Disponível eletronicamente em
www.revista-ped.unifei.edu.br
Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 7 (2008) p. 73-86
Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008
ISSN 1679-5830
A GESTÃO DE PROJETOS NA MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DE
UMA PEQUENA EMPRESA EMPREENDEDORA DEVIDO À
EXPANSÃO DA DEMANDA
Anielle Philot Mathias
Administradora de Empresas com habilitação em Empreendorismo e Negócios
Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI
Instituto de Engenharia de Produção e Gestão
[email protected]
Carlos Eduardo Sanches
Professor Adjunto IV
Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI
Instituto de Engenharia de Produção e Gestão
[email protected]
Valéria Fonseca Leite
Professora Assistente
Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI
Instituto de Engenharia de Produção e Gestão
[email protected]
RESUMO
No Brasil há um alto índice de mortalidade das pequenas empresas, sendo um dos
principais fatores a falta de planejamento. Este trabalho apresenta um modelo para a
estruturação da gestão de projetos em uma pequena empresa empreendedora. O modelo
visa estruturar a mudança de localização de uma pequena empresa devido ao crescimento
da demanda, para expandir a área produtiva. O modelo foi elaborado com base nas teorias
existentes sobre o gerenciamento de projetos, empreendedorismo e sistemas
organizacionais, através de uma pesquisa qualitativa organizacional utilizando o método
de pesquisa-ação. Pretende-se, com este estudo, fornecer uma fonte básica de referência
para Gestão de Projetos em pequenas empresas que pretendem mudar de localização.
Conclui-se, que o paradigma de que o sucesso da condução dos projetos depende de
“grandes” estruturas para o seu gerenciamento deve ser revisto, visando reduzir o índice
de mortalidade, pois pode contribuir significativamente para a redução do índice de
mortalidade das pequenas empresas.
Palavras-chave: Projeto; Gestão; Empreendedorismo; Pequena Empresa.
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THE MANAGEMENT OF PROJECTS IN THE CHANGE OF
LOCALIZATION OF A SMALL ENTERPRISING COMPANY DUE TO
EXPANSION OF THE DEMAND
ABSTRACT
In Brazil , the small companies mortality index is high mainly because of lack of planning.
This paper shows a model to apply project management in an entrepreneurial small
company. The model presented aims to structure the moving process to a bigger place due
to increased demand, in order to expand the production area. It was elaborated based on
project management, entrepreneurship and organizational systems theories, through an
organizational qualitative research using the research-action method. This study aims to
be a basic source of reference to project management in small companies that intend to
move. In conclusion, the paradigm that the conduction success of projects depends on
“great” structures for its management must be reassessed, in order to reduce the mortality
index, since it can contribute significantly for its reduction.
Keywords: Project Management; Entrepreneurship; Small Business Management;
Company move.
1. INTRODUÇÃO
Dentro de um cenário de grandes transformações econômicas, políticas e tecnológicas
e, conseqüentemente, do mercado de trabalho, vem-se consolidando no Brasil a necessidade
de empreender. No contexto de um ambiente caracterizado por constante e acelerado
movimento tecnológico, coloca-se, claramente, um desafio relativo à qualificação das pessoas
para atuarem de forma efetiva na sociedade, como agentes de mudanças e como parceiros na
criação de novas possibilidades.
Neste contexto, com constantes mudanças tecnológicas, Dornelas (2001) afirma que o
momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois são os empreendedores
que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e
renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos,
quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
O empreendedorismo é considerado como criação de valor para uma empresa e o
comportamento do empreendedor é destacado, pois ele vê a mudança como norma e como
sendo sadia. Geralmente, o empreendedor não provoca a mudança, mas ele sempre está
buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade (DRUCKER,
1996).
Filion (2000) define o empreendedor como “uma pessoa que empenha toda a sua
energia na inovação e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando sua
empresa ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa preexistente
(que herdou ou comprou, por exemplo). Nova empresa, novo produto, novo mercado, nova
maneira de fazer – tais são as manifestações do empreendedor”. E, neste “ambiente inovador”
detecta-se que os empresários, em geral, detêm vastos conhecimentos relativos à sua área de
atuação específica. Porém, conhecimentos relativos à empresa como organização produtiva
não são inteiramente dominados por eles. As dificuldades variam desde a obtenção de
recursos financeiros e humanos necessários a um projeto de inovação tecnológica, até
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problemas de escassez de habilidades gerenciais (LEMOS, 1998). E também referentes à
decisões estratégicas em situações de crescimento e mudanças que interferem no contexto
atual das empresas para que se adaptem a mudanças impostas por questões externas. Fatores
que influenciam no diretamente o alto índice de mortalidade empresarial no Brasil.
De acordo com o SEBRAE (2004) a taxa de mortalidade empresarial no Brasil,
apurada para as empresas constituídas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nos
anos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com até 02 (dois) anos
de existência, 56,4% com até 03 (três) anos e 59,9% não sobrevivem além dos 04 (quatro)
anos (SEBRAE, 2004). As causas da alta mortalidade das empresas no Brasil estão fortemente
relacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na condução dos negócios, seguida de
causas econômicas conjunturais e tributação. As falhas gerenciais, por sua vez, podem ser
relacionadas à falta de planejamento na abertura do negócio, levando o empresário a não
avaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento,
como a existência de concorrência nas proximidades do ponto escolhido, a presença potencial
de consumidores. Falta de dados consistentes para a tomada de decisão, desde a escolha do
negócio a ser empreendido, até a forma de financiamento das operações, política de vendas,
estratégia de compras e estrutura de produção, dentre outros fatores.
Viera (2002) afirma que muitas pequenas empresas morrem ainda jovens, por vários
motivos: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mão obra especializada,
além de mudanças na política econômica do país. Porém, um dos principais fatores que
provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz. Novamente, se vê empresas que têm
dificuldade em perceber quando mudar, como mudar e como gerenciar mudanças. O mercado
exige que as empresas estejam em constante mudança. As empresas precisam sempre
corresponder a demandas.
A partir dessa necessidade de mercado, a Gestão de Projetos ganhou significativa
importância na gestão de qualquer organização, pois ela se apresenta como uma maneira
flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar. Ela está associada a diversos fatores no
ambiente de negócio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefício.
Portanto, o presente trabalho tem como objetivo principal dar suporte e descrever a
estruturação da gestão de projetos numa empresa de pequeno porte do setor metalúrgico de
São José dos Campos (SP), a qual atualmente não tem está atendendo completamente sua
demanda devido à limitação do espaço físico. Esta pretende duplicar sua capacidade produtiva
mudando suas instalações para um terreno de fácil acesso, próximo a Via Dutra e estruturando
o novo layout de acordo com suas necessidades. A partir de um diagnóstico preliminar da
atual sistemática de trabalho, foram delineadas propostas de criação de um modelo de gestão
por projetos.
2. PEQUENAS EMPRESAS
Como o foco deste estudo são as pequenas empresas, faz-se necessário saber o que
são, como planejam e como gerenciam seus projetos. No Estatuto de 1999, o critério adotado
para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores foram
atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, que corrigiu os limites
originalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente).
Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e
três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos); Empresa de Pequeno Porte:
receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois
milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais) (SEBRAE, 2007)
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Além do critério adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoas
ocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presença da
micro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números:
Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 pessoas ocupadas; II) no comércio e
serviços, até 09 pessoas ocupadas; Pequena empresa: I) na indústria e construção: de 20 a 99
pessoas ocupadas; II) no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
2.1. O Planejamento em Pequenas Empresas
Megginson, Scott e Megginson (1991) consideram o planejamento fundamental para
o sucesso destas pequenas empresas. Segundo os autores, o planejamento bem desenvolvido
pode despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e gestores na
operação do negocio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativo
para clientes e futuros funcionários.
Estes autores afirmam, ainda, que planejar não é uma atividade fácil de ser realizada, e
por isso, muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar
o pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos
problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como
planejar e o sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas.
O plano de negócios é uma das principais ferramentas utilizadas pelas pequenas
empresas para planejar. Segundo Pizo (2002) o plano de negócios passou a ter maior destaque
com o crescimento das atividades de incentivo ao empreendimento nos últimos anos, e com o
aumento da importância das pequenas empresas na economia mundial. A necessidade de sua
elaboração fica mais evidenciada quando se consideram os números e os motivos que levam
os pequenos negócios e encerrarem suas atividades prematuramente no Brasil. Para Dolabela
(1999) o plano de negócios deve descrever de forma completa o que é ou que pretende ser
uma empresa. Porém, cabe salientar que seu uso é verificado com maior freqüência junto ao
planejamento de novos empreendimentos, não se desaconselhando, todavia, seu uso para
empresas que já estejam em funcionamento e que desejam ampliar seus negócios, ou mesmo
realizar profundas mudanças internas.
Entretanto, para estas situações há a gestão de projetos que para o PMI – Project
Management Institute, um projeto pode ser definido, em termos de suas características
distintivas, como sendo “um empreendimento temporário feito para criar um produto ou
serviço único” (PMBoK, 2000). Tuman (1983) diz que “um projeto é uma organização de
pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente
envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que ser
completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de
desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas”.
3. GESTÃO DE PROJETOS
Segundo Vargas (1988) os projetos têm como características:
•
Um empreendimento não repetitivo;
•
Seqüência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim;
•
Objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos.
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Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento de
projetos. Segundo o PMI – Project Management Institute (PMBoK, 2000), gerenciamento de
projetos requer aprimoramento da administração de nove áreas de conhecimento vinculadas a
processos gerenciais. Estas áreas se referem à integração dos diversos elementos-chave de um
projeto, alguns essenciais, outros facilitadores, quais sejam: integração, escopo, prazos,
custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos, comunicação do empreendimento.
Para se alcançar o sucesso de um projeto é necessário o cumprimento do prazo e dos
custos orçados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas é muito importante para obter o
sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informação, uma boa comunicação,
planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma
boa liderança. (RABECHINI JR, 2001).
Por outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que levam ao insucesso são:
estimativas e planos não realistas, definição imprecisa do escopo, comunicações incompletas,
pouca integração entre tempo, custo e qualidade, quando os papéis e responsabilidades não
são definidos, falta de entrosamento na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de
planejamento e objetivos mal traçados.
Os estágios ou fases do projeto são compostos por: início, que trata da conceituação;
planejamento, que se baseia na estruturação e viabilização operacional do projeto; a execução,
que é a fase que concretiza tudo o que foi planejado; controle, que é a parte de averiguação da
execução o projeto; e a conclusão, que trata do encerramento, no qual é avaliado através de
uma auditoria interna ou externa (KEELLING,2002; MENEZES, 2001).
4. METODOLOGIA
Como dito anteriormente, a metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa
organizacional qualitativa, utilizando a técnica de pesquisa-ação. Segundo Thiollent (1994), a
pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica, que é concebida e realizada em
estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo, que no caso
em estudo é propor uma estrutura formalizada do projeto de mudança de localização da
pequena empresa em questão. Ainda de acordo com o mesmo autor, neste tipo de pesquisa, os
pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador está envolvido diretamente
na estruturação como o responsável por elaborar o modelo de gestão do projeto, interagindo
com o objeto de estudo, entrando com as informações e observando o impacto de criação de
acordo com a opinião do empreendedor.
Para o plano de coleta de dados adotaram-se técnicas de entrevistas com funcionários
administrativos, como também o uso de dados secundários, em seguida, fez-se a entrevista em
profundidade com o proprietário da empresa. Os dados coletados foram organizados
metodicamente, seguindo uma estrutura baseada em tópicos, ou seja, em necessidades
prioritárias do projeto. Serão selecionados os pontos mais importantes, para posterior
codificação, a fim de facilitar na analise e interpretações dos mesmos. Foram utilizados
também cronograma, roteiros e planilhas.
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5. ESTRUTURAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA PEQUENA EMPRESA
EMPREENDEDORA
Os critérios para a escolha do caso a ser analisado foram: primeiramente a quantidade
de funcionários que se enquadre com a definição de pequena empresa de acordo com o
critério mencionado do SEBRAE. A não existência de qualquer tipo de gestão de projetos, a
fim de verificar a postura do empreendedor diante da metodologia proposta e possíveis
contribuições deste artigo para o estudo de empreendedorismo. A postura empreendedora do
proprietário de acordo com as definições citadas acima, detectada através da entrevista em
profundidade. Com base nestes critérios, foi selecionada uma pequena empresa localizada na
cidade de São José dos Campos, com 20 empregados, que atua no setor metalúrgico. Esta
empresa está no mercado há 20 anos, e diante do crescimento de sua demanda o
empreendedor pretende em 2008 adquirir um novo terreno de fácil acesso, visando duplicar
sua capacidade produtiva atual, facilitar a logística e conquistar novos clientes.
Iniciou-se a pesquisa-ação através da implementação dos conceitos de gerenciamento
de projetos preconizados pelo PMBoK. Adotando-se as seguintes premissas:
•
O acabamento final está incluso nas atividades de construção;
•
O terreno será em área industrial;
•
Serão cumpridas todas as exigências legais;
•
As máquinas necessárias para expansão da empresa não serão contempladas no projeto;
•
A quantidade de funcionários a serem contratados não será contemplada no projeto;
•
O investimento não será contemplado nesta fase;
•
O Capital para a execução do projeto será disponibilizado pelo patrocinador.
5.1. Detecção da Necessidade ou Problema
A necessidade detectada foi a elaboração da Gestão de Projetos para expansão e
mudança de localização de uma pequena empresa de São José dos Campos.
5.2. Resumo do Projeto
Enquanto o “objetivo” do projeto focaliza no que precisa ser feito, os “benefícios”
descrevem os ganhos (quantificáveis ou não) a serem obtidos uma vez que o projeto tenha
sido completado e implementado (tabela 1). Já o escopo é a definição junto às partes
interessadas das fronteiras lógicas do projeto.
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Tabela 1 – Resumo do Projeto
Título do projeto
Coordenador
Patrocinador
Áreas envolvidas
Time de trabalho
Objetivo
Escopo
Resultados esperados
(Benefícios)
Início
Conclusão prevista
Resumo do Projeto
Expansão e mudança de localização da empresa
Gerente administrativo
Proprietário da empresa
Toda a empresa
Gerente administrativo, encarregado de produção, engenheiro civil terceirizado,
engenheiro eletricista, mestre de obras, representante do setor financeiro, agente
imobiliário
Transferir a empresa para um local de fácil acesso, com o dobro da área útil que permita
atender a atual demanda produtiva.
Compra do terreno de acordo com as necessidades descritas no objetivo, construção do
galpão, almoxarifado, escritórios, vestiários, restaurante, portaria e sistemas auxiliares à
produção. Instalação de maquinário para produção não faz parte do escopo.
Aumentar a capacidade produtiva para aumentar seu lucro, diminuir os custos de
transporte e de divulgação, e expandir os negócios.
5/1/2008
15/9/2008
Fonte:
5.3. Identificação das pessoas-chave e respectivos benefícios ou expectativas
Pessoas-Chave são todas aquelas pessoas, grupos de pessoas e entidades envolvidas ou
afetadas, direta ou indiretamente pelo projeto e seus produtos. A elaboração da lista das
pessoas-chave para o projeto foi elaborada através de entrevistas (tabela 2).
Tabela 2 – Pessoas-Chave do Projeto
Pessoas-Chave do Projeto
Pessoas-chave
Patrocinador
Funcionários do escritório
Operários
Segurança patrimonial
Clientes
Benefícios/Expectativas
Atendimento do escopo dentro do prazo e custo previsto.
Melhoria das condições de trabalho, melhor localização do escritório
dentro da planta.
Melhoria das condições de trabalho, instalação dos vestiários e restaurante
*Receio de a empresa ficar longe de sua residência.
Aumento da segurança, melhoria da iluminação noturna.
Atendimento das necessidades, entrega dentro do prazo.
Fonte:
5.4. Gestão de Risco
O objetivo desta etapa é identificar potenciais problemas e ameaças que podem gerar
um impacto (positivo ou, mais comumente, negativo) com gravidade variável no projeto
(tabela 3). Segundo uma certa probabilidade de ocorrência e com antecedência suficiente,
para que sejam elaborados e postos em prática planos e ações que minimizem ou eliminem
seus impactos sobre o projeto.
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Tabela 3 – Gestão de Riscos
Gestão de Riscos
Risco
Não achar
terreno
adequado
Falta de
recurso para
aquisição do
Terreno
Aumento de
preço de
material de
construção
Atraso no
andamento
da obra
Acidente
com
trabalhadores
Impacto
Responsável
Ação
Probabilidade
Gravidade
Risco
Inviabilização do
Projeto
Gerente
administrativo
Adiar o Projeto
1
3
3
Inviabilização do
Projeto
Representante
setor financeiro
Busca de
financiamento
1
3
3
Aumento do custo do
projeto
Representante
setor financeiro
Rever
orçamento
1
1
1
Mestre de Obras
Buscar
recursos extras
3
2
6
1
3
3
Prorrogação da
abertura da nova
sede, e lucro cessante
Diminuição de
recurso e despesa
com auxílio.
Treinamento,
provisão de
EPIs
Fonte:
Mestre de Obras
Os critérios estabelecidos de 1, 2 ou 3 significam respectivamente os fatores de menor,
média e maior importância de acordo com a visão da equipe. Os riscos com classificação 6
devem receber maior atenção e serem acompanhados com maior rigor ao longo do projeto,
sendo neste caso o atraso no andamento da obra.
5.5. Gestão da Comunicação
Esta etapa consiste em reportar o progresso (status) do projeto, sendo essencial já que
é o meio de manter os envolvidos informados de como os recursos estão sendo utilizados para
se atingir os objetivos (tabela 4). Podem-se utilizar relatórios de status e progresso, os quais
descrevem onde o projeto se encontra, o que já foi feito, o que falta para ser feito e qual as
chances do projeto ser completado dentro do prazo, custo e requisitos pactuados.
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Tabela 4 – Gestão da Comunicação
Para quem
Patrocinador
Patrocinador
Funcionários
do escritório
Funcionários
do escritório
Operários
Operários
Clientes
Clientes
Clientes
Gestão da Comunicação
Freqüência
Responsável
O que
Status do Projeto
detalhado
Imprevistos
Diário
Como
Mestre de obra
Relatório
Diário
Gerente Administrativo
Após compra do
Localização
Gerente Administrativo
terreno
2 meses antes da
Previsão de mudança
Gerente Administrativo
mudança
Após compra do
Localização
Gerente Administrativo
terreno
2 meses antes da
Previsão de mudança
Gerente Administrativo
mudança
Após compra do
Localização
Gerente Administrativo
terreno
Status do Projeto
Trimestral
Gerente Administrativo
Vantagens da nova sede Início do projeto
Gerente Administrativo
Fonte: Elaborado pelos autores
Boletim Informativo
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Comunicado
Apresentação
5.6. Detalhamento do escopo
Consiste em executar o desdobramento hierárquico, significa “quebrar” o projeto em
partes gerenciáveis (Estrutura Analítica do Projeto, figura 1). Esta abordagem deve ser de
cima-para-baixo, sendo que os principais componentes, etapas, fases irão compor o nível 1 da
WBS (Work Breakdown Structure). Este pode ser identificado e classificado por: produtos
(deliverables), fases do ciclo-de-vida e localização geográfica. Após isto, deve-se identificar
os deliverables intermediários para cada componente.
Expansão e Mudança de Localização da Empresa
Gestão
Layout
Planejamento
Definir o Layout
Fazer o desenho
Validar com o coordenador
e patrocinador
Definir o terreno
Especificar materiais
Construção
Procurar/Negociar terreno
Adquirir terreno
Cotar material de construção
Adquirir Material de Construção
e Planejar datas de Entrega
Definir Mão-de-Obra Necessária
Alinhar Nível do Terreno
Fazer Fundação/Piso
Construir Colunas/Paredes/Muros
Montar Telhado
Construir Dependências Internas e
Portaria
Fazer Instalação Elétrica
Fazer Instalação Hidráulica
Instalar Sistemas
Auxiliares à Produção
Figura 1 - Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Elaborado pelos autores
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5.7. Definição das atividades
À medida que as tarefas são definidas (passo anterior) o próximo passo é a designação
dos recursos à execução das mesmas. A formalização da designação de recursos garante a
disponibilidade dos recursos humanos nas fases críticas do projeto e evita conflito de recursos
com outros projetos.
Tabela 5 – Definição das Atividades
Atividade
1. Layout
1.1. Definir o Layout
1.2. Fazer o Desenho
1.3. Validar com o Coordenador e
Patrocinador
1.4. Definir Terreno
1.5. Especificar Material
2. Planejamento
2.3 Cotar Material de Construção
2.1. Procurar/Negociar Terreno
2.2. Adquirir Terreno
2.4. Adquirir Material de Construção e
Planejar datas de Entrega
2.5. Definir Mão-de-Obra Necessária
3. Construção
3.1. Alinhar Nível do Terreno
Entrega
Responsável
Duração
Esboço do Layout com
Dimensões Preliminares
Desenho
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
Engenheiro
Civil
5 dias
Gerente
Administrativo
Agente
Imobiliário
Patrocinador
Mestre de
Obras
Layout Aprovado
Ter dimensão e
potenciais localidades
Lista de material
Orçamento
Cotações
Escritura
Pedido de Compra
Lista de recursos
Terreno plano
3.2. Fazer Fundação/Piso
Fundação
3.3. Construir Colunas/Paredes/Muros
Colunas/Paredes/Muros
3.4. Montar Telhado
Galpão Coberto
3.5. Construir Dependências Internas e
Portaria
3.6. Fazer Instalação Elétrica
3.7. Fazer Instalação Hidráulica
3.8. Instalar Sistemas Auxiliares à
Produção
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Mestre de
Obras
Engenheiro
Eletricista
Dependências Internas e
Portaria
Sistema Elétrico
Funcionando
Adequadamente
Sistema Hidráulico
Mestre de
Funcionando
Obras
Adequadamente
Sistemas Funcionando
Encarregado
Adequadamente
de Produção
Fonte: Elaborado pelos autores
Precedência
10 dias
1.1
1 dia
1.2
5 dias
1.3
5 dias
1.3
2 dias
1.5
30 dias
1.4
10 dias
2 dias
2.1
2.3
2 dia
2.2
5 dias
2.5
30 dias
3.1
30 dias
3.2
10 dias
3.3
20 dias
3.4
5 dias
3.4
5 dias
3.4
30 dias
3.4
5.8. Cronograma
Consiste na representação das atividades no período (tabela 6), e primeiramente
determina-se o ponto inicial para a otimização.
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Tabela 6 – Diagrama de Gantt do projeto
Atividade
1. Layout
1.1. Definir o Layout
1.2. Fazer o Desenho
1.3. Validar com o
Coordenador e Patrocinador
1.4. Definir Terreno Necessário
1.5. Especificar Material
2. Planejamento
2.1. Cotar Material de
Construção
2.2. Procurar/Negociar Terreno
2.3. Adquirir Terreno
2.4. Adquirir Material de
Construção e Planejar datas de
Entrega
2.5. Definir Mão-de-Obra
Necessária
3. Construção
3.1. Alinhar Nível do Terreno
3.2. Fazer Fundação/Piso
3.3. Construir
Colunas/Paredes/Muros
3.4. Montar Telhado
3.5. Construir Dependências
Internas e Portaria
3.6. Fazer Instalação Elétrica
3.7. Fazer Instalação Hidráulica
3.8. Instalar Sistemas
Auxiliares à Produção
Responsável
Engenheiro Civil
Engenheiro Civil
jan
feb
jun
jul
aug
sep
x x
x
Engenheiro Civil
Engenheiro Civil
x
x
x
x
x x
x x x
x
x
Mestre de Obras
x
Mestre de Obras
x
Mestre de Obras
Mestre de Obras
may
x
Engenheiro Civil
Gerente
Administrativo
Agente Imobiliário
Patrocinador
Diagrama de Gantt
mar
apr
x
x x x
Mestre de Obras
Mestre de Obras
x x
x
x
x x
x x
x
x
Mestre de Obras
Engenheiro
Eletricista
Mestre de Obras
Encarregado de
Produção
x
x x
x x
x
x
x x
Fonte: Elaborado pelos autores
x x
x x
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6. CONCLUSÃO
Após a pesquisa de dados secundários e entrevista com funcionários administrativos, e
após a entrevista em profundidade com o proprietário, definiu-se a necessidade do projeto, de
estruturar a Mudança de Localização da Pequena Empresa através do modelo PMBok,
visando, assim, dar suporte ao empreendedor e descrever as etapas do projeto. Primeiramente,
fez-se o resumo do projeto, identificaram-se as pessoas-chave e respectivos benefícios ou
expectativas, elaborou-se a gestão de risco e da comunicação. Em seguida, elaborou-se o
detalhamento do escopo, definiram-se as atividades e o respectivo cronograma. Através de
entrevista com o dono da empresa e observações da pesquisadora pode-se analisar a aplicação
das técnicas preconizadas no gerenciamento do projeto (tabela 7).
Tabela 7 – Analise das técnicas de gerenciamento de projeto
Técnica utilizada
Escopo
Pessoas chave
Analise de riscos qualitativa
Planejamento da comunicação
Cronograma
Benefícios
O proprietário da empresa deixou
explicito suas necessidades e quais
são os resultados esperados com o
projeto.
Determinaram-se formalmente as
expectativas dos membros, focando
assim, nos objetivos principais.
O proprietário irá focar em
acompanhar diariamente a obra
para evitar o atraso no andamento.
Permite
um
acompanhamento
sistemático da obra.
O
proprietário
delegou
formalmente as responsabilidades
de cada membro e estabeleceu os
respectivos prazos.
Fonte: Elaborado pelos autores
Limitações (dificuldades)
Não se pode determinar o
investimento, pois não há um valor
estimado do terreno o qual
representa o maior montante.
N/A
Podem haver outros riscos que não
foram cogitados, por não haver um
engenheiro civil na equipe que
elaborou esta estrutura.
N/A
O cronograma pode ser alterado de
acordo com o tamanho do terreno
que será comprado.
Das ferramentas utilizadas acima, o cronograma foi de grande valia para o
proprietário, pois além de determinar o tempo necessário para a conclusão do projeto, este
também delega as respectivas responsabilidades dos membros. O que facilita o controle do
andamento do projeto através das etapas pré-definidas e da formalização das
responsabilidades, para posterior monitoramento dos resultados.
Além disso, ao concluir todas as etapas da Gestão de Projetos, o empreendedor
acredita que através do estabelecimento de um fluxo claro e padronizado para se levantar e
avaliar necessidades/oportunidades de melhoria e com uma sistemática bem definida para
colocá-las em prática sua empresas pode alcançar o desempenho desejado nos seus processos
de expansão. Isso parece possível mesmo não tendo sido contemplado o investimento, pois
como o projeto começará somente em 2008 pode haver alteração nos valores, principalmente
do terreno.
Mathias et al. / Revista P&D em Engenharia de Produção Nº. 01 (2008) p. 73-86
Desta forma, como contribuição para o empreendedorismo este artigo mostra que o
paradigma de que o sucesso da condução dos projetos depende de “grandes” estruturas para o
seu gerenciamento deve ser revisto, visto que a Gestão de Projetos pode ser uma ferramenta
de grande valia para empresas de pequeno porte realizarem o planejamento prévio de seus
projetos visando reduzir seu alto índice de mortalidade. No entanto, este estudo, não envolveu
o estudo de fatores comportamentais.
Sugere-se, assim, como tema para trabalhos futuros a abordagem comportamental
envolvida nos processos de mudança dentro de uma organização e a abordagem em projetos
com mais etapas definidas no WBS. O método apresentado foi elaborado com base em
estruturas de pequenas empresas, nas quais existem administrações centralizadas responsáveis
pelo comando de vários setores ou departamentos, aplicando os conceitos de
empreendedorismo, gestão de projetos, pequena empresa e a metodologia de pesquisa-ação.
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