crescimento foi à
manutenção da demanda interna estimulada pelo cenário econômico mais favorável.
50
3.2.1.2 Variáveis político-legais
As variáveis político-legais influenciam um novo empreendimento de várias
maneiras. Por exemplo, segundo as estatísticas, o prazo médio para abertura de um
negócio no Brasil é de 152 dias. Para que o prazo não se estenda por tempo além
do mínimo necessário, é preciso ter cuidado com o preenchimento de formulários
e atenção para que todos os documentos exigidos sejam anexados, inclusive com
as autenticações e reconhecimentos de firmas quando necessário (SEBRAE, 2008).
Visando reduzir a este prazo de legalização e também a burocracia, em 3
de dezembro de 2007 foi sancionada a Lei nº 11.598, estabelecendo diretrizes e
procedimentos para a simplificação e integração do processo de registro e
legalização de empresários e de pessoas jurídicas, ao instituir a Rede Nacional para
a Simplificação do Registro e da Legalização de Empresas e Negócios (REDESIM).
Com isso, a citada lei busca estabelecer normas gerais de simplificação e integração
do processo de registro e legalização de empresários e pessoas jurídicas no âmbito
da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios (SEBRAE, 2008).
Para qualquer empresa que vai iniciar os seus negócios, é segundo
SEBRAE (2008), requerido muitos itens, como:
a) Ato constitutivo da empresa – Contrato Social;
b) Registro do contrato social na Junta Comercial de seu Estado;
c) Registro junto à Secretaria da Receita Federal para obtenção do CNPJ;
d) Registro da Secretaria da Receita Estadual, para obtenção da inscrição
estadual;
e) Registro junto à Secretaria da Receita da Receita Municipal, visando à
obtenção da inscrição municipal;
f) Registro junto ao INSS;
g) Visando à utilização de máquina registradora ECF (Emissora de Cupom
Fiscal), será necessário o preenchimento de formulário específico exigido pela
Secretaria da Fazenda Estadual.
É importante também que o empresário se atenha à necessidade de registrar a
marca de seu negócio, pois, como se sabe, as marcas a partir do momento em que
se tornam conhecidas apresentam um valor bastante expressivo no mercado, fato
que direciona o cliente para tal registro, buscando, com isso, preservar o surgimento
51
de outras lojas concorrentes com o mesmo nome de sua marca no mercado, seja na
condição legal ou mesmo de pirataria (SEBRAE, 2008).
3.2.1.3 Variáveis tecnológicas
Hoje a tecnologia proporciona conforto a lingerie, sem deixar de ser sensual.
Os modelos sem costura como auxilio de alta tecnologia proporciona peças casuais.
Bons exemplos disto podem ser conferidos na linha Scala Luxury, que segundo
notícias da moda lingerie (2008), alia a tecnologia do seamless, com a Microfibra
Amni e elastano, resultando em um acabamento de renda que dão ares de
sofisticação a peça sem perder o conforto.
A indústria de lingerie, que continua crescendo, aposta agora em alta
tecnologia. É possível encontrar no mercado desde o espartilho no mais clássico
modelo renascentista até o sutiã mais moderno, recheado de silicone, a última
novidade. O algodão orgânico produzido sem agrotóxicos e de forma sustentável é a
novidade da moda íntima, que anda flertando com o ecologicamente correto. A
aposta dos fabricantes é que, dentro de alguns anos, segundo notícias da moda
lingerie (2008), praticamente todas as mulheres tenham uma peça sustentável no
guarda-roupa .
A tecnologia torna-se cada vez mais necessária, principalmente para
empreendedores que usufruem desta ferramenta para se organizar e crescer.
Na loja o uso de um computador e página da empresa na internet, nas peças
mais conforto, e produtos cada vez mais inovadores, não se esquecendo do meio
ambiente e do custo das novas tecnologias.
3.2.1.4 Variáveis sociais
Itajaí tem projetos que estão sendo desenvolvidos para melhorar a qualidade
de vida dos moradores como: urbanização, modernidade urbana, paisagismo,
preservação e educação ambiental. É uma cidade portuária e ainda possui um
aeroporto internacional (que na realidade fica do outro lado do rio, na cidade de
Navegantes). Município que vem crescendo muito nos últimos anos e segundo o
IBGE o município possui uma população: 163.218 (2007), seu PIB: 5.268.999
(2005), uma frota: 74.050 (2006) e uma área territorial: 289 Km²
52
No mês de agosto a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (2008),
publicou uma matéria indicando os melhores lugares para se investir, em Santa
Catarina e os Municípios citados foram Florianópolis e Balneário Camboriú. Esta
última fica próxima de Itajaí. Balneário Camboriú possui uma população de 94.344
habitantes (2007), área de 46 Km², PIB em 2005 de: R$ 1.061.155.000,00, índice de
desenvolvimento humano (escala de 0 a 1): 0,867, índice de potencial de consumo
os bancários em 2007: R$ 445.373.000,00, número de automóveis em 2007: 29.517,
receita orçamentária em 2006: R$ 188.466.855,00.
Balneário Camboriú têm uma oferta muito ampla de comércio e serviços,
mas ainda há espaços para novos empreendimentos, inclusive nas cidades mais
próximas como Itajaí. Segundo a revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios
(2008), o negócio deve estar focado não apenas na temporada de verão, mas no
ano todo, o empreendimento deve visar o morador local, e o turista de final de
semana para que possa sobreviver em baixa temporada.
O comércio no litoral, assim como no país todo, a população está revelando
uma tendência consumista inclusive as classes “C, D e E” como descreve um artigo
da Revista HSM Update (2008), onde se valoriza muito a marca e qualidade dos
produtos mesmo quando não podem ser adquiridos.
Outra tendência é o crescimento feminino no mercado de trabalho, como
revela a Revista Exame (Abril, 2008), entre 2003 e 2006 os índices de emprego
aumentaram expressivamente no Brasil, sobretudo entre as mulheres, que também
tiveram maior grau de participação na população economicamente ativa (PEA).
e) Variáveis demográficas
O município de Itajaí possui 163.218 habitantes, segundo a contagem
populacional do IBGE (2007). Há um crescimento acentuado nos últimos anos de
147.000 em 2000 para 163.218 em 2007.
A localização estratégica, próxima aos grandes pólos têxteis do Estado e
do Beto Carrero World, juntamente com o Porto de Itajaí e as belezas naturais,
fazem de Itajaí uma das mais importantes cidades turísticas de Santa Catarina. Em
Itajaí foi construído o primeiro píer exclusivamente turístico do Brasil, com objetivo
de atrair navios de passageiros, incrementando a atividade turística na cidade e
região. Colonizada principalmente por alemães e açorianos, Itajaí é sede de um dos
principais eventos de outubro em Santa Catarina, a Marejada a maior festa
portuguesa realizada no Brasil, que movimenta o comércio local.
53
3.2.2 Ambiente setorial
Este item contempla a pesquisa feita sobre o ambiente setorial, na qual
contempla as cinco forças de Porter (1992), e abrange: entrantes potenciais;
substitutos; fornecedores; compradores; e, concorrentes. A pesquisa foi realizada
com fontes primárias e secundárias.
3.2.2.1 Entrantes potenciais
A economia, o custo alto para abertura, os tributos e o grande número de
concorrentes têm identificado uma ameaça do ambiente externo para os novos
entrantes, principalmente nos primeiros anos de vida.
A correta identificação das ameaças do ambiente externo é fundamental
para que a empresa possa reunir esforços estratégicos e mercadológicos, no intuito
de neutralizar as ameaças e maximizar a realização das oportunidades. Isso ajudará
a empresa a identificar e monitorar as tendências que afetarão o seu negócio.
3.2.2.2 Fornecedores
O objetivo desta pesquisa é facilitar e agilizar os futuros procedimentos de
compra. No quadro 4 será apresentado os principais fornecedores de produtos e
serviços, como segue:
Fornecedor
Recco
Confecções Ltda
Produto
Lingerie
Localização
Ilhota/SC
Facilidades
Produtos de alta qualidade, belíssimas
peças, marca conceituada no mercado
Eloeth Lingeries
Lingerie
Ilhota/SC
Produtos de alta qualidade, belíssimas
peças, marca conceituada no mercado
Quadro 4: Fornecedores
Fonte: Dados primários,
Estes fornecedores localizam-se no município de Itajaí ou próximos da
cidade, como o município de Ilhota, facilitando assim o acesso às mercadorias.
54
3.2.2.3 Compradores
Da mesma forma que é de fundamental importância os fornecedores, a
influência dos compradores também é fundamental para o sucesso de um
empreendimento. Para a loja de lingerie o público alvo será toda a população
feminina do município de Itajaí e cidades vizinhas, como Balneário Camboriú,
Navegantes, Penha e Piçarras.
3.2.2.3.1 Resultado da pesquisa com potenciais clientes
A pesquisa foi realizada com clientes em potenciais e teve como objetivo
identificar o perfil dos clientes, saber o que eles consideram importante na hora de
escolher uma loja de lingerie e também saber se acham interessante uma seção de
sex shop dentro da mesma loja.
Com relação ao questionário de pesquisa, foram distribuídos no município
de Itajaí/ SC para 100 possíveis clientes, todas do sexo feminino e consumidoras,
considerando este o público alvo. Todas aceitaram o convite para participar desta
pesquisa, respondendo as questões. Alguns dados destacam-se na pesquisa, e
podem ser observados a seguir no quadro 5, os gráficos com os resultados l estão
disponibilizados no Apêndice B.
Variáveis analisadas
54% dos entrevistados têm entre 21 e 30 anos;
62% estão cursando ou concluíram a graduação;
57% são solteiras e 35% são casadas;
38% têm a renda mensal entre 1 e 2 salários mínimos e 33% de 2 e 3 salários;
17% residem no centro de Itajaí, e o restante em outros bairros;
100% consomem lingerie,
33% compram em lojas especializadas;
51% compram lingerie por necessidade e 29% ao ver a vitrini;
42% da população priorizam o conforto no momento da compra e 40% a
qualidade.
64% dos entrevistados não lembram, ou não gostam de presentear com
lingerie,
55
A localização é importante para 53%, já 47% dizem não se importar em se
deslocar quando procuram algo especifico.
73% gostam de ter atendimento a domicilio, e compram de revendedoras, os
outros 27% não gostam desse atendimento;
48% dos entrevistados dizem que o atendimento é a principal razão para
fidelizar o cliente;
39% da população compram lingerie até duas vezes por ano;
41% concordam com a instalação de uma seção de sex shop dentro da loja de
lingerie, desde que seja discreta e 24% demonstram indiferença;
31% acreditam que o ponto mais fraco dos concorrentes esta no atendimento,
logo em seguida vem o preço alto e a má localização com 27%.
Quadro 5: Variáveis analisadas
Fonte: Dados primários, 2008
Hoje em dia é indispensável ser diferenciado no preço, qualidade,
diversidade e principalmente inovação, para ser competitivo nesse ramo de atuação.
Porém, o mercado é bastante promissor onde se diz respeito ao interesse da
população quanto à instalação de uma loja de lingerie com sex shop, a maioria das
mulheres concordam, desde que seja discreta, para que o público que não
concorda, possam entrar sem nenhum constrangimento.
3.2.2.4 Concorrentes
O município de Itajaí possui varias loja fornecedora de lingerie, Balneário
Camboriú também possui algumas lojas no setor, mas, é nos municípios de Ilhota e
Brusque é que se encontram os maiores concorrentes, como são fabricantes de
moda íntima o preço é baixo e a variedade de produtos é grande.
No município de Itajaí, há poucas lojas especializadas apenas no ramo de
moda íntima, faltando muitas vezes opção de produto para os clientes. Sendo assim
podem-se identificar algumas lojas especializadas em lingerie, como segue o quadro
na página seguinte:
56
Concorrentes no município de Itajaí
Nome
Endereço
Telefone
ART Therezza Ind e Com de Confecções Ltda ME
Rua Olímpio Miranda Júnior, 224
(47) 3348-3343
Bona Presentes
Rua Hercílio Luz, 110 sl
(47) 3348-0954
Carlos Pereira da Rocha
Rua S Cristóvão, 923
(47) 3246-2056
Doce Pecado Moda Íntima
Rua S Cristóvão, 923
(47) 3248-2630
Fera Chic
Indústria e Comércio de Confecções Maria Schnaider
Rua Indaial, 1040
(47) 3248-9013
Rua Juvenal Garcia, 275
(47) 3344-4713
Julimar Moda Íntima
Rua Nilson Edson Santos, 1000
(47) 3241-6326
Kalida Moda Íntima
Rua Odílio Garcia, s/n ld 435
(47) 3341-1089
Maria Bonita
Rua Dr Pedro Rangel, 88 s 2
(47) 3348-9880
Megui Confecções Lingerie
Rua Agilio Cunha, 1056 s 1
(47) 3349-0598
Questão de Estilo
Rua Gil Stein Ferreira, 100 sl 4
(47) 3346-3128
Stilo Íntimo
Rua Dr Reinaldo Schmithausen, 2560
(47) 3346-2012
Thulypas Moda Íntima
Rua Indaial, 985 s 2
(47) 3349-7289
Quadro 6: Concorrentes de moda íntima em Itajaí
Fonte: Telelistas, 2008.
Estes concorrentes no município de Itajaí não têm produção própria, e
revendem os produtos no varejo. Todas elas são Micro Empresas situadas no
município de Itajaí.
Balneário Camboriú tem uma oferta muito ampla de comércio e serviços
(PEGN, 2008), por isso, muitas pessoas do município de Itajaí se desloca até lá para
adquirir produto de qualidade e diferenciados.
Segundo a prefeitura municipal de Brusque o município é reconhecido por
seu grande potencial em compras de vestuário e tecidos, na pronta entrega, com
grande variedade e qualidade a preços diretos de fábrica. A Stop Shop e o Shopping
Fipe, entre muitas outras lojas de pequeno porte que estão situadas no município e
podem representar concorrência no setor.
Segundo pesquisa realizada pelo (SEBRAE, 2008), Ilhota é considerada
capital catarinense de moda íntima e praia. Segunda maior economia da cidade, o
segmento têxtil reúne cerca de 120 confecções registradas e 40 informais.
Pode-se identificar uma grande oferta no comércio de moda íntima na
região. Assim como, uma grande oportunidade para novos empreendimentos, desde
que ofereça produtos de qualidade, produtos diferenciados e focados na população
local.
57
3.2.3 Matriz SWOT
Conforme descrito na revisão teórica, a análise ambiental é de fundamental
importância para o desenvolvimento do plano de negócios, pois tem como objetivo
identificar os pontes fortes e os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças
relacionadas ao futuro do negócio. Para fazer a análise do ambiente externo
(macroambiente e ambiente setorial), onde se encontram as oportunidades e
ameaças, foi utilizada uma adaptação do modelo da matriz SWOT, conforme quadro
7 da pagina seguinte. O ambiente interno, onde se encontram as forças e fraquezas,
ainda não pode ser analisado, pois se trata de um negocio que esta em construção.
MATRIZ SWOT
ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
VARIÁVEIS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Crescimento do PIB
Inflação controlada
Isenção de IOF sobre
exportações
Crescimento no mercado de
moda íntima superior ao PIB
Moda íntima alcançou um nível
de competitividade
internacional
Manutenção da demanda
interna
Desaceleração da
economia brasileira
Altas taxas de juros
Lei n° 11.598 Procedimentos
para simplificação integração
do registro e da legalização de
empresas e negócios.
Registro da marca para gerar
valor expressivo no mercado
Burocracia e prazo
médio para abertura de
um novo
empreendimento
Tecnológico
A tecnologia pode ser
aproveitada para desenvolver
maior conforto, qualidade e
produtos inovadores como o
uso do algodão orgânico
Tecnologia para atendimento
aos clientes
Site da loja de moda íntima
Altos custos
Sociais
Melhor qualidade de vida dos
Econômica
•
•
•
•
•
•
Político legal
58
moradores de Itajaí
Cidade próxima citada em
revista nacional como sendo
um dos melhores lugares para
se investir
Classes C,D,E estão cada vez
mais consumistas
Aumento da população
feminina no mercado de
trabalho
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL
VARIÁVEIS
OPORTUNIDADES
Entrantes
potenciais
Clientes insatisfeitos com o
atendimento das lojas
Fornecedores
Fácil acesso para aquisição de
material
Compradores
A loja poderá usufruir do turismo e
usufruir de clientes de outros
municípios;
Todas as mulheres consomem
lingerie;
Atendimento a domicílio;
Concorrentes
AMEAÇAS
•
Poucas lojas especializadas apenas
no setor de moda íntima
Tributação
•
Muitas fábricas na cidade de
Ilhota e Brusque
Quadro 7: Modelo adaptado da Matriz Swot.
Fonte: Dados primários e secundários
A partir da síntese da análise efetuada na Matriz SWOT será apresentado o
plano de negócios da loja de moda íntima, com um modelo criado para venda direta
ao consumidor, adaptado de Dornelas (2005), cuja estrutura contempla: capa;
sumário executivo; descrição do empreendimento; equipe gerencial; plano
operacional; ações de marketing; e plano financeiro.
59
3.3 Sumário Executivo
Esse Plano de Negócio tem como objetivo, apresentar um estudo de
viabilidade para a loja de Lingerie, empresa que se destinará a oferecer produtos de
varejo e terá como foco de atuação o atendimento no Município de Itajaí-SC. A
seguir serão apresentados, de forma resumida, os pontos considerados mais
relevantes do estudo.
3.3.1 Estrutura da Empresa
No início de suas atividades a empresa terá uma estrutura enxuta, que
contará com três profissionais, para a execução de todo o serviço. A gestão será
realizada pela empreendedora. Os serviços de apoio serão executados por duas
assistentes na área de vendas. O ponto forte do negócio esta relacionado com a
equipe de profissionais que irão compor o quadro de pessoal da empresa e o uso da
tecnologia da informação.
3.3.2 Gestão e Equipe profissional
A gestão do negócio ficará a cargo da empreendedora que possui
experiência de quatro anos no ramo de moda íntima. Além da experiência
comprovada, a empreendedora também conta com vários cursos realizados na área
especifica de moda íntima, como composição das peças, modelos adequados para
cada tipo de corpo, atendimento personalizado, e este ano esta concluindo o curso
de Administração na Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI.
As demais componentes da equipe, já são conhecidas da empreendedora e
são profissionais com formação superior em andamento, experiência na atividade e
possuem um perfil adequado à proposta do negócio. Ao ingressarem na empresa
estas profissionais passarão por um treinamento interno para que possam conhecer
a empresa, sua missão, visão e valores, o seu planejamento, regulamento interno,
procedimentos do trabalho, formas de remuneração, formas de treinamento e
desenvolvimento.
60
A loja Boldness Moda Íntima fará treinamento e desenvolvimento de pessoal
com recursos da empresa. Para manter a equipe sempre atualizada com novas
tendências, a empresa disponibilizará revistas e periódicos na área comercializada,
maneira de incentivar a leitura entre seus colaboradores.
3.3.3 Mercado potencial – As oportunidades
O setor de moda íntima é altamente promissor no município de Itajaí e
apresenta intenso crescimento, conforme pode ser observado pela atividade das
fábricas e lojas existentes. A concorrência também é grande, pois existe um número
significativo de pequenas lojas que atuam no mercado na forma tradicional de
negócio familiar, também fabricantes com venda no varejo e atacado. A
oportunidade identificada pela empreendedora, através da pesquisa realizada com
clientes em potencial, está relacionada com uma demanda apresentada por serviços
diferenciados, que atendam de maneira mais efetiva os clientes, desde a entrada na
loja até a satisfação do consumidor, com anúncios mais elaborados e completos, até
questões relacionadas com a parte legal e pagamento.
3.3.4 Elementos de diferenciação
O principal elemento de diferenciação da loja de moda íntima está
relacionado com a equipe profissional, que será composta por pessoas qualificadas,
com experiência comprovada e perfil adequado ao modelo de negócio da empresa.
Outro diferencial será representado pelo atendimento personalizado. As
atendentes poderão ir até o cliente fora da loja, levando peças que se adéquam ao
perfil do cliente.
Também faz parte do diferencial da loja perante os concorrentes, a pesquisa
de mercado que será feita com uma periodicidade pré-estabelecida, a avaliação da
qualidade dos serviços prestados, a revisão do planejamento e o Software SEBRAEMG que auxiliará no plano de negócios.
61
3.3.5 Projeção de vendas
A estimativa do volume de vendas é de R$ 20.864,96 por mês, uma média
diária de 59 peças. A escolha deste segmento de negócio está relacionada com a
pesquisa feita com clientes em potencial. Esta projeção foi calculada para um ano,
levando-se em consideração a experiência da empreendedora.
3.3.6 Rentabilidade e projeções financeiras
Conforme apresentado no plano financeiro com o auxilio do Software
SEBRAE- MG pode-se identificar a composição dos custos e da projeção das
vendas da empresa, a venda dos produtos proporcionará um retorno financeiro de
8,77% para a empresa, ao atingir o ponto de equilíbrio de R$ 15.401,47.
3.4 Descrição do empreendimento
A descrição do futuro empreendimento foi feita a partir de um breve histórico
da empreendedora, localização e infra-estrutura da empresa, equipe gerencial,
estrutura organizacional e estrutura legal.
3.4.1 Definição do negócio
A loja “Boldness Moda Íntima” é um projeto que vem sendo desenhado há
aproximadamente um ano pela empreendedora, quando surgiu a oportunidade de
conciliar seu sonho de abrir uma loja de moda íntima com o TCE (Trabalho de
Conclusão de Estágio) do curso de Administração, cujo tema intencionalmente
escolhido, foi o de desenvolvimento de um plano de negócios para abertura de uma
loja de moda íntima, valendo-se da oportunidade proporcionada pela orientação do
estágio supervisionado e pelo apoio da Incubadora de Empresas.
Sendo assim, a empreendedora que trabalhou por muitos anos em uma
empresa do ramo de moda
íntima, ocupou diversos cargos
dentro do
estabelecimento e fez muitos cursos na área, possui experiência de mercado em
moda íntima e sente-se preparada para iniciar seu próprio negócio.
62
Para que o plano de negócio pudesse ser feito de maneira clara e detalhada,
foram estabelecidos alguns objetivos a serem alcançados pela loja Boldness Moda
Íntima.
O objetivo principal da loja Boldness Moda Íntima é tornar-se conhecida no
mercado de Itajaí e região, e conquistar um número significativo de clientes. E, levar
esses produtos até os clientes, tanto na loja como em atendimento a domicílio,
oferecendo qualidade e variedade, com profissionais qualificados e personalizados,
treinados para melhor atender.
A loja Boldness Moda Íntima atuará no mercado com jovens a partir de 13
anos até senhoras, sendo que a faixa etária predominante será de jovens de 21 a 30
anos. A instalação de uma loja de lingerie na cidade de Itajaí torna-se interessante,
tendo em vista que muitos consumidores se deslocam a cidades vizinhas para
adquirir esses produtos ou vão para lojas de produtos variados.
A missão da loja Boldness Moda Íntima será: “Satisfazer as necessidades do
universo feminino, deixando a mulher mais charmosa e sensual.”
A visão da empresa é: “Ser referência em qualidade no atendimento ao
cliente em Itajaí.”
Os valores que a empresa buscará serão: se distinguir através da excelência
no atendimento; valorização e qualificação dos recursos humanos; oferecendo
produtos adequados para cada tipo de corpo, com qualidade e conforto e;
crescimento e aprimoramento contínuos.
3.4.2 Localização e infra-estrutura
A Boldness Moda Íntima locará um imóvel para sua instalação na Rua:
Abraão João Francisco, número 100, no Centro do município de Itajaí. Sala
comercial com 60m², próximo a UNIVALI, conforme figura 6. No espaço interno da
loja serão distribuídas (18) dezesseis araras com capacidade para 180 (cento e
oitenta) cabides, 01 (uma) prateleira, 02 (dois) balcões, 02 (duas) banquetas, 01
(um) conjunto de sofá para a sala de espera, 01 (uma) mesa para água e café, 2
(dois) manequins, 01 (um) provador, 01 (um) condicionador de ar, 01 (um) banheiro
e 01 (uma) cozinha pequena. O estacionamento fica em frente à loja e também na
Universidade.
63
Figura 6: Foto do prédio onde será instalada a loja
Fonte: Max Imobiliária (2008)
3.4.3 Estrutura legal
Para determinar a estrutura legal da Boldness Moda Íntima, além da
pesquisa bibliográfica, foi feita uma consulta ao escritório de contabilidade, para
esclarecimentos de dúvidas referentes à formalização da futura empresa.
A empresa deverá nascer e ter personalidade jurídica como “empresário” e
será denominada Boldness Moda Íntima. O conceito de empresário encontra-se
previsto no artigo 966 do novo Código Civil Brasileiro, que está em vigor desde
janeiro de 2003: “É empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica
organizada para a produção de bens ou de serviços” (SEBRAE-SP, 2005). A
empresa terá por objetivo a comercialização de produtos de moda íntima, no
município de Itajaí, e será registrada na junta comercial do Estado de Santa
Catarina. O processo de constituição da empresa terá o apóio de um contador e
seguirá os seguintes passos:
64
Fotocópia do IPTU do imóvel onde será a sede da empresa;
Contrato de locação que será registrado em cartório (se o imóvel for alugado)
ou declaração do proprietário (quando o imóvel for cedido);
Fotocópia autenticada do RG e CPF do empreendedor;
Fotocópia autenticada do comprovante de endereço do empreendedor;
Declaração do empreendedor exigida pela Junta Comercial para o registro do
empresário.
Os valores decorrentes dos referidos registros encontram-se especificados
no plano financeiro, item relacionado com investimento inicial.
Como o faturamento anual é de até R$ 120.000,00 é possível constituir uma
microempresa e seu enquadramento fiscal será o regime Simples, que ajudará a
reduzir o peso dos impostos em até 30%, conforme descrito na fundamentação
teórica.
A Boldness Moda Íntima sendo cadastrada como microempresa e
enquadrada no sistema tributário Super Simples Nacional, pagará 4% de tributos
sobre a mercadoria e mais 8% sobre os trabalhadores na esfera federal e estadual.
3.5 Gerência e equipe profissional
A loja Boldness Moda Íntima será composta por uma Gerente-geral e duas
atendentes. O cargo de Gerente-geral será ocupado pela própria empreendedora
que tem experiência de quatro anos na área, e está concluindo o curso de
Administração.
As duas atendentes da loja que farão parte do quadro de pessoal da
Boldness Moda Íntima já são conhecidas da empreendedora, ambas tem experiência
na área, uma delas também trabalhou por quatro anos na mesma loja, as três estão
com o curso superior em andamento.
Podem-se destacar algumas ações que a loja adotará para se diferenciar da
concorrência na área de Recursos Humanos como:
Oferecer atendimento de qualidade superior ao da concorrência;
Selecionar e contratar atendentes com um bom nível cultural e técnico;
Estabelecer um sistema de desenvolvimento contínuo dos colaboradores;
65
No início de suas atividades a loja poderá pagar para suas colaboradoras a
de R$ 600,00, de acordo com a remuneração comerciária local e a gestora R$
1.500,00. Posteriormente a empresa irá implantar sistema de remuneração com
participação nos resultados da empresa.
3.6 Plano operacional
O plano operacional está fundamentado na revisão bibliográfica e trata da
forma como a loja Boldness Moda Íntima será organizada para executar as funções
e atender os clientes de maneira eficaz.
O serviço de venda será executado através de suas atendentes, que terão
metas a ser cumpridas. A capacidade comercial da empresa é de 1274 peças por
mês, chegou-se a essa conclusão baseando-se na capacidade de consumo dos
consumidores. Para isso será adotado pelo menos duas estratégias operacionais
como: equipar a loja com computador e sistema eficiente, ter variedade e quantidade
de peças para atender a demanda. Além disso, o período de funcionamento da loja
será de segunda a sábado, carga horária de 44 horas semanais, sendo que no
sábado e em datas festivas as vendas são mais acentuadas.
Os produtos serão apenas revendidos, serão comprados no atacado e
revendidos diretamente ao cliente final da loja. Os fornecedores estão localizados
em cidades próximas como Ilhota-SC.
A estrutura será representada de forma simples, pois a empresa estará em
processo de implantação e os recursos financeiros ainda não são suficientes para
compor uma estrutura mais complexa. Portanto a empresa iniciará suas atividades
com apenas três colaboradores, sendo que a gerência do negócio, a atividade de
marketing, de recursos humanos e a atividade financeira, serão exercidas pela
própria empreendedora e as duas atendentes são responsáveis pelas vendas.
A gestão será realizada pela empreendedora, porém, as atendentes terão
autonomia nas decisões de seus negócios junto aos clientes, dentro do regulamento
interno que está sendo elaborado. A contabilidade, a assessoria jurídica e os
serviços de limpeza e conservação do escritório serão terceirizados.
66
3.7. Ações de marketing
Para iniciar a inserção da loja Boldness Moda Íntima no mercado foram
elaboradas ações de marketing desde a divulgação até pós venda com clientes.
Para melhor descrever pode-se usar os 4 Ps de marketing (produto, preço,
promoção e praça). Segue abaixo algumas das ações da loja:
3.7.1 Produto
Os principais produtos revendidos são:
calcinha cotton tanga
calcinha de lycra tanga
calcinha de cotton senhora
calcinha lycra senhora
soutien cotton aro e bojo
soutien lycra aro e bojo
soutien frente única com bojo e aro
soutien nadador aro e bojo
fio dental lycra e tule
fio dental microfibra
conjunto de microfira aro e bojo
conjunto de microfibra com tule
conjunto de cotton
espartilho
camisola tule
A intenção é colocar estes produtos ao alcance e a motivação do
consumidor. Sendo que a prioridade da loja será oferecer produtos de qualidade e
conforto com garantia da loja. Ao maximizar a qualidade dos produtos e serviços a
possibilidade de rentabilidade e estabilidade da organização também aumenta.
3.7.2 Preço
A empresa adotará uma margem de 60% sobre o custo do produto (preço
de venda), sendo que 5,4% são de imposto sobre a mercadoria. O preço de venda
está baseado no custo das mercadorias. A empresa irá expor o preço nas peças e
vitrini, uma forma de convidar o cliente a entrar na loja.
67
3.7.3 Promoção
Folders e canetas com a logo da loja serão distribuídos;
Anúncios na rádio, televisão e periódicos;
Assistência pós-venda;
No mês de aniversário da cliente ela poderá escolher uma peça das que ela
costuma comprar;
3.7.4 Praça
A sala comercial está localizada em área central, em frente à Universidade,
rua mais conhecida como Contorno Sul passagem para muitos trabalhadores, o que
possibilita o acesso até a loja não só da comunidade local, mas, também dos alunos
da UNIVALI.
A loja levará o produto até o cliente com visita a domicílio;
Ligar para os clientes avisando a chegada de novas mercadorias e convidá-la
para visitar a loja
Usar cores e modelos diferentes para chamar a atenção na vitrini;
A comercialização dos produtos será diretamente com o consumidor, no
espaço da loja e na casa do cliente, com profissionais altamente competentes na
área de moda íntima e desenvoltura para lidar com pessoas.
3.8 Análise Financeira
A análise financeira será estruturada desde a fase de implantação do
negócio até as operações do dia-dia, pois sem capital que atenda as necessidades
da empresa o empreendimento torna-se inviável.
No plano financeiro foram agrupadas todas as despesas previstas, desde
aquelas que serão feitas para iniciar o negócio, até aquelas que estarão sendo feitas
na fase operacional para manter a empresa em funcionamento. A estas despesas
68
foram alinhadas todas as receitas previstas com a venda dos serviços. A elaboração
do plano foi feita com o auxilio do software SEBRAE MG e as planilhas encontramse no Apêndice C.
A Boldness Moda Íntima iniciará suas atividades com um capital de R$
30.000,00, investidos com recursos próprios da empreendedora.
Para a implantação do negócio, o investimento inicial foi calculado em R$
27.975,29, distribuídos conforme a Quadro 8, a seguir.
INVESTIMENTO INICIAL
Descrição
Investimentos Fixos
Investimentos Financeiros
Investimento Pré-operacionais
Valor (R$)
8.059,69
17.285,60
2.630,00
TOTAL
27.975,29
Quadro 8: Investimento inicial
Fonte: Elaborado pela autora, com auxilio do software SEBRAE- MG
Na projeção de resultados pode-se observar a receita bruta e líquida de
vendas, a margem de contribuição, despesas operacionais, resultado operacional e
lucro líquido. O cálculo da receita bruta de vendas foi elaborado a partir de projeções
do faturamento total previsto para o primeiro ano, e extraído uma média mensal,
tendo em vista a dificuldade de se prever um faturamento mensal, sendo que em
datas comemorativas a venda é mais acentuada, e isso ocorre duas ou três vezes
por ano. Para suprir os períodos de escassez de faturamento, a empresa já inicia as
suas atividades com um reserva de caixa.
A projeção dos resultados para o primeiro ano de funcionamento pode ser
observada no Quadro 9 na página seguinte:
69
PROJEÇÃO DE RESULTADOS
Descrição
1. Receita total de vendas
2. Custos variáveis totais
2.1 (-) Custo com mercadoria vendida
2.2 (-) Impostos sobre vendas
2.3 (-) gastos com vendas
Subtotal de 2 (2.1 +2.2 + 2.3)
3. Margem de contribuição (1 - 2)
4. Custos fixos totais
5. Lucro/prejuízo líquido (3 - 4)
1 ano (R$)
20.864,69
13.040,60
610,14
225,98
13.876,72
6.988,24
5.158,37
1.829,87
com auxilio do software SEBRAE- MG
Cabe esclarecer que os altos custos de operação e produção da loja de
lingerie estão relacionados com a folha de pagamento. Como as vendedoras
recebem a sua remuneração.
Na planilha relacionada com a depreciação (Apêndice C), pode-se observar
a perda de valor com os ativos fixos da empresa, totalizando R$ 130,47 no primeiro
ano.
3.9 Análise de Investimento
As planilhas Ponto de Equilíbrio e Análise de Investimentos, geradas através
do software SEBRAE MG, encontra-se detalhada no Apêndice C, e resumem os
principais pontos analisados através do plano financeiro. O ponto de equilíbrio
ocorre com R$ 15.401,47, obtendo-se uma lucratividade de 8,77%, gerando uma
rentabilidade de R$ 6,54% e obtendo o retorno de investimento em um prazo de um
ano e três meses.
Considerando que o investimento inicial é de R$ 27.975,29 é um negócio que
se torna atraente e o tempo de retorno do investimento também pode ser
considerado bom.
A empresa não trabalhará com estoque de mercadoria e mas, com giro de
mercadoria (troca com fornecedores, por tamanho, cor e modelo), para melhor
70
visualizar estas informações sobre compra e venda de mercadorias segue quadro na
página seguinte:
RELAÇÃO ENTRE COMPRA E VENDA
Produto
preço/
custo
Estoque total custo
inicial
inicial
preço/
venda
estimativa
de vendas
Total/
vendas
1 calcinha cotton tanga
2,80
100
280
4,48
100
448,00
2 calcinha de lycra tanga
3,60
200
720
5,76
200
1152,00
3 calcinha de cotton senhora
4,10
12
49,2
6,56
12
78,72
4 calcinha lycra senhora
4,70
12
56,4
7,52
12
90,24
5 soutien cotton aro e bojo
9,90
120
1188
15,84
120
1900,80
6 soutien lycra aro e bojo
soutien frente única com bojo e
7 aro
11,70
150
1755
18,72
150
2808,00
17,00
80
1360
27,20
80
2176,00
8 soutien nadador aro e bojo
15,00
15
225
24,00
15
360,00
3,80
80
304
6,08
80
486,40
9 fio dental lycra e tule
10 fio dental microfibra
6,60
80
528
10,56
80
844,80
11 conjunto de microfira aro e bojo
21,90
150
3285
35,04
100
3504,00
12 conjunto de microfibra com tule
23,00
150
3450
36,80
150
3680,00
13 conjunto de cotton
11,40
100
1140
18,24
150
1824,00
14 Espartilho
45,00
5
225
72,00
5
360,00
15 camisola tule
36,00
20
720
57,60
20
1152,00
Total produtos/vendas
1274
15285,60
1274
20864,96
Quadro 10: Relação entre compra e venda
Fonte: Elaborado pela autora
Esta tabela foi realizada com base em uma pesquisa informal de mercado
feita diretamente com o fornecedor Eloeth por telefone, a qual pode passar os
preços de atacado e prazo de pagamento dos produtos mais vendidos.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na atual sociedade, as empresas estão assumindo um papel cada vez mais
importante e, por isso, os estudos das teorias organizacionais têm se mostrado
imprescindíveis para os empreendedores, tanto na formação de novas empresas
quanto na perpetuação das já existentes. O fluxo rápido das informações e a
globalização dos mercados fazem com que as mudanças sejam constantes. Isto
requer dos empreendedores, ávidos por sucesso, a busca incessante por novos
conhecimentos, o desenvolvimento de novas habilidades e o uso adequado de
ferramentas de gestão, que possam auxiliá-los a vencerem os constantes desafios.
O plano de negócios é uma ferramenta que permite ao empreendedor
concluir se a sua idéia é viável ou não e restringir os erros no papel, ao invés de
cometê-los no mercado.
Conforme abordado no problema de pesquisa, através da elaboração do
plano de negócios, foi possível identificar os principais fatores de sucesso para a
abertura de uma loja de lingerie em Itajaí e concluir, através da análise financeira,
que o negócio será viável.
Durante a primeira etapa do trabalho, que foi constituída pelo diagnostico do
ambiental, onde foram levantadas informações sobre o ambiente onde a empresa irá
operar, tornou-se possível unir a teoria à prática, para identificar o perfil dos clientes,
dos fornecedores e dos concorrentes e com isto determinar as estratégias que irão
orientar a empresa para que ela possa cumprir sua missão e alcançar seus
objetivos. Através da elaboração deste plano de negócios, também foi possível
compreender melhor o valor das pesquisas e a importância da análise dos dados
para a tomada de decisão.
Em todas as etapas da elaboração do plano, houve a necessidade de
recorrer à referencial teórico, colocando em prática conceitos adquirido durante todo
o período acadêmico. Foi possível observar a importância de se ter uma visão
sistêmica da empresa que estava sendo planejada, pois, cada etapa que ia sendo
elaborada, acabava tendo repercussões na empresa como um todo, nas etapas já
elaboradas e também influenciando as próximas.
Pelos resultados financeiros apresentados neste trabalho, pode-se observar
que o negócio é viável, pois com o resultado dos produtos vendidos será possível
72
cobrir todos os custos e despesas, além de se obter uma rentabilidade satisfatória
para a empresa.
A pesquisa de campo realizada com consumidores finais sugere que os
potenciais clientes têm interesse por esse tipo de negócio. Constata-se também que
as necessidades desse público não estão sendo atendido, o que abre uma margem
para que aconteça a implantação de uma nova loja.
Embora existam concorrentes na cidade, umas pequenas quantidades são
especializadas em moda íntima, estas peças são incluídas pela maioria dos
concorrentes como um complemento das demais áreas da moda. Não tem um foco
direcionado para a moda íntima, como retratam os resultados da pesquisa de campo
realizada com os mesmos.
O ponto de equilíbrio ocorre com R$ 21.121,20 obtendo-se uma lucratividade
de 4,65%, gerando uma rentabilidade de R$ 4,06% e obtendo um retorno de
investimento em dois anos e um mês. As pesquisas de campo revelam a aceitação
dos potenciais consumidores; os clientes estão dispostos a serem clientes de uma
nova loja de lingerie.
O trabalho de conclusão de estágio teve seu objetivo geral alcançado, o qual
era elaborar um plano de negócios para a implantação da Boldness Moda Íntima.
Conseqüentemente foi elaborado, o plano de operações, ações de marketing, ações
de recursos humanos, o plano financeiro e finalmente, pode ser identificada a
viabilidade do negócio.
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMBRÓSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Editores, 1999.
BIAGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antônio. Plano de negócios: estratégia de
micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2003.
______ Plano de negócios: estratégia de micro e pequenas empresas. Barueri:
Manole, 2005.
CABRAL, Ethel Scliar.
1998.89 p.il.
Conquistando a liberdade. Florianópolis, SENAI/SC,
CHIAVENATO, Idalberto. Empreemdedorismo:
empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004.
dando
asas
ao
espírito
______ Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:
Saraiva, 2008.
CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz A. Iniciando seu próprio
negócio. Florianópolis: Instituto de Estudos Avançados (IEA), 1997.
CURY, Antônio. Organizações e Métodos: uma visão holística. São Paulo:
Editora Atlas, 1995.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial –
guia para montar seu negócio, vencer as dificuldades e administrar os riscos. 8. ed.
São Paulo: Person Education do Brasil, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor: a metodologia do ensino que
ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
_______ Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
DORNIER, Philippe- Pierre et al. Logística e operações globais. São Paulo: Atlas,
2000.
FERNANDES, Fábio. Empreendedorismo e Estratégia / Harvard Business
Review. 7. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2002.
FERREIRA, Paulo Pinto. Administração de Pessoal: relações industriais. 6 ed. São
Paulo: Atlas, 1986.
74
FILION, Luis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora: Plano de
Negócio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. 7.ed. São
Paulo: Editora de Cultura, 2008.
GIMENEZ, F. A. P.; JUNIOR, E. I.; SUNSIN, L. A. S. B. Uma investigação sobre a
tendência do comportamento do empreendedor. In: SOUZA, Eda C. Lucas de
(Org.). Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de
Tecnologias Avançadas (Anprotec).
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. – São Paulo:
Atlas, 2002.
IBGE. A difícil arte de empreender. www.ibge.gov.br, acesso em 14/11/07.
_______Contagem da população Disponível em: http://www.ibge.gov.br. Acesso
em 27 de agosto de 2008.
INESC, 2008. PIB, inflação e juros. Disponível em: http://www.inesc.org.br. Acesso
em 27 de agosto de 2008.
KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12 ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa; FERLA, Luiz Alberto, CUNHA, Cristiano J. C.
de Almeida. Viajem ao mundo do empreendedorismo. Florianópolis: Instituto de
Estudos Avançados (IEA), 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.
MATTAR, Fause Najib. Pesquisa de Marketing. 2° ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MATOS, Francisco Gomes de. Estratégia de empresa. 2 ed. São Paulo: Makron
Books, 1993.
MODA, Lingerie. Disponível em: http://ultimas-noticias.org/moda. Acesso em
08/10/08.
MOTTA, Flávia Gutierrez. Estudo multicasos em empresas. Fatores
condicionantes na adoção de métodos de custeio em pequenas empresas: do
setor metal - mecânico de São Carlos/SP. Dissertação de mestrado da Universidade
de São Paulo. São Paulo, 2000.
NEGÓCIOS, Pequenas Empresas Grandes. Os Melhores Lugares para se
Investir: Agosto, 2008.
NET, Tele Listas. Lojas de Lingeries no Município de Itajaí. Disponível em:
http://www.telelistas.net/templates. Acesso 07/Out/2008.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 22. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
75
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
PEGN – Pequenas Empresas Grandes Negócios. Melhores Lugares para se
Investir. São Paulo: Editora Globo (set, 2008).
PMI – Prefeitura Municipal de Itajaí. Plano diretor de Itajaí. Disponível em:
http://plano.itajai.sc.gov.br/conselhos.php. Acesso em: 17 de set. 2008.
PRIESS, Carlos Fernando. Fatores de dificuldade das novas empresas. Itajaí:
Jornal: Olhar Empreendedor, 2007.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de Custos. 6. ed. São Paulo: Saraiva 1999.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social. 3 ed. São Paulo: Atlas S. A, 1999.
ROESCH, Syvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
______ Projetos de Estágio do Curso de Administração: guia para Estágios,
Trabalho de Conclusão de Curso, Dissertações e estudo de Caso. 3 ed. São Paulo:
Atlas, 2005.
SALIM, César Simões et al. Construindo Plano de Negócios: todos os passos
necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apóio às Micro e Pequenas Empresas. Fatores
condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no Brasil. Brasília: SEBRAE,
2004.
______ Comece certo: comércio. São Paulo: SEBRAE, 2005.
______ REDESIM e a Abertura de Empresa. São Paulo: SEBRAE, 2008.
SKACEL, Robert K. Plano de marketing: como prepará-lo: o que deve conter.
Tradução Cacilda Rainho Ferrante. – São Paulo: Nobel, 1992.
SEMI - Secretaria Executiva do Município Itajaí-sc. Ministério da Saúde. Número de
Mulheres
no
Município
de
Itajaí.
Disponível
em:http://www.google.com.br/search?hl=ptR&q=popula%C3%A7ao+feminina+do+municipio+de+itajai-sc. Acesso em 09 de
Nov. 2008.
SOUZA, Eda Castro Lucas de; GUIMARÃES Tomás de Aquino.
Empreendedorismo Além do Plano de Negócio. 1. ed. – 2. reimpr. – São Paulo:
Atlas, 2006.
TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de novos negócios:
gestão de micro e pequenas empresas. 1. ed. Rio de janeiro: Editora FGV, 2002.
76
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
UNIVALI- Universidade do Vale do Itajaí. Disponível em: www.univai.br. Acesso em
09 de Nov. 2008.
UPDATE, HSM Management. Um mapa inicial da base da pirâmide brasileira. N°
58 - Julho 2008.
WEBER, M. A ética protestante e o espírito do capitalismo. São Paulo: Pioneira,
2003.
WERTHER, William B.; Davis, Keith. Administração de Pessoal e Recursos
Humanos. 1 ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
APÊNDICES
Apêndice A – Instrumento de coleta de dados
PESQUISA COM CLIENTES
Esta pesquisa tem objetivos acadêmicos, junto ao curso de Administração da Universidade
do Vale de Itajaí, e buscar levantar informações sobre os clientes de lingerie no município de Itajaí.
Os entrevistados não serão identificados e todas as informações coletadas por este questionário
serão exclusivamente utilizadas para fins acadêmicos.
Sendo assim gostaria de poder contar com sua colaboração para responder este
questionário.
1. Qual sua idade?
( ) Até 20 anos
( ) 21 à 30 anos
( ) 31 à 40 anos
( ) 41 à 50 anos
( ) 51 anos ou mais
2. Qual a sua escolaridade?
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino médio
( ) Graduação
( ) Pós Graduação, Mestrado, Doutorado
( ) Outros
3. Qual seu estado civil?
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Viúvo
( ) Divorciado
( ) Outros
4. A sua renda mensal é em torno de:
( ) Até 1 salário mínimo
( ) De 1 a 2 salários mínimos
( ) De 2 a 3 salários mínimos
( ) De 3 a 4 salários mínimos
( ) 4 ou mais salários mínimos
5. Considerando o município de Itajaí, qual é o bairro que você reside?
( ) Centro
( ) Fazenda
( ) Cordeiros
( ) São Vicente
( ) Outros
6. Você compra lingerie?
( ) Sim
( ) Não
7. Onde você compra lingerie?
( ) Lojas especializadas em peças de lingerie
78
( ) Renner/ Americanas
( ) Ilhota/ Brusque
( ) Revendedoras a domicílio
( ) Outros
8. O que faz você entrar em uma loja de lingerie:
( ) Vitrini
( ) Necessidade
( ) Indicação
( ) Preço exposto no produto
( ) Marketing
9. O que é mais importante ao adquirir um produto?
( ) Qualidade
( ) Conforto
( ) Preço
( ) Variedade
( ) Marca
10. Quando você quer presentear alguém, procura uma loja de lingerie?
( ) Sim
( ) Não
11. O acesso até a loja (localização) é um empecilho para adquirir um produto?
( ) Sim
( ) Não
12. Você acha interessante atendimento a domicílio?
( ) Sim
( ) Não
13. Dentre estes pontos qual é mais relevante, para que você retorne na mesma loja?
( ) Bom atendimento
( ) Facilidade no pagamento
( ) Localização próxima
( ) Variedade/ qualidade
( ) Brindes/ promoções
14. Qual a freqüência que você compra lingerie?
( ) Nunca
( ) Raramente
( ) Uma ou duas vezes por ano
( ) Uma vez por mês
( ) Sempre que passa por uma loja
15. O que você acha de uma loja de lingerie com sex shop?
( ) Concordo plenamente
( ) Concordo
( ) Não tenho opinião
( ) Discordo
( ) Discordo plenamente
16. Para você, quais os pontos fracos das lojas de lingerie existentes.
( ) Localização
( ) Atendimento
( ) Preço
( ) Prazo/ pagamento
( ) Confiança/ credibilidade
Luciana Von Muhlen
79
Apêndice B – Gráfico dos resultados da pesquisa realizada com
100 clientes em potencial
Gráfico 1: Faixa etária
Fonte: Dados primários
Gráfico 2: Escolaridade
Fonte: Dados Primários
80
Gráfico 3: Estado civil
Fonte: Dados primários
Gráfico 4: Renda mensal
Fonte: Dados primários
81
Gráfico 5: Bairro onde reside
Fonte: Dados primários
Gráfico 6: Compra lingerie
Fonte: Dados primários
82
Gráfico 7: Onde compra
Fonte: Dados primários
Gráfico 8: O faz entrar em uma loja de lingerie
Fonte: Dados primários
83
Gráfico 9: O que é mais importante
Fonte: Dados primários
Gráfico 10: Presenteia com lingerie
Fonte: Dados primários
84
Gráfico 11: A localização é importante
Fonte: Dados primários
Gráfico 12: Gostaria de atendimento a domicílio
Fonte: Dados primários
85
Gráfico 13:Razões para fidelizar a loja
Fonte: Dados primários
Gráfico 14: Frequencia que compra
Fonte: Dados primários
86
Gráfico 15: Loja com sex shop
Fonte: Dados primários
Gráfico 16: Pontos fracos das lojas existentes
Fonte: Dados primários
87
DECLARAÇÃO HORAS
A incubadora de empresa declara, para devidos fins, que a estagiária
LUCIANA VON MUHLEN DA SILVA aluna do curso de Administração do Centro de
Educação de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA – Gestão, da Universidade do
Vale do Itajaí, cumpriu com carga horária prevista de 240 horas, no período de
agosto a dezembro de 2008, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 01 de dezembro de 2008.
Edemir Manoel dos Santos
Gerencia da Pré-Incubadora
88
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Luciana Von Muhlen da Silva
Estagiária
Pedro Floriano dos Santos
Supervisor de campo
Prof. Antônia Egidia de Souza
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc
Responsável pelos Estágios em Administração