XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005
A relação entre a gestão da qualidade e a cultura organizacional: um
estudo de caso ambientado em uma fábrica de embalagens de papelão
Gabriel Sperandio Milan (UFRGS - UCS - CESF) [email protected]
Marcos Ricardo Pretto (CESF) [email protected]
Paulo Rogério Pigozzi (CESF) [email protected]
Resumo
Este artigo relata o desenvolvimento de um estudo de caso sobre a evolução da qualidade no
contexto de uma empresa fabricante de embalagens de papelão e sua relação com a cultura
organizacional. Inicialmente, resgata-se a sistemática de implantação e a evolução do
processo da qualidade na empresa. Na seqüência, as principais percepções das pessoas sobre
o processo da qualidade são identificadas, destacando-se o impacto das melhorias
provenientes da qualidade sobre a gestão e a cultura organizacional. Finalmente, algumas
áreas de ação são propostas no sentido de maximizar os efeitos da qualidade para a empresa.
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Gestão da Qualidade, Qualidade.
1. Introdução
Com o modelo de produção em massa tornando-se ultrapassado, ao final da década de 70,
surge, com as organizações japonesas, novas técnicas de gestão. Aliadas à crescente demanda
por produtos de melhor qualidade e à mudança comportamental dos clientes, cada vez mais
exigentes, percebe-se uma transformação na realidade da produção industrial. Diante disso,
muitas empresas têm buscado um aperfeiçoamento constante em seus processos e atividades
por meio de programas da qualidade, o que resulta em uma evolução em sua estrutura
organizacional, tanto no aspecto técnico, quanto em relação à sua cultura empresarial.
Nesse novo contexto, emerge uma visão mais abrangente da qualidade, a qual direciona a
empresa a adotar práticas mais eficientes e eficazes em seus processos e, principalmente, a
entender e atender às necessidades e desejos de seus clientes (KOTLER, 2000). Assim, para
satisfazer o cliente, deve-se controlar sistematicamente a qualidade, melhorá-la e inovar
continuamente (KANO et al., 1984). “Se a qualidade é relacionada a exceder continuamente
as expectativas do cliente em um mercado competitivo, então, o pensamento criativo e a
habilidade de inovar são competências-chave (...)” (PLESEK, 1998, p. 723).
Conseqüentemente, a implementação de um novo modelo de gestão da qualidade exige
mudanças estruturais e comportamentais, ou seja, não é possível abordar a evolução da
qualidade nas empresas sem que se faça uma relação direta com a cultura corporativa e com
as mudanças organizacionais decorrentes (CROSBY, 1994; ISHIKAWA, 1993).
Portanto, abordar a qualidade no ambiente empresarial pressupõe esforços para mudanças
contínuas e permanentes. Conseguir mudar as atitudes e o comportamento das pessoas é algo
fundamental. Enquanto tais atitudes e comportamentos não estiverem incorporados ao
conjunto de crenças e valores das pessoas, não se conseguirá consolidar uma cultura
organizacional orientada para a qualidade. Por isso, a busca pela qualidade só será plena
quando todos os colaboradores da empresa mudarem de mentalidade e compreenderem os
seus papéis individuais a serem desempenhados e sua responsabilidade na consecução de
ações e tarefas voltadas à melhoria contínua (AIDAR, 1994).
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2. Qualidade: um breve resgate conceitual
Feigenbaum e Feigenbaum (1999) defendem que a qualidade é um dos mais poderosos
geradores de crescimento nas vendas e receitas das empresas, e um fator de sustentação da
expansão dos negócios. Porém, embora os programas, sistemas e modelos da qualidade já
estejam bastante difundidos e, apesar de sua popularidade, há pouca convergência a respeito
de sua definição (HUFF et al., 1994). Como exemplo disso, é posível citar algumas definições
de qualidade, as quais abordam diferentes enfoques.
Qualidade é conformação a especificações (CROSBY, 1979), melhoria da conformação a
especificações através da redução da incerteza e da variabilidade (DEMING, 1986) e
adequação ao uso (JURAN, 1989). Sob uma perspectiva mais específica, Zeithaml (1988)
define qualidade como o julgamento do consumidor sobre a excelência global ou
superioridade de um produto ou de um serviço. Neste sentido, com um direcionamento
voltado ao mercado, Garvin (1987, p. 104) defende que “algumas preferências do consumidor
deveriam ser tratadas como padrões absolutos de desempenho [ou de qualidade]”.
Consoante a isso, um dos grandes desafios para a implantanção e o desenvolvimento da
gestão da qualidade está em integrar essas diferentes visões de qualidade. Definir uma
linguagem comum, que gere sinergia entre os colaboradores da empresa em torno de uma
mentalidade orientada para a qualidade é o primeiro passo. No entanto, é imprescindível que a
qualidade, seus procedimentos, critérios e padrões não se transformem em um fim em si
mesmos, fazendo com que o objetivo primordial seja suprir as expectativas dos clientes.
3. A relação entre cultura organizacional e qualidade
Recentemente, diversos estudos têm abordado a relação existente entre a cultura
organizacional, ou cultura corporativa, e as práticas relacionadas à gestão da qualidade e seus
processos subjacentes (vide AMBROZ, 2004; IRANI et al., 2004; KUJALA; LILLRANK,
2004; van der WIELE; BROWN, 2000).
Inclusive, Salegna e Fazel (1995) defendem que o sucesso proveniente da implementação de
ações atinentes à qualidade depende da convergência entre o planejamento estratégico, e seus
respectivos objetivos diretivos, e a cultura corporativa. Em concordância a esses autores,
Ambroz (2004) salienta que os resultados advindos dos sistemas da qualidade total são
equivalentes ao fortalecimento da cultura organizacional, a qual influencia, também, a
performance organizacional – vendas, lucratividade e rentabilidade (IRANI et al., 2004).
Por isso, é oportuno que se aprofunde o entendimento em torno da cultura organizacional.
Ao longo da década de 80, o conceito de cultura organizacional permeou a imaginação de
pesquisadores e executivos (WILSON, 1997). Nessa época, era apregoado que a chave para o
sucesso das organizações era a incidência de uma cultura corporativa fortemente unificada
(PETERS; WATERMAN Jr., 1982), e que, a alta administração das organizações deveria
construir tal cultura por meio da articulação de um conjunto de valores, que deveriam ser
reforçados com políticas tanto formais quanto informais, e partilhados e respeitados por todos
os colaboradores, levando-os a um compromisso mais elevado (WILSON, 1997). Wilson
(1997) comenta, ainda, que de modo não surpreendente, a cultura corporativa tornou-se
rapidamente uma arma secreta para negócios bem-sucedidos.
A cultura corporativa é um padrão de pressuposições básicas de um determinado grupo, o
qual está relacionado à forma de como este grupo aprende a lidar com seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, e que tem funcionado suficientemente bem a ponto
de ser considerado válido e ensinado a novos membros que sejam incorporados ao grupo
como a maneira correta de perceber, pensar e agir sobre os problemas que surgirem
(SCHEIN, 1991). A cultura corporativa, portanto, se refere aos valores subjacentes àquilo que
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a organização recompensa, apóia e espera; às normas que fundamentam suas políticas,
práticas e procedimentos; e ao significado que tem a incumbência de partilhar e disseminar os
valores e as normas da organização (SCHNEIDER, 1988). Para Plesek (2000), a cultura, os
valores e princípios e a história da organização podem ser vistos, metaforicamente, como seu
material genético.
Nesta direção, é possível estabelecer uma relação entre o comportamento organizacional, a
gestão dos recursos humanos, as ações relativas à melhoria contínua, os processos de trabalho
e as relações industriais (van der WIELE; BROWN, 2000), e sua relação com aspectos tais
como: ambiente interno e externo, estilo de gestão, estratégias e políticas empresariais,
estrutura organizacional e processo de mudança adotado pelo organização, sob uma ótica
evolutiva do negócio (DALE et al. 1997a e b), o que pode ser melhor entendido pela Figura 1.
Fonte: Adaptado de van de Wiele e Brown (2000), Dale et al. (1997a e b) e Ambroz (2004).
Figura 1 – Cultura organizacional e a evolução do negócio
4. Desenvolvimento da pesquisa
4.1 Ambiência da pesquisa
Como campo de pesquisa, foi utilizado o ambiente de uma empresa fabricante de embalagens
de papelão. A empresa iniciou suas atividades industriais em 1962, na área de sacos e
artefatos de papel, na cidade de Curitiba - PR. Atualmente, a empresa atua nos estados do
Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, basicamente, em três segmentos: celulose e
papel, papelão ondulado e sacos e artefatos. Para ilustrar sua participação no mercado (%) e
seu desempenho frente à concorrência (colocação), segue a Tabela 1.
Segmentos de Atuação
2001 (%) 2001 2002 (%) 2002 2003 (%) 2003
Celulose e papel
2,60
8º
2,60
8º
2,60
8º
Papelão ondulado
7,62
4º
8,20
4º
6,80
4º
Sacos e artefatos
13,45
3º
15,39
3º
14,78
3º
Obs.: Para cada ano, a primeira coluna resgata a participação de mercado da empresa, enquanto que a
segunda coluna, sua colocação em relação ao mercado (concorrentes).
Tabela 1 – Participação de mercado da empresa e desempenho de mercado
No intuito de aprofundar a análise no que diz respeito aos objetivos da pesquisa, optou-se por
desenvolver o estudo especificamente em uma unidade da empresa, a qual está localizada no
interior do RS, direcionada à fabricação de papelão ondulado. Tal unidade opera 24 horas por
dia, em 3 turnos de trabalho, e conta com cerca de 530 colaboradores. Seus principais clientes
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estão concentrados nos segmentos de: produtos alimentícios, plásticos, madeiras, mobiliário,
fruti e floricultura, bebidas, material elétrico, papéis e papelões, vestuário, produtos químicos
e derivados, metalurgia, vidros e cerâmicas e borracha.
4.2 Objetivos e método da pesquisa
Os objetivos a que o trabalho se propõe são, respectivamente: a) resgatar a sistemática de
implantação e evolução do processo da qualidade na empresa, ao longo do tempo; b) verificar
a percepção das pessoas sobre o processo da qualidade; c) analisar o impacto das ações
relativas às melhorias da qualidade sobre a gestão da empresa e a cultura organizacional; e
d) propor ações que maximizem os efeitos internos e externos da qualidade.
Para que esses objetivos pudessem ser alcançados, foi utilizado o método do estudo caso
(YIN, 2001), que se caracteriza como uma forma de pesquisa qualitativa, utilizada para
investigar um contexto de pesquisa claramente definido. Operacionalmente, foram utilizadas
as técnicas de levantamento de informações e análise documental (VERGARA, 2000) e
entrevistas individuais em profundidade (RIBEIRO; MILAN, 2004), que compreendeu os
integrantes da Comissão da Qualidade, composta pelo Gerente da Unidade, pelos Gerentes de
Vendas, de Produção e Administrativo, e pelas Assessorias de Recursos Humanos, Técnica e
da Qualidade. Cabe destacar que esse grupo de sete pessoas é o responsável pela implantação
e desenvolvimento do processo de gestão da qualidade na empresa.
5. Resultados da pesquisa
5.1 Sistemática de implantação e evolução do processo da qualidade na empresa
A implantação do processo da qualidade na empresa em estudo, se deu, basicamente, em três
grandes áreas:
5.1.1 Sensibilização, conhecimento e conscientização para a qualidade
Objetivos: a) estabelecer um processo de educação e treinamento em relação à qualidade,
buscando a formação de uma base conceitual sólida para o desenvolvimento e implementação
do processo da qualidade da empresa; b) subsidiar os participantes para que pudessem atuar
como agentes de mudanças por meio de atitudes concretas, voltando-se para um sistema de
gestão da qualidade total; e c) subsidiar os participantes para que pudessem atuar como
disseminadores da cultura da qualidade aos demais colaboradores.
Atividades: formalização da estrutura da qualidade, definindo: o Conselho, o Comitê, a
Comissão e os Coordenadores da Qualidade, além da política da qualidade e dos objetivos da
qualidade para a organização.
Fases: 1ª Fase (1994): sensibilização, conhecimento e conscientização da Comissão; 2ª Fase:
(1995): dos Departamentos; 3ª Fase (1996-1997): dos Supervisores; e 4ª Fase (1997-1998): do
pessoal de nível operacional.
Temas Abordados: mudança comportamental, motivação, relação cliente-fornecedor interno,
política da qualidade, liderança, normalização e padronização, melhoria contínua, conceito de
sistema, variabilidade, auditoria da qualidade e técnica de solução de problemas.
5.1.2 Sistematização das atividades
Objetivo: estruturar os processos de modo a garantir a qualidade dos produtos e serviços
prestados.
Atividades: elaboração do Manual da Qualidade (conforme NBR ISO 9001: 1994), elaboração
e implementação do sistema da qualidade e certificação.
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Fases: 1ª Fase (1995): elaboração do Manual da Qualidade; 2ª Fase (1995-1999):
sistematização da qualidade e treinamento básico (capacitação) em relação à sistematização
da qualidade para os Departamentos e Supervisores; e 3ª Fase: (1999-2000): implantação da
certificação (ISO 9001).
5.1.3 Melhorias da qualidade
Objetivos: a) criar mecanismos que possibilitem a melhoria contínua dos processos e,
conseqüentemente, seu acompanhamento; e b) implementar programa de qualificação das
pessoas (sistematização, técnicas estatísticas, auditoria da qualidade e estímulo aos instrutores
e multiplicadores internos dos conceitos inerentes à qualidade).
Fases: 1ª Fase (1995-1999): definição e implementação dos instrumentos de controle e
ferramentas a serem adotadas; 2ª Fase (1999-2000): treinamento para chefias e colaboradores
em nível operacional; e 3ª Fase (2000-até o momento): melhorias contínuas.
5.2 Percepção das pessoas sobre o processo da qualidade
Com o objetivo de compreender a percepção das pessoas em relação ao processo de
implantação da qualidade na empresa, e sua evolução, procedeu-se uma pesquisa de opinião,
do tipo survey (MALHOTRA, 2001). A amostra contou com 82 respondentes, sendo 7
componentes do grupo diretivo, 17 Supervisores, de diversas áreas, e 58 colaboradores do
nível operacional; o que representa 15,47% sobre o total de colaboradores da unidade.
Dessa forma, foram identificadas as principais percepções das pessoas:
a)
b)
c)
d)
há um forte compromisso das equipes de trabalho em relação à qualidade;
os colaboradores demonstram-se muito participativos e interessados em se aperfeiçoar;
há um bom entendimento sobre os conceitos da qualidade e suas implicações;
os colaboradores entendem que há uma significativa relação entre a qualidade de vida no
trabalho, as melhorias nos processos e na qualidade dos produtos e o aumento da
satisfação dos clientes, o que configura um círculo virtuoso para o negócio e seus
stakeholders (grupos de interesse);
e) existe a necessidade do processo de melhorias contínuas da qualidade ser melhor
planejado, envolvendo além da organização, como um todo, os fornecedores e os clientes.
5.3 Impacto das melhorias da qualidade sobre a gestão e a cultura organizacional
Um dos impactos da melhoria do processo da qualidade foi o desenvolvimento das chefias por
meio de programas ou ações específicas de capacitação e aperfeiçoamento e de mudanças
comportamentais, com base nos princípios de gestão da qualidade, focalizando conceitos
filosóficos apregoados, principalmente, por autores como Deming e Ishikawa. Tal orientação
tem levado a empresa a questionar os métodos de trabalho atuais e a buscar uma sistemática
mais eficaz de gestão do negócio. No entanto, oposições a mudanças também puderam ser
sentidas. O processo de sensibilização para a qualidade trouxe benefícios a todos os
envolvidos, porém, sabe-se que se trata de um processo lento e nem sempre eficaz.
O processo de melhoria da qualidade evidencia uma tendência de maturidade do sistema de
gestão, tendo provocado mudanças nos seus padrões culturais, motivados pelas influências do
mercado e exigindo uma nova postura em relação aos clientes. Percebe-se, também, que para
atender às expectativas dos clientes, o grupo de gestores entende que devem consolidar o
enfoque na qualidade, direcionar a empresa para o cliente e investir sistematicamente em
educação, ou seja, na capacitação e aperfeiçoamento dos colaboradores. As pessoas têm
potencial e querem crescer. A qualidade é de responsabilidade de todos e a condução do
processo da qualidade é responsabilidade indelegável da alta administração.
A exigência de melhorias da qualidade de produtos e/ou de serviços é algo esperado pela
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sociedade como um todo. Com um mercado cada vez mais competitivo, a busca da eficiência
e da eficácia se faz presente em qualquer organização. Nesta direção, uma forma de buscar a
competitividade é a adoção de um processo de qualidade total. Salienta-se que a empresa
nunca teve como preocupação central, a certificação. O conceito de qualidade sempre foi mais
amplo. Porém, existem fatores que dificultam a implantação da qualidade total em
organizações familiares, tais como conciliar objetivos e estratégias entre as diferentes
gerações e/ou partes envolvidas na sucessão da gestão organizacional. É importante comentar
que a empresa está na terceira geração na gestão do negócio.
Apesar das dificuldades para a implementação do processo da qualidade, a empresa tem dado
passos significativos na melhoria de suas atividades, sendo o processo da qualidade o maior
impulsionador das mudanças. Neste sentido, a estrutura organizacional na unidade foi revista
com o intuito de agilizar o processo de tomada de decisões. Existe uma sistemática de
promoção interna para o aproveitamento do potencial dos colaboradores e os investimentos na
qualificação dos mesmos foram intensificados. O trabalho de parceria interna tem melhorado,
já que determinadas fábricas são fornecedoras de outras e está havendo a proximidade entre
os gestores destas unidades, buscando uma solução conjunta para os problemas existentes.
5.4 Proposição de áreas de ação que maximizem os efeitos da qualidade
Recomenda-se que a empresa busque, de alguma forma, uma filosofia mais abrangente que a
adotada pela escola japonesa, de maneira a deixar a empresa mais competitiva. Neste sentido,
Beer e Nohria (2001) salientam que a maioria dos casos de insucesso está na pressa de mudar
a empresa. Os gestores acabam se perdendo em iniciativas, perdem o foco com a quantidade
de alternativas disponíveis na literatura e/ou propostas por consultores.
Ainda segundo esses autores, a empresa deve apoiar-se em duas teorias essenciais ao
desempenho organizacional: a teoria com base no valor econômico e a teoria focada na
capacidade organizacional. A teoria de valor econômico diz que o valor para o acionista é a
única medida legítima de sucesso. Geralmente, sugere o uso de incentivos econômicos,
redução do quadro funcional e reestruturação. A teoria focada na capacidade organizacional
tem como foco o desenvolvimento de uma cultura corporativa e a capacitação humana pelo
aprendizado individual e organizacional, assumindo um relacionamento psicologicamente
forte, duradouro e baseado no comprometimento entre as partes. As empresas que
efetivamente unem as abordagens, conjuntamente, podem obter melhores resultados em
produtividade, lucratividade e rentabilidade. São àquelas que têm maior probabilidade de
estabelecer e consolidar uma vantagem competitiva sustentável (PORTER, 1985).
Vale destacar, então, que é imprescindível que a empresa continue investindo em programas
de aperfeiçoamento e capacitação dos colaboradores, sem esquecer de qualificar o processo de
recrutamento e seleção dos mesmos e pensar, de forma estratégica, em adotar um programa de
remuneração complementar, com base no desempenho e no atingimento de metas.
Uma outra proposta é a de buscar uma maior homogeneidade na adoção do programa de
qualidade por parte de todas as unidades da empresa, fazendo com que este não fique restrito
a uma única unidade de negócios. Sob este aspecto, a aceitação e o entendimento por parte da
Diretoria é de fundamental importância. São os superiores hierárquicos que deem dar o
exemplo, agindo e motivando os demais à adesão ao processo de qualidade total. Deve haver
um compromisso inabalável com a qualidade, o qual deve começar no topo da organização.
O conceito da qualidade total está direcionado ao cliente e envolve a todos na organização.
Hoje, dizer que uma empresa está realmente comprometida com a qualidade é a mesma coisa
que dizer que seus colaboradores estão orientados para os clientes. Assim, o grande desafio
para a melhoria da qualidade é fazer com que o cliente seja inserido no processo de melhorias
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contínuas da qualidade, principalmente no que diz respeito à qualidade dos produtos, dos
serviços ao cliente (serviços agregados aos produtos) e do lançamento de novos produtos.
Além de estreitar o relacionamento com os clientes, é oportuno que a empresa desenvolva e
solidifique o relacionamento com seus fornecedores, o que pode resultar, significativamente,
no nível de competitividade do negócio perante os concorrentes.
6. Considerações finais
As moficações que estão acontecendo no mundo dos negócios têm influenciado fortemente a
gestão das empresas. As empresas enfrentam ameaças cada vez maiores nos mercados em que
atuam e o desenvolvimento acelerado força a busca por novas tecnologias, além de influenciar
mudanças na cultura organizacional. As empresas inseridas no contexto mercadológico, onde
a qualidade era imaginada como uma compensação pelo preço, começam a entender que a
qualidade significa preços mais competitivos com a maximização da performance de produtos
e/ou serviços e da satisfação de clientes.
As mudanças no comportamento dos clientes e as relações que as empresas estabelecem entre
si, justificam a necessidade de modelos mais avançados de gestão dos sistemas da qualidade.
Assim, emerge o Total Quality Management (TQM), o qual deve ser implantado com o
objetivo de incentivar melhorias contínuas, tornando as empresas mais flexíveis, produtivas e
competitivas. O mais importante é que se passe a ter uma atitude baseada na competência do
próprio trabalho e do trabalho de grupo, que requer total comprometimento e envolvimento da
alta administração e que deve ser estendido a todos os colaboradores, com foco no cliente,
reforçando o nível de qualidade a ser entregue ao mercado.
Assim, o TQM surge como uma resposta ao atendimento às exigências de mudança que o
mercado impõe. Deming (1997) afirma que para as empresas sobreviverem no mercado é
necessário percorrer um caminho sistemático de práticas que conduzam mudanças em toda a
organização, nas crenças e valores comportamentais, nas estratégias e nos processos de
trabalho. O sucesso da gestão da qualidade depende e gera impacto na cultura organizacional,
pois a mesma é um conjunto de maneiras tradicionais e habituais da empresa se comportar
frente às situações adversas e/ou restritivas com que se defronta (MOLLER, 1997).
Portanto, para implantar e desenvolver um sistema de gestão da qualidade é necessário
compreender a cultura organizacional, estabelecendo claramente os objetivos diretivos e
metas a que os gestores se propõem, contando com a colaboração, cooperação e envolvimento
de todos os colaboradores e, dentro do possível, inclusive, dos clientes e dos fornecedores,
elevando o nível de competitividade do negócio e do desempenho organizacional
(participação de mercado, faturamento, lucratividade e rentabilidade).
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