IBM Global Technology Services
Documento técnico sobre liderança de ideias
O caminho para uma
empresa mais inteligente
Jornada de transformação da IBM
Outubro de 2010
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O caminho para uma empresa mais inteligente
Índice
4 Iniciar um movimento
5 Estabelecer um controle claro da transformação
5 A transformação exige um debate orientado por dados
6 Simplificar radicalmente processos de negócios
A globalização não é uma tendência e sim uma condição para
o sucesso no futuro. Sua capacidade de ver o mundo e,
particularmente, o mundo dos negócios, de modo diferente
pode desencadear uma mudança significativa e possibilidades
para a sua organização. Dessa forma, líderes empresariais
experientes de todas as partes do mundo estão visualizando
abordagens mais inteligentes para desenvolver e direcionar
uma transformação bem-sucedida.
7 Investir em inovação transformadora
7 Incorporar liderança criativa
A crença de que entramos em uma nova
era de integração mundial moldou a
estratégia de reinvenção contínua e
agressiva da IBM nos últimos dez anos.
A crença de que entramos em uma nova era de integração
mundial – uma mudança histórica profunda e não apenas uma
virada do ciclo econômico – moldou a estratégia de reinvenção
contínua e agressiva da IBM nos últimos anos.
No início da última década, reconhecemos três movimentos
tectônicos que estavam remodelando nosso setor e a
economia global.
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As obrigações para o sucesso dos negócios no século
21 estão mudando em um ritmo explosivo. À medida que o
mundo fica menor, um novo cenário de empresas, economias e
consumidores cada vez mais interligados está criando desafios
novos e incomensuráveis – e oportunidades enormes.
Primeiramente, a realidade da integração global,
que levava a novas oportunidades de negócios nos
países em desenvolvimento e a uma nova forma para a
própria empresa, que definimos como uma empresa
globalmente integrada.
A empresa globalmente integrada no século 21. As operações e as funções estão localizadas em qualquer parte do mundo com base na adequação em
termos de custos, competências e ambiente de negócios.
IBM Global Technology Services
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O fator seguinte foi um novo modelo de computação que
estava substituindo a arquitetura cliente/servidor baseada em
PC. Esse modelo era o resultado de três avanços
tecnológicos importantes.
– A capacidade computacional estava sendo colocada em
coisas que ninguém relaciona a “computadores” –
telefones, câmeras, carros, eletrodomésticos e até mesmo
sistemas naturais, como rios.
– Todos esses elementos estavam sendo conectados por
meio da Internet, prestes a unir dois bilhões de usuários e
trilhões de objetos – o que alguns chamam de “Internet
de Coisas”.
– E agora nós tínhamos o poder de processamento e a
análise avançada para transformar em insight volumes e
velocidades de dados nunca antes vistos.
Outro fator foi a mudança nos requisitos de negócios.
Nossos clientes buscavam não apenas eficiência, mas
inovação. Portanto, eles precisavam integrar a tecnologia
avançada muito mais profundamente em suas operações.
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Nós acumulamos experiência consistente no setor e também
reinventamos a maneira de aplicá-la, tornando as
competências e a tomada de decisão mais próximas ao
mercado e ao cliente.
Nós aceleramos a integração global das operações da
IBM. Por exemplo, globalizamos nossos serviços
compartilhados – TI, recursos humanos, finanças, cadeia
de suprimentos, marketing e comunicação, imóveis, jurídico
e operações de vendas. Nos últimos quatro anos, as reduções
de gastos atingiram US$ 4,2 bilhões somente nos nossos
serviços compartilhados, aproveitando os recursos em todo o
mundo para fornecer o suporte mais eficiente e eficaz para as
nossas unidades de negócio.
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Como acreditávamos que essas mudanças mudariam o cenário
competitivo do nosso setor e do mundo, entramos em ação.
Agora estamos entrando na fase “mais
importante” da nossa transformação.
Estamos aproveitando a análise de negócios,
a tecnologia em nuvem e o autoatendimento
dos funcionários para projetar trabalhos e
processos de novas formas e atingir novos
níveis de eficiência e eficácia.
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Receita
Lucro antes de impostos
Lucro alienado
Fluxo de caixa livre
Histórico do desempenho financeiro. (em bilhões de dólares)
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Nós transformamos o mix de produtos, serviços,
competências e tecnologias da IBM ao deixar para trás
negócios de consumo, como PCs e unidades de disco rígido,
e investir em aquisições estratégicas em áreas essenciais
como arquitetura em nuvem, analítica e orientada a serviços.
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O caminho para uma empresa mais inteligente
Fomos capazes de compensar parcialmente economias lentas
em mercados maduros ao aproveitar o crescimento rápido em
mercados emergentes em todo o mundo. Nossa unidade
Mercados em crescimento, criada em 2008 e com sede em
Xangai, destaca a presença da IBM em quase 150 países na
Ásia, África, Europa Oriental e América Latina. Os mercados
em crescimento contribuíram com 19 por cento da receita
total da IBM em 2009, já que os negócios nesses mercados
cresceram oito pontos mais do que em grandes mercados.
Como resultado de todas essas etapas, a IBM teve um
desempenho de negócios sólido e sustentado. Em 2009,
atingimos nosso sétimo ano consecutivo de ganhos de dois
dígitos por ação, um recorde em termos de lucro antes de
impostos e fluxo de caixa livre, apesar do ambiente econômico
desafiador. Alcançamos a meta do nosso Roteiro de lucro
por ação de 2010, passando de US$ 10 para US$ 11, um ano
antes do previsto. Nossas margens de lucro bruto e de lucro
antes de impostos são as mais altas em mais de uma década.
Nosso fluxo de caixa superior nos permitiu investir no
negócio, inclusive mais de US$ 56 bilhões em Pesquisa e
Desenvolvimento de 2000 a 2009, e gerar retornos
substanciais aos investidores.
Agora estamos entrando na fase “mais importante” da nossa
transformação. Estamos aproveitando a análise de negócios, a
tecnologia em nuvem e o autoatendimento dos funcionários
para projetar trabalhos e processos de novas formas e atingir
novos níveis de eficiência e eficácia. Com base no nosso
histórico comprovado de sucesso na transformação, temos o
compromisso de dobrar nosso lucro por ação nos próximos
cinco anos.
Embora cada organização enfrente desafios únicos, qualquer
empresa pode ser ajudada pela abordagem comprovada e mais
inteligente para a transformação organizacional que nós
desenvolvemos para o mundo atual. Com a nossa experiência e
o trabalho com clientes em todo o mundo, definimos um
ponto de vista claro sobre o que é preciso para transformar
uma organização e torná-la mais inteligente.
A transformação bem-sucedida exige o
envolvimento ativo dos funcionários para
que eles participem da idealização e da
criação do que a sua organização realmente
deseja se tornar.
1. Iniciar um movimento
A transformação bem-sucedida exige o envolvimento ativo dos
funcionários para que eles participem da criação do que a sua
organização realmente deseja se tornar. Para estimular os
funcionários da IBM em torno de um conjunto comum de
crenças, realizamos um encontro mundial on-line que
envolveu toda a empresa sobre a questão dos valores mais
básicos da IBM. A conversa foi calorosa e honesta e, no final
de três dias, iniciamos um movimento em toda a empresa
que continua firme ainda hoje. Os valores forneceram a base
para todo o trabalho de transformação que introduzimos
posteriormente para reinventar a empresa. E os encontros se
tornaram grande parte da nossa mudança cultural, na medida
em que mudamos para diminuir o centro de gravidade para a
tomada de decisão e extrair ideias dos funcionários da IBM em
todo o mundo.
IBM Global Technology Services
Valores dos funcionários da IBM
Dedicação ao sucesso de cada cliente.
Inovação que importa – para a nossa empresa e
para o mundo.
Confiança e responsabilidade pessoal em todos
os relacionamentos.
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Tenha cuidado com os líderes que “delegam ações para os
subordinados.” Os principais responsáveis por tomar
decisões devem ter responsabilidade e “comprometimento
real com a empresa.”
Reavalie os conselhos todos os anos e verifique se continuam
atendendo aos propósitos corretos. Se não estiverem, não
tenha medo de trocá-los. Nada é estático.
A análise melhora o desempenho
operacional, colhe informações para uma
melhor compreensão do cliente e apoia
decisões de negócios mais inteligentes,
racionais e previsíveis.
2. Estabelecer um controle claro da
transformação
Os esforços de transformação começam geralmente com
uma energia enorme, mas podem fracassar se não forem
supervisionados e estruturados para que a implementação seja
bem-sucedida. O controle não ajuda somente a moldar a sua
estratégia e priorizar os investimentos, mas é também onde
as métricas principais são discutidas e decididas e onde o valor
do negócio é, por fim, medido. Em qualquer tamanho de
organização, a condução de iniciativas significativas pelos silos
pode ser problemática. A construção de modelos de controle
sólidos e eficazes requer uma engenharia organizacional
ágil – e tentativas e erros consideráveis. Aqui estão algumas
dicas práticas:
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Crie os conselhos necessários para apresentar os fatos.
Certifique-se de que os conselhos incluam líderes de
negócios e líderes de processo e de TI. Todos devem ser
capazes de assumir responsabilidades e realizar uma ação.
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3. A transformação exige um debate
orientado a dados
Em todas as organizações o volume de dados continua a
aumentar a uma velocidade incrível. O truque para a
construção de uma empresa mais inteligente é descobrir
como transformar essas informações em insight – o que, por
sua vez, leva a decisões mais rápidas e inteligentes.
Como muitos de nossos clientes, a IBM está aplicando os
conhecimentos e as tecnologias de análise de negócios mais
avançados em novas formas de criar valor para os dados.
No setor de RH, estamos empregando a análise para
identificar os melhores profissionais para os cargos em aberto
nos projetos usando um mecanismo de correspondência, que
lê informações não estruturadas em ofertas de trabalho e
currículos. Essa ação reduziu os recursos não utilizados e nos
permitiu fornecer valor ao cliente mais rapidamente.
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O caminho para uma empresa mais inteligente
Desde a adoção inicial em 2006, a Global Business Services
tem percebido uma melhora significativa nos principais
indicadores de desempenho devido a esses recursos. Nossa
taxa de recursos não atribuídos, ou não utilizados, caiu de oito
para três por cento. Nossa produtividade, medida pelo uso
passível de cobrança para cada praticante, melhorou 18 por
cento entre o final de 2005 e o final de 2009.
Trabalhando com especialistas matemáticos na Pesquisa
IBM, além de líderes de vendas da IBM, desenvolvemos
ferramentas analíticas para ajudar os gerentes de vendas a
utilizar melhor os recursos em relação às oportunidades de
crescimento e aos vendedores para serem mais eficazes na
descoberta de novos clientes. Nos últimos quatro anos, o
Programa de alinhamento de mercado impulsionou novas
receitas no valor de US$ 1 bilhão. Outra ferramenta de
análise, que ajuda os vendedores a prospectar novos clientes e
melhorar a venda cruzada para os clientes atuais, acrescentou
US$ 1 bilhão em novas receitas durante os primeiros três anos
de implementação. O insight fornecido por meio de análise
possui um enorme potencial para melhorar o desempenho
operacional, colher informações para uma melhor
compreensão do cliente e apoiar decisões de negócios mais
inteligentes, mais racionais e mais previsíveis.
Nenhuma organização pode conduzir a
transformação sem a estruturação
inteligente dos processos que melhor
permitam a fluidez estável do trabalho.
Na IBM chamamos esse processo de
simplificação radical.
4. Simplificar radicalmente processos de
negócios
Nenhuma organização pode conduzir a transformação sem a
estruturação inteligente dos processos que melhor permitam a
fluidez estável do trabalho. Na IBM chamamos esse processo
de simplificação radical – eliminando, padronizando e
automatizando o trabalho que acrescenta complexidade e
impede a integração.
Nossos vendedores, por exemplo, disseram que passaram
quase 20 por cento do tempo lidando com o processo, da
“oportunidade ao pedido”: planejando uma solução,
preparando uma proposta, definindo o preço, elaborando
um contrato e fechando a venda. Respondemos com a
consolidação desse processo em um centro de operações
dedicado ao suporte às vendas, o que economiza cinco horas
por semana para cada vendedor – tempo que eles podem
dedicar ao fornecimento de maior valor aos clientes.
Também estamos no meio de um esforço de vários anos para
estabelecer procedimentos comuns para finanças, da
oportunidade ao pedido e do pedido ao recebimento –
processos essenciais que precisam de todas as áreas da
IBM. Em vez de permanecer como unidade de negócios e
específica para a região, a meta é a integração horizontal em
toda a empresa em uma plataforma comum: o SAP Business
Suite. Além de racionalizar as operações, essa implementação
nos permite deixar para trás os aplicativos legados do 900, o
que representa uma grande economia de custos.
Lembre-se de que realinhar os principais processos leva tempo
e exige esforços, especialmente em relação aos processos
entrincheirados nas suas unidades de negócios e regiões.
Embora todos defendam a simplicidade na teoria, quando
chega a hora de os indivíduos largarem os pequenos botões e
interruptores que usam para personalizar seus processos
específicos, a adesão é um desafio. A simplicidade, portanto,
não é simples. Mas os processos de negócios devem ser.
Principais lições que aprendemos:
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Simplificar a partir do ponto de vista do seu usuário e não
do proprietário do processo.
Entender o processo do modo como ele é atualmente
realizado antes de tentar simplificá-lo.
Eliminar as etapas do processo que não agregam valor
mensurável; em 2009, US$ 500 milhões na nossa melhoria
de produtividade foram conseguidos por meio de iniciativas
de redesenho de processos.
IBM Global Technology Services
O principal é lidar com a reinvenção
primeiramente e, em seguida, aplicar a
tecnologia para ativar e acelerar as
iniciativas.
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O principal é lidar com a reinvenção primeiramente e, em
seguida, aplicar a tecnologia para ativar e acelerar as
iniciativas. A TI otimizada também proporciona uma
economia de custos substancial que pode ser reinvestida para
levar o processo de transformação mais adiante. De fato, os
esforços de transformação da IBM foram financiados, em
parte, pela quantia de mais de US$ 1 bilhão em economia de
TI que obtivemos nos últimos quatro anos.
É um compromisso com a reinvenção
contínua, por parte de líderes de todos os
níveis. Esse compromisso está no coração da
jornada de transformação da IBM – e deve
estar no seu coração também.
5. Investir em inovação transformadora
Sozinha, a nova tecnologia não gera transformação ou corrige
um processo imperfeito. Mas ela pode acelerar seu progresso e
capacitar seu pessoal.
Estão surgindo novas plataformas que não são apenas mais
rentáveis, mas estimulam o ambiente de trabalho e facilitam a
colaboração. Blue Insight Cloud, o maior ambiente de
computação em nuvem privado do mundo para a análise de
negócios, consolida as informações de quase 100 locais
diferentes de armazenamento de dados, fornecendo às equipes
da IBM análises que rapidamente oferecem soluções aos
clientes. Esperamos economizar dezenas de milhões de dólares
em cinco anos por meio dessa implantação em nuvem. Essa
nuvem interna, disponível para os clientes, proporciona menor
tempo até o mercado e resposta mais rápida às mudanças nas
necessidades dos negócios.
Os desenvolvedores da IBM estão usando agora uma
plataforma em nuvem para um domínio independente e com
capacidade de computação dinâmica. Esse domínio pode ser
usado por um servidor ou grupo de servidores; um processo
que demorava cinco dias, realizado em uma ou duas horas.
Até o final de 2010, 80 por cento da atividade interna de teste
de desenvolvimento da IBM será suportada no ambiente
em nuvem.
6. Incorporar liderança criativa
Finalmente, é necessária uma nova forma de liderança para se
tornar um líder de transformação bem-sucedido em uma
empresa global do século 21. Na pesquisa de CEOs mais
recente da IBM, realizada por meio de entrevistas presenciais
com 1.500 líderes de negócios e do setor público em
33 setores e 60 países, a criatividade foi apontada como a
qualidade de liderança mais necessária atualmente.
A IBM se concentra há muito tempo na arte e na ciência de
desenvolver os melhores líderes de negócios e técnicos do
mundo. Durante a década passada, nós assumimos um
compromisso ainda maior para a construção de liderança entre
os funcionários em todos os níveis, criando uma vantagem
competitiva significativa. E adotamos uma abordagem
disciplinada para a construção da nossa capacidade de
gerenciamento da mudança, um conjunto de habilidades
essenciais para liderar as iniciativas de transformação de modo
eficaz, desde a definição da estratégia até sua adoção.
Coerente com as descobertas do estudo com CEOs,
aprendemos que são necessárias novas abordagens para liderar
uma força de trabalho global altamente interligada e que
engloba várias gerações. A capacidade da computação social
pode manter relacionamentos que são difíceis de promover ao
se liderar equipes remotas. Lançamos recentemente um
programa de proteção para incentivar e capacitar os executivos
da IBM nos níveis mais altos para que eles abracem as
mudanças que a rede social gera. O programa recruta
funcionários com experiência em ambientes sociais
on-line para que eles exerçam o papel de treinadores dos
principais executivos e ensinem modos de aproveitar ao
máximo as ferramentas e técnicas do software social.
É, comprovadamente, uma excelente forma de unir líderes
atuais e emergentes.
As habilidades necessárias para influenciar as mudanças
atualmente são diferentes em relação a uma década atrás. Por
reconhecer isso, apresentamos recentemente as novas
Competências da IBM, um conjunto de habilidades e
experiências necessárias para obter o melhor de todos os
funcionários da IBM. As Competências da IBM incorporam e
mantêm os principais conceitos de competências de liderança
anteriores, ao mesmo tempo em que refletem novas áreas de
ênfase; uma ideia mais ampla e profunda dos sistemas e
padrões, a capacidade de lidar com a incerteza com otimismo e
entusiasmo, mais abertura para uma variedade de diferenças
culturais, colaboração significativa e espírito incansável de
reinvenção. É esse compromisso com a reinvenção contínua,
por parte de líderes de todos os níveis, que está no coração da
jornada de transformação da IBM – e deve estar no seu
coração também.
© Copyright International Business Machines Corporation 2010
IBM Corporation
New Orchard Road
Armonk, NY 10504
EUA
Produzido nos Estados Unidos da América
Outubro de 2010
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marcas registradas ou marcas de direito comum em outros países. Uma
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“Copyright and trademark information (Informações sobre direitos
autorais e marcas comerciais)” em ibm.com/legal/copytrade.shtml.
Outros nomes de empresas, produtos ou serviços podem ser marcas
comerciais ou marcas de serviço de terceiros.
Isso não quer dizer que acabou. Longe disso. Nós ainda
temos muito trabalho a fazer em relação a parcerias,
compartilhamento e integração global, e esperamos que os
esforços continuem a produzir benefícios no futuro. No
entanto, a maior oportunidade que vemos na transformação é
nos tornarmos mais inteligentes. Permita que a IBM lhe
mostre como fazê-lo.
Para obter mais informações
Para saber mais sobre como produzir uma transformação
bem-sucedida na sua organização, entre em contato com seu
representante de marketing IBM ou Parceiro de Negócios
IBM, ou acesse o seguinte site: ibm.com/c-suite
CIW03076-BRPT-00