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TRANSFORMAÇÃO DA TI
Aprendendo
a competir:
a próxima
transformação da TI
n n n n n n n n
I. RESUMO EXECUTIVO
Há muitos anos, os especialistas em gerenciamento vêm falando que os CIOs precisam mudar seu modo de
pensar para adotar uma postura competitiva. Os CIOs precisam oferecer recursos de TI rápidos para garantir uma
vantagem comercial para os negócios, em vez de se acomodarem com a desgastada filosofia do “crie, e eles virão
atrás”. O pessoal da área de negócios sabe que há várias soluções de TI interessantes além do que o departamento
de TI interno pode oferecer.
Quer crescer mais rápido? Ligue para o Google. Quer fazer backup dos dados e compartilhá-los facilmente com
qualquer pessoa, em qualquer lugar? Use o Dropbox. Precisa iniciar um novo projeto de imediato? Com a Amazon,
você terá tudo pronto em questão de minutos.
A crescente disposição dos usuários corporativos para procurar o que querem no mercado está dando origem a
uma mudança fundamental nos departamentos de TI. O departamento de TI pode achar que tem um monopólio,
mas não tem. Agora, muitos líderes de TI acham que precisam competir para ganhar negócios, porque os
interessados têm alternativas. Em última análise, isso pode ser um avanço positivo para os CIOs: o pessoal da área
de negócios está pensando muito mais na TI e há um grande potencial para que ela desempenhe um papel cada vez
mais importante. Os CIOs e suas equipes precisam descobrir rapidamente como parecer, agir e prestar serviços
como os provedores externos que estão competindo pelos mesmos clientes.
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
Os líderes de negócios exigem serviços de TI de alto
valor e fácil consumo, e os querem imediatamente.
Eles enxergam o futuro em áreas como aplicativos
móveis, lógica de Big Data, integração de redes
sociais, novos modelos de colaboração e
software baseado na Web. Se o departamento
de TI não pode oferecer isso, provavelmente
as linhas de negócios procurarão em outro
lugar, o que resultará em consequências
imprevisíveis em termos de segurança,
conformidade e controle.
Mesmo quando há uma boa e longa parceria
entre os CIOs e a empresa, deixar de ser um
centro de custo de TI interno e passar a ser
um hábil provedor interno de serviços pode ser
um desafio. Existe uma nova relação entre a TI e a
empresa e existe um novo modelo de operação de TI.
Em última análise, o próprio modelo de TI está passando
por uma transformação: novas funções, novas habilidades e
novos sistemas de medida.
Mudança de pensamento em TI
Muitos departamentos de TI não estão preparados para essa mudança. Eles
não foram estruturados para competir por clientes. Além de eficiência e
confiabilidade, os departamentos de TI agora têm avaliada sua agilidade na
hora de atender às solicitações de negócios, especialmente em comparação
com as alternativas externas. Como os serviços podem ser projetados para
ajudar as empresas a reagir mais rapidamente a novas oportunidades
e a oferecer o que os clientes querem antes mesmo de eles saberem que
precisam de algo? Não se trata de um novo comportamento. É apenas o que
os provedores de serviços de TI competitivos fazem todos os dias.
Agilidade e velocidade nem sempre são prioridades dos gerentes de TI no
início dos projetos. Normalmente, existe uma lacuna entre os usuários
corporativos, que precisam de agilidade e velocidade, e os gerentes de
TI tradicionais, que pensam em termos de projetos de longa duração.
Como resultado, é comum os gerentes de negócios com conhecimento
de tecnologia ignorarem o departamento de TI interno em sua busca por
agilidade.
A contratação seletiva, na qual um projeto pode ser repassado
internamente, externamente ou seguindo um modelo híbrido, não é
novidade. No entanto, hoje em dia, mais que nunca, o departamento de TI
precisa do relacionamento com a empresa. A TI deve estar no centro desses
debates, direcionando a estratégia geral de fornecimento de tecnologia para
a empresa.
Os CIOs permanecem no palco
central, à frente da estratégia
de aquisição
É claro que esta não é a primeira vez que
a função da TI viu-se desafiada por forças
externas. De várias formas, a TI foi obrigada a
integrar e atender o PC, o laptop, o iPhone e os
tablets. O advento da nuvem e da TI de consumo
provocou uma mudança de cenário ainda
mais drástica. O CIO deve assumir o lugar do
motorista e sugerir novos serviços e recursos,
além de indicar a melhor forma de combinar
os elementos para criar uma estratégia de TI
coerente e alinhada com os negócios.
O novo desafio está bem claro: transformar a TI
corporativa tradicional no provedor competitivo de
serviços de TI preferido dos usuários corporativos internos,
seja na forma integrada ou comissionada.
Não é um desafio impossível para um executivo de TI conduzir
a transição para um modelo de provedor de serviços interno mais centrado
no cliente. No entanto, se isso não for feito, estarão em risco não só o
futuro do departamento de TI e a função do CIO, mas também a própria
empresa. Assim que uma TI com mais capacidade de resposta estiver, por
natureza, alinhada mais eficientemente com a organização, o resultado
será o aumento geral da agilidade dos negócios, ou seja, exatamente o que
chamará a atenção do Diretor Executivo.
Se quiser competir por esses negócios internos, a TI deve fazer diversas
mudanças estruturais e operacionais para agir como um provedor externo
de serviços de TI. O departamento interno de TI deve organizar-se para
oferecer os serviços mais atrativos e de fácil consumo de que os usuários
corporativos precisam, independentemente de esses serviços serem
executados internamente ou contratados de provedores externos.
A boa notícia: há provas irrefutáveis de que muitos estão superando o
desafio e vendo resultados.
II. O novo modelo de TI competitiva
Tempos difíceis exigem decisões difíceis. Os CIOs podem estabelecer
para a TI uma função moderna, competitiva e com capacidade de resposta
a partir da IT tradicional ao redirecionar suas perspectivas e seus
funcionários para uma organização orientada a serviços. Isso implica
um alinhamento bem mais preciso entre o provedor e o consumidor de
serviços.
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
Talvez a TI já faça essas coisas individualmente, mas elas são fáceis de
consumir? Existe uma forma padronizada, que possa ser reproduzida e
medida? Existe uma parte do departamento de TI envolvida ativamente
na busca por novos serviços, criando-os, lançando-os no mercado e
gerenciando seu uso?
Por trás do catálogo de serviços, existe uma "fábrica" de tecnologia e
processos padronizada, compartilhada e que produza serviços e dê suporte
a eles? Existe uma medição da capacidade do departamento de TI de
oferecer serviços interessantes e competitivos que os usuários corporativos
queiram consumir?
Ouça o CIO da
T-Mobile Erez
Yarkoni falar sobre
os destaques da
transformação de TI
de sua empresa.
http://youtu.be/nxSDCAaZ8r0
Na realidade, esse pensamento não tem nada de novo. É o que provedores
de serviços de TI competitivos fazem como característica fundamental
de seus negócios. E o TI corporativo está aprendendo rapidamente com o
sucesso deles.
O novo modelo de TI baseia-se em oferecer serviços atrativos e competitivos
que os usuários internos queiram consumir. Ao competir pelos clientes
internos, o departamento de TI naturalmente se alinha com o que a empresa
quer.
Entretanto, essa não é uma tarefa fácil. Os líderes de TI devem estar
preparados para investir na criação de novos modelos de consumo de TI,
com o respaldo de novos modelos operacionais e ativadores tecnológicos.
Mudanças no consumo
Mudanças operacionais
Grande parte do novo modelo de TI corporativo segue o sucesso das
empresas prestadoras de serviços de TI, com funções bem-definidas de
geração de demanda, preços melhores e um catálogo de serviços prontos
que não se costuma ver nos departamentos de TI tradicionais.
Como CIO, você já é consumidor de vários fornecedores. Chegou sua vez
de usar essa experiência e inverter a perspectiva, considerando o que seus
consumidores internos gostariam de receber de um prestador de serviços
de TI preferencial.
Essa perspectiva centrada no consumidor exige a criação de uma
organização que tenha noções básicas precisas de quais tipos de serviços
as pessoas necessitam e que seja capaz de elaborar pacotes de serviços com
preços definidos, assim como faria um provedor de serviços externo. Feito
isso, o departamento de TI pode criar um serviço uma vez e vendê-lo várias
vezes e de várias formas diferentes.
Todo fornecedor tem uma tabela de preços para os produtos e serviços
que está tentando vender a você. Nesse novo modelo, seu desafio é cria sua
própria tabela de preços (ou catálogo de serviços) dos produtos e serviços
oferecidos aos usuários internos. Como toda tabela de preços, nela deve
constar diretamente o que seus clientes querem e precisam e, o mais
importante, ser comparável favoravelmente com as alternativas.
Um exemplo seria um serviço de pacotes para escritório remoto, destinado
ao responsável pela configuração das instalações em um novo local. Ele
incluiria o software de front-office, bem como rede, proteção de dados,
segurança e outros recursos padrão para que o local remoto (ou filial) seja
preparado e possa iniciar suas atividades rapidamente.
O novo modelo operacional de TI acaba se resumindo a construir a fábrica
que abastece seu catálogo de serviços: como os novos serviços são lançados,
como são oferecidos, como são medidos, como são pagos e assim por diante.
Outro exemplo seria dar suporte a iPads como um serviço de compras
diversas em um só lugar, o que poderia incluir conexão, segurança,
provisionamento de e-mail e aplicativos importantes.
Uma abordagem inteligente é criar uma nova função de TI paralela àquela
existente, cujo foco está em oferecer serviços mais modernos usando
abordagens mais modernas. Com o passar do tempo, à medida que a nova
abordagem ganha força e amadurece, ocorre uma transição gradual do
método antigo para o novo.
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
Liderança e foco em novas
tecnologias
Uma transformação bem-sucedida precisa de
líderes fortes e dinâmicos. Porém, conduzir uma
transformação de TI exige o desenvolvimento
e o uso de técnicas de liderança que não eram
necessárias no passado: comunicar uma visão
clara, estabelecer novos relacionamentos com os
interessados da empresa e transformar o DNA do
departamento de TI. Sua tarefa não é a simples
melhoria gradual. Basicamente, trata-se de rever
a função da TI.
Gerenciar essa difícil transição não é fácil
nem simples. Ela testa toda a capacidade de
liderança até do mais experiente executivo de
TI. E até mesmo durante a transformação da TI,
muitas das suas responsabilidades essenciais
permanecem as mesmas: oferecer serviços
confiáveis que protejam a organização das
diversas formas de riscos de TI.
Organize-se em torno dos
serviços e não de uma
estrutura isolada. Neste
modelo, diferentes partes do
departamento de TI criam
e disponibilizam serviços
que podem ser reutilizados
e reproduzidos por outros
colegas de TI e, por fim, pelos
usuários corporativos aos
quais dão suporte.
A oportunidade, como muitos pensarão, é instigante. Os mecanismos
necessários de proteção e segurança podem ser totalmente integrados aos
serviços oferecidos, em vez de serem analisados posteriormente.
Em geral, o resultado é que a segurança, a conformidade e a disponibilidade
tornam-se preocupações menores. E tornam-se mais fáceis de implementar,
impor e medir.
O departamento de TI também tem que adquirir uma nova habilidade
financeira: saber definir o preço dos serviços de TI de consumo variável,
como faria um provedor de serviços. Não é uma mera contabilidade de
tempo e material. Exige as mesmas habilidades que toda empresa precisar
ter ao definir preços para os serviços prestados a seus clientes.
III. Departamento de TI: De utilitário a
consultor
No caso dos departamentos de TI que fizeram a transição, normalmente
desenvolve-se uma nova relação com a empresa: a de consultor. Isso se
traduz em passar mais tempo sentado com os principais interessados da
empresa, entender suas necessidades e propor abordagens diferentes a
seus requisitos. Esses requisitos são então atendidos pelos serviços de TI
previstos em um catálogo padrão e que são eficientes, seguros, confiáveis,
competitivos e fáceis de consumir.
Toda transformação organizacional demanda
novas habilidades, novas funções, novos
processos e novas medidas. A transformação
de TI não foge à regra. Líderes inteligentes
investem pesado na definição de novas
funções e habilidades, criando modelos de
compensação e alinhamento que auxiliam
a transição e novas medidas para pessoas e
processos.
A nova ordem é simples: organizar-se em
torno de serviços e não de uma estrutura
isolada. Neste modelo, diferentes partes do
departamento de TI criam e disponibilizam
serviços que podem ser reutilizados e
reproduzidos a outros colegas de TI e,
por fim, aos usuários corporativos aos
quais dão suporte. Por exemplo, a equipe
de infraestrutura oferece serviços de
infraestrutura à equipe de plataformas. A
equipe de plataformas oferece serviços de
banco de dados, middleware e afins à equipe de desenvolvimento. A equipe
de desenvolvimento oferece serviços de aplicativos de fácil consumo à
equipe de experiência do usuário, e assim por diante.
Cada função de TI é calibrada e regulada para oferecer um conjunto
de serviços interessantes e de fácil consumo usando uma plataforma
compartilhada e padronizada, o que facilita o trabalho do grupo seguinte
da cadeia e, finalmente, do usuário final. O novo sistema de medição inclui
o custo de atendimento (comparado às alternativas externas), qualidade de
serviço e tempo para provisão, sendo que a medida final é a maior demanda
pelo serviço oferecido.
Vendas e marketing 101
Um dos aspectos mais difíceis da transformação de TI é a adoção de uma
mentalidade comercial, com os devidos recursos de venda e marketing.
Para começar, os CIOs precisam conduzir a criação de uma função enxuta
e de mercado que estimule o consumo dos serviços existentes e trabalhar
com os consumidores internos para influenciar a criação de serviços
futuros. Muitas empresas têm pessoas que visitam regularmente os clientes
com esse mesmo intuito. Por que o departamento de TI seria diferente?
Outro novo foco da organização transformada é o gerenciamento de
produtos. A TI nunca teve de prestar serviços nem de entregar produtos
de modo comercial. No passado, eram grandes projetos com começo e
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
n n n n n n n n
Muitos CIOs estão fazendo a
mudança
de centro de custo de TI interno para um
hábil provedor interno de serviços que deve
cuidar dos clientes da área comercial e brigar
por eles. Que fatores estão provocando essa
mudança? Quais são suas vantagens e seus
desafios? Saiba como você se compara a
seus colegas nessas áreas respondendo esta
pesquisa comparativa interativa.
Clique aqui para começar.
fim definidos. Agora, o gerenciamento de produtos (às vezes denominado
marketing de entrada) significa levantar continuamente quais são os
requisitos do cliente (visando à introdução de novos serviços para satisfazer a
novas necessidades), aprimorar os serviços existentes e eliminar outros.
O enfoque desse novo aparato organizacional de TI agora está em suas
ofertas e utiliza uma lente competitiva familiar. Estamos criando serviços
que as pessoas querem consumir? Somos competitivos em relação às
alternativas? Podemos reduzir nossos custos para oferecer ou aumentar
a qualidade? Estamos fazendo o suficiente para impulsionar o consumo
dos serviços já existentes? Nossos clientes estão satisfeitos e recomendam
nossos serviços a outras pessoas? Conseguimos prever a próxima onda de
demanda?
Esse debate é bem corriqueiro no cenário dos negócios. Contudo, é algo
relativamente novo para a maioria dos profissionais de TI.
Gerenciamento financeiro
Melhorar a função de gerenciamento financeiro geralmente se revela um
aspecto importante de toda transformação de TI. O aspecto financeiro da
TI está deixando de ser a simples alocação de custos fixos e passando a ser
o estabelecimento de preços variáveis dos serviços. Portanto, a previsão da
demanda por serviços ganhou importância. Entender as representações
internas de margens e de lucratividade tornou-se uma questão vital.
Parte desse exercício é entender o custo unitário e definir o preço unitário
dos serviços de TI. Tanto faz se as cobranças às unidades de negócios são
feitas por meio de chargeback ou simples demonstrativo de despesas.
Saber que os custos variáveis estão associados ao consumo variável ajuda a
empresa a tomar decisões bem embasadas sobre seu uso de TI.
Funções mais sofisticadas de operações comerciais e financeiras traçam
amplos comparativos com alternativas externas ou até medem seu próprio
desempenho em uma relação de perdas e ganhos, caso um usuário
corporativo decida ignorar o TI e buscar diretamente um provedor externo.
Na verdade, é comum os líderes de TI que conduziram com sucesso uma
transformação de TI apontarem a importância de definir novas formas de
medida para o departamento de TI, o que requer mais recursos nas áreas de
gerenciamento financeiro e operações de negócios.
Quem faz parte da equipe?
Em última análise, toda função de TI é um reflexo das pessoas da equipe;
logo, a questão dos cargos deve ser prioridade do CIO nessa transformação.
Algumas funções não serão alteradas, mas a maioria passará por uma
evolução ou desaparecerá devido ao novo modelo e às prioridades dos
serviços da empresa. Em um nível elevado, as habilidades de TI orientadas
aos negócios e as funções baseadas em serviços ganharão importância com
relação às antigas funções de desenvolvimento/implementação/suporte.
É muito frequente haver uma massa crítica de indivíduos essenciais que
conseguem adaptar-se ao novo modelo e nele prosperar. Talvez haja (ao
longo do tempo) um grupo mais amplo capaz de se adaptar ao novo modo
de trabalho. No entanto, a experiência mostra que identificar algumas
novas funções logo no início pode acelerar a transição.
Por exemplo, uma função vital que agora tem destaque é o arquiteto de
nuvem. Trata-se de um indivíduo com conhecimentos diversos, que sabe
um pouco de tudo quando o assunto é tecnologia de virtualização e nuvem.
Outro conjunto importante de habilidades é a reengenharia de processos,
ou, em outras palavras, ensinar a organização a fazer coisas novas de novas
maneiras. Geralmente, essas funções estão nas mãos de pessoas do nível
sênior com certificação Six Sigma.
O impacto na organização é ainda maior. Por exemplo, especialistas
em virtualização de nível intermediário podem ter uma expertise
considerável, mas precisam complementar suas habilidades com
treinamento e cursos. Ao lançar uma rede maior, os CIOs aumentam a
probabilidade de encontrar a maioria das habilidades dentro da empresa.
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
Gerenciar a TI como um negócio
Se o departamento de TI corporativo passar a ser uma fábrica de serviços
competitiva, será imperativo investir continuamente em processos: definir
novos processos, implementá-los, medir sua eficiência e repetir isso
regularmente durante todo o ciclo.
A percepção de Deirdre
Woods, CIO da Wharton
School, a faculdade
de administração
da Universidade da
Pensilvânia, sobre
sua jornada de
transformação de TI.
http://youtu.be/fcU_fqTS0Uo
Essa mentalidade de processo se reflete em funções orientadas a processos
na organização inteira. Toda e qualquer disciplina de TI deve ser capaz
de reinvestir continuamente em processos para aumentar a eficiência e a
competência.
Tecnólogos mais abrangentes
Neste novo modelo, geralmente, o conhecimento dos tecnólogos é menos
específico e mais generalizado, de preferência com alguma experiência em
negócios. Devem ser criados incentivos para encorajar os especialistas a se
tornarem generalistas.
Existem exemplos em todos os lugares: desempenho dos fornecedores,
planejamento de demanda, criação e prestação de serviços, disponibilidade
dos serviços, gerenciamento virtual de perdas e ganhos e até recursos
humanos.
Fábricas de sucesso não produzem itens exclusivos, elas investem em
processos em um esforço para continuar se aperfeiçoando. Isso também
é válido para os departamentos de TI aptos a progredir. A mentalidade de
aprimoramento do processo organizacional é penetrante.
Funções de contato com clientes e empresas
Os funcionários de TI podem não desenvolver aplicativos nem escrever
uma linha sequer de código. Em vez disso, eles serão responsáveis por
avaliar, recomendar, medir e monitorar novas tecnologias e arquiteturas.
O foco da maior parte dos movimentos de TI mudou, passando da criação
de soluções artesanais e exclusivas para o investimento em processos
reutilizáveis e reprodutíveis.
Entre as novas funções, podemos incluir arquiteto de nuvem,
desenvolvedor de aplicativos de nuvem, arquiteto de data center, gerente
de segurança de nuvem, gerentes de governança de nuvem e planejadores
de capacidade de nuvem. Algumas dessas habilidades podem ser
adquiridas com o trabalho prático, enquanto outras podem precisar da
ajuda de uma empresa externa de prestação de serviços que forneça novas
certificações. Os gerentes de infraestrutura usarão painéis de controle para
monitorar os SLAs de aplicativos e redes, tanto da tecnologia gerenciada
internamente como dos provedores terceirizados. Trabalharão de perto
com os fornecedores para refinar a estratégia tecnológica e aumentar a
produtividade dos usuários.
Em resumo: você precisará de pessoas que pensem horizontalmente, que
pensem na relação serviços-tecnologia e que pensem em termos de padrões
reproduzíveis e não em projetos encomendados.
Em um mundo perfeito, o departamento interno de TI seria o primeiro
lugar ao qual um usuário corporativo recorreria com um novo pedido, e
não o último. O responsável ideal pelo contato com o cliente não só entende
toda a gama de recursos de TI como vai além, desenvolvendo conhecimento
e expertise na função de negócios em que atua. Em muitos casos, trata-se de
uma mudança brusca da antiga função de analista de TI tradicional: mais
graduado, mais perspicaz e mais valioso.
Embora esse perfil não seja encontrado com frequência nas configurações
de TI tradicionais, ele é muito mais comum no mundo dos negócios. As
novas funções devem ser ampliadas com treinamento, medidas, automação
e incentivos para o desenvolvimento e o desempenho contínuos, bem
similar a qualquer função de contato com cliente.
Os incentivos devem impulsionar a TI a “vender o que tem em estoque”
em vez de personalizar ou criar ofertas de serviços não padronizados. A
noção de perdas e ganhos também é importante: acima de tudo, devem
existir incentivos substanciais para que o contato com o cliente consiga
manter os consumidores internos na carteira de TI em vez de deixá-los se
aventurarem no mundo por conta própria.
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
IV. A jornada de TI da EMC
A EMC deu início a um programa acelerado de
transformação de TI no começo de 2009. Como
fornecedor de TI, a empresa global com 48.500
funcionários ajuda seus clientes a agilizar sua
jornada rumo à nuvem. Na verdade, muitas
das lições que a EMC aprendeu durante a
transformação de sua própria função de TI
interna são aplicadas diretamente às situações
de vários clientes.
Mover a perspectiva do que é
bom para TI para o que é bom
para os negócios significa
que essas duas metas um dia
serão uma só.
Do ponto de vista externo, os desafios de TI da
EMC da época e de agora são parecidos: orçamentos variando de congelados
a decrescentes, aumento drástico do volume de informações e usuários,
uma infraestrutura antiga que não é 100 por cento utilizada, dezenas de
empresas adquiridas que precisam ser integradas e o aumento de custo e
complexidade do gerenciamento de um ambiente de aplicativos legados
extremamente personalizado.
A primeira fase da transformação começou com a padronização para a
plataforma x86 e a virtualização, basicamente visando aos aplicativos não
essenciais pertencentes à TI.
O CIO da EMC, Sanjay Mirchandani, fala
frequentemente das lições aprendidas nesses
primeiros dois estágios de definição da
infraestrutura da transformação de TI:
n As conversas com pessoas da empresa e de
fora da área de TI são mais importantes que as
conversas dentro da área de TI.
n Padronização e simplificação são mais
importantes que a elegância ou que criar a
solução perfeita.
n Identifique o ambiente existente no início de
cada fase para quantificar seu progresso.
n Esteja preparado para fazer um investimento substancial e constante
em habilidades e treinamento.
Quando o departamento de TI sentiu-se confiante com relação ao modo
de fazer as coisas, começou a terceira fase da transformação: reorientar
o departamento de TI para ser um provedor interno de serviços. No
alto escalão, o assunto era otimizar a produção de TI para consumo dos
negócios.
Como a maioria dos grupos de TI, o da EMC aproveitou essa fase para
se familiarizar com a tecnologia e conhecê-la melhor, proporcionando
ao mesmo tempo economia e eficiência para a empresa. Padrões foram
selecionados e impostos, e a TI da EMC ficou ocupada com a tarefa de
consolidar o espaço ocupado por servidores, armazenamento e data center.
Para isso, o departamento de TI criou seis áreas organizacionais distintas
nas quais passariam a existir novas funções:
Mas era possível fazer mais, muito mais.
n Gerenciamento de produtos: essas pessoas determinam como
melhorar os serviços existentes para aumentar o consumo e criar
novas ofertas. Elas trabalham em parceria com a equipe de vendas e os
principais usuários, gerenciam custos e comparam seu trabalho com as
alternativas concorrentes.
O estágio seguinte da transformação concentrou-se na implementação de
plataformas virtualizadas compartilhadas para a maioria dos aplicativos
essenciais e essenciais aos negócios. O departamento de TI deparou-se
com a indesejável tarefa de aposentar ferramentas e processos existentes
e investir em uma camada totalmente nova de segurança e gerenciamento
integrados. Durante esse tempo, tiveram início os planos para um data
center de última geração e sem sistemas legados. O resultado dessa segunda
fase foi a capacidade de oferecer serviços de TI de nível corporativo a partir
de um pool de recursos virtualizado, compartilhado e padronizado.
O verdadeiro drama não teve nada a ver com a tecnologia e sim com as
pessoas. Logo no início, percebemos que novos processos representavam
novas funções e habilidades, além de uma evolução considerável da
função da TI. Os investimentos começaram a definir essas novas funções
e habilidades: definições, medidas, alinhamento e governança, entre
outros. O foco do gerenciamento voltou-se para as pessoas e afastou-se da
tecnologia.
n Vendas: como equipe de vendas interna, esse grupo define a estratégia
para oferecer serviços e gerencia um catálogo de serviços, inclusive
cotação de preços e a função de chargeback/demonstrativo de despesas.
n Prestação de serviços: o objetivo desse grupo é deixar os interessados
e os clientes contentes. Ele mede a satisfação do cliente e avalia como
melhorar o atendimento ao cliente. Entende o consumo de serviços e
pode prever a demanda.
n Gerenciamento financeiro: esses analistas e gerentes concentram-se no
custo da entrega, ajudam a definir políticas de preço e custo, monitoram
o uso e trabalham com as medidas de investimento (CAPEX) e custo
operacional (OPEX).
n Confiança: uma área ampla, na qual os funcionários têm contato direto
com a equipe de segurança da EMC e a ajudam a definir as políticas e
as práticas do GRC (Governance, Risk and Compliance; governança,
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APRENDENDO A COMPETIR: A PRÓXIMA TRANSFORMAÇÃO DA TI
risco e cumprimento da regulamentação). Eles também supervisionam
disponibilidade, continuidade de negócios, picos de demanda e outras
tarefas de gerenciamento de informações.
n Gerenciamento de habilidades: esse grupo assume a função
abrangente de gerenciar o ciclo de vida das habilidades na EMC.
Inicialmente, houve muitas mudanças nos cargos da EMC, e o
departamento de TI continua refinando funções e prevendo a
necessidade de novas habilidades. O foco desse grupo é desenvolver
novas descrições de cargos, novas certificações, rodízio de habilidades
e novos modelos de colaboração, entre outros, na medida em que haja
alguma relação com o desenvolvimento dos profissionais de TI.
Embora a jornada de transformação da TI da EMC ainda não tenha
chegado ao fim, até agora os resultados foram extremamente positivos. A
virtualização proporcionou uma imensa economia. De 2004 a 2008, a EMC
economizou US$ 12 milhões em consumo de energia e espaço e US$ 74
milhões em despesas relacionadas a data center. De 2009 a 2010, a empresa
computou uma economia com custo operacional (OPEX) da ordem de
US$ 11 milhões e virtualizou 60 por cento de seus aplicativos essenciais.
Esses dados ajudam a pensar nos benefícios de cada fase:
n Fase 1: economia, o fruto mais à mão.
n Fase 2: excelência operacional.
n Fase 3: a TI proporciona agilidade por meio de serviços de fácil
consumo que as pessoas querem usar.
Na verdade, a maioria dos resultados está relacionada à agilidade. E agora o
departamento de TI é o primeiro a ser contatado, e não o último.
V. O plano de ação de um CIO
Conduzir uma transformação dessa magnitude pode parecer
desencorajador e talvez até irrealista. No entanto, com uma abordagem
de fases, os CIOs conseguem tornar a jornada mais fácil de administrar.
Assumir esse trabalho de transformação pode proporcionar a muitos
CIOs uma oportunidade profissional única de levar a empresa a produzir
resultados muito melhores.
É uma oportunidade de liderança. Chegou a hora de achar formas
interessantes de criar novos modelos de TI e mudar em sua essência a
dinâmica entre os departamentos de TI e a empresa. Forças e tendências
exteriores produziram esse momento e não dão nenhum sinal de
enfraquecimento.
Lembre-se: deve ser uma transformação, não um golpe de estado. Mover
a perspectiva do que é bom para TI para o que é bom para os negócios
significa que essas duas metas um dia serão uma só.
Alguns conselhos de quem teve sucesso nessa empreitada:
n Primeiro, reconheça que é preciso mudar. Sinta-se à vontade para
comunicar a necessidade de mudança sempre que tiver oportunidade.
Forme na empresa uma coalizão de pessoas motivadas que concordem
com você e estejam propensas a apoiá-lo.
n Divida em partes. Monte uma equipe focada no novo modo de fazer as
coisas enquanto a equipe do processo antigo continua ativa. Mantenha
as equipes antigas e novas o mais separadas possível. Concentre a nova
equipe em casos de uso que não foram bem resolvidos pela abordagem
atual.
n À medida que os processos e recursos amadurecerem, mais TI acabará
no novo ambiente e menos no antigo. Mantenha as pessoas no jogo.
Comemore os sucessos e aprenda com os erros. Seja transparente e
aberto sobre o que está acontecendo. Por fim, essas novas equipes
servirão de referência para as outras.
n Não perca o foco e não se desvie de sua visão. Pode demorar mais do que
você gostaria, mas pequenas vitórias logo se tornarão grandes vitórias.
E, como diz Sanjay Mirchandani, “não tem volta”!
Com a liderança do CIO, o departamento de TI da EMC encontrou o ritmo
do jogo. Os primeiros sucessos produziram um círculo virtuoso, no qual
existia muito entusiasmo e apoio para que tudo fosse feito da nova maneira.
Grande parte da equipe de TI agora integra várias equipes de negócios. As
pessoas da área comercial procuram os conselhos do pessoal de TI.
E o melhor de tudo é que a TI foi transformada em um ativador de negócios.
Para obter mais informações, visite
www.brazil.emc.com/microsites/cio/