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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA AMBIENTAL – MESTRADO
ÁREA DE CONCENTRAÇÃO EM GESTÃO E TECNOLOGIA AMBIENTAL
Fernando Sansone de Carvalho
A ECOEFICIÊNCIA DOS PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA FÁBRICA DE
COLCHÕES E ESTOFADOS BASEADO NAS SUAS NÃO CONFORMIDADES – ESTUDO DE CASO
Santa Cruz do Sul, agosto de 2011
2
Fernando Sansone de Carvalho
A ECOEFICIÊNCIA DOS PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA FÁBRICA DE
COLCHÕES E ESTOFADOS BASEADO NAS SUAS NÃO CONFORMIDADES – ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação – Mestrado em Tecnologia Ambiental, Área
de Concentração em Gestão e Tecnologia,
Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC, como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Tecnologia Ambiental.
Orientador: Prof. Dr. Jorge André Ribas Moraes
Co-orientador: Prof. Dr. Enio Leandro Machado
Santa Cruz do Sul, agosto de 2011
3
RESUMO
Este trabalho apresenta uma proposta de indicador inovador dentro da Tecnologia
Ambiental, que é a avaliação da ecoeficiência de uma empresa pelo viés de suas não
conformidades de seu sistema de gestão. Esta é uma nova abordagem que não descarta as
tradicionais ferramentas de avaliação da ecoeficiencia de uma empresa; ela na verdade
incrementa as avaliações e baseia-se no controle da exceção ou das não conformidades
ocorridas. As ferramenas tradicionais consideram os valores de medição dos processos
adotados a partir da premissa de que o processo sempre será executado com perfeição e
sem erros, sendo que, na prática, qualquer processo é passível de erro ou não conformidade
e, para cada não conformidade, existe um gasto financeiro para consertá-lo ou remediá-lo
com a utilização de recursos ambientais, seja matéria-prima, insumos, embalagens, água ou
energia. O estudo foi feito em uma indústria de colchões e estofados, tendo validade para
qualquer empresa. A metodologia utilizada para essa pesquisa baseou-se nos estudos da
curva ABC; levantamento das não conformidades do processo selecionado; utilização da
ferramenta GAIA – Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais; Matriz de Leopold;
Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais; as quais serviram de balisadores para o
desenvolvimento do indicador proposto – INCA – Indicador de Não Conformidade e
Ambiental; o qual poderá ser implementado pelas organizações visando uma gestão capaz
de sistematizar a produção sustentável.
Palavras-chave: não conformidade, indicador ambiental, ecoeficiência ambiental, colchões e
estofados.
4
ABSTRACT
This paper proposes a novel indicator in the Environmental Technology, which is the
evaluation of eco-efficiency of a company from the perspective of its non-compliance of its
management system. This is a new approach that does not rule out the traditional tools of
eco-efficiency assessment of a company, it actually increases the assessments and is based
on control of non-compliance or exception occurred. Tools to consider the values of
traditional measurement of processes adopted from the premise that the process will always
run smoothly and without error, and in practice any process is error-prone or noncompliance, and for each non-compliance, there is a finance expense for repair or remedy it
with the use of environmental resources, whether raw materials, supplies, packaging, water
or energy. The study was done in an industry mattresses and upholstery furniture, and
applies to any company. The methodology for this research was based on studies of the ABC
curve; survey of non-compliance of the selected process; use of the tool GAIA Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais; Leopold Matrix, Evaluation of
Environmental Aspects and Impacts, which served as tag for the development of the
proposed - INCA - Indicador de Não Conformidade e Ambiental, which may be implemented
by organizations seeking a management able to systematize sustainable production.
Keywords: non-conformities, environmental indicator, environmental eco-efficiency,
mattresses and upholstery furniture.
5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Exemplo de estrutura e de preenchimento das RNC’s .........……………..................... 15
Figura 2: Relatório de Ação Corretiva/Relatório de Ação Preventiva .......…....……………......... 17
Figura 3: Detalhamento das principais etapas utilizadas na metodologia da pesquisa ......... 18
Figura 4: Aspectos relevantes para as diferentes categorias
de
indicadores
de
ecoeficiência ...................................................................................................…..................... 32
Figura 5: Avaliação de desempenho ambiental e seus indicadores segundo a norma ISO
14031 .................................................................................................................………............ 33
Figura 6: Indicadores de desempenho ambiental operacional – indústria ...........……………... 33
Figura 7: Indicadores de desempenho ambiental operacional – serviços .............……………... 34
Figura 8: Indicadores de desempenho de gestão ambiental ................................…………….... 34
Figura 9: Vista aérea da unidade fabril de Candelária (2009) ...........................……………....... 43
Figura 10: Fabricação do bloco de espuma .......................................................……………....... 44
Figura 11: Descrição de Processo DP 11 – Produção de Espuma .....................……………........ 45
Figura 12: Laminadora de mantas .....................................................................……………....... 46
Figura 13: Volume de resíduo gerado na montagem dos colchões ................……………......... 47
Figura 14: Produto para avaliação ................................................................……………............ 49
6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Classificação da severidade dos aspectos de saída ................……………................. 37
Tabela 2 – Classificação da probabilidade de ocorrência ............................……………............. 38
Tabela 3 – Referencial para Classificação da Sustentabilidade do Negócio .....……………........ 58
7
LISTA DE ABREVIATURAS
5W2H
What, When, Where, Why, Who, How, How Much
AIA
Avaliação de Impacto Ambiental
CNTL
Centro Nacional de Tecnologias Limpas
CONAMA
Conselho Nacional do Meio Ambiente
DDS
Divisão para o Desenvolvimento Sustentável
EEA
European Environmental Agency
EMA
Environmental Management Accounting
EMAS
Environmental Management and Audit Scheme
EMS
Environmental Management System
EPA
Environmental Protection Agency
GAIA
Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais
IEFM
Índice de Eficiência do Fluxo de Massa
ISO
International Organization for Standardization
MOVERGS
Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul
NBR
Norma Brasileira
ONU
Organização das Nações Unidas
PDCA
Plan (planejamento), Do (execução), Check (verificação), Act (ação)
PF
Produto Final
PR
Produto Reutilizável
RAC/RAP
Relatório de Ação Corretiva/Preventiva
RES
Recurso classificado como Resíduo
RNC
Relatório de Não Conformidades
RNRE
Recurso Não Renovável Econômico
RRE
Recurso Renovável Econômico
RS
Rio Grande do Sul
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SGA
Sistema de Gestão Ambiental
SGQ
Sistema de Gestão da Qualidade
TDI
Tolueno Diisocianato
TNT
Tecido Não Tecido
8
UNISC
Universidade de Santa Cruz do Sul
WBCSD
World Business Council for Sustainable Development
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificação da severidade dos aspectos de saída ........……………......................... 37
Quadro 2: Classificação dos requisitos legais ...............................................……………............ 38
Quadro 3: Classificação das medidas de controle .........................................……………........... 39
Quadro 4: Entradas e Saídas do processo produtivo para a fabricação de colchões ………….. 48
Quadro 5: Resumo da curva ABC ordenada por lucro ........................................................... 49
Quadro 6: Balanço de Material .........................................................................……………....... 50
Quadro 7: Avaliação de Aspectos Ambientais ..................................................……………........ 55
Quadro 8: Matriz de Leopold ................................................................................……………... 56
Quadro 9: Verificação da Sustentabilidade da Organização ..............................…………......... 57
Quadro 10: RNC – Registro de Não Conformidades ......................................……………........... 60
Quadro 11: Relatório de Não Conformidades alterado ......................................……………...... 63
Quadro 12: INCA – Indicador de Não Conformidade e Ambiental .......................…………….... 66
10
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 11
1.1.
Objetivos .......................................................................................…........................... 12
1.1.1. Objetivo geral ............................................................….............................................. 12
1.1.2. Objetivos específicos .................................................................................................. 12
1.2.
Justificativa ................................................................................................................. 13
1.3.
Metodologia ............................................................................................................... 14
1.4.
Estrutura do trabalho ................................................................................................. 18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................................. 19
2.1.
Histórico do Setor de Colchões no Brasil .................................................................... 19
2.2.
Competitividade das Indústrias de Colchões .............................................................. 21
2.3.
Gestão Ambiental e o Setor de Colchões ................................................................... 22
2.4.
Impacto Ambiental e Ecoeficiência ............................................................................ 23
2.5.
Ecogestão e as Não Conformidades do Sistema de Gestão ....…………………................ 26
2.6.
Ferramentas de Gestão .............................................................................................. 27
2.6.1. Curva ABC de Produtos .............................................................................................. 28
2.6.2. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................ 28
2.6.3. Não Conformidade ..................................................................................................... 29
2.6.4. Indicadores de Desempenho ...................................................................................... 30
2.7.
Ferramentas Ambientais ............................................................................................ 30
2.7.1. Indicadores de Ecoeficiência .................................................................…................... 31
2.7.1.1.
Índice de Eficiência do Fluxo de Massa ........................................................... 35
2.7.2. Avaliação de Aspectos Ambientais ............................................................................. 36
2.7.3. Matriz de Leopold ....................................................................................................... 39
2.7.4. Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais – GAIA ..................................... 40
3. RESULTADOS ..................................................................................................................... 42
3.1.
Processo Produtivo de Colchões ..............................................…................................ 42
3.1.1. Etapas do Processo ..................................................................................................... 43
3.1.1.1.
Fabricação da Espuma ........................................................….......................... 43
11
3.1.1.2.
Laminação das Mantas ..............................................…................................... 45
3.1.1.3.
Montagem do Colchão ......................................…........................................... 46
3.1.1.4.
Embalagem ..................................................................................................... 47
3.2.
Classificação dos produtos da empresa pela curva ABC ............................................. 48
3.3.
Diagnóstico do processo produtivo do produto selecionado .......................…………... 50
3.3.1. Não Conformidades encontradas ............................................................................... 59
3.4.
Prognóstico do processo produtivo ...............................................……....................... 61
3.5.
Indicadores de desempenho da Ecogestão .......................….....….............................. 64
4. CONCLUSÃO .................................................................................….................................. 68
4.1.
Implicações Gerenciais ............................................................................................... 68
4.2.
Implicações Ambientais .............................................................................................. 69
4.3.
Indicações para outras pesquisas ............................................................................... 70
4.4.
Considerações finais ................................................................................................... 71
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................... 72
11
1.
INTRODUÇÃO
Atualmente as questões ambientais ganham cada vez mais destaque na mídia, seja
pelo noticiário de catástrofes atribuídas às mudanças climáticas ou por flagrantes de crimes
ambientais de grandes empresas. De uma forma ou de outra, é notório que existe um
crescente interesse da população sobre as questões ambientais que veio na carona da
evolução industrial.
Hoje, o poder público começa a fiscalizar mais as empresas por meio de legislações
cada vez mais rigorosas, com aplicações de pesadas multas e, inclusive, com prisões de
alguns empresários acusados de crime ambiental. Com isso fica claro que a tecnologia e o
conhecimento na área ambiental serão impulsionados e o número de estudos abordando o
tema aumentará, visando o melhor entendimento do assunto e melhores formas de
vivermos de forma sustentável em nosso planeta, garantindo a perpetuidade de nossa
espécie.
Alguns dos benefícios de um trabalho científico aplicado no âmbito empresarial podem
ser: melhorar um processo, aperfeiçoar os resultados de uma empresa e solucionar ou
mitigar um problema ambiental.
Dentro de empresas que possuem um universo numeroso de produtos, processos,
setores, etc., é muito comum, nestes casos, adotar estudos que foquem de alguma forma
naqueles que sejam mais representativos e importantes dentro da organização, sendo um
dos caminhos mais comuns o trabalho com a curva ABC.
Esta pesquisa também abrangeu alguns destes propósitos citados anteriormente, haja
visto que não existem muitas publicações referentes especificamente ao desempenho
ambiental da área da indústria de colchões no sul do país.
É comum, em algumas organizações deste segmento, haver uma preocupação com a
imagem da empresa alinhada com as questões ambientais, aumentando suas vendas e
melhorando sua imagem através da adoção de “selos verdes”, que não são fruto de um
organismo certificador ou algo desta natureza. Suas agências de publicidade criam os selos e
os colocam em seus produtos, a fim de melhorar a imagem da empresa e dos seus produtos.
Os conceitos de eficiência ambiental, produção mais limpa, ecoeficiência, etc., devem
ser encarados com certa relatividade, pois eles são referência entre um método atual de
‘12
fazer as coisas e um novo método que consegue, de alguma forma, impactar menos o
ambiente (ou trazer algum benefício); mas, com o passar do tempo, são inventados outros
“novos métodos” e a referência para dizer o que é ecoeficiente, ou produzido de forma mais
limpa, passa a ser sempre a última tecnologia empregada.
Desta forma, propõe-se, em primeiro lugar, fazer um diagnóstico da situação atual da
organização, visando identificar o que a empresa produz erroneamente dentro ou fora do
seu controle; ou o que ela executa desnecessariamente, designado nesse trabalho de não
conformidades; para depois, aplicando ferramentas consagradas de avaliação ambiental,
levantar os pontos críticos da produção do seu principal produto, propor melhorias nos
processos produtivos e, em seguida, criar indicadores de controle e sistematizar o novo
método de fazer as coisas.
1.1.
Objetivos
1.1.1. Objetivo geral
Aplicar procedimentos de Diagnóstico e Prognóstico da Ecogestão para uma empresa
produtora de Colchões.
1.1.2. Objetivos específicos
Classificar os produtos da empresa selecionada pela curva ABC;
Diagramar o processo produtivo do produto selecionado, que foi determinado pela
curva ABC;
Identificar os impactos ambientais gerados pelo produto selecionado a partir da curva
ABC;
‘13
Priorizar e elaborar proposições para a adequação de não conformidades ambientais e
econômicas;
Propor indicadores de gestão capazes de sistematizar a produção sustentável.
1.2.
Justificativa
No mercado de colchões do Brasil as empresas têm a atuação dos concorrentes em
âmbito regional, não sofrendo uma ação efetiva de fábricas geograficamente distantes. Uma
das hipóteses para essa ocorrência é que há um grande volume dos produtos
manufaturados e um impacto no custo do frete para transportar os produtos até os clientes.
Esse fato faz com que as empresas, de modo geral, vivam em uma realidade de pouca
concorrência e com pouco interesse na mudança ou na melhoria dos seus processos, salvo
quando surge, por exemplo, uma ação forte da concorrência ou a força de uma lei
ambiental, fazendo com que saiam da inércia para promover alguma modificação. Sendo
assim, essa área da indústria tem muito a evoluir e este trabalho visa a contribuir no sentido
de melhorar o desempenho ambiental e, por consequência, os resultados financeiros
daquelas organizações.
A classificação dos produtos pela curva ABC é importante porque existe uma grande
variedade de produtos na empresa e o trabalho seria extenso demais caso fossem
abordados todos, ao passo que, através da classificação pela curva ABC, pode-se dirigir os
esforços àqueles que são os mais representativos em termos de vendas, de volume
produzido e de faturamento.
O monitoramento da gestão ambiental por meio de indicadores traz como benefício
para as organizações a possibilidade da medição, já que só se gerencia o que se mede, sendo
possível, inclusive, a comparação de desempenho entre empresas.
As normas brasileiras da série NBR ISO 14001 (certificação ambiental), 14031 e 14032
(que tratam da Gestão Ambiental – Diretrizes para avaliação do desempenho ambiental e
exemplos da avaliação, respectivamente) são adotadas por algumas empresas e, como são
normas internacionais, podem ser usadas para comparativo de qualquer empresa.
A realidade é que poucas são as empresas desse segmento que possuem a certificação
na norma ISO 14001; e mesmo as que têm, não adotam os mesmos indicadores e a forma de
gerenciamento do seu sistema, o que dificulta o comparativo de desempenhos.
‘14
1.3.
Metodologia
A Metodologia tem como função posicionar os pesquisadores e ajudá-los a refletir e a
instigar um novo olhar sobre o mundo: um olhar curioso, indagador e criativo (SILVA, 2001).
Neste trabalho, a metodologia usada foi uma pesquisa de natureza aplicada, com
abordagem qualitativa de objetivo exploratório procedido como estudo de caso,
desenvolvido em uma empresa fabricante de colchões do Rio Grande do Sul.
Os levantamentos dos dados ocorreram por meio de entrevistas semiestruturadas ao
gerente da área industrial, visando obter o conhecimento do processo produtivo para
posterior análise e propor críticas e sugestões de melhorias. Também se evidenciou o
processo por meio de registros fotográficos, os quais serviram para demonstrar como a
organização processa seus produtos e como ocorrem as não conformidades.
Após a caracterização da empresa estudada e da família de produtos escolhida para a
investigação, a qual foi feita a partir da aplicação da curva ABC (WERKEMA, 1995), também
se utilizou de ferramentas de diagnóstico para identificar os impactos ambientais por meio
da Matriz de Leopold (LEOPOLD, 1971); Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais
(SENAI/CNTL, 2003); Indicador de Ecoeficiência de Fluxos de Massa – IEFM (OLIVEIRA et al,
2005) e Gerenciamento de Aspectos e Impacto Ambiental – GAIA (LERÍPIO, 2000).
As não conformidades foram relacionadas partindo de informações existentes na
empresa e por ela disponibilizadas. Toda e qualquer ocorrência de não conformidade, em
qualquer que seja a atividade de qualquer processo, é registrada em um documento
chamado de Relatório de Não Conformidade, ou simplesmente RNC. Estas não
conformidades foram à base para o início do levantamento dos dados utilizados para
verificar a ecoeficiência dos processos dentro do sistema de gestão, uma vez que cada não
conformidade resulta em desperdício de recursos para efetuar sua correção.
A metodologia para a etapa de prognóstico foi apoiada em trabalhos de
implementação de Produção Mais Limpa do CNTL – Centro Nacional de Tecnologias Limpas
SENAI-RS (SENAI, 2003). Cumprida esta etapa, priorizaram-se as proposições para a
adequação das não conformidades ambientais e econômicas encontradas. Para a solução
‘15
das não conformidades utilizou-se o método científico de resolução de problemas, baseado
na metodologia do PDCA (Plan, Do, Check e Action) adotado pela empresa, o qual aponta
para dois caminhos: um para não conformidades que geram impactos pouco expressivos no
negócio da empresa e outro que gera impactos significativos.
No caso de gerar pouco impacto no negócio da empresa, após o registro da não
conformidade, identifica-se o responsável pelo registro e o responsável pela tomada da ação
corretiva, que deve ser igualmente registrada no RNC, incluindo a data na qual foi
preenchido o registro, conforme fragmento de documento da empresa representada na
figura 1:
Figura 1: Exemplo de estrutura e de preenchimento das RNC’s
Já no caso em que há a geração de impactos significativos no negócio da empresa,
deve-se adotar uma ação imediata para interromper os efeitos da não conformidade.
Caso não haja urgência para a tomada de uma ação imediata, reúne-se as pessoas com
conhecimento técnico para ajudar a resolver a não conformidade, gestores das áreas de
interesse, responsáveis diretos pela ocorrência ou afetados diretamente com o problema,
identificando-se a causa raiz da não conformidade, relacionando suas origens ou principais
causas de acordo com os 6 grupos:
•
Mão de obra: negligência, falta de treinamento de pessoal, inaptidão,
descumprimento do padrão, falta de comunicação, etc.;
•
Material: desacordo com o padrão, mudança, dosagem errada, fora de validade,
conservação inadequada, manuseio inadequado, preparo errado, defeito, compra errada de
material, entrega errada, etc.;
•
Método: falta ou inexistência de método formal para a realização da tarefa,
método inadequado ou ineficiente, acesso ao método difícil ou impossível, ritmo
inadequado, processo de fabricação inadequado ou ultrapassado, etc.;
‘16
•
Meio ambiente: leiaute inadequado, ergonomia falha, intempéries, iluminação
deficiente, ventilação ineficiente, falta de condição de trabalho, desastres climáticos,
sazonalidade, mercado, etc.;
•
Máquinas: Equipamento com defeito, falta de manutenção preditiva ou preventiva,
defasagem tecnológica, desgaste, regulagem inadequada, projeto ultrapassado (obsoleto),
erro de operação da máquina, etc.; e
•
Medidas: dimensional fora do padrão, falta ou inexistência de padrão de
medidas, falta de calibração dos instrumentos de medida, erro de dosagem, super ou
subdimensionamento, falta de instrumento de medida, etc.
Identificados os grupos que podem ser as causas da não conformidade, procura-se, a
partir desse levantamento prévio, descobrir a causa principal que gerou o efeito, valendo-se
do consenso do grupo.
Para as causas fundamentais é criado um plano de ação baseado no 5W2H (What,
When, Where, Why, Who, How, How Much) resumido em: ações a serem tomadas para
impedir que a não conformidade ocorra novamente, local onde a ação deve ser
implementada, quem será o responsável pela implementação, prazo estipulado para
conclusão e dia em que a ação foi efetivamente implementada. Além do registro dos
participantes, também há um espaço para o acompanhamento, que é o fechamento depois
de evidenciada a eficácia das ações.
A figura 2 apresenta o relatório utilizado pela empresa para o preenchimento dos
RAC/RAP para a solução ou a prevenção da não conformidade:
‘17
Figura 2: Relatório de Ação Corretiva/Relatório
Corretiva/
de Ação Preventiva
Por fim, é feita a proposição da criação de indicadores de gestão para acompanhar a
evolução da sistematização
ção da produção sustentável.
A figura 3 mostra o fluxograma com o detalhamento das principais etapas utilizadas na
metodologia desta pesquisa.
‘18
Figura 3: Detalhamento das principais etapas utilizadas na metodologia da pesquisa
1.4.
Estrutura do trabalho
balho
No primeiro capítulo é apresentada a introdução, com a descrição dos objetivos (gerais
e específicos),
), a justificativa da escolha da área estudada e a metodologia utilizada para a
chegada aos resultados desejados.
O segundo capítulo apresenta o desenvolvimento do
o corpo do trabalho, no qual a
revisão bibliográfica fundamenta-se
fundamenta
por meio do estado da arte,, revendo os conceitos de
autores sobre as metodologias aplicadas e as definições mais aceitas no meio científico.
científico
O terceiro capítulo aborda
abord a descrição dos processos produtivos do principal produto
escolhido a partir da curva ABC,
A
seguido de um diagnóstico das não conformidades
encontradas. Após um prognóstico dos processos analisados,
analisados dos resultados obtidos e da
aplicação da metodologia,, sugere-se
se o monitoramento do sistema por meio de indicadores.
indicadores
A conclusão apresenta o fechamento do trabalho, trazendo algumas recomendações
para trabalhos futuros
os e a avaliação dos
d objetivos propostos,, se estes foram atendidos ou
não.
‘19
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1.
Histórico do Setor de Colchões no Brasil
No Brasil, o setor de colchões está integrado ao contexto do segmento moveleiro.
Neste sentido, a abordagem inicial nesta etapa será feita para o setor moveleiro.
O setor moveleiro é composto por várias indústrias dos segmentos de madeira, metal
e outros materiais em todo território nacional. A indústria brasileira de móveis está entre as
mais importantes do segmento das Indústrias de Transformação no País, não só pela
importância do valor da sua produção, mas também pela sua geração de empregos dentro
da indústria nacional.
Segundo fontes da Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do
Sul – MOVERGS, de 2009, no Rio Grande do Sul existem 2,7 mil indústrias moveleiras. No
Brasil, são 14.657 indústrias. A indústria moveleira gaúcha é formada por um conjunto de
2.700 empresas, das quais 86% produzem móveis de madeira, 8% móveis de metal, cerca de
5% móveis estofados e 1% outros móveis.
O setor de móveis gaúcho é composto principalmente por pequenas e médias
empresas, cerca de 42% faturam até R$600 mil/mês; 16% faturam de R$ 601 mil a R$ 1,2
milhões; 32% faturam de R$ 1,2 a R$5 milhões/mês e apenas 10% faturam acima de R$ 5
milhões/mês. No RS, o setor moveleiro emprega aproximadamente 39 mil pessoas. No Brasil
são 239.688 mil empregados.
Sobre a indústria moveleira gaúcha, em 2009, ainda segundo a MOVERGS:
•
Houve faturamento de R$3,85 bilhões, representando 18% do Faturamento
Nacional;
•
Houve exportação de U$200 milhões, representando 28% das Exportações
Nacionais;
•
As exportações do estado representam 9,9% sobre o valor total do faturamento; e
•
A indústria de móveis gaúcha é responsável por 18% da produção nacional e por
28% das exportações brasileiras.
Em valores monetários, o setor produziu, em 2009, R$19 bilhões, o que é equivalente a
1,3% do valor do faturamento da indústria de transformação, aí excluídas as indústrias
extrativas mineral e a construção civil.
‘20
As indústrias de colchões não têm uma entidade nacional de classe separada; no geral,
estão associadas junto a outras indústrias de móveis no Brasil, talvez pelo fato de as
indústrias de colchões não movimentarem um valor considerável, já que representam
menos de 5% do setor moveleiro.
Essa indústria vem há muito tempo trabalhando no sentido de satisfazer uma
necessidade básica de todos, que é a de todos os dias dormirem para repor suas energias,
sendo que desde sempre o homem buscou o melhor e mais confortável lugar para dormir.
Foi esta busca que fez os ancestrais do homem desenvolverem os colchões, desde os mais
primitivos (feitos de pele de animais e folhas) aos mais sofisticados que existem hoje em dia.
Com o passar do tempo o colchão foi virando um verdadeiro símbolo do luxo, isso
aconteceu nas culturas mais avançadas tais quais as Egípcias, Romanas e Gregas.
Em 3400 a.c. o Rei Tut dormia em uma cama feita de ébano (madeira nobre),
enquanto os cidadãos dormiam sobre folhas de palmeira. Estima-se que o primeiro
colchão foi desenvolvido pelos romanos. Ele era feito de palha, pelos de animais,
algodão e lã. Além disso, os romanos ainda desenvolveram o primeiro colchão de
água, diferente de hoje em dia, ele era utilizado com água morna para deixar a
pessoa com sono, assim como uma banheira. A primeira cama desenvolvida foi no
século XVI. O colchão era colocado sobre uma treliça de cordas fixas em uma
estrutura regular de madeira. A primeira pessoa que começou a fazer colchões
como forma de negócio foi Daniel Hayness, que era um fabricante de máquinas de
descaroçar algodão, que acabou inventando uma máquina que comprimia algodão.
Seu colchão (de algodão) ficou tão famoso que ele patenteou sua marca em 1889,
e ficou conhecido como o “colchão de Sealy”, porque a cidade em que morava era
Sealy, Texas. A estrutura de molas surgiu após a revolução industrial, e utilizada
primeiramente em assentos de cadeira. Na forma de colchão, ela foi inventada por
Herinch Westphal. Um dos maiores problemas, por volta de 1900, era a freqüência
em que se encontrava insetos nos colchões, pois os mesmos tinham enchimento
orgânico não tratado. Já os colchões de algodão tinham um grande problema em
climas quentes e úmidos, eles tinham uma grande chance de mofar, isso diminuiu
muito com a invenção de novas tecnologias. Outro problema enfrentado por volta
do anos 50 e 60 nos colchões de algodão diferentemente dos de mola ou espuma,
é que ficavam mais firmes ao envelhecerem. Os colchões de molas começaram a
aparecer mais por volta dos anos 20, mas suas vendas cresceram após o término da
2ª Guerra Mundial. Após pouco tempo de mercado além dos tamanhos tradicionais
surgiram os tamanhos king e queen. O látex surgiu durante a guerra para substituir
a borracha, e após algum tempo, passou a ser utilizado na fabricação de colchões e
travesseiros. Os tecidos metalassê (bordados) tomaram o mercado no final dos
anos 50 começo dos anos 60, dominando o mercado até hoje. Muitas empresas
foram surgindo na década de 50, mas logo desapareceram do mercado. Com o
aumento da tecnologia vários tipos de molejo foram surgindo no mercado,
proporcionando um conforto maior ao dormir. No início o molejo era formado por
simples molas cônicas ou bi-cônicas, feitas a mão. Hoje os tipos de colchão variam
entre vários fabricantes e também entre vários tipos de molejo que podem ser:
Bonel, Superlastic, LFK, Posturepedic, DSS (Dual Suport Sistem), Pocket, Beatyrest e
outros. (http://www.colchoes.com/voce_sabia.htm).
‘21
A indústria de colchões de espuma no Brasil iniciou em São Paulo, no final dos anos 50,
com a Orion, e tomou força daí em diante dividindo o espaço dos colchões de mola. Com a
intensificação do uso das espumas, permitiu às empresas também utilizar este material para
fabricação de móveis estofados, fazendo com que grande parte das empresas fabricantes de
colchões pudessem fabricar estofados.
Neste contexto, ampliaram-se muito as fábricas de colchões no final do século
passado, aproveitando o momento de franca expansão na substituição dos colchões de
palha e algodão, primeiro por colchões de espuma e depois por colchões de mola com base
(dispensando o conjunto colchão + cama), que são as chamadas camas Box.
2.2.
Competitividade das Indústrias de Colchões
A indústria de colchões tem uma característica marcante: atuar regionalmente devido
ao grande volume de seus produtos e o impacto do frete para a exploração de mercados
muito distantes. Em função disso, as indústrias estão geralmente muito próximas dos
mercados consumidores e sofrem concorrência de outras empresas regionais, ficando
praticamente de fora a competição com produtos globais fabricados nos diversos cantos do
mundo.
Esse panorama faz com que os produtos sejam de preço elevado, com demora no
atendimento, pouca preocupação com a satisfação de seus clientes e a única ameaça é a
empresa vizinha. Neste contexto, é vista como um grande avanço qualquer melhoria
aplicada nestas empresas, principalmente tecnologias recentes de cunho ambiental, como a
Produção mais Limpa ou ecoeficiência, que podem colocar em evidência qualquer empresa
deste setor devido ao ineditismo e à falta de iniciativa das demais concorrentes.
Atualmente, no Brasil, poucos produtos de cunho ambiental são vistos no mercado de
colchões; são praticamente inexistentes empresas que têm suas plantas fabris adotando
conceitos de produção mais limpa, ou mesmo que, no mínimo, já tenham feito algum
levantamento de sua ecoeficiência.
‘22
2.3.
Gestão Ambiental e o Setor de Colchões
A sociedade atualmente está voltando seus olhos cada vez mais para as questões
ambientais. Entre uma das fontes poluidoras mais comuns estão os produtos que a empresa
de colchões utiliza para sua fabricação e durante o uso dos produtos, o que acaba
impactando o ambiente. A sociedade deixa pressão para os fabricantes, que tem mais
recursos financeiros para amenizar o problema e também desenvolvem tecnologias capazes
de mitigar ou reduzir a geração dos rejeitos durante e após a sua produção.
O certo é que cada vez mais as questões ambientais estarão em evidência e as
empresas podem tirar proveito disto, “[...] podemos citar o exemplo dos produtos que
utilizam a preservação ambiental como recurso estrutural e elementar nas campanhas de
divulgação e marketing. Tais produtos caminham naturalmente na vantagem daqueles que
não lidam com essas questões emergentes e fundamentais [...].” (CUNHA, 2009, p.55).
Existem alguns esforços dos fabricantes no que tange ao uso de matérias-primas
renováveis em substituição aos produtos tradicionais oriundos de fontes derivadas de
petróleo, como é o caso das espumas provenientes de poliol vegetal, sendo que a espuma é
a matéria básica dos colchões. No entanto, ações como esta, que são apontadas como
benéficas ao meio ambiente, não são diferenciais para as empresas, pois as matérias-primas
alternativas desenvolvidas pelas indústrias de base estão disponíveis a todos os fabricantes
de colchões, ficando difícil a diferenciação se todos têm o mesmo acesso.
As grandes diferenciações devem estar no processo interno de cada fábrica de
colchões bem como nas suas estratégias de novos produtos de apelo ambiental, gerando um
ganho ambiental e financeiro para a empresa através do emprego de tecnologias limpas e da
ecoeficiência. Em uma empresa de colchões normalmente existem poucos resíduos se
comparados ao volume produzido, mas ainda assim existem oportunidades de melhoria nos
processos. Considerando-se os resíduos gerados no processo de produção, pode-se destacar
como os principais: resíduos de produtos químicos da fabricação da espuma (poliol), aparas
de tecido, espuma expandida e serragem de madeira.
As principais experiências de gestão ambiental para um setor semelhante ao de
colchões estão descritas para o setor moveleiro, que está sendo utilizado de base
comparativa por aproximação entre os dois setores.
‘23
O trabalho de Grael e Oliveira (2010) aborda uma integração entre dois sistemas,
certificáveis pelas normas ISO 9001 e ISO 14001, em um estudo de caso de uma empresa do
setor moveleiro, no qual busca-se tirar proveito com a integração do Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) e do Sistema de Gestão Ambiental (SGA). O trabalho resulta em 11
proposições práticas para a integração entre os sistemas, a saber:
• Compromisso da alta administração;
• Apoio administrativo, financeiro e pessoal;
• Serviços de consultoria;
• Coordenação do programa de integração;
• Interface entre os sistemas;
• Capacitação técnico-gerencial;
• Sistema de liderança;
• Prospecção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores;
• Sistema de informação;
• Indicadores; e
• Comunicação com o cliente.
A agência americana de proteção ambiental, EPA – Environmental Protection Agency,
apresenta um manual com as melhores práticas de gestão para a prevenção de poluição
para indústrias fabricantes de espuma (EPA, 1996), como no caso da empresa estuda, mas é
uma situação que aborda a prevenção da poluição e não apresenta relação com falhas ou
não conformidades. Ou seja, o material que é específico para o tipo de empresa similar a do
estudo não aborda as questões-chave deste trabalho, que é a relação entre a gestão, a
ecoeficiência e as não conformidades.
2.4.
Impacto Ambiental e Ecoeficiência
Conforme a Resolução n.° 01/86 do CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente,
Impacto Ambiental pode ser definido como:
‘24
Qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio
ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das
atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam a saúde, a segurança e o
bem-estar da população; as atividades sociais e econômicas; a biota e a qualidade
dos recursos ambientais (p.1).
No início do processo de industrialização, as empresas não tinham preocupação com
os impactos ambientais e simplesmente faziam suas atividades e, mais tarde, apareceria, ou
não, algum dano ou impacto ao meio ambiente, e a opinião pública tomava conhecimento
somente de grandes catástrofes ambientais.
Hoje os novos empreendimentos já necessitam avaliar seus impactos antes do início de
suas atividades, ainda na forma de projeto, a chamada Avaliação de Impacto Ambiental –
AIA, que é descrito por Jay et al. (2007) como a avaliação dos efeitos que podem surgir a
partir de um grande projeto (ou outra ação) que afete significativamente o ambiente. É um
processo sistemático que considera os possíveis impactos antes de tomada de decisão sobre
se deverá ser dada autorização para uma proposta prosseguir ou não. A AIA exige, entre
outros itens, a publicação de um relatório de AIA para descrever os prováveis impactos
significativos em detalhes. A consulta e a participação do público são partes integrantes da
presente avaliação. A AIA é, portanto, uma antecipação ou uma ferramenta de
gerenciamento ambiental participativa.
Segundo Delavy (2009), o processo industrial será mais ecoeficiente, quanto maior for
a relação entre a massa dos seus recursos renováveis e dos não renováveis. Por recurso
econômico se entende todos os insumos adquiridos pela empresa, os quais possuem valor
econômico agregado provindo dos seus processamentos. Além de poupar gastos ao
processar seus próprios insumos, a empresa ecoeficiente poderá ter um controle mais
amplo sobre a atividade no que se refere à minimização das alterações causadas por esta
sobre o ecossistema. O processo também será mais ecoeficiente na medida em que se
aperfeiçoe o aproveitamento dos seus recursos, gerando menos resíduos, eliminando ou
mitigando os impactos ambientais. Com relação à saída dos produtos, deve-se maximizar a
massa do produto final, agregando valor econômico, e a massa que é reintegrada ao
processo. Ou seja, da massa total de saída deve se obter o mínimo de resíduos.
Nesse contexto, a política nacional de resíduos sólidos (BRASIL, 2010) reforça a
implantação da chamada logística reversa, reforçando a necessidade de verticalização da
produção para retornar ao máximo, não apenas resíduos, mas também produtos que
‘25
tenham rejeição para serem reaproveitados no processo produtivo. Isto reforçará como lei a
ecoeficiência.
Em alguns casos estudados por Ferreira et al. (2008), de empresas que formam a base
da principal matéria-prima do setor moveleiro, no caso a madeira, nota-se que já existem
empresas (uma das três estudadas) que trabalham no sentido da logística reversa,
destinando as sobras do corte das madeiras para venda de um novo produto do portfólio
desta empresa, que é destinado à geração de energia no funcionamento de estufas de
secagem de madeira e outros produtos.
Ainda no setor moveleiro, Pizzinatto et al. (2007) identificaram, através de estudo de
caso, uma empresa que efetivamente obteve ganho com o uso da logística reversa a partir
de um problema que esta tinha, que era o valor e o tempo muito alto gastos com assistência
técnica, os quais foram diminuídos em função da adoção deste sistema.
Pode-se utilizar dos conceitos da Logística Reversa para o caso em estudo – Indústria
de Colchões e Estofados, pois esta se caractriza como uma empresa de transformação em
massa, como é o caso da Indústria de Transformação de vidros onde, Gonçalves e Marins
(2006) aplicaram o procedimento de logística reversa para o setor de laminação de vidros
considerando a recuperação das aparas de vidro e polivinilbutiraldeído. Aspectos logísticos
como a organização de área de armazenamento transitório destas aparas e a logística de
transporte para o fornecedor das matérias-primas foram considerados. Dessa maneira, para
uma unidade do produto final, com área nominal de 250m2, foi possível, com a aplicação da
logística reversa, reduzir perdas com as aparas entre US$122,50 e US$245,00 por unidade do
produto final (ou seja, de US$0,49/m2 a US$0,98/m2). Outro aspecto importante deste
trabalho foi a possibilidade de ofertar aos clientes de vidro laminado, que, ao participarem
do processo de logística reversa, teriam descontos entre 1,5% a 2,5% no preço da matériaprima. Também foi considerado que os custos de reprocesso e de transporte das aparas
poderiam ser reduzidos caso fosse negociada uma política de fretes de retorno mais
apropriada.
Existe o registro de um estudo de caso, descrito por Argenta (2007), focado na redução
dos impactos ambientais no setor moveleiro (que engloba os colchões e estofados) de uma
cidade próxima à cidade da empresa estudada, onde foram constatados os setores da
pintura e acabamento como os processos e subprocessos com significativa relevância
ambiental, mas que não estão presentes na indústria de colchões e estofados. O trabalho
‘26
ainda mostra que as empresas da região carecem de uma participação ativa no
cumprimento de sua responsabilidade ambiental e que existe espaço para um trabalho de
produção mais limpa com redução do consumo de energia e matéria-prima desqualificada.
2.5.
Ecogestão e as Não Conformidades do Sistema de Gestão
A Ecogestão e as Não Conformidades do Sistema de Gestão estão sendo tratadas
juntas neste trabalho devido ao fato de ser esta a base ou o ponto-chave de todo o estudo;
então, pretende-se, assim, julgar a ecoeficiência da empresa baseada na sua ecogestão, ou
melhor, na eficiência do seu processo de gestão através de suas não conformidades do
sistema de gestão.
Para tanto é importante revisar alguns conceitos e definir outros com base nos estudos
já feitos, pois os conceitos dos itens citados anteriormente são novos e não são unânimes e
de uso corrente para a vasta maioria das empresas, principalmente no uso do dia a dia no
Brasil.
Segundo o Conselho Mundial para o Desenvolvimento Sustentável – WBCSD (World
Business Council for Sustainable Development), a ecoeficiência é alcançada pela entrega de
mercadorias a preços competitivos e serviços que satisfaçam as necessidades humanas e
tragam qualidade de vida, enquanto reduz progressivamente os impactos ecológicos e a
intensidade do uso de recursos.
De acordo com Erkko et al. (2005), o conceito de ecoeficiência surgiu na década de
1990 como sendo a busca nos negócios pelo desenvolvimento sustentável e se tornou
habitual para defini-lo como uma combinação de eficiências econômicas e ambientais
(ecológicas).
Muitos estudos de ecoeficiência abordam a Contabilidade da Gestão Ambiental ou, em
inglês, Environmental Management Accounting – EMA, inclusive com incentivo da Divisão
para o Desenvolvimento Sustentável (DDS), da Organização das Nações Unidas – ONU, em
cooperação com um número de órgãos governamentais e especialistas não governamentais.
Conforme Jasch (2003), o foco central da Contabilidade da Gestão Ambiental pode ser
especificado nos procedimentos da metodologia EMA, os quais estabelecem um controle
para a avaliação do total das despesas ambientais anualmente: redução e tratamento das
emissões, disposição de resíduos e operacionalidade da gestão e da proteção ambiental.
‘27
Além disso, é um novo desafio para a maioria das empresas. O valor de compra de material
que, ao final do processo, não virou produto e seus custos de produção são adicionados.
Esta soma total frequentemente oferece um quadro assustador dos custos anuais de
ineficiência e incita as empresas à melhoria de seus sistemas de informações. Assim sendo,
as opções para melhorar a eficiência do fluxo de material na produção deve ser o principal
objetivo da produção mais limpa.
Na Europa há o regulamento Environmental Management and Audit Scheme – EMAS
(Reg. CE 761/01), que é o regime comunitário implementado pela Comissão Europeia desde
1993 e serve para a implementação de um Sistema de Gestão Ambiental – SGA ou, em
inglês, Environmental Management System – EMS, de qualquer organização.
O sistema EMS foi inicialmente proposto pela Comissão Europeia e pela ISO como
favorito de uma série de instrumentos políticos que permitem às empresas perseguir,
simultaneamente, objetivos ambientais e metas competitivas de uma forma sinergética
(IRALDO et al, 2009).
Com estes mecanismos, há o SGA da organização, que pode ser incrementado pelo
EMA, ligando os gastos com questões ambientais de uma empresa à contabilidade. Para
auditar este processo existe o EMAS, que faz o acompanhamento e o registro dos
acontecimentos.
2.6.
Ferramentas de Gestão
Fazer o trabalho de gestão requer o uso de ferramentas que ajudem e facilitem o
trabalho do gestor, podendo estas ser dos mais variados tipos e aplicações, e que são criadas
e aperfeiçoadas constantemente buscando otimizar os resultados obtidos.
As ferramentas de gestão podem servir para diversas aplicações e podem ter
aplicações muito específicas. A seguir são apresentadas algumas ferramentas utilizadas no
estudo.
‘28
2.6.1. Curva ABC de Produtos
A Curva ABC, também conhecida como curva 80-20, é baseada no teorema do
economista Vilfredo Pareto, que viveu na Itália, no século XIX. Em estudo sobre a renda e a
riqueza, ele observou que uma parcela pequena da população, em torno de 20%, era a que
concentrava a grande parte da riqueza (cerca de 80%).
De acordo com Werkema (1995), o princípio de Pareto estabelece que os problemas
relacionados à qualidade (percentual de itens defeituosos, número de reclamações de
clientes, modos de falhas de máquinas, perdas de produção, gastos com reparos de
produtos dentro do prazo de garantia, ocorrências de acidentes de trabalho, atrasos na
entrega de produtos, entre outros), os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser
classificados em duas categorias: os “pouco vitais” e os “muitos triviais”. Os pouco vitais
representam um pequeno número de problemas, mas que, no entanto, resultam em
grandes perdas para a empresa. Já os muito triviais são uma extensa lista de problemas, mas
que, apesar de seu grande número, convertem-se em perdas pouco significativas. Em outras
palavras, o princípio de Pareto estabelece que a solução de cinco ou seis destes problemas
poderá representar uma redução de 80 a 90% das perdas que a empresa vem sofrendo
devido à ocorrência de todos os problemas existentes.
A curva ABC é um método de classificação de informações para que sejam separados
os itens de maior importância ou impacto, os quais são, normalmente, em menor número
(CARVALHO, 2002). Partindo da classificação pela curva ABC, é possível priorizar ações a
partir de onde geram mais resultado e abordar um menor número de itens.
2.6.2. Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, é uma
ferramenta de gestão que serve para cruzar a relação entre o resultado de um processo
(efeito) e os fatores deste processo (causas) que afeta o resultado.
Frequentemente, o resultado de interesse do processo constitui um problema a ser
solucionado e, então, o diagrama de causa e efeito é utilizado para sumarizar e representar
as possíveis causas do problema considerado, atuando como um guia para a identificação da
‘29
causa fundamental deste problema e para a determinação das medidas corretivas que
deverão ser adotadas (WERMEKA, 1995).
2.6.3. Não Conformidade
A não conformidade pode ser entendida como sendo apenas o oposto daquilo que
está conforme; sendo assim, é necessário definir o que é conformidade.
Segundo o dicionário Michaelis (2009), conformidade é a qualidade do que é conforme
ou de quem se conforma. Dentro de um sistema de gestão empresarial, conformidade deve
ser entendida como sendo o atendimento à forma estabelecida de se fazer as coisas, ou o
jeito certo de fazer as coisas.
De acordo com Mubarack1, o trabalho de um gestor é administrar o caos, que é o
estado natural que uma empresa atinge quando o gerenciamento não é feito (informação
verbal), ambiente ideal para que ocorram incontáveis erros, em outras palavras, inúmeras
não conformidades.
Um trabalho básico de gestão em uma empresa passa por registrar as atividades
importantes, a fim de comprovar e deixar histórico, para futuras auditorias, de que
determinada atividade ou etapa de um processo foi cumprida de acordo com os
procedimentos estabelecidos. Tão importante quanto registrar o que é esperado que seja
feito, que dará o resultado esperado, também é importante se ter o registro do que não
ocorreu ou do que não ocorreu conforme o esperado, o que pode não gerar consequências,
como pode ter consequências gravíssimas, determinando inclusive o encerramento das
atividades.
O registro do que não foi feito de acordo com o esperado em uma empresa (não
conformidades) ajuda ela a aprender com seus erros, revisando seus procedimentos,
melhorando seus processos e criando mecanismos de gestão capazes de impedir que o
mesmo erro torne a acontecer. Através dos registros das não conformidades também se
pode fazer um monitoramento que indique o quão bom está o desempenho das atividades.
____________________________
1
Paulo Ricardo Mubarack é consultor de empresas e a informação foi passada em treinamento, em 2006, na
empresa Xalingo Brinquedos Ind. e Com.
‘30
Toda não conformidade gera um retrabalho, seja para ser refeito alguma atividade, ou
para corrigir problemas causados por ela e, com isso, está se gastando mais recursos do que
seria necessário. Desperdiçar recursos é totalmente oposto aos conceitos ambientais e, na
medida em que as empresas desperdiçam menos, elas estão também sendo mais
ecoeficientes em seus processos.
2.6.4. Indicadores de Desempenho
De acordo com Duarte e Ferreira (2006), indicadores podem ser entendidos como
representações quantitativas de resultados, situações ou ocorrências, constituindo-se em
poderosa ferramenta gerencial para o monitoramento, mensuração e avaliação da qualidade
e produtividade.
A medição do desempenho tradicional tem como principal preocupação a medição em
termos do uso eficiente dos recursos. Os indicadores de desempenho mais comuns são a
produtividade, o retorno sobre os investimentos, o custo padrão, etc. (MARTINS, 1998).
Através de indicadores pode-se fazer uma avaliação da gestão sobre um processo e
seu desempenho, mas é importante que a medição do desempenho seja feita não apenas
para planejar, induzir e controlar, mas também para diagnosticar. Ainda segundo Martins
(1998), neste sentido é importante ir sofisticando a medição de desempenho conforme a
empresa vai passando pelos níveis de maturidade na implementação da gestão (encenando,
demonstrando, comprometendo e incorporando).
2.7.
Ferramentas Ambientais
As ferramentas ambientais têm o objetivo de auxiliar no entendimento, medição,
avaliação ou caracterização dos aspectos ambientais de uma empresa. Em síntese, são
ferramentas para permitir o mínimo de gerenciamento ambiental na atividade de uma
empresa.
A NBR ISO 14031 considera como indicadores de condição ambiental as características
de impacto na biosfera, a qualidade do ar e da água, a geração de resíduos e as condições do
‘31
solo, tanto em uma área local como regional. Entre várias ferramentas existentes, algumas
importantes utilizadas na elaboração deste trabalho foram revisadas para auxiliar no
entendimento, na utilização e nos cálculos.
2.7.1. Indicadores de Ecoeficiência
Os indicadores de ecoeficiência são amplamente utilizados com a função de
apresentar um número que representa o estágio de evolução do processo, podendo
também ser uma ferramenta de diagnóstico de um processo.
Para o estabelecimento dos indicadores de ecoeficiência o WBCSD relaciona os
seguintes itens: desmaterialização; desenergização; redução do uso de substâncias tóxicas;
aumento da reciclabilidade dos produtos; recursos renováveis; utilização de energias limpas;
concepção de produtos com ampliação de vida útil e intensidade de oferta de serviços
ambientalmente “amigáveis” em situação de escolha pelo cliente (ERKKO et al., 2005).
O WBCSD diz, ainda, que os indicadores ambientais devem seguir os seguintes
princípios (EEA, 2001):
• Ser relevantes para a proteção do meio ambiente, para a saúde humana e para a
qualidade de vida;
• Informar e servir de base para os tomadores de decisão quanto ao desempenho
ambiental de uma organização;
• Reconhecer a diversidade de negócios;
• Promover a comparação e permitir acompanhar a evolução ao longo do tempo;
• Ser bem definidos, de fácil mensuração e verificação;
• Ser de fácil compreensão e significativos para todas as partes interessadas;
• Abranger todos os processos de uma empresa ou organização, incluindo produtos e
serviços, enfocando principalmente os processos que estão sob seu controle e gestão direta;
e
• Reconhecer outros aspectos importantes do negócio como fornecedores e o uso
dos produtos durante a sua abordagem.
‘32
Os indicadores podem ser divididos em três diferentes categorias, o que também está
alinhado com a terminologia adotada pelas Normas ISO 14000, e estas são associadas a/ao:
• Valor do produto ou serviço;
• Influência ambiental relativa à fabricação ou criação do serviço ou produto; e
• Influência ambiental associada ao uso do serviço ou produto.
Para cada categoria são relacionados os seus aspectos significativos, como
apresentado na figura 4.
Figura 4: Aspectos relevantes para as diferentes categorias de indicadores de ecoeficiência.
Fonte: WBCSD, 2011
De acordo com Piotto (2003), os indicadores são classificados em dois grupos:
a) Indicadores de desempenho, contendo os de gestão e os operacionais; e
b) indicadores de condição ambiental, conforme está indicado na figura 5.
Segundo o sistema europeu de certificação de gestão ambiental – EMAS, os
indicadores de desempenho ambiental são divididos em (EMAS, 2000):
•
Indicadores de desempenho operacional industrial (figura 6);
•
Indicadores de desempenho de serviços (figura 7); e
•
Indicadores de desempenho do sistema de gestão (figura 8).
‘33
Figura 5: Avaliação de desempenho ambiental e seus indicadores segundo a norma ISO 14031.
Fonte: ABNT (2001)
Figura 6: Indicadores de desempenho ambiental operacional – indústria.
Fonte: EMAS (2000)
‘34
Figura 7: Indicadores de desempenho ambiental operacional – serviços.
Fonte: EMAS (2000)
Figura 8: Indicadores de desempenho de gestão ambiental.
Fonte: EMAS (2000)
Caberá, portanto, a cada organização selecionar os indicadores relevantes ao seu
negócio, as demandas legais e as partes interessadas (PIOTTO, 2003, p. 81).
Os indicadores adotados foram com base no modelo proposto por Oliveira et al (2005)
e apresentado no 23º Congresso Brasileiro
Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental.
Ambiental
‘35
2.7.1.1.
Índice de Eficiência do Fluxo de Massa
O conceito de ecoeficiência enfoca equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da
poluição com as necessidades econômicas das empresas. O objetivo de estruturar um
indicador de ecoeficiência dos fluxos de massa para a avaliação dos impactos ambientais de
processos industriais é aplicá-lo para medir a sua ecoeficiência ou definir por opções de
investimento com melhor desempenho ambiental, ou mais ecoeficiente. Os critérios de
uniformização e agrupamento de dados estão em função do fluxo de informações. O
Indicador de Renovabilidade (IR), o Indicador de Produtividade (IP) e o Indicador de Redução
de Resíduo (IRR) foram definidos como os três indicadores primários que integram o
Indicador de Ecoeficiência de Fluxos de Massa (IEFM), detalhados a seguir:
•
Indicador de Renovabilidade – IR
Mostra um quociente entre o somatório da massa de recurso renovável econômico e a
massa de recurso renovável não econômico dividido pela massa total de recursos,
apresentando a relação do uso de materiais renováveis nos produtos.
•
Indicador de Produtividade – IP
Este indicador relaciona a divisão da massa de produto final de valor econômico pela
massa de recursos utilizada, resultando na proporção entre o que se consegue transformar
em produto de todo material que é utilizado, em resumo, é a eficiência do processo.
•
Indicador de Redução de Resíduo – IRR
É calculado como o quociente do somatório de massa do produto final agregado de
valor econômico e a massa total do produto reutilizado dividido pelo somatório de massa do
produto final agregado de valor econômico mais a massa total do produto reutilizado mais a
massa do resíduo. Ele monitora o impacto do resíduo do processo em comparação com o
que se utiliza de material de reaproveitamento e produto final.
‘36
•
Indicador de Ecoeficiência de Fluxos de Massa – IEFM
Este índice é calculado ponderando cada um dos índices anteriores com pesos e
somando-se todos os resultados para dividir pelo somatório do valor dos pesos.
Na composição do Indicador de Ecoeficiência de Fluxos de Massa (IEFM), aconselha-se
que seja utilizado o método estatístico de média ponderada como medida de tendência
central dos dados, no qual os pesos são determinados proporcionalmente à diferença entre
o valor normalizado (1,0) e os resultados destes indicadores, possibilitando uma maior
ênfase àqueles que apresentem as piores situações.
2.7.2. Avaliação de Aspectos Ambientais
A avaliação de aspectos ambientais tem sua importância baseada na identificação de
impactos ambientais significativos promovidos pela atividade da empresa.
A metodologia utilizada para esta avaliação é baseada no Sistema de Gerenciamento
Ambiental e Produção Mais Limpa do Centro Nacional de Tecnologias Limpas (CNTL, 2003).
Esta metodologia permite identificar os aspectos ambientais das atividades de uma empresa
a partir do seu fluxograma de processo, determinar os impactos ambientais associados a
estes aspectos e avaliar sua importância. Na sequência, há a necessidade do preenchimento
do quadro da Avaliação de Aspectos Ambientais, iniciando por:
IDENTIFICAÇÃO
a)
Inicia-se o processo pela identificação do número da operação/etapa
relacionada com o fluxograma do processo produtivo.
b)
Faz-se a descrição de todos os aspectos de entrada e saída partindo do
fluxograma do processo produtivo. Tais aspectos devem ser descritos contemplando o maior
número possível de informações como, por exemplo: concentração, vazão, fluxo, tipos de
substâncias, etc.
EXAME
a)
Deve-se registrar a manifestação dos impactos supondo que não exista
nenhuma forma de controle destes impactos.
‘37
b)
Atribui-se valores de severidade, de 1 a 3, para os aspectos de saída de acordo
com o quadro 1:
Quadro 1: Classificação da severidade dos aspectos de saída
Fonte: CNTL (2003)
c)
Atribui-se valores de severidade, de 1 a 4, para os aspectos de entrada,
conforme mostra a tabela 1:
Tabela 1 – Classificação da severidade dos aspectos de saída
Fonte: CNTL (2003)
‘38
d)
Atribui-se valores de 1 a 3 para a probabilidade de ocorrência dos aspectos
associada ao impacto em análise, conforme tabela 2:
Tabela 2 – Classificação da probabilidade de ocorrência
Fonte: CNTL (2003)
e)
Calcula-se a importância do impacto medida pelo produto resultante da
severidade e probabilidade.
I = S (severidade) x P (probabilidade)
AVALIAÇÃO
a)
Atribui-se valor 0 ou 5 para o aspecto ambiental, se está relacionado a um ou
mais requisitos legais, e responde-se à seguinte pergunta, de acordo com o quadro 2: “Existe
requisito legal relacionado ao aspecto em análise?”.
NÃO
Atribuir valor “0”.
SIM
Atribuir valor “5”.
Quadro 2: Classificação dos requisitos legais
Fonte: CNTL (2003)
b)
Atribui-se valor de 0 a 6 para as medidas de controle e responde-se à seguinte
pergunta, de acordo com o quadro 3: “A empresa possui medida de controle para evitar ou
minimizar o impacto ambiental que o aspecto em análise poderá causar?”.
‘39
SIM, é eficaz e/ou atende a legislação
Atribuir valor “0”.
SIM, mas NÃO é eficaz e/ou NÃO atende a legislação
Atribuir valor “3”.
NÃO
Atribuir valor “6”.
Quadro 3: Classificação das medidas de controle
Fonte: CNTL (2003)
Caso o impacto ambiental em análise já possua medida de controle, a mesma deve ser
registrada na matriz de avaliação de aspectos ambientais (última coluna da planilha).
c)
Encontra-se o resultado, que será dado pelo somatório do valor encontrado
no item “importância do impacto”, valor atribuído a requisito legal e o valor atribuído à
medida de controle.
R = I + RL + MC
d)
Prioriza-se os impactos ambientais, os quais devem ser priorizados conforme
o Resultado (item anterior). Quanto mais elevado for este valor, mais significativo é o
impacto ambiental em questão, devendo, portanto, ser controlado.
2.7.3. Matriz de Leopold
A Matriz de Leopold (1971) permite apontar quais as características do impacto em
cada tipo de meio (físico, biótico ou antrópico) de cada atividade que é impactante no
processo. Inicia-se descrevendo cada fase do processo a ser analisado e, em seguida, para
cada uma das fases, descreve-se as atividades impactantes para, na sequência, preencher,
no cruzamento da matriz de cada linha de atividade com cada impacto nos meios, os
seguintes conceitos, de acordo com a legenda:
P – Positivo -> impacto positivo no meio.
N – Negativo -> impacto negativo no meio.
‘40
D – Direto -> impacto direto no meio.
I – Indireto -> impacto indireto no meio.
L – Local -> impacto de abrangência local no meio.
R – Regional -> impacto de abrangência regional no meio.
E – Estratégico -> impacto estratégico no meio.
C – Curto Prazo -> impacto da atividade refletida no meio em curto prazo.
M – Médio Prazo -> impacto da atividade refletida no meio no médio prazo.
O – Longo Prazo -> impacto da atividade refletida no meio em longo prazo.
T – Temporário -> impacto de caráter temporário no meio.
Y – Cíclico -> impacto de caráter cíclico no meio.
A – Permanente -> impacto de caráter permanente no meio.
V – Reversível -> impacto de caráter reversível no meio.
S – Irreversível -> impacto de caráter irreversível no meio.
Cada meio é subdividido a fim de especificar detalhadamente em que parte que está
sendo impactado e com quais características, ou até mesmo para verificar se não há nenhum
impacto em algum aspecto do meio ou o próprio meio como um todo não é impactado pelas
atividades do processo de empresa. Com esta matriz preenchida, tem-se uma visão
qualitativa geral de qual meio está sendo impactado pelas atividades inerentes ao processo
analisado com um nível de detalhe bastante grande se comparado com a Avaliação de
Aspectos Ambientais.
2.7.4. Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais – GAIA
O Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais – GAIA, uma metodologia
desenvolvida por Lerípio (2001), apresenta uma forma de avaliar a sustentabilidade do
negócio da empresa através de um índice que é gerado a partir do preenchimento de um
questionário simples e direto, no qual as possibilidades de resposta são: SIM, NÃO e NA (não
aplicável). As questões abordadas são separadas por critérios conforme descrito:
• CRITÉRIO 1 – FORNECEDORES
• CRITÉRIO 2 – PROCESSOS PRODUTIVOS
‘41
a) Ecoeficiência do Processo Produtivo
b) Nível de Tecnologia Utilizada no Processo
c) Aspectos e Impactos Ambientais do Processo
d) Indicadores Gerenciais
e) Recursos Humanos na Organização
f) Disponibilidade de Capital
• CRITÉRIO 3 – UTILIZAÇÃO DO PRODUTO/SERVIÇO
• CRITÉRIO 4 – PRODUTO PÓS-CONSUMIDO
Depois de respondido todo o questionário com a marcação de um “x” na resposta
escolhida, a sustentabilidade do negócio é calculada em função da seguinte equação:
Sustentabilidade do Negócio = TOTAL DE QUADROS VERDES X 100
79 - TOTAL DE QUADROS AMARELOS
O resultado desta operação matemática é dado em percentual que deve ser
comparado com as faixas de sustentabilidade descritas para a identificação do negócio da
empresa quanto à sua sustentabilidade, que são 5:
• CRÍTICA – VERMELHA –> Inferior a 30%
• PÉSSIMA – LARANJA –> Entre 30% a 50%
• ADEQUADA – AMARELA –> Entre 50% a 70%
• BOA – AZUL –> Entre 70% a 90%
• EXCELENTE – VERDE –> Superior a 90%
‘42
3.
RESULTADOS
3.1.
Processo Produtivo de Colchões
Na empresa estudada são produzidos dois tipos básicos de colchões:
• Colchões de espuma e
• Colchões de molas.
Os colchões de espuma são classificados de acordo com sua densidade que, em
resumo, confere a capacidade ao colchão de suportar peso. São produzidos nas mais
variadas medidas de espessuras, tendo por padrão as seguintes medidas de largura e
comprimento, em centímetros: 78x188, 88x188, 128x188, 138x188, 158x198 e 193x203.
Já os colchões de molas são divididos conforme o tipo de mola utilizado que, nesta
empresa, pode ser:
• Molas Bonnel: molas helicoidais de aço bicônicas, em forma de ampulheta,
entrelaçadas entre si.
• Molas Pocket: molas helicoidais de aço ensacadas individualmente com TNT (Tecido
Não Tecido), formando carreiras que são unidas para formar o molejo.
Além das molas, são adicionadas camadas de mantas nos colchões, que podem ser:
mantas de espumas, mantas de fibras siliconadas, mantas viscoelásticas ou qualquer outro
material que forneça algum atributo ao colchão, conferindo-lhes conforto. Quanto às
medidas, normalmente os colchões de mola são de espessura maior que os de espuma, já
que a altura somente da estrutura das molas utilizadas não é inferior a 15cm, mas repetem
as mesmas medidas de largura e comprimento.
O grande diferencial dos colchões produzidos é que são fabricadas bases para uso
como suporte combinando com colchão, as chamadas camas Box, que dispensam o uso das
tradicionais camas com estrados, fabricadas em aço ou madeira.
Para atender à demanda de produtos (incluindo também estofados), a fábrica
emprega aproximadamente 250 pessoas em uma área construída de 18mil m² e produz, em
média, 800 colchões por dia.
A fábrica conta com duas bordadeiras, duas máquinas de fabricação de espuma (uma
de caixote e outra cilíndrica), diversas máquinas de corte de espuma (vertical e horizontal),
duas máquinas de fabricação das molas tipo Bonnel, duas máquinas de fabricação da faixa
‘43
do colchão, uma coladeira automática, além de diversas máquinas de costura para colchões.
A figura 9 mostra a indústria selecionada e a sua localização no município de Candelária.
Figura 9: Vista aérea da unidade fabril de Candelária (2009).
3.1.1. Etapas do Processo
Todo o processo produtivo dos colchões inicia-se com a fabricação dos blocos de
espuma, que são posteriormente laminados de acordo com seu uso na montagem do
colchão que, por fim, é embalado para ser expedido aos clientes da empresa. Em seguida,
todas estas etapas citadas são detalhadas e também são relacionados os rejeitos ou as
saídas de cada processo.
3.1.1.1.
Fabricação da Espuma
A produção de um colchão começa pela fabricação de um bloco de espuma feito
basicamente pela mistura de dois componentes químicos: poliol e TDI - Tolueno
diisocianato. Juntos, os dois componentes promovem uma reação exotérmica e causam uma
aeração da mistura formando, por fim, a espuma.
‘44
A mistura é despejada em uma grande forma com um revestimento de isolamento
feito de filme plástico para evitar o contato da espuma com a forma; o filme da parte inferior
fica debaixo de cada bloco, sendo o restante reaproveitado em outros ciclos, podendo ser
descartado para a reciclagem após uma grande quantidade de ciclos. A figura 10 ilustra os
filmes plásticos em volta da forma e na base do bloco que está fora da máquina.
Figura 10: Fabricação do bloco de espuma
Nesta etapa são gerados os resíduos mais impactantes ao meio ambiente, mas a maior
quantidade pode se dizer que é de refugos de blocos, o que pode acontecer eventualmente.
Os refugos de blocos têm seu destino para reprocesso, no qual serão transformados em
flocos para uso em travesseiros ou em novas mantas de espuma aglomerada.
O processo de produção de espuma ainda não está totalmente padronizado pela
empresa, o que pode gerar não conformidades durante a sua execução. A fim de gerenciar e
controlar o processo produtivo, a descrição dos procedimentos a serem executados torna-se
imperiosa. Mesmo tendo os procedimentos definidos, as não conformidades podem ocorrer.
O fluxograma da figura 11 corrobora a afirmação descrita acima.
‘45
Figura 11: Descrição de Processo DP 11 – Produção de Espuma
3.1.1.2.
Laminação das Mantas
Uma vez preparado o bloco de espuma, ele segue para ser “fatiado” ou laminado em
mantas das espessuras e demais dimensões corretas para serem utilizadas nos colchões.
Quando o bloco é produzido, sua camada mais externa ganha um aspecto diferente do
interior, pois ela se apresenta mais dura e mais áspera, a qual é chamada de “cascão”. Ela
deve ser retirada no início do processo de laminação e tem seu uso principal para a
‘46
fabricação de estofados, na qual sua característica não vai interferir na funcionalidade do
produto.
No processo de fabricação do bloco podem ocorrer falhas internas que são
evidenciadas no momento da laminação; estas mantas são descartadas da produção e são
destinadas para a fabricação de colchões de tamanho menor ou vão para o reprocesso na
forma de flocos. Durante o corte, o bloco perde farelos de espuma, que são varridos no fim
do dia e acumulados para o descarte ou para o reprocesso, como pode ser observado na
figura 12:
Figura 12: Laminadora de mantas
3.1.1.3. Montagem do Colchão
Na fase de montagem do colchão há o emprego de maior número de matérias-primas
diferentes, começando pelas mantas de espuma, que chegam cortadas no tamanho do qual
será o colchão e devem receber uma espécie de capa de tecido, o que lhe conferirá a
aparência e o toque que o consumidor sentirá ao passar a mão no produto. A capa do tecido
é composta por dois tampos e uma faixa que fica na lateral do colchão, ligando o tampo de
cima com o de baixo. O tampo, na sua grande maioria, recebe um bordado que é composto
‘47
por camadas, uma sobre a outra, e todas unidas pela linha do bordado. A camada começa
com o TNT seguido de uma manta de cerca de 1 a 2cm de espessura e, em cima, um tecido
que será o do modelo do colchão.
Para possibilitar um bom acabamento entre o tampo e a faixa e permitir a costura,
utiliza-se um cadarço ou viés costurado com equipamentos especiais. Eventualmente são
cortadas no tampo algumas sobras para melhorar o aspecto da costura que, na grande
maioria, são as responsáveis pelos maiores volumes de refugos ou resíduos desta etapa do
processo, evidenciado na figura 13:
Figura 13: Volume de resíduo gerado na montagem dos colchões.
3.1.1.4.
Embalagem
Quando o produto é revisado e aprovado, este recebe um certificado de garantia e
segue para ser embalado com um saco plástico, o qual tem sua extremidade selada em uma
máquina seladora que corta e sela ao mesmo tempo, garantindo o lacre da embalagem e
proteção. A apara da rebarba do saco plástico representa o maior volume dos rejeitos desta
etapa.
Visto todo o processo pelo qual o colchão passa durante sua fabricação, as principais
operações estão resumidas no quadro 4, que apresenta de forma sintética as entradas e as
saídas do processo produtivo da fabricação do colchão:
‘48
Entradas
Plástico de isolamento
Água
Poliol Poliéter
TDI
Catalisadores
Aditivos
Bloco de espuma
Tecido
Linha
Cadarço
Manta espuma
Saco plástico
Cantoneira de papelão
Selo garantia papel
Operações - Etapas
Fabricação da espuma
Laminação das mantas
Montagem do colchão
Saídas
Rejeito plásticos
Água rejeitada
Rejeitos químicos
Bloco bruto
Refugos de espuma
Aparas
Varredura
Apara tecido
Apara linha
Apara cadarço
Apara espuma
Apara saco plástico
Embalagem
Quadro 4: Entradas e Saídas do processo produtivo para a fabricação de colchões
A empresa fabrica uma ampla e variada quantidade de produtos, entre colchões de
espuma, colchões de mola, cama Box conjugada, cabeceiras, travesseiros, estofados e puffs,
sendo que o mix torna-se grande demais para um estudo de todo o universo, por isso, fez-se
a classificação dos produtos de maior importância através da curva ABC.
3.2.
Classificação dos produtos da empresa pela curva ABC
A curva ABC dos produtos da empresa está dividida de tal forma que os produtos da
classe A respondem por 80% do lucro operacional e estão distribuídos em aproximadamente
11% do total dos produtos. Isso indica uma grande concentração do lucro em poucos
produtos e, para garantir os 20% restantes do lucro, a empresa precisa ter os outros 89% dos
produtos no seu portfólio.
Baseado na curva ABC, ordenada por lucro operacional, tem-se cerca de 110 itens da
classe A respondendo por 80% do lucro, em um total de 983 itens. Dentre eles existem
outros produtos de todas as linhas e com diferenciação de cores do mesmo produto como
um item separado. O quadro 5 a seguir mostra um resumo da curva ABC:
‘49
Produto
918012
918006
911513
949504
150970
951100
151230
949023
150955
949045
920260
Cor
Desc. Produto
0 CAMA BOX GAZIN ELEGANCE 138X188X48 BORD 995051
0 CAMA BOX GAZIN IMPERIAL 138X188X48 BORD CONJUGADO
0 COLCHAO GAZIN CONFORT 138X25 2/PL BONNEL BORDADO.
...
188 CJ ESTOFADO GAZIN FILADELFIA 3X2 LUG
0 BASE BOX GAZIN ETERNITY LOVE 138X188X28 995051 TNT
...
272 SOFA-CAMA GAZIN PEQUIM
604 COLCHAO GAZIN ILHA BELA D28 128X188X15 BORD
...
661 CJ ESTOFADO GAZIN TOQUIO 3X2 LUG
0 BASE BOX GAZIN MAX CONFORT 2010 138X188X23 995045
...
240 CJ ESTOFADO GAZIN DUBAY 3X2 LUG
...
251 ALMOFADA GAZIN 40X50 VALENCIA FLOCOS
%
6,15%
4,73%
2,84%
Acumulado
6,15%
10,88%
13,73%
0,19%
0,19%
80,11%
80,30%
0,08%
0,08%
90,03%
90,10%
0,03%
0,03%
95,00%
95,03%
0,01%
99,22%
0,00%
100,00%
100,00%
100,00%
Quadro 5: Resumo da curva ABC ordenada por lucro
A curva ABC permite priorizar os esforços e ações para o emprego de tecnologias
limpas visando à redução do impacto ambiental, utilizando, neste caso, o principal produto
da classe A e, mesmo assim, tendo uma expressiva contribuição, apesar de estar sendo
considerado um único produto. Como resultado desta classificação e seleção do produto
mais representativo desta organização foi identificado o produto Box Conjugado. A figura 14
mostra o produto avaliado:
Figura 14: Produto para avaliação
‘50
3.3.
Diagnóstico do processo produtivo do produto selecionado
Inicialmente foi elaborado um balanço material dos processos pertinentes ao produto
escolhido, destacando as entradas e saídas em cada etapa, conforme o quadro 6:
Quadro 6: Balanço de Material
‘51
A partir deste balanço, foram calculados os índices abaixo para a produção da espuma
e da cama box conjugada com base nos dados do quadro 5:
ÍNDICE DE RENOVABILIDADE
o
Para o bloco de espuma
IR = (RRE + RRNE)
RT
Sendo:
RT – massa total de recursos descritos como entrada na linha “bloco de espuma”;
RRE – massa de recurso renovável econômico descrito como entrada na linha “agente
expansor”; e
RRNE – massa de recurso renovável não econômico que não está presente neste bloco.
IR = (4,7 + 0)
160
IR = 0,029
o
Para a cama box conjugada
IR = (RRE + RRNE)
RT
Sendo:
RT – massa total de recursos descritos como entrada desde a linha “bloco aglomerado”
até a linha “selo garantia papel”;
RRE – massa de recurso renovável econômico na linha de entrada “caixa Box” mais a
linha “cantoneira de papelão” mais a linha “selo garantia papel”;
RRNE – massa de recurso renovável não econômico que não está presente.
‘52
IR = [(192 + 6,144+0,02592)+(0)]
335,31
IR = 198,17
335,31
IR = 0,591
ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE
o
Para o bloco de espuma
IP = PF
RT
Sendo:
PF – massa do produto final agregado de valor econômico descrito como entrada entre
a linha “plástico de isolamento” e a linha “aditivos”, reduzido do somatório do valor de saída
entre a linha “plástico refugado” e a linha “espuma refugada”, exceto a linha “bloco bruto”;
RT – massa total de recursos descritos como entrada na linha “bloco de espuma”.
IP = [(0,4 + 4,7 + 100 + 50 + 0,5 + 5) - (0,002 + 0,06 + 0,006 + 0,6 + 16)
160
IP = 143,9
160
IP = 0,899
o
IP = PF
RT
Para a cama box conjugada
‘53
Sendo:
PF – massa do produto final agregado de valor econômico descrito como entrada entre
a linha “tecido” e a linha “selo garantia papel”, reduzido do somatório do valor de saída
entre a linha “apara tecido” e a linha “apara papel”;
RT – massa total de recursos descritos como entrada, desde a linha “tecido” até a linha
“selo garantia papel”.
IP = [(16,52+0,00768+1,872+192+96+0,576+4,98+1,18+6,144+0,0259)-(1,22)]
16,52+0,00768+1,872+192+96+0,576+4,98+1,18+6,144+0,0259
IP = 318,09
319,31
IP = 0,996
ÍNDICE DE REDUÇÃO DE RESÍDUO
Para o bloco de espuma
o
IRR =
PF+PR
PF+PR+RES
.
Sendo:
PF – massa do produto final agregado de valor econômico descrito como entrada entre
a linha “plástico de isolamento” e a linha “aditivos”, reduzido do somatório do valor de saída
entre a linha “plástico refugado” e a linha “espuma refugada”, exceto a linha “bloco bruto”;
PR – massa total do produto reutilizado descrito como saída na linha “aparas”.
RES – massa do resíduo descrito como o somatório das saídas entre a linha “refugo
plástico” e a linha “espuma refugada”, exceto a linha “bloco bruto”.
IRR =
143,9+16
143,9+16+0,668
.
‘54
IRR = 159,9
160
.
IRR = 0,99
ÍNDICE DE EFICIÊNCIA DO FLUXO DE MASSA
o
Para o bloco de espuma
IEFM = [(IRxP1)+(IPxP2)+(IRRxP3)]
(P1+P2+P3)
IEFM =
.
0,029x0,95+0,899x0,05+0,99x0,0
1
IEFM = 0,076
Onde P1, P2 e P3 são pesos atribuídos dos indicadores.
o
Para a cama box conjugada
IEFM = [(IRxP1)+(IPxP2)+(IRRxP3)]
(P1+P2+P3)
IEFM =
.
0,591x0,98+0,996x0,01+0,99x0,01
1
IEFM = 0,591
‘55
Onde P1, P2 e P3 são os pesos atribuídos aos indicadores.
Em seguida foi feita a avaliação dos aspectos ambientais a fim de visualizar as etapas
do processo, quais eram os itens mais críticos, os quais estão descritos no quadro 6,
adaptado do CNTL (2003).
Partindo do quadro 7, observou-se que os itens que mais somaram pontos de acordo
com as tabelas 1 e 2, das páginas 37 e 38, respectivamente, foram os produtos químicos,
como: alcoóis e isocianatos, utilizados para a fabricação da espuma, e a cola usada para unir
as mantas no molejo, indicando que são os itens que merecem grande atenção e controle.
Quadro 7: Avaliação de Aspectos Ambientais
Na sequência, foram descritas as características ambientais relevantes segundo a
Matriz de Leopold. Esta matriz está apresentada no quadro 8:
‘56
Quadro 8: Matriz de Leopold
Também foi feita a verificação da sustentabilidade da empresa através do método
GAIA – Gerenciamento de Aspectos e Impactos Ambientais, como mostra o quadro 9:
‘57
Quadro 9: Verificação da Sustentabilidade da Organização
‘58
Uma vez preenchido o quadro 9, sobre a Verificação da Sustentabilidade da
Organização, tem-se o resultado automaticamente na última linha do referido quadro, que
deve ser comparado com a coluna RESULTADO (tabela 3):
Tabela 3 – Referencial para Classificação da Sustentabilidade do Negócio
RESULTADO
Inferior a 30%
Entre 30% a 50%
Entre 50% a 70%
Entre 70% a 90%
Superior a 90%
SUSTENTABILIDADE
CRÍTICA – VERMELHA
PÉSSIMA – LARANJA
ADEQUADA – AMARELA
BOA – AZUL
EXCELENTE – VERDE
Levando-se em consideração a tabela anterior, conforme referencial de Lerípio (2000),
o resultado de 64% indica que a empresa está na faixa dos 50% a 70%, da qual fazem parte
as empresas que têm suas atividades consideradas adequadas.
3.3.1. Não Conformidades encontradas
Diz-se que é mais fácil controlar as exceções do que fazer o controle da regra, porque,
na regra, o número de ocorrências é maior. Baseado neste princípio, considera-se as não
conformidades como sendo a exceção, pois se imagina que em uma empresa a maior parte
das atividades é feita de forma correta ou dentro da conformidade. Quando uma atividade é
feita de forma errada, ou não conforme, há a geração de desperdício de alguma natureza,
seja de matéria-prima, de energia para refazer da maneira correta, de mão de obra, entre
outros.
Do mesmo modo que é possível diminuir os impactos ambientais das empresas
melhorando seus processos através da Produção mais Limpa, por exemplo, com a qual
objetiva-se a redução do uso dos recursos e/ou reaproveitamento através de um novo
processo imagina-se que é possível também conseguir um resultado satisfatório evitando a
ocorrência das não conformidades ao evitar o retrabalho e o desperdício de energia.
‘59
Por esta ótica, teve-se a ideia de fazer a melhoria da ecoeficiência da empresa através
da redução e da prevenção das não conformidades, o que, invariavelmente, contribui para a
evolução do sistema de gestão e também evita todo um consumo de material energético
utilizado no retrabalho de consertar a não conformidade. Para tanto, a empresa deu início,
em 2010, a um registro incipiente das não conformidades ocorridas, mesmo não sendo
amplamente difundido o seu uso, nem registradas todas não conformidades, pois este é um
processo de mudança de cultura, coisa que não se consegue realizar em um curto espaço de
tempo sem o comprometimento da alta gerência.
No período do primeiro semestre de 2010 obtiveram-se poucos registros de não
conformidades, seja por não registro da ocorrência ou por falhas de apontamento, esse
número é muito menor do que as ocorrências das não conformidades efetivas que podem
ser geradas. O quadro 10 representa o registro das não conformidades encontradas e
formalizadas:
‘60
Quadro 10: RNC – Registro de Não Conformidades
‘61
3.4.
Prognóstico do processo produtivo
Com base no diagnóstico do processo produtivo feito e somado às não conformidades
encontradas, pode-se fazer o trabalho de prognóstico dos processos que envolvem a cama
box conjugada sob a ótica ambiental.
Inicialmente, através do balanço material, nota-se que, em linhas gerais, tem-se um
pequeno percentual que não é transformado em produto (abaixo de 1%, segundo
apresentado no quadro 5), indicando que, neste quesito, não está com % de transformação
de um setor ineficiente como, por exemplo, o caso da construção civil, no qual os valores são
muito maiores. Segundo Vieira (2009), apud Pinto (1999), a produção média de entulho no
Brasil é estimada como sendo da ordem de 0,50 toneladas por habitante por ano, chegando
a corresponder a 50% da massa dos resíduos sólidos urbanos, podendo, atualmente,
apresentar valores superiores a esta estimativa.
Não se encontram muitos trabalhos feitos neste setor de colchões, o que não permite
saber se, em comparação com outras empresas concorrentes do mesmo setor, a empresa
estudada tem um ótimo desempenho ou apenas acompanha a realidade do tipo de processo
usado no setor. Resta apenas dizer que, em comparação com outros setores da indústria, o
percentual de aproveitamento pode ser considerado bom se comparado com o da
construção civil.
Com a avaliação dos aspectos ambientais, apresentado no quadro 7, dentre cada etapa
dos processos, pode-se identificar que quatro aspectos (três da etapa de fabricação da
espuma e um da etapa de montagem do colchão) estão com os resultados de maior valor na
somatória, indicando como sendo os aspectos prioritários a serem observados, controlados
e reduzidos em termos da importância do impacto. Se estes itens não sofrerem nenhum
controle ou nenhum acompanhamento, podem ser muito impactantes ao ambiente no caso
de qualquer não conformidade no processo produtivo de um destes aspectos. Estes itens
devem ser gerenciados e acompanhados para evitar estes possíveis danos.
Através da Matriz de Leopold, apresentada no quadro 8, observa-se que não há
impactos no Meio Biótico durante todo o processo e que na etapa da embalagem só existe
impacto no Meio Antrópico (a maioria impacto positivo).
Na avaliação da hipótese GAIA da verificação da sustentabilidade do negócio há um
resultado dentro da faixa caracterizada como adequado, mas isto se deve mais pelo fato da
‘62
empresa trabalhar dentro de um ramo que não tem grandes problemas ambientais do que
por interesse genuíno da empresa em ser uma organização voltada à sustentabilidade.
Quanto às não conformidades observa-se que a cama box conjugada, que foi o
produto escolhido, não teve registro de nenhuma não conformidade durante o período de
avaliação de seis meses, dando a impressão de que não existem problemas nos processos
que acontecem durante toda a fabricação do produto escolhido, sendo que, na verdade,
apenas não existe registro de não conformidades.
Com o registro das não conformidades tem-se o levantamento do que não foi feito de
acordo com o esperado, sem nenhuma avaliação do que se perde em termos financeiros e
também no aspecto ambiental. Por isso, criou-se um modelo aperfeiçoado do registro que
abrangesse as questões não abordadas (financeiras e ambientais), apresentado no quadro
11.
A abordagem financeira apresenta o custo imediato para fazer certo, corrigir ou
remediar a situação, assim como traçar uma avaliação a longo prazo dos prejuízos
acarretados sem tomar nenhuma ação corretiva. Desta forma, fala-se na linguagem mais
palpável para os investidores, ou seja, o quanto de dinheiro se joga fora fazendo as coisas
erradas, já que os aspectos ambientais não provocam a sensibilização que deveriam nos
empresários de modo geral.
Junto com a avaliação financeira faz-se a ponderação dos aspectos ambientais sobre o
tripé transporte, energia e massa requerido desnecessariamente pela ocorrência da não
conformidade.
Com as duas avaliações, pode-se comparar o desempenho ambiental e o custo
financeiro de não fazer as coisas certas replicadas em qualquer empresa, inclusive com
comparativos, mesmo sendo de ramos de atividades distintos, pois se avalia, em síntese, o
desempenho de sua ecoeficiência do seu sistema de gestão baseado apenas nas suas não
conformidades.
O resultado final é dado pela multiplicação entre os somatórios da parte Financeira e
Ambiental, sendo o valor (adimensional) maior a não conformidade mais grave, como se
pode observar no quadro 11:
‘63
Quadro 11: Relatório de Não Conformidades alterado
‘64
Uma vez encontradas as não conformidades mais expressivas e com maior impacto
para a empresa analisada, pelo aspecto financeiro, mas também ponderadas sob a ótica
ambiental, usa-se a mesma metodologia da empresa para a solução de problemas baseada
na resolução das RAC/RAP’s, detalhada no final do capítulo 1.3 Metodologia.
3.5.
Indicadores de desempenho da Ecogestão
Muitas ferramentas baseadas em indicadores existem hoje em dia, mas os indicadores
ambientais tradicionais como os descritos no capítulo 2, subíndice 2.7.1. Indicadores de
Ecoeficiência, não abordam a não conformidade que pode ocorrer em qualquer processo de
uma empresa e somente preveem uma situação ideal ou desejada, desconsiderando o que
acontece quando um processo não é executado de acordo com o esperado e seus resultados
são previsíveis: desperdício de recursos financeiros e ambientais.
Esta ligação entre estes dois gastos desnecessários demonstram uma ineficiência de
uma empresa e, como existe uso de recursos ambientais, podemos dizer que isso influencia
na ecoeficiência também. Partindo deste princípio, passa-se a medir as não conformidades e
relaciona-se com a contabilidade ambiental.
O resultado foi o desenvolvimento de uma ferramenta chamada INCA – Indicador de
Não Conformidade e Ambiental, que faz uma interligação entre:
a)
Não conformidades de uma empresa;
b)
Gasto financeiro para remediar e estimativa se não eliminado o problema em
12 meses; e
c)
Impacto ambiental e/ou uso de recurso ponderado sob o ponto de vista: do
transporte, da energia consumida e da massa de material desperdiçada.
O indicador é calculado atribuindo-se na coluna Financeiro/Imediato o valor em moeda
que a não conformidade impactou à empresa no momento em que ocorreu a não
conformidade ou, pelo simples fato de ter acontecido, acarretou gasto qualquer soma
financeira.
À coluna Longo prazo é atribuído o valor estipulado no caso de esta não conformidade
não ser resolvida em 12 meses e multiplicado pelo número de vezes em que se imagina que
‘65
a tarefa se repita no período, considerando que a empresa continue repetindo o mesmo
erro a cada vez que seja executada a mesma tarefa.
O impacto referente ao transporte deve ser ponderado em função de valores entre
zero e nove, sendo usado o zero quando a não conformidade não tem nada relacionado à
transporte como, por exemplo, um erro em estoque no sistema de computador, e nove
quando existe um grande relação do transporte envolvido, por exemplo, uma mercadoria
entregue erradamente a um cliente que se encontra muito longe. Este valor deve ser
atribuído na coluna Transporte, na parte “Ambiental”.
A segunda coluna da parte “Ambiental” é onde se preenche a ponderação da energia
gasta, em valores entre zero e nove, sendo zero o caso que não envolve gasto de energia
decorrente da não conformidade, e nove a situação mais extrema de gasto de energia como,
por exemplo, um erro na manutenção de um equipamento de grande consumo de energia
elétrica e que passa a consumir ainda mais energia.
Na última coluna que deve ser preenchida da parte “Ambiental”, usa-se os mesmos
critérios de zero a nove para massa: quando se considera um grande consumo de massa, o
valor adotado deve ser máximo, e quando o consumo é nulo, adota-se zero.
Para fazer o preenchimento destas ponderações é recomendado que se tenha um bom
conhecimento dos produtos e processos da empresa, pois um descompasso nesta fase pode
distorcer as conclusões.
Por fim, somam-se os valores da parte “Financeira” e multiplica-se pelo somatório da
parte “Ambiental”, o resultado é um valor absoluto adimensional que representa um valor
comparável entre todas as não conformidades, possibilitando a identificação do que tem
mais impacto, que é representado pela maior soma encontrada na coluna INCA. Na
aplicação dentro do relatório de RNC da empresa no período analisado, foi identificado
como sendo a não conformidade de maior soma a número 14, com mostra o quadro 12:
‘66
Quadro 12: INCA – Indicador de Não Conformidade e Ambiental
‘67
Com esta ferramenta, é possível propor uma ordem de importância para a resolução
das não conformidades, a comparação entre períodos e a evolução da ocorrência e o alcance
dos valores do INCA em diversos períodos, inclusive possibilitando comparações entre
empresas, mesmo que uma tenha poucas não conformidades; uma já seria suficiente para
medir, por exemplo, qual tem a não conformidade com maior valor. Em resumo, a empresa
que tem apenas uma só não conformidade pode ter mais impacto na contabilidade
ambiental que o somatório de pequenos erros de outra empresa.
Para promover uma sistematização, propõe-se à empresa estudada que se calcule
mensalmente o INCA e que, além do cálculo do índice para cada não conformidade ocorrida
e registrada, também se faça um somatório do índice a cada período (mensal, semestra,
anual, etc.) a fim de observar a evolução da ecoeficiência ambiental baseada nas não
conformidades do seu sistema de gestão.
‘68
4.
CONCLUSÃO
A contribuição deixa por este trabalho ficou notória quando se aplicou as ferramentas
tradicionais de valiação ambiental e elas não apontaram problemas mais graves com o
processo da empresa, mostrando-se um negócio de sustentabilidade adequada, com índices
indicando que apesar de usar matérias-primas não renováveis ainda assim tem eficiência no
seu uso, sem atividades impactantes no meio biótico e com 3 matérias-primas críticas e que
na sua maioria estão bem controladas. Resumindo parece ser uma fábrica dentro de ótimos
padrões ambientais, mas que tem seu quadro favorável mudado a partir da aplicação do
indicador INCA, que aponta problemas que não foram detectados com outras ferramentas,
expondo assim a fragilidade de uma avaliação sem esta nova ferramenta.
O presente estudo de caso teve como propósito sugerir uma forma de documentar a
ecoeficiência de uma empresa, observando seus erros, suas não conformidades. O objetivo
não foi olhar para o que se faz dentro do esperado, mas sim, medir o que ocorreu fora dos
padrões. Deste modo, têm-se duas abordagens feitas, uma sob o ponto de vista gerencial e
outra sob o ponto de vista ambiental.
4.1.
Implicações Gerenciais
Tradicionalmente as empresas utilizam algum sistema de gerenciamento oferecendo a
oportunidade de registro para posterior análise de tudo aquilo que não é feito conforme o
esperado, as ditas não conformidades.
Na empresa estudada, o sistema de gestão ainda é muito incipiente, na qual os
gestores não estão devidamente aptos para julgarem como é imprescindível o fato de que se
precisa medir e registrar para poderem gerenciar as não conformidades.
Neste aspecto, observando estas considerações, acredita-se ser conveniente para a
empresa se preocupar com os seguintes aspectos:
•
Os registros levantados das não conformidades, estão representados no quadro 9 e
demonstram que não são representativos de todas as ocorrências que aconteceram no
período estudado, sendo isso comprovado com depoimentos informais colhidos entre os
colaboradores e gerentes. Sem reconhecer e registrar os erros, não se pode identificar e
‘69
fornecer a base de informações capazes de solucionar e levar a empresa ao patamar de
gestão e desempenho satisfatório.
•
O sistema de gestão existente, atualmente, é reconhecido como sendo de ações
isoladas e não de forma sistemica. Na maioria das vezes, as ações corretivas apresentadas
nos relatórios de não conformidades são baseadas em comunicações informais, o que leva a
empresa a repetir os mesmos erros ou acertos, de forma empírica.
•
A falta de formalidade na documentação da descrição dos processos também
favorece a ocorrência de erros, pois os padrões de execução das tarefas são passados de
maneira verbal e informal, com treinamentos práticos nos processos, sem a criação de
nenhuma instrução de trabalho ou procedimento operacional formalizado e sem a definição
clara e formal de responsabilidades por cada tarefa, bem como a definição dos registros a
serem preenchidos nas tarefas pertinentes. A consequência disso é desastrosa, pois faltará
sempre à definição de responsabilidades e o registro dos erros, haverá deficiência nos
treinamentos e, o mais importante faltará informações imprescindíveis para que o gestor
possa monitorar o seu sistema, e assim avançar em termos de melhorias e qualidade dos
seus processos.
4.2.
Implicações Ambientais
Várias foram às ferramentas de diagnóstico ambiental aplicadas neste estudo a fim de
medir o desempenho ambiental e fornecer um parâmetro de como estão às questões
ambientais na empresa estudada. Neste sentido, torna-se importante destacar as seguintes
recomendações que poderiam ser discutidas internamente na empresa para julgar sua
importância e aplicabilidade:
•
O Índice de Eficiência do Fluxo de Massa – IEFM mostra que, por um lado a
empresa não é grande geradora de rejeitos, mas por outro, os processos dos produtos estão
carregados de materiais de fonte não renovável, sendo um campo vasto para explorar com
produtos que consomem menos matéria-prima de fonte não renovável.
•
Na Avaliação de Aspectos Ambientais ganham destaque três aspectos a serem
monitorados e controlados, que são as matérias-primas da confecção da espuma
(isocianatos e alcoóis), que hoje têm um controle do seu consumo; e a Cola a qual é usada
‘70
no processo de união das espumas e montagem de colchões, pode-se pensar num melhor
aproveitamento desta, tendo e, vista a liberação de materiais voláteis.
• Na avaliação pelos critérios da Matriz de Leopold existe uma série de impactos
negativos que poderiam ser analisados caso a caso através de uma equipe valendo-se de
métodos científicos de resolução de problemas.
•
O objetivo da metodologia GAIA é proporcionar a melhoria da qualidade de vida
através da adoção de padrões sustentáveis de produção e consumo (LERÍPIO, 2000 apud
DELAVY, 2009) e, de acordo com o referencial de classificação do sistema GAIA realizado
para a empresa selecionada, ela atingiu a marca percentual de 64% para a sustentabilidade
do negócio, a qual fica dentro da faixa dita adequada, mostrando que a empresa poderia
continuar no negócio em que atua e apenas revisar os critérios de avaliação na busca de
uma melhoria.
4.3.
Indicações para outras pesquisas
Esta pesquisa deixa uma base para, no futuro, outras pesquisas serem desenvolvidas,
nas quais se faça a aplicação da metodologia desenvolvida em outras empresas de
segmentos diferentes para testar e comprovar se permanecem valendo as regras da
medição da ecoeficiência de empresa baseada nas não conformidades de seu sistema de
gestão, inclusive sugerindo incrementos e adaptações ao modelo proposto neste trabalho.
Ainda como sugestão para novos trabalhos cita-se:
•
Testar para verificar se as avaliações ambientais são similares em empresas de
segmentos iguais.
•
Verificar a relação entre a sustentabilidade do negócio e suas não conformidades a
fim de estabelecer uma relação entre elas, dizendo se um negócio com muitas não
conformidades pode ou não ser sustentável.
•
Levantar se há indicadores em uso em outras empresas que possam ser
comparados entre elas no aspecto ambiental em função das suas não conformidades.
‘71
4.4.
Considerações finais
Este trabalho teve como objetivo fazer uma ligação entre as não conformidades e a
ecoeficiência da empresa estudada, propondo indicadores para sistematizar e medir o
desempenho do seu sistema de gestão. Entre os objetivos específicos selecionados, os
mesmos foram atendidos através dos seguintes índices:
•
Classificar os produtos da empresa selecionada pela curva ABC, que está
apresentada no capítulo 3, subíndice 3.2 Classificação dos produtos da empresa pela curva
ABC.
•
Diagramar o processo produtivo do produto selecionado, associado às
determinações da curva ABC, descrito no capítulo 3, subíndice 3.1 Processo Produtivo de
Colchões.
•
Identificar os impactos ambientais gerados pelo produto selecionado a partir da
curva ABC, este objetivo está descrito no capítulo 3, subíndice 3.3 Diagnóstico do processo
produtivo do produto selecionado.
•
Priorizar e elaborar proposições para a adequação de não conformidades
ambientais e econômicas, as quais estão apresentadas numa parte do capítulo 3, subíndice
3.3.1 Não Conformidades encontradas (priorização), e numa parte do capítulo 3, subíndice
3.4. Prognóstico do processo produtivo (proposições), que, na verdade, não são as ditas
“soluções” das não conformidades encontradas durante o período do estudo, mas sim um
caminho ou metodologia para perpetuar a resolução de todas as não conformidades
registradas e qualquer outra que aparecerá no futuro.
•
Propor indicadores de gestão capazes de sistematizar a produção sustentável,
finalmente tratados no capítulo 3, subíndice 3.5. Indicadores de desempenho da Ecogestão.
‘72
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