XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
ANÁLISE E REPERCUSSÕES DAS
DEMANDAS ERGONÔMICAS: ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE
COMIDAS CONGELADAS LOCALIZADA
EM NATAL-RN
Thiago Pinheiro Jeronimo (UFRN)
[email protected]
Adriana Cavalcante Marques (UFRN)
[email protected]
Marina Cirne Barreto (UFRN)
[email protected]
FERNANDO ALVES GABRIEL (UFRN)
[email protected]
Bruno Gadelha da Trindade (UFRN)
[email protected]
O crescimento do mercado de alimentos congelados tem se tornado
bastante expressivo atualmente. A facilidade e comodidade intrínsecas
a essa forma de produção se adéquam às necessidades da sociedade
moderna, sendo, dessa forma, interessantee observar e analisar suas
características no tocante às repercussões para seus trabalhadores.
Este trabalho tem a intenção de realizar etapas de uma análise
ergonômica do trabalho numa empresa do ramo citado, levando em
conta as atividades realizadas por seus cozinheiros. Para tanto, são
utilizados conceitos de construção de demandas, métodos
observacionais e interacionais, baseados na análise ergonômica do
trabalho. Como resultados, este documento traz uma análise da função
de cozinheiro no contexto citado, ressaltando as características de sua
atividade de trabalho.
Palavras-chaves: Análise ergonômica do trabalho, demandas
ergonômicas, cozinheiros
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1 Introdução
Os alimentos congelados começaram a aparecer timidamente nas principais refeições por
volta da década de 30, quando Clarence Birdseye iniciou a venda de produtos alimentícios
congelados em Springfield, nos Estados Unidos. Mas foi apenas no final da década de 60 que
os até então insípidos produtos congelados entraram no mercado brasileiro. Comparada,
então, com um avanço tão futurista como a comida em pílulas, a novidade chegou aqui pelas
mãos de Luis Carneiro. Ex-comandante da Panair, Carneiro se entusiasmou com os
congelados servidos nos vôos internacionais e implantou duas fábricas no Brasil, iniciando
um serviço que facilitaria a vida das donas de casa e se transformaria num dos consideráveis
setores alimentícios brasileiros.
A partir da década de 80, os alimentos congelados entraram no cardápio de boa parte das
casas brasileiras como uma opção para aqueles que não querem, ou não dispõem de tempo
para preparar suas próprias refeições, mas que também não dispensam uma alimentação livre
de conservantes. Isso acontece principalmente nas grandes metrópoles do país, onde a
participação das mulheres no mercado de trabalho é grande, e existe uma escassez de mão-deobra para as atividades domésticas. Os alimentos congelados já possuem um espaço
considerável na alimentação de muitas famílias de classe média e alta.
O congelamento é um processo de conservação, e não de melhoria de matéria-prima, e é
considerada a melhor maneira de preservar produtos alimentícios. Segundo o SEBRAE
(1997), o empreendedor que quiser participar das oportunidades deste tipo de negócio de
congelamento deve, em primeiro lugar, definir o espaço que deseja atuar. Atualmente, as
oportunidades são amplas, porém é importante a análise sobre os nichos a serem explorados e
os principais clientes que serão atingidos.
A empresa em estudo, a Massa Mia, está no mercado natalense desde 1992, e é a única na
região a propor a produção de massas italianas congeladas. Ela possui duas lojas na cidade,
sendo uma delas responsável por toda a produção dos alimentos e venda (a matriz), e outra
que apenas os comercializa (franquia). Apesar de estar a muito tempo no mercado, o interesse
em expandir o negócio surgiu no ano de 2010, e, com isso, a necessidade de aumentar a
capacidade de produção também apareceu.
Neste contexto, a pesquisa almeja realizar o processo de construção de demandas
ergonômicas, sustentadas por uma construção social e tomando como base as atividades
desenvolvidas na matriz da empresa Massa Mia, localizada na capital do estado do Rio
Grande de Norte. O método ergonômico utilizado neste estudo de caso foi a Análise
Ergonômica do Trabalho (AET) (WISNER, 1987; VIDAL, 2008; GUÉRIN, 2001). Segundo
Vidal (2008), ela compreende um conjunto de análises globais, sistemáticas e
intercomplementares que permitem a modelagem operante da situação de trabalho através de
três etapas: a instrução/construção das demandas, a modelagem da atividade, e o projeto e
construção de soluções adaptadas à empresa.
A etapa de instrução/construção das demandas permite o entendimento dos problemas reais
que a empresa está enfrentando e como estão inseridos na situação de trabalho estabelecida.
Na modelagem, o ergonomista deve levar em consideração a questão da esquematização e
detalhamento da demanda selecionada, e assim poder se orientar nas mudanças necessárias. E,
após isto, com um diagnóstico formado, são projetadas e construídas soluções e propostas de
melhoria para esta demanda selecionada. No presente estudo, será realizada a primeira etapa,
além do detalhamento da demanda selecionada (parte da segunda etapa).
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O trabalho está organizado em mais seções. Na seção 2, será apresentado o referencial teórico
que serviu como base para o desenvolvimento do estudo, seguido da explicação da
metodologia utilizada, na seção 3. Com isto, na seção 4 a estrutura da empresa será detalhada,
incluindo a população de trabalho atuante nela. Na seção 5, serão identificadas as analisadas
as demandas ergonômicas, as variabilidades e as regulações presentes na organização,
chegando assim a uma demanda negociada/selecionada e a definição dos grupos de foco da
construção social. Por fim, na seção 6, as considerações finais sobre o estudo serão feitas.
2 Referencial Teórico
2.1 Ergonomia e a Análise Ergonômica do Trabalho
A ergonomia é uma ciência focada na atividade de trabalho realizada pelas pessoas, buscando
sempre a adaptação das condições de trabalho ao ser humano. Tem como finalidade a
modificação dos sistemas de trabalho com transformações positivas, buscando como
propósito a adequação da atividade às características, habilidades e limitações das pessoas,
por meio de critérios como saúde, conforto, eficiência e segurança dos trabalhadores.
Nesse contexto, Santos e Fialho (1995) apontam a diferença entre a tarefa propriamente dita e
a atividade de trabalho. A primeira seria definida como o que o trabalhador deve realizar
numa empresa e as condições ambientais, técnicas e organizacionais desta realização,
enquanto a segunda seria o que o trabalhador, efetivamente, faz para executar a tarefa.
O conceito de situação de trabalho tem duas acepções: no sentido amplo significa o contexto
em que a atividade de trabalho se insere, e no sentido estrito as condições nas quais ela é
executada. Assim, atividade e situação, desde que apresentem problemas, podem e devem ser
transformados para melhor (VIDAL, 2008).
Para obter essas mudanças, pode-se fazer uso da metodologia da Análise Ergonômica do
Trabalho (AET), que, de acordo com Vidal (2008), “é o método que assegura a positividade
da transformação por suas características e propriedades de foco, ordenação e de
sistematicidade”. A partir desse método, podemos obter uma visão dos acontecimentos em
situações de trabalho diferentes, e em seus processos produtivos, manuseio de produtos e
ferramentas, de forma abrangente e clara.
Assim, para fornecer os elementos para a transformação positiva da realidade, a Análise
Ergonômica do Trabalho descreve uma situação, a partir da realização de uma instrução de
demanda, modelagem, diagnóstico e recomendações.
De acordo com WISNER (1994), a metodologia de análise ergonômica de trabalho varia de
um autor para outro e, sobretudo em função das circunstâncias da intervenção. No entanto,
nos últimos quinze anos, vem-se podendo apresentar uma metodologia coerente, cuja
eficiência se afirmou ao longo de centenas de estudos mais ou menos aprofundados nas mais
diversas áreas. Diferente da abordagem de Vidal (2008), Wisner (1994) defende que esta
metodologia comporta cinco etapas de importância e de dificuldade diferentes: análise da
demanda e proposta de contrato; análise do ambiente técnico, econômico e social; análise das
atividades e da situação de trabalho e restituição dos resultados; recomendações ergonômicas;
validação da intervenção e eficiência das recomendações.
2.2 Construção Social
A Construção Social (CS) é um dos mecanismos que fazem com que a ação ergonômica tenha
sucesso. Nela, estão presentes grupos de pessoas envolvidas direta ou indiretamente em uma
determinada situação de trabalho, fazendo assim com que elas participem do levantamento
das informações e/ou validações e restituições desta, proporcionando um maior conhecimento
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sobre a atividade analisada e a proposta de melhorias. A CS consiste em uma etapa
participativa, técnica e gerencial que começa a ser constituída desde a etapa de instrução da
demanda (VIDAL, 2008).
Dessa forma, Vidal (2008) afirma ainda que, o ergonomista ou a equipe de consultores em
Ergonomia deve se articular com vários grupos, de natureza e composição distintas, para
referenciar-se ao longo da intervenção. Os grupos são: o Grupo de Ação Ergonômica (GAE),
os Grupos de Foco (GF’s), o Grupo de Acompanhamento (GA) e o Grupo de Suporte. (Figura
1)
Figura 1 - Esquema da Construção social. Fonte: VIDAL (2008)
O grupo maior e central na figura 1, chamado de Grupo de Ação Ergonômica (GAE), é
formado pela articulação da equipe de Ergonomia (grupo externo) com o grupo de interesse
(grupo interno), composto pelas pessoas a quem cabe responsabilizar-se a ergonomia da
empresa em estudo. Já no Grupo de Suporte (GS), acima do GAE, estão presentes as pessoas
de poder de decisão na organização, a quem este último grupo se reportará durante toda a ação
ergonômica, tanto na situação de trabalho (grupo interno), como no grupo de pesquisa (grupo
externo). (VIDAL, 2008).
Segundo Saldanha et al. (2010) o Grupo de Acompanhamento (GA) é formado por pessoas
que têm autoridade técnica para tomar decisões relativas à atividade desenvolvida e à
pesquisa, e os Grupos de Foco (GF’s) são formados por pessoas que participam ativamente do
levantamento dos dados, restituições e validações.
2.3 Instrução da Demanda
Para fazer a instrução da demanda (Figura 2), deve-se realizar uma pesquisa bibliográfica e/ou
situação de referência com o intuito de obter uma base para a construção de hipóteses de
demanda em determinada empresa. Após isso, chega-se a uma demanda provocada. Nas
pesquisas na empresa, são obtidas a demanda gerencial e dos funcionários, que é dita pelos
mesmos, e a demanda latente, observada pelo ergonomista. Fazendo-se uma análise, a equipe
de consultores e pesquisadores irá obter a Demanda Ergonômica Selecionada ou Negociada
com a empresa.
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Figura 2 - Instrução da Demanda. Fonte: SALDANHA et al. (2010), adaptado de VIDAL, GOMES e
BENCHEKROUN (1997)
Vidal (2008) afirma que a instrução da demanda é essa passagem de uma demanda gerencial
nebulosa para uma demanda ergonômica mais precisa, aquilo em que a Ergonomia pode
contribuir para solucionar um problema de produção, de saúde no trabalho, de desempenho de
um produto ou de eficácia organizacional.
Tendo obtido a demanda ergonômica, será possível a realização da modelagem, onde essa
demanda deverá ser focalizada, além de se fazer uma análise global da empresa, bem como da
população de trabalho. Dessa forma, poderá ser obtido um pré-diagnóstico, com as
repercussões, variabilidades, regulações e incidentes causados por essa demanda, Assim, um
diagnóstico final será encontrado, no qual transformações positivas tentarão ser realizadas,
por meio de recomendações para a solução de determinado problema ergonômico.
2.3 Características encontradas nas empresas do setor alimentício
A indústria de produção de alimentos, apesar de muito comum e antiga na sociedade, gera
diversos problemas para os trabalhadores, e até mesmo para a sociedade. Muitos
pesquisadores e autores das áreas de Saúde e Segurança do Trabalho relacionam esta prática
de manipulação de alimentos com doenças físicas e psicológicas, e até com acidentes de
trabalho. Segundo Gaigher e Melo (2001) a produção em indústrias gera nos colaboradores
uma sobrecarga psíquica e condições de trabalho inadequadas, já que os gestores trabalham
com metas e não se preocupam em como os funcionários estão realizando tais atividades.
De acordo com Silva (2008), as jornadas de trabalho dos manipuladores de alimento são
muitas vezes extensas, e isto acaba causando danos a sua saúde, como dores, sensação de
formigamento, dormência, fadiga muscular, e até mesmo perda de força (LECH ET AL,
1998). E estas conseqüências não só prejudicam o colaborador em seu ambiente de trabalho,
mas também em sua vida pessoal, ou perante a sociedade.
Além disto, em pequenas empresas, o espaço para a produção dos alimentos é reduzido, e isto
acaba gerando um maior risco para possíveis acidentes no ambiente de trabalho
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(FERNANDES, 2010), ou falhas no processo produtivo, como a não padronização dos
produtos, e queda da qualidade dos mesmos.
Sobre a manipulação dos alimentos, Souza (2005) aponta que este fator, caso não gerenciado
e controlado, pode provocar contaminações e comprometer a segurança dos alimentos. Ou
seja, a manipulação inadequada dos alimentos pode provocar infecções tóxicas,
comprometimento da imagem do estabelecimento, abertura de processos judiciais, multas e
até o fechamento.
Na atividade de produção de alimentos, vê-se também a falta de preocupação com o meio
ambiente em que a indústria está inserida. Segundo Coelho (2010), as práticas ambientais das
empresas industriais do setor alimentício geram poluição, tanto de resíduos quanto sonora, e
estas organizações não dão a devida importância para tais questões. Em qualquer tipo de
atividade devemos sempre reduzir, reutilizar, ou reciclar qualquer tipo de resíduo, e assim se
preocupar com o ambiente em que está inserida a empresa.
3 Metodologia
Para a realização do trabalho é utilizada a metodologia da Análise Ergonômica do Trabalho,
através da qual é identificada a situação de trabalho em que os funcionários se encontram bem
como definidas as variabilidades, regulações, repercussões e incidentes que a atividade gera
ou pode acarretar.
De acordo com Vidal (2008) o fluxo principal da metodologia AET se divide em duas partes:
a parte situacional e a parte analítica propriamente dita. A parte situacional se compõe da
instrução da demanda, no bojo da qual uma análise global e uma apreciação ergonômica do
processo são realizadas, permitindo algumas indicações de melhoria. A parte analítica
compreende o processo de aprofundamento desta apreciação inicial, com vistas a uma
modelagem da situação de trabalho (da atividade de trabalho interagindo com o contexto de
sua realização).
Vidal (2008) ainda afirma que a metodologia AET é feita em dois momentos: em um estágio
qualitativo apontando o que presumivelmente está à origem dos problemas e em um estágio
quantitativo onde estas indicações são avaliadas através da mensuração sistematizada de
alguns de seus aspectos observáveis.
O presente artigo terá foco na primeira parte da metodologia AET, sendo essa a parte
situacional, em que, através de métodos a seguir descritos, poderão ser feitas uma construção
social e a instrução da demanda.
Além disso, uma pesquisa primeiramente exploratória também é utilizada, de forma a
proporcionar maior familiaridade com a empresa em estudo. A seguir, pesquisas de caráter
descritivo também são realizadas na empresa, sendo os dados e fatos registrados, analisados e
interpretados. Vale notar que as pesquisas foram baseadas nas referências previamente citadas
na seção 2.
Para a realização do relatório, foram utilizados primeiramente métodos observacionais, como
mapeamentos abertos, para obter-se uma primeira visão da empresa através do conhecimento
de seu estabelecimento, dos proprietários etc. Após isso foram feito os levantamentos
orientados com base num aprofundamento nos levantamentos iniciais, nos quais foi possível
conhecer melhor a organização, a população de trabalho, a história da empresa,
funcionamento da unidade produtiva, de forma que podemos instruir a demanda ergonômica.
De forma a complementar os métodos até então citados, foram também utilizados métodos
interacionais, pois o trabalhador nesse tipo de estudo passa de objeto a sujeito cooperante da
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intervenção. Vale ainda ressaltar o fato da observação por si só poder mascarar as
variabilidades e regulações presentes no ambiente de trabalho.
Os métodos interacionais compreenderam, entre outros, entrevistas estruturadas, onde em
tópicos eram definidos os assuntos a serem tratados através da entrevista e, a partir disso,
perguntas foram feitas presencial e as respostas eram anotadas. O processo era feito com a
tentativa de não inibir o entrevistado. Além disso, foram realizados roteiros dinâmicos, nos
quais foi utilizada a escuta ampliada, em que conversas informais entre funcionários da
empresa eram ouvidas e registradas. Também foram feitos relatórios “a quente”, ou seja, no
momento em que se estava realizando a entrevista ou conversa informal ou até logo após a
visita, contendo aspectos descritivos como comentários e citações de funcionários da empresa.
Analogamente, foram feitos relatórios “a frio”, ou seja, relatórios conclusivos, feitos depois
de discussões sobre as informações obtidas.
Por fim, foram feitas fotos e realizadas filmagens, de onde puderam ser obtidas informações
extras para melhor construção do trabalho.
4 Empresa de comidas congeladas Massa Mia
4.1 Histórico e atividade desenvolvida
No mercado desde 1992, a Massa Mia veio com a proposta de fabricar massas italianas
caseiras, feitas de forma artesanal e sem conservantes. No primeiro ano vendia apenas as
massas italianas e molho, mas após o segundo a procura por salgados cresceu, assim como o
cardápio da empresa. Após dez anos o espaço antigo ficou pequeno e a mudança para um
maior foi inevitável.
A Massa Mia atualmente possui 13 funcionários, além da proprietária e de seus três filhos que
atuam na administração. Alguns dos funcionários trabalham na empresa há mais de doze anos.
A cozinha trabalha da produção de alimentos para, em seguida, congelá-los para posterior
venda – realizada também na própria loja. O mix de sabores da empresa é bem amplo, e os
produtos que são vendidos são: rondeles, lasanhas, canelones, conchiglias, raviólis, gnochis,
salgadinhos de forno (pastéis, empadas, esfihas), geléias, doces caseiros, pimentas, berinjelas,
tomates secos, entre outros.
4.2 População de Trabalho
A equipe da empresa Massa Mia é composta por 18 funcionários, sendo 8 mulheres e 10
homens, com uma faixa etária entre 20 a 45 anos, sendo 28% composta de trabalhadores de
19 a 25 anos, 33% de 36 a 45 anos e 39% de 26 a 35 anos de idade. A maioria dos
funcionários, 56%, é casada e possui ensino fundamental completo, enquanto 39% possuem
ensino médio e apenas um tem curso técnico.
Na empresa existem dois turnos, o primeiro das 7 horas até as 13h, e o segundo a partir das
13h até as 19h. A empresa os dividiu de forma que metade dos funcionários ficasse em cada
turno, sendo tal medida tomada recentemente.
A taxa de absenteísmo é muito baixa, sendo a maior parte das faltas relacionadas a causas
familiares e sempre justificadas. Além disso, há pouca rotatividade na empresa, visto que a
mesma busca manter sempre a mesma equipe. Porém, no final do ano e em épocas de grande
movimento, a Massa Mia contrata alguns funcionários temporários.
A empresa ainda conta com alguns serviços que trazem alguns benefícios para os
funcionários, como a opção de hora extra e a bonificação de uma cesta básica para os
funcionários que não possuam faltas, estejam sempre devidamente fardados e utilizem os
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devidos materiais de higiene. Por fim, a grande maioria dos funcionários trabalha
exclusivamente na empresa, com algumas exceções.
5 Identificação e análise das demandas
5.1 Construção Social na Construção da Demanda da Empresa Massa Mia
A partir de visitas técnicas na empresa escolhida como objeto de estudo, realização de
mapeamentos abertos, conversas com a proprietária da empresa, a gerente de produção e
alguns funcionários, e através de um roteiro dinâmico e outras metodologias presentes na
AET, pôde-se identificar quais eram os interlocutores e os indivíduos que fazem parte de cada
grupo. Assim, o esquema a seguir (figura 3) foi elaborado como o dispositivo social da
empresa Massa Mia.
Figura 3 – Esquema do dispositivo de Construção Social da ação ergonômica da empresa Massa Mia. Adaptado
de VIDAL (2001) e SALDANHA (2004)
No trabalho, foram definidos como grupo externo do GAE os graduandos em Engenharia de
Produção que estão realizando o estudo e, como grupo interno, a diretora da empresa e a
gerente de produção, já que serão elas as responsáveis pela comunicação entre o grupo
externo e os grupos de foco.
O Grupo de Especialistas é composto por pessoas a quem o GAE pode recorrer para tratar de
assuntos específicos em determinadas áreas. Neste caso, foram colocados neste grupo os coorientadores da pesquisa – mestrandos e docente da área de Análise Ergonômica do Trabalho
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
O GS é formado pela diretora da empresa, os gerentes financeiros e de produção no grupo
interno, e pela coordenadora da pesquisa no grupo externo. Para o Grupo de
Acompanhamento foram destinadas a gerente de produção, que trabalha diretamente da
cozinha, e a coordenadora da pesquisa.
A partir da definição da demanda selecionada ou negociada, pode-se chegar aos grupos de
foco que existem na empresa e na situação de trabalho encontrada. Foram formados assim
cinco grupos de foco no trabalho, sendo estes compostos pelos cozinheiros, auxiliar da
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cozinha, chefe de produção de recheios e massas, embalador, e as pessoas responsáveis pelo
pré-preparo, pelo forno e almoxarifado.
5.2 Instrução da Demanda da Massa Mia
Para a construção da demanda da empresa Massa Mia, o processo foi diferente do habitual.
Normalmente, a empresa procura por um grupo de especialistas para realizar tal atividade,
mas, neste trabalho, o grupo de graduandos procurou a organização, propondo a realização do
trabalho para tentar resolver alguns problemas que ela poderia apresentar.
Neste trabalho, serão apresentas demandas relacionadas às cinco áreas da atividade de
produção e venda de produtos congelados, dentre elas podemos citar a saúde, segurança do
trabalho, o meio ambiente, a manipulação dos alimentos e o projeto arquitetônico da empresa.
Estas demandas foram identificadas a partir de pesquisas em outras bibliografias que abordam
estudos no setor alimentício, na ergonomia, ou em problemas que podem ocorrer nesta área de
atuação. Além disto, a maioria das demandas foi levantada a partir da observação dos
estudantes na loja e na cozinha da organização, que foram denominadas no trabalho como
demandas latentes, e a partir de relatos da chefia e de outros funcionários.
Não foi realizada pelo grupo uma situação de referência, ou o estado da prática. Este se
caracteriza pelo levantamento de algumas hipóteses sobre o trabalho que se quer estudar a
partir de visitas a outros locais de trabalho semelhantes àquele estudado. Mesmo sem a
realização da situação de referência, pode-se afirmar que a colheita das demandas não foi
prejudicada. A partir da confrontação entre as hipóteses de demanda do estado da arte
(referencial bibliográfico), e as demandas latentes e gerenciais, pôde-se chegar às seguintes
demandas na tabela 1.
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Tabela 1 – Demandas selecionadas
Como podemos perceber, as demandas estão classificadas, de acordo com a legenda, em três
grupos: Latente, pelo Referencial Teórico e Gerencial e dos Funcionários. A seleção destas
demandas foi auxiliada pela interação e reuniões entre o grupo de acompanhamento, o grupo
de foco 1, e o grupo de ação ergonômica, e por isso, elas foram confirmadas por alguns
integrantes destes.
Algumas citações de funcionários foram registradas, como as da chefe de produção Ednalva,
que comentou:
“Eles (funcionários) comentavam que tinha pouco espaço pra trabalhar e se mexer. Eles
(funcionários) que me dizem como tá. Se tá bom ou não. Porque eles que sabem, né?! Diziam
pra mudar as mesas e tal.” (Ednalva, novembro de 2010)
“A gente já sabe a ordem de produzir. Estica a massa e recheia de um lado, e já foi pro forno
e pincela ali no forno.” (Ednalva, novembro de 2010)
“No movimento do trabalho ninguém se queixa não. Só o cansaço do dia-a-dia. Porque a
gente passa o dia em pé lá, né?! E tem problemas em casa, com os filhos, família.” (Ednalva,
novembro de 2010)
O conteúdo dessas afirmações, somada com as pesquisas até então realizadas, determinou que
a Demanda Ergonômica Selecionada deveria ser a do Projeto. Essa escolha se deu pelo fato de
que solucionando o problema de fluxo de pessoas e materiais dentro da cozinha e de
posicionamento dos equipamentos e bancadas, os outros problemas de saúde ou segurança do
trabalho também serão reduzidos, ou, até mesmo, resolvidos.
Como a cozinha é muito estreita e consiste em apenas um corredor com bancadas encostadas
nas paredes (figura 4), os funcionários acabam trabalhando muito próximos um dos outros,
operando ainda com placas quentes ou aparelhos cortantes. Logo, a maioria dos acidentes que
ocorrem na empresa é decorrida destes perigos. Além disso, equipamentos, panelas e matériaprima localizados em locais mais baixos forçam os funcionários a manter posturas
inadequadas (figura 5) ou se abaixar constantemente num ambiente pouco espaçoso (figura 6).
Pode-se ainda falar que, como os colaboradores ficam amontoados dentro de um ambiente tão
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pequeno, o nível de estresse acaba subindo, o que provavelmente também ocasiona as dores
de cabeça e cansaço citados pela gerente de produção.
Figura 4 – Cozinha
Figura 5 – Uso do liquidificador industrial
Figura 6 – Insumos abaixo das mesas
5.3 Variabilidades e Regulações
Dentro do estudo na empresa, algumas variabilidades foram identificadas por conversas com
os gestores e funcionários, enquanto outras puderam ser observadas pelas diversas visitas
feitas ao local de trabalho e análises às rotinas dos trabalhadores. Foram encontradas
variações técnicas, humanas e organizacionais, sendo poucas dessas incidentais. A seguir,
foram analisadas também as regulações realizadas pelos funcionários a essas variabilidades,
devendo-se ressaltar a dificuldade para identificá-las, uma vez que os operários as tratam
como parte normal e às vezes rotineira da operação.
As variabilidades técnicas do processo foram as mais encontradas, podendo ser observadas,
entre elas, diferentes modos de se rechear um produto: colheres, espátulas e medidores podem
ser usados no processo de recheio de alguns produtos, estando o funcionário a depender da
disponibilidade de uma ou outra ferramenta. Outra variação encontrada foi a utilização de
matérias-prima com níveis de qualidade diferente: em algumas épocas, devido a mudanças no
mercado, a empresa muda de fornecedores. Essa ação pode repercutir na atividade do
cozinheiro, modificando a composição do produto e eventualmente o modo como o mesmo
realiza o processo – sendo obrigado a cortar uma carne com força excessiva ao normal, por
exemplo. Como última variabilidade técnica, foi identificada o aumento na produção de um
ou mais produtos. Ela pode acontecer por meio de pedidos em grandes quantidades, o que
obrigaria os funcionários a direcionarem seus esforços na realização das etapas para a
produção do ou dos produtos em questão.
Sobre as variabilidades humanas, as mesmas são observadas no estudo da população de
trabalho e suas atividades ao longo do tempo, comparando o desempenho dos funcionários
entre si e consigo mesmos. Uma encontrada foi a diferença de experiência, capacidade física e
habilidades entre os funcionários, que repercute em diferenças na execução de alguns
processos. A soma desses aspectos representa uma variação inter-pessoal bastante importante
no estudo. Uma variabilidade humana intra-pessoal observada foram os níveis de fadiga: o
desempenho dos funcionários varia ao longo da jornada. Cansaço, stress e problemas pessoais
são os principais responsáveis, sendo verificado nas observações, aparentemente, apenas o
primeiro fator.
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Sobre variabilidades organizacionais, foi encontrada apenas uma através de conversas com os
gestores a variação sazonal na demanda, o que faz a empresa contratar funcionários
temporários, caracterizando uma variação na organização do trabalho. A entrada de um novo
funcionário no ambiente de trabalho remete à variação inter-pessoal, uma vez que esse novo
agente não terá a experiência dos funcionários fixos, além de se tratar de uma regulação da
organização a tal variabilidade.
Sobre as regulações, vale citar a regulação estrutural encontrada no auxílio de um funcionário
a outro em algumas etapas do processo produtivo. Essa ação se mostra como uma adaptação
ao aumento da demanda (variabilidade técnica) ou até como ajuda a um trabalhador menos
experiente (variabilidade humana inter-pessoal).
Regulações funcionais também foram encontradas, inclusive em maior número. Observou-se
a realização de supervisão da qualidade dos produtos e operações, feita pela gerente de
produção. Notou-se, além disso, a verificação de metas diárias, igualmente realizada pela
gerente de produção, essa regulação acontece para que a produção total da cozinha alcance as
metas estabelecidas no começo do dia. Por fim, tem-se a solicitação realizada pelo setor de
vendas para um aumento na produção eventualmente, essa correção da produção, através de
mudança no ritmo ou nas tarefas, pode ser feita instantaneamente durante a jornada de
trabalho. Como a empresa não possui um bom sistema de informação interno, é necessário
que o vendedor informe pessoalmente as demandas à cozinha – às vezes mais de uma vez por
dia.
6 Considerações Finais
A análise ergonômica do trabalho é uma metodologia de grande funcionalidade para se
analisar o universo do trabalho, sendo constituída por etapas crescentes que se complementam
e trazem ao ergonomista a visão real da situação do trabalho. Essa visão lhes permite tomar
ações necessárias para a correção de falhas existentes, embora, neste trabalho, o objetivo
tenha sido apenas a identificação e análise das demandas ergonômicas da empresa estudada.
A construção de demanda é uma etapa primordial na metodologia da análise ergonômica do
trabalho. Durante seu decorrer, foram encontradas diversas necessidades nas situações de
trabalho, que, a seguir, foram classificadas em cinco tipos de demandas ergonômicas, de
acordo com a análise realizada. Os tipos foram relativos à saúde, à segurança do trabalho, ao
meio ambiente, à manipulação dos alimentos e ao projeto da empresa.
Além das observações, conversas com gestores da empresa e análise das atividades, é
necessário notar a importância da conversa direta com os funcionários (c.f VASCONCELOS
e CAMAROTTO, 2001), o que permitiu uma melhor compreensão das regulações utilizadas e
das variabilidades mais comuns. Além disso, auxiliou na escolha da Demanda Ergonômica
Selecionada e a seguinte definição de suas repercussões ao trabalho.
Pode-se concluir que a atividade dos cozinheiros no caso estudado está sujeita a diversas
demandas ergonômicas de diferentes tipos, sendo as repercussões causadas pelo projeto físico
das empresas as mais importantes e visíveis de acordo com a análise. A atividade também
possui variabilidades de diversos tipos ao trabalhador, o que a modifica bastante da tarefa
original determinada pela empresa. Observa-se, assim, a aplicação da Análise Ergonômica do
Trabalho numa atividade que, aparentemente, não possuía entraves ou dificuldades para sua
execução, mas que apresentava necessidades despercebidas pelos olhos dos gestores.
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