Análise do ambiente competitivo
Ana Paula Miranda
Objetivo: Tornar o aluno apto a entender o ambiente competitivo de negócios.
Diagnóstico de concorrentes
A análise do ambiente externo é um fator-chave para o sucesso de uma
empresa. O aspecto principal do meio ambiente da empresa é a indústria ou as
indústrias com que ela compete. Uma vez que as forças externas, em geral,
afetam todas as empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes
habilidades das empresas em lidar com elas.
O grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças
competitivas:
ENTRANTES POTENCIAIS
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação
FORNECEDORES
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre
as empresas existentes
Poder de negociação
COMPRADORES
Ameaça de produtos
ou serviços substitutos
SUBSTITUTOS
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma
indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor
se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.
O conhecimento põe em destaque os pontos fortes e os pontos fracos críticos
da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria, esclarece as
áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe
em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior
importância, quer como oportunidades, quer como ameaças. A análise estrutural
é a base fundamental para a formulação da estratégia competitiva.
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As cinco forças competitivas - entrada, ameaça de substituição, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes - são todos “concorrentes” para as empresas na
indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das
circunstâncias particulares.
Determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a
rentabilidade, uma vez que a força ou as forças mais acentuadas predominam e
tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.
Ameaça de entrada
Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais.
Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem
ser inflacionados, reduzindo, assim, a rentabilidade.
A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada
existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da
parte dos concorrentes já existentes.
Existem seis fontes principais de barreiras de entrada:
Economias de Escala. Economias de escala referem-se aos declínios
nos custos unitários de um produto (ou operação ou função que entra na produção
de um produto), à medida que o volume absoluto por período aumenta. Economias
de escala detêm a entrada, forçando a empresa entrante a ingressar em larga
escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar
em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo - duas opções
indesejáveis.
As economias de escala podem estar relacionadas a toda uma área funcional,
como no caso de uma força de vendas, ou podem derivar de determinadas
operações ou atividades que são parte de uma área funcional.
Unidades de empresas atuando em muitos negócios podem conseguir obter
economias similares às de escala, se forem capazes de compartilhar operações
ou funções sujeitas a economias de escala com outros negócios da companhia.
Os benefícios de compartilhar são particularmente potentes, caso existam
custos conjuntos. Custos conjuntos ocorrem quando uma empresa, ao fabricar
o produto A (ou uma operação ou função que faz parte da produção de A), tem,
inerentemente, a capacidade de produzir o produto B.
Para que essa barreira de entrada seja significativa, é crucial que a operação
ou a função compartilhada esteja sujeita a economias de escala que ultrapassem
o tamanho de qualquer mercado.
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Uma situação comum de custos conjuntos ocorre quando as unidades da
empresa podem repartir ativos intangíveis, tais como marcas e “know-how”. O
custo de criar um ativo intangível só precisa ser arcado uma vez; o ativo pode,
então, ser livremente aplicado em outro negócio, sujeito apenas a custos de
adaptação ou de modificação.
Livro: Estratégia Competitiva
Autor: Michael Porter
Editora: Campus
Um tipo de barreira de entrada na forma de economias de escala ocorre
quando existem vantagens econômicas na integração vertical, ou seja, a operação
em estágios sucessivos de produção ou distribuição. A empresa independente
passa por uma difícil situação, procurando preços comparáveis e pode ficar
“espremida”, se os concorrentes integrados lhe oferecerem condições diferentes
daquelas que são oferecidas às suas unidades cativas.
Diferenciação do Produto. Diferenciação do produto significa que as
empresas estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem um
sentimento de lealdade em seus clientes, originados do esforço passado de
publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos ou, simplesmente,
por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação cria uma barreira à
entrada, forçando os entrantes a efetuar despesas pesadas para superar os
vínculos estabelecidos com os clientes.
Necessidades de Capital. A necessidade de investir vastos recursos
financeiros de modo a competir cria uma barreira de entrada, particularmente se
o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis, como a
publicidade inicial ou para pesquisa e desenvolvimento (P & D).
Custos de Mudança. Custos com que se defronta o comprador quando
migra de um fornecedor de produto para outro. Podem incluir custos de um novo
treinamento dos empregados, custo de novo equipamento auxiliar, custo e tempo
para testar ou qualificar uma nova fonte, necessidade de assistência técnica em
decorrência da confiança depositada no vendedor, novo projeto do produto, ou
mesmo custos psíquicos de desfazer um relacionamento.
Acesso aos Canais de Distribuição. Considerando que os canais de
distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a
empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio
de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação
e coisas semelhantes - o que reduz os lucros.
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Quanto mais limitados os canais no atacado e no varejo para um produto e
quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente
mais difícil será a entrada na indústria. Algumas vezes, essa barreira de entrada
é tão alta que, para ultrapassá-la, uma nova empresa precisa criar um canal de
distribuição inteiramente novo.
Desvantagens de Custo Independentes de Escala. As empresas
estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas
pelas entrantes potenciais, qualquer que seja o seu tamanho e as economias
de escala obtidas. As vantagens mais críticas são fatores como os seguintes:
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Tecnologia patenteada do produto;
Aceso favorável às matérias-primas;
Localizações favoráveis;
Subsídios oficiais;
• Curva de aprendizagem ou de experiência (os custos unitários declinarem·
Curva de aprendizagem ou de experiência (os custos unitários declinarem à
medida que a empresa acumula maior experiência na fabricação de um produto.)
Política Governamental. O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em
indústrias com controles, como licenças de funcionamento e limites ao acesso
a matérias-primas.
Retaliação prevista
Se dos concorrentes já estabelecidos é esperada uma resposta rigorosa
para tornar difícil a permanência do recém-chegado na indústria, a entrada pode
ser dissuadida. As condições que assinalam a forte possibilidade de retaliação
à entrada e, portanto, a detêm, são as seguintes:
• um passado de vigorosas retaliações aos entrantes;
• empresas estabelecidas com recursos substanciais para a disputada;
• empresas estabelecidas com alto grau de comprometimento com a indústria
e ativos altamente não-líquidos nela empregados;
• crescimento lento da indústria, o que limita a capacidade da indústria de
absorver uma nova empresa sem deprimir as vendas e o desempenho financeiro
das empresas estabelecidas.
Preço de entrada dissuasivo
A estrutura de preços em vigor (e as condições relacionadas, como qualidade
do produto e serviço), que apenas equilibra os benefícios potenciais provenientes
da entrada (previstos pelo pretendente em potencial à entrada) com os custos
esperados para superar as barreiras estruturais de entrada e arriscar-se à
retaliação.
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Propriedades das barreiras de entrada
As barreiras de entrada podem mudar e realmente mudam à medida que as
condições anteriormente descritas também mudam.
Embora as barreiras de entrada, às vezes, mudem por motivos muito além
do controle da empresa, as suas decisões estratégicas também têm um impacto
importante.
Algumas empresas podem dispor de recursos ou competência que lhes
permitam superar a barreira de entrada em uma indústria a um custo mais baixo
do que para a maioria das outras.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de
disputa por posição - com o uso de táticas, como concorrência de preços, batalhas
de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias
ao cliente. Na maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma
têm efeitos notáveis em seus concorrentes e pode, assim, incitar à retaliação ou
aos esforços para conter esses movimentos; ou seja, as empresas são
mutuamente dependentes. Esse padrão de ação e reação pode, ou não, permitir
que a empresa iniciante e a indústria se aprimorem. Se os movimentos e
contramovimentos crescem em um processo de escalada, todas as empresas
da indústria podem sofrer as conseqüências e ficar em situação pior do que a
inicial.
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A rivalidade é conseqüência da interação de vários fatores estruturais:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
Crescimento lento da indústria;
Custos fixos ou de armazenagem altos;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratégicos;
Barreiras de saída elevadas.
Mudanças nas condições da rivalidade
Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem
mudar e realmente mudam. À medida que uma indústria amadurece, seu índice
de crescimento declina, resultando em rivalidade intensificada, redução nos
lucros e (muitas vezes) em uma convulsão.
Outra mudança comum na rivalidade ocorre quando uma aquisição introduz
uma personalidade muito diferente em uma indústria. A inovação tecnológica
também pode aumentar o nível dos custos fixos nos processos de produção e
intensificar a instabilidade da rivalidade.
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Barreiras de saídas e de entrada
O melhor caso, do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquele em que as
barreiras de entrada são altas, mas as de saída são baixas. Neste caso, a
entrada será detida e os concorrentes malsucedidos deixarão a indústria. Quando
tanto a entrada como a saída têm barreiras elevadas, o potencial de lucro é alto,
mas, em geral, acompanhado de maior risco. Embora a entrada seja detida, as
empresas malsucedidas permanecerão e lutarão dentro da indústria.
O caso de barreiras de entrada e de saídas baixas é meramente
desestimulante, mas o pior é aquele em que as barreiras de entrada são baixas
e as de saída, altas. Aqui, a entrada é fácil e será atraída por oscilações para
cima nas condições econômicas ou por outras circunstâncias temporárias.
Roupas para tweens – Edição 176 – Set/03
http://empresas.globo.com/EditoraGlobo/componentes/
article/edg_article_print/1,3916,595732-2992-1,00.html
Pressão dos produtos substitutos
Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando
um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa
a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais
firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como
também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos
de prosperidade.
Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que estão
sujeitos a tendências de melhoramento do seu “trade-off” de preço-desempenho
com o produto da indústria, ou são produzidos por indústrias com lucros altos.
A análise dessas tendências pode ser importante na decisão acerca de tentar
suplantar estrategicamente um substituto ou de planejar a estratégia,
considerando o substituto como uma força-chave inevitável.
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Poder de negociação dos compradores
O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de
certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa
de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais.
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do
vendedor.
Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa
de seus próprios custos ou compras.
Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não
diferenciados.
Ele enfrenta poucos custos de mudança.
Ele consegue lucros baixos.
Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás.
O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou
serviços do comprador.
O comprador tem total informação.
Como os fatores acima descritos mudam com o tempo ou em decorrência
das decisões estratégicas de uma companhia, naturalmente o poder do
comprador pode aumentar ou diminuir.
Uma companhia pode melhorar sua postura estratégica, descobrindo
compradores que possuam um poder mínimo para influenciá-la negativamente
- em outras palavras, seleção de compradores.
Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes
de uma indústria, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos.
As condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir
aquelas que tornam os compradores poderosos.
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria
para a qual vende.
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a
indústria.
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A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do
comprador.
Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo
desenvolveu custos de mudança.
O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente.
A mão-de-obra também deve ser reconhecida como um fornecedor e de exerce
grande poder em muitas indústrias. Os princípios na determinação do poder, em
potencial, da mão-de-obra, como um fornecedor, são similares aos que acabamos
de discutir. Os acréscimos básicos na avaliação do poder da mão-de-obra são
seu grau de organização e possibilidade de a oferta de sortimentos escassos de
mão-de-obra poder se expandir.
As condições que determinam o poder dos fornecedores não só estão
sujeitas a mudanças como, com freqüência, estão fora do controle da empresa.
O governo como uma força na concorrência na indústria
Em muitas indústrias, o governo é um comprador ou um fornecedor e pode
influenciar a concorrência na indústria por meio das políticas adotadas. Muitas
vezes, o papel do governo, como fornecedor ou comprador, é determinado mais
por fatores políticos do que por circunstâncias econômicas. Atos regulatórios do
governo também podem colocar limites no comportamento das empresas como
fornecedoras ou compradoras.
O governo pode, também, afetar a posição de uma indústria com substitutos
por regulamentações, subsídios, ou outros meios.
Nenhuma análise estrutural está completa sem um diagnóstico sobre como
a política governamental atual e futura, a todos os níveis, irá afetar as condições
estruturais. Para os propósitos da análise estratégica é, em geral, mais
esclarecedor considerar como o governo afeta a concorrência por meio das
cinco forças competitivas do que considerá-lo como uma força por si só. Contudo,
a estratégia pode envolver tratarmos o governo como um ator a ser influenciado.
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GADE, C. Psicologia do Consumidor e da Propaganda – Edição
revisada e ampliada. 1ª ed: São Paulo; EPU, 1998.
LÉVI-STRAUSS, C. O pensamento selvagem. Campinas – SP:
Papirus,1989.
SNEGE, J. Para uma sociologia das práticas simbólicas. Curitiba:
Edição Beta/Multiprint. 1985.
SOLOMON, M. R. O Comportamento do Consumidor – Comprando,
possuindo e sendo. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SOLOMON, M. R.; RABOLT, N. J. Consumer Behavior in Fashion.
New Jersey: Prentice Hall, 2004.
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