ANAIS
OEE: UTILIZANDO CONCEITOS PARA MEDIR A EFICÁCIA DE UMA
EQUIPE DE MANUTENÇÃO
ELAINE CRISTINA DE OLIVEIRA LIMA ( [email protected] )
UNITAU - Universidade de Taubaté
MIROSLAVA HAMZAGIC ZARATIN ( [email protected] )
UNITAU - Universidade de Taubaté
Resumo: Utilizando o conceito de OEE (“Overall Equipment Effectiveness”), apresenta-se
um estudo de caso com aplicação do OTE (“Overall Team Effectiveness”) ou Eficácia Global
da Equipe, onde a eficiência, performance e qualidade dos serviços prestados por uma
equipe de manutenção industrial são os componentes deste indicador que mede a realidade
dos serviços prestados (AMARAL e PERCIBALLI, 2009), alinhada com estratégias
empresariais, proporcionando vantagem competitiva sob o aspecto da filosofia “lean”
aplicada dentro do processo de manutenção industrial. A conclusão responderá
questionamentos dos gestores de “Como estou trabalhando?”, “Onde posso melhorar?” ou
“Como está minha performance?” e “Porque a produtividade não aumenta?”
Palavras-chave: OEE, Eficácia Global, Gestão Pessoas.
1
Introdução
1.1 Considerações Iniciais
As empresas em todo o mundo discutem cotidianamente as novas exigências dos
mercados consumidores, a globalização, o aumento da competividade, a evolução tecnológica
e escassez de recursos e como isto tem exigido mudanças significativas no modo de gestão
dos negócios. Buscam, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados por
meio de diversas ferramentas, visando tornarem-se cada vez mais competitivas.
No contexto da manufatura, o OEE (“Overall Equipment Effectiveness”) ou Eficácia
Global dos Equipamentos ajuda a entender melhor como está o desempenho da área de
produtiva e a identificar qual a máxima eficácia possível. (HANSEN, 2006). É uma
abordagem quantitativa e uma referência como indicador sistêmico de produção para medir as
principais perdas de equipamentos/sistemas e faz medição sob três aspectos:
OEE = EFICIÊNCIA X PERFORMANCE X QUALIDADE
É proposto o desenvolvimento de um indicador, aos moldes do OEE para equipamentos,
que verifique ao mesmo tempo a eficiência, performance e qualidade de uma equipe de
manutenção, ou seja, a eficácia desta equipe.
Então temos o OTE (Overall Team Effectiveness) ou Eficácia Global da Equipe:
1/13
ANAIS
OTE = EFICIÊNCIA x PERFORMANCE x QUALIDADE
1.2 Objetivos
O objetivo principal deste artigo é apresentar um estudo de caso sobre a aplicação do
OTE, contribuindo para a incorporação de uma cultura estratégica, baseada na formulação de
indicadores de desempenho que, de certa forma, contribuem para identificar o valor dos
recursos humanos nos resultados da empresa sob o aspecto do pensamento “lean” aplicado
dentro do processo de manutenção industrial, destacando a produtividade do maior ativo deste
processo – recursos humanos – através de uma nova linguagem de medição, expressa por
valores numéricos que quantificam a eficácia da gestão.
1.3 Justificativas
A ausência de um indicador estratégico que defina com clareza a situação da produção da
equipe de manutenção, que possa ser um parâmetro e que quando analisado possa responder
questionamentos constantes dos gestores de “Como estou trabalhando?”, “Onde posso
melhorar?” ou “Como está minha performance?” e “Porque a produtividade não aumenta?”.
1.4 Escopo do Trabalho
Este estudo apresenta e analisa o OTE, desenvolvido em empresa de energia, localizada
São José dos Campos - SP entre os meses de Fevereiro e Julho de 2012, no qual participaram
a equipe de manutenção da fábrica e supervisores da área.
O estudo limita-se a monitorar o indicador de OTE da equipe de manutenção, operando
em regime de trabalhos administrativo, 8 horas/dia, 5 dias/ semana.
1.5 Metodologia
Realizaram-se pesquisas bibliográficas em vários meios diferentes, como livros, revistas,
boletins, informativos de empresas, sites, monografias, permitindo extrair muitas informações
sobre a referida metodologia, enriquecendo o corpo principal deste trabalho.
A pesquisa quantitativa baseada na utilização das ferramentas OEE foi a abordagem
adotada neste estudo. Sua natureza aplicada decorre a possibilidade de utilização imediata
dos conhecimentos gerados sobre a aplicação da ferramenta para auxiliar os setores de
manutenção, no âmbito medir a eficácia da mão de obra. Do ponto de vista dos
procedimentos, a pesquisa desenvolvida pode ser classificada como um estudo de caso.
2
Revisão Bibliográfica
2.1 Estratégia Empresarial
Segundo Silbiger (1996), o pensamento estratégico envolve uma análise abrangente de
uma empresa em relação ao seu setor, seus concorrentes e o ambiente empresarial a curto e a
longos prazos. Em ultima análise, estratégia é o plano de uma empresa para atingir suas
metas, porém planos estratégicos não podem ser formados no vácuo.
O Modelo McKinsey 7S desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman, na época que
ambos trabalhavam como consultores na Mckinsey & Co., oferece uma estrutura com a qual
se pode fazer uma análise da empresa como um todo, composta de 7 variáveis-chave que
podem afetar o desempenho da instituição e são necessários para uma organização operar de
modo mais eficiente possível:
2/13
ANAIS
•
•
“Structure” (Estrutura): Como a organização planeja e divide seus negócios?
“Strategy” (Estratégia): Quais os planos que a organização tem para o
desenvolvimento do ambiente externo?
• “Style” (Estilo): Com o que a administração se depara e o que é verdade na sua
cultura?
• “Staff” (Pessoas): Quem são as pessoas e como elas são tratadas?
• “Skills” (Habilidades): O que a empresa faz de melhor?
• “Systems” (Sistemas): Quais procedimentos formais e informais a empresa tem?
• “Superordinate Goals/ Shared Values” (Metas Superordenadas/ Valores
compartilhados): O que é mais importante para a organização?
O modelo dos 7S é uma ferramenta valiosa para organizar os pensamentos (SILBIGER,
1996), empresas somente terão sucesso quando alcançarem uma integração entre todos eles.
Destacando o fator “Staff” (Pessoas) foco deste artigo, percebe-se muitas vezes que alta
administração não acha muito importante atribuindo ao departamento de recursos humanos as
tratativas de gestão de pessoas, experiências e competências, modo de recrutamento,
treinamento e avaliação de desempenho.
Neste contexto, destaca-se que acompanhamento do desempenho da equipe através de
indicadore s que possibilitam um sentimento de participação sobre as ações tomadas, além
disso, permite a busca de melhor qualidade e contínuo aprimoramento, Rezende (2003).
Destaca-se desta forma que “a importância do fator humano como agente de
transformação e de sustentação da competitividade e da performance assume seu
contorno mais significativo”, Rezende (2003, p.200).
2.2 Gestão Estratégica de Equipes – Indicadores
Em função da globalização e da concorrência acirrada, as organizações precisam investir
no capital humano superando fatores restritivos que se apresentam – a Gestão de Pessoas
precisa ser substituída pela Gestão com Pessoas, com bom senso e equilíbrio emocional e
empatia (ARAUJO, 2009),
Desta forma, a preocupação em garantir os melhores índices de produtividade, custo e
qualidade vem exigindo das organizações a constante busca em avaliar recursos humanos,
mensurando seus resultados através de indicadores de desempenho, consolidando a
importância estratégica da gestão com pessoas dentro das organizações.
Hansen (2006) destaca que o elemento mais importante de uma fábrica são seus recursos
humanos, desta forma a avaliação da gestão com pessoas numa organização industrial a é
importante como diferencial competitivo tanto externo como interno no mercado globalizado
e se aplicados em sintonia, os indicadores vão revelar se esforços e resultados estão sendo
alcançados. E apesar da relação causa efeito ser algo complicado para medir e algumas
avaliações aparentam caráter subjetivo, esse tipo de ferramenta pode ser a única opção
disponível e que apresente algum resultado real.
Existem centenas de indicadores que são utilizados pela área de RH, além da possibilidade
da customização de indicadores para demandas específicas das organizações. Os dados mais
comuns utilizados na construção de indicadores são:
• Número de colaboradores (“Headcount”)
• Absenteísmo
3/13
ANAIS
•
•
•
•
•
•
•
•
Índice de entrada, Índice de saída, Índice de rotatividade (“Turnover”)
Investimento em Treinamento (ROI)
Investimento em Admissão (ROI)
Clima Organizacional
Folha de pagamento
Faturamento
Despesas
Lucro
A maior parte dos indicadores são taxas (razões), isto é, algum número dividido por outro
e eles podem ser contagens ou outras taxas. Por este motivo, os indicadores são comumente
expressos na forma de porcentagens ou frações.
Outra característica que os indicadores mais comuns apresentam é o fato de serem
medidas
indiretas
dos
resultados
alcançados.
Por
exemplo,
uma
empresa administra um treinamento para aumentar diminuir os erros (ou melhor, aumentar o
número de acertos) em determinada atividade – isso é uma medida direta e como medida
indireta o lucro alcançado.
Existem indicadores de mão de obra que definem parcialmente a situação, mas não
proporcionam uma visão sistêmica da situação. Segundo Gil Branco Filho (2006):
...”os índices de mão-de-obra e de pessoal não devem ser analisados isoladamente, pois o
exame de apenas uma variável pode conduzir a interpretações equívocas. Assim é
profundamente recomendável que se tenha um conjunto de índices que sejam periodicamente
levantados e comparados”.
2.3 Conceito de Manufatura Enxuta
Na década de 50, o “Lean Thinking” (Pensamento Enxuto), concebido inicialmente pelo
Sistema Toyota de Produção, no Japão, visava produzir carros mais eficientes em um país
pós-guerra. Nos anos 90, esta linha de pensamento foi apresentada por James Womack e
Daniel Jones para empresas de produção em massa também se tornarem enxutas,
acrescentando novos elementos à concepção inicial de Taiichi Ohno, idealizador do Sistema
Toyota de Produção. A filosofia se expandiu pelo mundo, dentro de empresas de manufatura
repetitiva de alto e baixo volume e sistemas de operações de serviços (GIANNINI, 2007), e
várias são as definições, conforme apresentado abaixo:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica
é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida
(OHNO,1997).”
“Há de conferir o máximo número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que
adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos
imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz
(WOMACK,1992).”
Já Rotondaro (2010) destaca o conjunto de princípios e técnicas caracterizadas pelo
sistema de produção “Lean”, ou literalmente, “enxuto”, que tem como ideal produzir cada vez
mais com menos recursos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e
menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes
4/13
ANAIS
exatamente o que eles desejam no tempo certo. Desta forma, especificar valor, alinhando na
melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez
que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz.
Segundo OHNO (1997), no sistema produção “Lean” tudo o que não agrega valor ao
produto, visto aos olhos do cliente, é desperdício, adicionando custo e tempo – todo
desperdício é o sintoma e não a causa do problema. Porém, eliminam-se desperdícios e não
empregos, isto é, a proposta principal é geração de valor para o cliente pela eliminação de
desperdícios, tornando a organização mais competitiva no mercado.
A filosofia “Lean” identifica 7 grandes fontes de perdas, sugerindo técnicas para
eliminação ou otimização de atividades que não agregam valor ao cliente (FERNANDES &
RAMOS, 2006). Segundo Kmita et alli (2003), preconizadas pelo Sistema Toyota de
Produção, as 7 fontes de perdas são:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Perdas por superprodução;
Perdas por transporte;
Perdas no processamento em si;
Perdas por fabricação de produtos defeituosos;
Perdas por movimento;
Perdas por espera;
Perdas por estoque.
Jim Womack idealizou a ‘ocidentalização do Sistema Toyota de Produção’, reconhecendo
também o oitavo desperdício:
8) Desperdícios de Subutilização
No presente trabalho, será restringida a descrição da perda considerada para o estudo:
Subutilização da mão de obra.
O conceito deve necessariamente ser aplicado em todas as áreas da empresa, de vendas a
compras, de finanças a recursos humanos, assim como área operacional. Sempre priorizando
onde existe maior desperdício e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos
substanciais sobre o resultado do negócio.
2.4 OEE
A análise da eficiência dos sistemas produtivos é considerada um tema de relevância para
as empresas industriais. Pelo cálculo e monitoramento da eficiência produtiva dos recursos
físicos, podem-se conhecer as suas reais eficiências, tendo como objetivo elaborar planos de
ação e soluções para os principais motivos de ineficiência da produção. Como as informações
para o cálculo correto da eficiência dos recursos nem sempre estão disponíveis nos sistemas
corporativos das empresas, faz-se necessário coletar e analisar os dados dos recursos
produtivos (PASSOS et al, 2004).
A adoção de um sistema de medição correto e o gerenciamento de parâmetros-chave é
capaz de contribuir para o aumento da produtividade tanto das áreas multifuncionais
quanto da planta (HANSEN, 2006).
Uma das ferramentas mais importantes na filosofia TPM é a Eficiência Global do
Equipamento (OEE). O indicador OEE é resultado da multiplicação de três parâmetros que
têm um papel relevante na filosofia TPM (FUENTES, 2006). Bariani & Del’Arco Júnior
(2006) definem os parâmetros como:
5/13
ANAIS
•
•
•
Disponi
bilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento esteve disponível para
trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi programado
para trabalhar.
Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha próximo do
tempo de ciclo ideal para produzir uma peça.
Qualidade: É o número total de peças boas produzidas, comparado com o número
total de peças produzidas.
A Figura 1 e a Quadro 1 apresentam cada índice e as principais falhas que interferem
no seu desempenho:
Figura 1 – Cálculo do indicador OEE
Fonte: Adaptado Santos (2007)
Índices
Principais Perdas
Paradas Identificáveis
Disponibilidade
Falhas nos equipamentos e desgastes de ferramentas
Perdas com ajustes e setups
Desempenho
Qualidade
Perdas com velocidade reduzida
Downtimes e pequenas paradas
Defeitos de qualidade
Perdas do processo
Quadro 1 – Índices e Principais Paradas
Fonte: Adaptado Castro (2010)
A medição da eficiência global dos equipamentos pode ser aplicada de diferentes formas e
objetivos. Segundo Jonsson e Lesshmmar (1999), o indicador OEE permite indicar áreas
onde devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado como
6/13
ANAIS
“benchmark”, permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos,
células ou linhas de produção ao longo do tempo. A análise do OEE e da produção de um
grupo de máquinas de uma linha de produção ou de uma célula de manufatura permitem
identificar o recurso com menor eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços
nesses recursos.
3 Estudo de Caso
3.1 Descrição do Projeto
Este projeto teve como objetivo o desenvolvimento de um indicador nos moldes do OEE
para equipamentos, que verifique ao mesmo tempo a eficiência, performance e qualidade da
equipe de manutenção. Esta equipe composta de 4 (quatro) profissionais que atuavam na
manutenção de meios produtivos: usinagem, teste de turbinas, teste de motores e utilidades.
Os dados coletados se referem aos meses de Fevereiro a Julho de 2012 e foram aplicados de
imediato gerando os planos de ação para os meses seguintes.
3.2 OTE
EFICIÊNCIA
EFICIÊNCIA =
=
Hs
Disponíveis
Ativ.Programadas
Ativ.Não Programadas
- ∑
+
META
Horas
Extras
75%
Hs Disponíveis
EFICIÊNCIA
= 450,50
-
54,83
+
23,00
=
92,9%
450,5
W agner R am os
J o ã o G a b r ie l
R e n a to M a r q u e s
G e b e r M e is s n e r
A Figura 2 mostra que na EFICIÊNCIA entram todos os eventos registrados, programados
ou não programados. Por exemplo, treinamento (programado), faltas (não programado),
reuniões ou quaisquer eventos que se possa mensurar e que seja rastreável.
25
23,00
20
17,83
16,00
Reunião
Atividades Programadas
4,2 4,2 2,5 0,0
DDS
Atividades Programadas
6,3 7,0 4,5 0,0
Treinamento
Atividades Programadas
3,5 0,0 6,7 0,0
Atraso
Atividades Não Programadas
0,0 0,0 0,0 0,0
Falta Justificada
Atividades Não Programadas
0,0 0,0 0,0 0,0
Falta Injustificada
Atividades Não Programadas
0,0 0,0 0,0 0,0
Licença Médica
Atividades Não Programadas
0,0 0,0 16,0 0,0
Saída Antecipada
Atividades Não Programadas
0,0 0,0 0,0 0,0
Horas Extras
Horas Extras
23,0 0,0 0,0 0,0
Horas
15
10,83
10,17
10
5
0,00
0,00
0,00
Falta
Justificada
Falta
Injustificada
0,00
0
Reunião
DDS
Treinamento
Atividades Programadas
Atraso
Atividades Não Programadas
Licença
Médica
Saída
Horas Extras
Antecipada
Horas Extras
Figura 2 – Estratificação dos Eventos
Fonte: Autora
Os apontamentos devem permitir, conforme mostra a Figura 3, a estratificação em termos
de paradas programadas e não programadas no segundo nível e quais são estas paradas no
terceiro nível. Pode-se ainda, conforme o nível do banco de dados, estratificar em termos os
colaboradores.
7/13
ANAIS
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Hs Disponíveis
Jan
Fev
528,00
Mar
736,00
Abr
496,00
Hs Reais Trabalhadas
454,58
654,03
Ativ.Programadas
86,92
46,47
0
13,50
Ativ. Não Programadas
Horas Extras
Mai
748,00
Jun
714,00
Jul
450,50
426,33
615,67
661,17
418,67
46,17
154,83
24,33
38,83
35,50
23,50
12,00
57,00
16,00
0,00
0,00
34,50
28,50
23,00
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Figura 3 – Estratificação Atividades Programada e Não Programadas
Fonte: Autora
714,00
661,17
80%
450,50
748,00
615,67
90%
70%
418,67
500
496,00
528,00
600
454,58
700
100%
426,33
800
654,03
736,00
Ainda devem permitir visualizar o acompanhamento mensal da equipe, conforme
mostrado na Figura 4:
60%
400
50%
300
40%
30%
200
20%
100
10%
0%
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Hs Disponíveis
Jun
Jul
Ago
Hs Reais Trabalhadas
Set
Out
Eficiência
Nov
Dez
Meta
Figura 4 – Acompanhamento Mensal Eficiência Equipe
Fonte: Autora
M ET A
PERFORMANCE =
PER F O R M A N C E
=
H s A p o n ta d a s
75%
H s R e a is T r a b a lh a d a s
PER F O R M A N C E
=
38 8,92
=
9 2,9%
41 8,67
A Figura 5, destaca a PERFORMANCE que é a relação realizada pela produção teórica ou
esperada.
8/13
ANAIS
3500
100%
97,0%
86,8%
3000
92,9%
90,4%
88,5%
90%
84,9%
80%
73,3%
2500
70%
60%
2000
50%
1500
40%
30%
1000
20%
500
10%
0
Acumula
do
0%
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Hs Reais Trabalhadas
3230,45
454,58
654,03
426,33
615,67
661,17
418,67
Hs Apontadas
2802,53
402,53
479,37
413,57
556,82
561,32
388,92
Performance
86,8%
88,5%
73,3%
97,0%
90,4%
84,9%
92,9%
75%
75%
75%
75%
75%
75%
Meta
75%
75%
Ago
Set
Out
Nov
75%
75%
75%
75%
Dez
Figura 5 – Acompanhamento Mensal Performance Equipe
Fonte: Autora
As Horas Reais Trabalhadas foram estratificadas por tipo de atendimento e por
funcionário, permitindo ao Planejamento e Controle de Manutenção uma melhor análise:
•
•
•
•
Tempos médios por tipo de atendimento;
Nivelamento de recursos por tipo de atendimento;
Programação de atividades de manutenção;
Priorização adequada de trabalhos.
Indicador de Utilização por Tipo de Trabalho
192:00
168:00
Tempo (Horas)
144:00
120:00
96:00
72:00
48:00
24:00
00:00
Preventiva
Geber Meissner
78:45
João Gabriel
111:00
Renato Marques
05:30
Wagner Ramos
00:00
Preditiva
00:00
00:00
00:00
00:00
Pesquisa e Desenvolvimento
00:00
00:00
00:00
00:00
Novas Instalações
00:00
00:00
00:00
00:00
Melhoria
00:00
00:00
03:00
00:00
Corretiva Programada
44:20
24:20
50:00
00:00
Corretiva Não Programada
39:40
27:10
04:40
00:00
Figura 6 – Estratificação por tipo de atendimento – por funcionário
Fonte: Autora
Na Figura 7 é mostrado que para avaliação da QUALIDADE dos serviços foram
estabelecidos questionários específicos – CSS (“Customer Satisfaction Survey”) – onde o
9/13
ANAIS
cliente direto definia periodicamente (mensalmente) a sua satisfação diante dos serviços
prestados.
Critérios de Avaliação
RESUMO DA AVALIAÇÃO
fevereiro-13
Mes-Ano
fevereiro-13
Mes-Ano
Como Avaliar
ITEM
O QUE AVALIAR
Sim
1
Itens Avaliados
* Quase acidente
Acidentes
pessoais
1.4
1.5
Não
SEGURANÇA:
1.2
1.3
MANUTENÇÃO
0
* Acidente sem afastamento
* Acidente com afastamento
Acidentes
impessoais
Nota:
0
* Danificou equipamento e/ou materiais
0
X
0
X
0
X
1.6
* Provocou incêndio ou princípio de
incêndio
1.7
* Uso adequado dos EPI´s
0
1.8
* Utilização adequada das ferramentas
5
Nota:
0
X
0
X
1
SEGURANÇA (30)
FAIXA
NOTA
1.1
Acidentes pessoais
0 à -50
0
1.2
Acidentes impessoais
0 à -30
0
1.3
Postura Segura
0 à 20
15
Manteve frentes de trabalho limpas e arrumadas
0 à 20
15
X
1.4
X
2
Postura Segura
1.9
* Uso adequado da Proteção Coletiva
1.10
* Utilização de equipamentos de
prevenção de incêndios
1.11
* Limpeza de peças
1.12
1.13
1.14
2
2.1
2.2
2.3
2.4
Manteve frentes * Materiais e equipamentos em locais
adequados
de trabalho
limpas e
* Manter área limpa e organizada
arrumadas
* Mantém adequadamente os
equipamentos e instalações.
Ocorrência
ambiental
QUALIDADE
Serviço
3.4
4
4.1
5
X
5
X
5
X
0
Nota:
15
* Envolveu órgãos internos da MBB
* Envolveu instituição externa
X
Desvio de
Qualidade
0
3
0 ou -15
0
0 à 20
20
15
QUALIDADE (30)
5
X
3.1
Serviço
0 ou 15
X
3.2
Desvio de Qualidade
0 a - 20
0
3.3
Cumprimento dos padrões e fluxo
0 ou 15
15
X
0
X
4
ATENDIMENTO (20)
10
X
4.1
Prazo
0 à -10
0
X
4.2
Quantidade
0 à 10
10
Nota:
20
10
Nota:
15
15
X
0
X
0
X
* Desvio de qualidade
* Perda de Produção
Nota:
0
90
Conceito
00 à 29 - Péssimo
Nota:
15
15
X
Nota:
0
0
X
50 à 69 - Regular
5
X
70 à 89 - Bom
Nota:
10
5
X
90 à 100 - Excelente
EXCELENTE
30 à 49 - Ruim
ATENDIMENTO
4.2
Causou ocorrência ambiental
Cumprimento dos padrões do SGA
Nota
* Existência de retrabalho
Cumprimento
padrões e
* Retorno das solicitações
fluxos
Prazo
2.1
2.2
5
0
Nota:
Cumprimento * Tratamento e destinação dos resíduos
dos Padrões do
* Destinou os resíduos conforme
SGA
estabelecido em padrões
3
3.3
15
MEIO AMBIENTE
3.1
3.2
Nota:
MEIO AMBIENTE (20)
Cumprimento dos prazos acordados
* Execução dos serviços programados
Quantidade
4.3
* Atendimento às emergências
Figura 7 – CSS (Customer Satisfaction Survey)
Fonte: Autora
O resultado, com suas estratificações, (Figura 8) foi demonstrado em um único indicador
como está a equipe analisada e suas possibilidades de melhoria.
Acompanhamento Anual
89%
91%
92%
95%
90%
96%
92%
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Média
100%
90%
90%
90%
80%
90%
70%
90%
60%
90%
50%
90%
90%
90%
40%
30%
90%
20%
90%
10%
90%
0%
90%
90%
Janeiro Fevereiro
Qualidade
Meta
90%
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
89%
91%
92%
95%
90%
96%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
Figura 8 – Acompanhamento Mensal Qualidade
Fonte: Autora
10/13
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Média
92%
90%
90%
90%
90%
90%
90%
ANAIS
Então temos o OTE (Overall Team Effectiveness) ou Eficácia Global da Equipe:
OTE =
A Figura 9 destaca que em Abril o indicador alcançou 76,7%, atingindo a meta em 2
(dois) meses após o início da medição mantendo-se estável até o mês de julho indicando,
numa primeira estratificação possibilidades de melhoria no indicador de Performance – a
maior dificuldade encontrada – mostrar a importância do apontamento das Horas Trabalhadas.
Além disso, mostra aos Gestores da Produção que o dimensionamento da equipe e
produtividade da equipe de manutenção encontravam-se adequados e eficientes.
Acompanhamento Anual
100%
68%
57%
77%
71%
71%
83%
71%
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Média
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Jan
Fev
67,9%
Mar
57,3%
Abr
76,7%
Mai
70,7%
Jun
70,8%
Jul
82,9%
Ago
Set
Out
Nov
Dez
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
70%
OTE
Meta
Figura 9 – Acompanhamento Mensal OTE
Fonte: Autora
4 Considerações Finais
Buscando garantir o sucesso do projeto de OTE, foram implementadas reuniões mensais
para avaliação dos resultados, juntos com os envolvidos, onde eram apontados e corrigidos os
principais problemas e vários fatores determinantes foram identificados durante o processo de
implementação. Dentre eles, destacam-se aspectos críticos e positivos:
• Fatores críticos: os relacionamentos interpessoais e as crises pessoais, devido à quebra
de paradigmas culturais e comportamentais;
• Fatores positivos: a valorização de todos os envolvidos, a adequação da equipe as
necessidades de buscar ‘ser’ e ‘estar’ cada vez melhor (em face de meta de fazer
sempre mais com menos).
Em muitos momentos, o caminho mais simples parecia ser retornar ou abandonar o ‘novo’
e, na verdade as dificuldades foram encontradas no ‘desaprender o velho’. Certos de que uma
grande mudança normalmente é impossível a menos que todos os funcionários entendem o
porquê mudar, investiu-se maciçamente em treinamentos voltados ao trabalho em equipe e
motivação.
Ainda assim, nem todos os envolvidos chegaram o ideal ao mesmo tempo, porém, outros
conseguiram enxergar o futuro e projetar-se nele buscando a melhoria contínua de forma
incansável, confirmando que mais do que mudar a equipe o fundamental foi a modificação
das pessoas, pois nestas sustenta-se o sucesso de qualquer programa/ metodologia.
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ANAIS
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