Serviços de Atendimento aos Consumidores: Posição na Organização e Contribuição em
Decisões Empresariais.
Um Estudo Comparativo em Duas Empresas da Indústria Farmacêutica
Autoria: Renato Rodrigues Gregório, Marie Agnes Chauvel
RESUMO
O artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que investigou o Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC) de duas empresas que atuam no setor de Indústria Farmacêutica. A
pesquisa teve por objetivo estudar as relações existentes entre a posição ocupada pelo SAC
dentro da organização, suas atribuições e sua contribuição efetiva em matéria de decisões
empresariais. O método utilizado foi o de estudo de caso, sendo que foram selecionados dois
casos contrastantes: um no qual o SAC estava subordinado a um departamento táticooperacional, outro no qual respondia diretamente à alta-direção da empresa. De acordo com a
literatura, um dos maiores desafios a serem enfrentados pelos SACs é a questão de sua
inserção na estrutura organizacional da empresa. Para lidar com essa dificuldade, vários
autores recomendam uma subordinação direta à alta administração. Os resultados da pesquisa
apontam que a posição do SAC na hierarquia da empresa tem impacto significativo sobre sua
contribuição e que o fato do SAC possuir atribuições de dimensão estratégica não basta para
assegurar sua participação em processos decisórios.
1. INTRODUÇÃO
A pesquisa apresentada neste artigo investigou o Serviço de Atendimento ao Consumidor
(SAC) de duas empresas privadas que pertencem ao mesmo ramo de atividade: o de indústria
farmacêutica. Ao longo da década de 1990, o número de empresas que oferecem esse tipo de
serviço aos seus clientes cresceu, no Brasil, em ritmo acelerado, passando de cerca de 200 a
4500 ou maisi. No entanto, em razão do caráter recente desse fenômeno, ainda se sabe pouco
sobre o funcionamento dos SACs que estão atualmente em atividade no país, sobre as
dificuldades que enfrentam e sobre as contribuições que efetivamente têm trazido às empresas
que os implantaram.
De acordo com a literatura, um dos maiores desafios a serem enfrentados pelos Serviços de
Atendimento ao Consumidor diz respeito à sua inserção na estrutura organizacional da
empresa. Se é relativamente fácil colocar à disposição dos clientes um número de telefone ou
um endereço de e-mail para que possam se comunicar com a empresa, atender e tratar as
manifestações recebidas e, sobretudo, utilizá-las para detectar problemas e oportunidades
exige um perfeito entrosamento entre o SAC e os demais setores da empresa, entrosamento,
este, que nem sempre é facilmente alcançado.
Visando aprofundar a compreensão das relações existentes entre a posição do SAC dentro da
organização, suas atribuições e a contribuição efetivamente trazida à empresa, a pesquisa
descrita a seguir investigou, utilizando o método de estudo de caso, duas empresas com perfis
distintos: uma na qual o SAC está subordinado à alta-direção, outra na qual o setor está
subordinado a um departamento tático-operacional.
2. REVISÃO DE LITERATURA
De acordo com Zülzke (1997, p. 107-108), os Serviços de Atendimento ao Consumidor têm a
capacidade de proporcionar às empresas as seguintes vantagens:
- Estabelecer lealdade à marca, pelos aspectos de segurança transmitidos ao consumidor e
marketing de serviços;
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- Instituir um sistema de pesquisa diário;
- Estabelecer uma comunicação personalizada com o cliente;
- Diferenciar a empresa frente aos concorrentes pela facilidade de acesso oferecida;
- Complementar o controle de qualidade com as percepções do usuário;
- Atualizar os executivos sobre tendências dos consumidores;
- Evitar longos e desgastantes processos judiciais;
- Permitir a constituição de bancos de dados.
A importância e o valor de dispor de um canal para captar as manifestações dos consumidores
é, de fato, cada vez mais, objeto de consenso tanto entre as empresas (como mostra o
crescimento espetacular do número de SACs em atividade no país), quanto entre os estudiosos
da área de Marketing. Entretanto, os SACs nem sempre acabam trazendo às empresas que os
implantam todos os benefícios a eles atribuídos.
Zülzke (1997, p. 46) agrupa os SACs em função de duas dimensões: a dimensão “táticaoperacional” e a dimensão estratégica. Enquanto os SACs “táticos” atuam, essencialmente, na
resolução de problemas operacionais, servindo de anteparo às manifestações e reações dos
consumidores, os SACs “estratégicos” procuram monitorar os efeitos do ambiente externo na
imagem da empresa e dos seus produtos, servindo de “radar”, de “auditor”, de representante
interno da voz do consumidor, de agente de mudanças e inovações.
Os SACs “táticos” oferecem, basicamente, duas vantagens: evitar processos judiciais ou
outras ações potencialmente desgastantes para a empresa (tais como o recurso de clientes à
imprensaii e o “boca-a-boca” negativo) e proporcionar um diferencial frente à concorrência
por permitir que o cliente se comunique diretamente com a empresa (sendo que esse
diferencial tende a se tornar menos significativo à medida que cresce o número de empresas
que aderem à onda dos “0800”).
Os SACs “estratégicos” oferecem um leque muito mais amplo de benefícios, favorecendo a
implementação do Conceito de Marketing no sentido, já consagrado, de “uma orientação para
o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que tenha a satisfação do cliente e o bem estar do
consumidor a longo prazo como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas
lucrativo a longo prazo” (Kotler, 1972, p. 54) e na visão mais recente de marketing como
“modo de integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a
empresa e o cliente” (McKenna, 1993, p.4).
De acordo com a literatura, esse nível de atuação do SAC, “tático-operacional” ou
“estratégico”, está estreitamente relacionado à maneira de equacionar o problema da inserção
do setor na organização. Lancioni (1995) afirma:
“uma das questões mais importantes no gerenciamento do serviço ao consumidor é a
relação de subordinação da função. Uma vez que o serviço ao consumidor é uma área
gerencial ´híbrida`, as empresas geralmente não sabem onde posicioná-lo”.
(Lancioni, 1995, p. 22).
Como observa Zülzke (1997), os SACs são setores que perturbam a ordem que,
habitualmente, impera nas empresas:
“(...) esse trabalho [dos SACs] inova gerencialmente. Ao mostrar tendências de baixo
para cima, isto é, de consumidores leigos para profissionais especializados, contraria
a ordem usual nas empresas, onde o poder é exercido de cima para baixo.” ( p.7).
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Para lidar com essa dificuldade, vários autores recomendam uma subordinação direta à alta
administração. Essa posição, por ratificar formalmente a importância da missão delegada ao
SAC e conferir a este último uma maior capacidade de trânsito dentro dos diversos
departamentos da empresa, favoreceria a superação das resistências comumente suscitadas
pelas atividades do setor.
De acordo com Lancioni (1995, p. 22), o ideal é que o SAC esteja diretamente subordinado à
alta direção da empresa:
“As vantagens de uma subordinação direta são significativas quando comparadas a
uma estrutura de subordinação indireta porque a informação passa diretamente aos
tomadores de decisão, evitando elos humanos que têm potencial para perda de
detalhes, distorções, etc.”
Lancioni (1995) sublinha, também, que, quando o SAC está subordinado à média gerência,
seu funcionamento corre o risco de “ficar à mercê dos grupos de gerentes intermediários que,
com freqüência, consideram este serviço como um obstáculo.” (p. 22).
Na opinião de Zülzke (1997), SACs que tenham funções estratégicas, “por interagirem de
uma forma mais intensa e ampla na empresa, estando presente nos processos decisórios
relacionados ao consumidor, situam-se, preferencialmente, junto ao presidente” (p. 45).
Isnard (1996) realizou, no Brasil, uma pesquisa empírica dirigida a 197 empresas de produtos
de consumo. Dentre outras preocupações, a autora procurou analisar a posição do SAC na
estrutura organizacional, avaliando questões como a preocupação da empresa em estimular o
maior contato e o melhor fluxo de informações entre o SAC e alta administração. Os
resultados apontaram que:
- A posição predominante do SAC na estrutura organizacional era a de um serviço dentro de
um departamento (58,5%) e, em seguida, a de um departamento/setor ligado a uma diretoria
(30,8%).
- 70% dos SACs nunca participavam ou participavam apenas ocasionalmente de reuniões
estratégicas;
- Quando o SAC tinha interação com a alta administração, existia forte associação com a
participação freqüente em reuniões estratégicas (Isnard, 1996, p. 70).
Ao discutir os resultados a autora observa:
“A variável de desempenho que apresentou maior número de resultados significativos foi a
freqüência de participação do SAC em reuniões de decisões estratégicas da empresa. O
resultado para esta variável é significativo porque ela representa, simultaneamente, a
importância que é atribuída ao SAC pelas outras áreas da empresa e, por outro lado, o nível de
contribuição do SAC às decisões empresariais.” (Isnard, 1996, p. 70).
Em outras palavras, as conclusões da autora apontam que, quando o SAC possui autoridade e
é percebido pelos outros departamentos e pela alta-direção como um setor que contribui para
a empresa como um todo, ele participa de reuniões estratégicas. Por outro lado, 70% dos
SACs pesquisados participam apenas ocasionalmente ou nunca participam de reuniões
estratégicas.
Em outra pesquisa realizada no Brasil, Miranda (2001) comparou duas empresas do ramo de
produção industrial de alimentos, analisando a relação entre a posição hierárquica ocupada
pelo SAC e a utilização das manifestações dos consumidores. Os resultados da pesquisa
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questionam a hipótese de uma relação direta entre a posição hierárquica ocupada pelo SAC e
a trajetória das reclamações. Segundo o autor, os fatores críticos para a utilização estratégica
das manifestações captadas pelo SAC seriam:
- A autonomia delegada ao SAC;
- A capilaridade das informações, ou seja, o nível de profundidade de sua difusão dentro da
organização;
- A integração funcional e cultural com as demais áreas da empresa;
- As metas e estratégias do setor.
A questão das relações existentes entre esses diferentes elementos (posição na hierarquia,
autoridade, autonomia; missão, atribuições, metas; integração, comunicação, relações com
outros setores) é discutida por vários autores da área de organizações.
De acordo com Maximiano (2000), a definição da estrutura organizacional envolve três tipos
de decisões:
- decisões de divisão do trabalho (sistema de responsabilidades, responsabilidades dos cargos
e departamentos);
- decisões de sistema de autoridade (níveis hierárquicos, amplitude do controle, grau de
autonomia de cargos e departamentos);
- decisões de sistema de comunicação (como se relacionam os departamentos, que tipo de
influência há entre eles).
Mintzberg (apud Urdan 1993, p. 155) afirma que a estrutura de uma organização é definida
por meio de dois requisitos: a divisão do trabalho (quem realiza que atividades) e a
coordenação do trabalho (assegurar que a organização cumpra sua missão, atinja suas metas e
objetivos). Tanto para Mintzberg quanto para Maximiano, quanto mais alta a posição
hierárquica de uma pessoa ou setor na estrutura organizacional, maior será sua autoridade.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri (1998, p. 256):
“a autoridade é o direito de fazer algo, ou de mandar fazê-lo, para atingir os objetivos
organizacionais. Se ninguém na organização tivesse autoridade, os empregados
poderiam vir trabalhar ou sair quando bem entendessem, realizar suas tarefas da
maneira que quisessem, e não da forma determinada pela organização”.
Os autores distingüem dois tipos de autoridade: a autoridade formal e a autoridade por
aceitação. A primeira é outorgada, delegada formalmente a uma pessoa ou área. Pode ser
expressada pelo organograma, descrição de cargos, normas e procedimentos. A segunda é
aquela percebida e aceita pelos grupos e atores envolvidos como legítima. Ela se confirma
quando o grupo ou indivíduo sobre quem se exerce essa autoridade reconhece sua validade.
Diferentemente da autoridade formal, estabelecida por meio do poder explícito, a autoridade
por aceitação é aquela percebida informalmente pela empresa. Nesse caso, há o
reconhecimento implícito da posição alcançada pelo ocupante do cargo por sua capacidade
em confirmar ou conquistar, por meio de relacionamento interpressoal e competência técnica,
sua autoridade perante os demais funcionários da organização.
A autoridade formal e a autoridade por aceitação não se excluem. Elas se complementam. O
fato do ocupante de um cargo possuir autoridade formal, expressada através da posição
hierárquica no organograma, não garante que os outros membros aceitem sua autoridade
como legítima. Inversamente, o ocupante de um cargo pode ter autoridade percebida pelos
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demais funcionários, sem que esta esteja expressada em instrumentos formais da organização
como organogramas, descrições de cargos e manuais de normas e procedimentos.
Para Morgan (1999, p. 194), “enquanto alguns vêem o poder como um recurso (isto é, como
algo que alguém possui), outros o vêem como uma relação social caracterizada por algum tipo
de dependência (ou seja, como uma influência sobre algo ou alguém)”. O ocupante de um
cargo com poder formal tem o direito de comandar e influenciar outras áreas ou pessoas na
organização, de acordo com seu nível de poder. No caso do poder informal, as redes de
relacionamento, preferências pessoais, alianças e coalizões constituem-se em formas mais
usadas para influenciar outras pessoas.
Para Stewart (1970, p. 58), o poder informal é tão importante quanto o poder formal. A
organização formal não mostra todas as relações que surgem entre as pessoas e as pessoas que
trabalham numa organização estão sujeitas a relações informais e precisam saber utilizá-las
para ter eficiência no seu trabalho. “A pessoa precisará saber a quem deve atrair para o seu
lado se quiser fazer prevalecer alguma idéia própria. Em certas empresas, será, em geral,
suficiente atrair o opoio do diretor-gerente. Em outras, os subordinados e colegas do mesmo
nível deverão estar de acordo com as suas intenções.” (Stewart, 1970, p. 59).
Para equacionar o problema da inserção do SAC na organização, Zülzke (1997) e Lancioni,
(1995) recomendam uma posição que garanta a autoridade formal do setor (subordinação
direta ao primeiro escalão da empresa). Zülzke (1997, p. 59) acrescenta a esse fator a
“sensibilização dos executivos da empresa aos assuntos dos consumidores”. Segundo a autora,
estes seriam os dois aspectos mais importantes na implantação de um SAC.
Mitchell (1993) aborda, também, este último ponto. Segundo ele, a integração dos
funcionários ao processo de implantação do SAC seria um fator crucial de sucesso. Quando
integrados ao processo, “os empregados sentem-se melhor preparados para identificar e lidar
com as reclamações recebidas e dar um tratamento eficaz a elas.” (p. 24). O autor acrescenta
que é possível inserir o serviço ao consumidor de forma compreensiva e com vantagens,
desde que a estratégia seja a de delegar as responsabilidades pelo atendimento às necessidades
do consumidor ao conjunto da empresa.
3.OBJETIVOS DA PESQUISA
Visando compreender melhor as relações entre as modalidades de inserção do SAC dentro da
empresa e o alcance, estratégico ou tático-operacional, de sua atuação, o estudo cujos
resultados estão apresentados a seguir procurou comparar os SACs de duas empresas
pertencentes ao mesmo ramo de atividades (indústria farmacêutica), investigando, em cada
um deles, a posição hierárquica do setor, sua composição e estrutura (posição ocupada pelo
SAC dentro da organização), suas atribuições formais (atribuição básica prevista) e os
resultados de sua atuação (contribuição de fato).
A pergunta de pesquisa que orientou o trabalho é a seguinte: qual a relação entre a posição
ocupada pelo SAC dentro da organização, sua atribuição básica prevista e sua
contribuição de fato?
Propositalmente, foram escolhidas duas empresas nas quais o SAC ocupava posições
distintas: uma na qual o setor respondia diretamente à alta-direção, outra na qual estava
subordinado a um setor tático-operacional (gerência administrativa de vendas). Como afirma
Mattar (1994, p. 89), “em estudos exploratórios é correto afirmar que casos que apresentem
nítidos contrastes ou que tenham aspectos salientes são mais úteis”. No caso, esperava-se,
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através da escolha de casos contrastantes, colher mais elementos para compreender a relação
existente entre a posição ocupada pelo SAC, suas atribuições e a natureza (tático-operacional
ou estratégica) de sua contribuição.
4.MÉTODO
O método utilizado foi o de estudo de caso. Segundo Yin (2001) e Goode e Hatt (1975), esse
método é adequado nos casos em que a pesquisa pretende relacionar vários aspectos de um
mesmo fenômeno. Permite, através de uma abordagem holística, estudar várias facetas de um
mesmo objeto, investigando, em profundidade, suas relações.
Em cada uma das empresas estudadas, buscou-se levantar:
- O perfil das empresas estudadas (origem do capital; porte; produtos);
- As atribuições do SAC: motivos de criação, missão, atividades;
- A posição ocupada pelo SAC dentro da organização: posição na hierarquia, estrutura e
composição;
- A contribuição do SAC:
- tratamento das manifestações captadas: registro, procedimentos de ação, fluxo das
informações e relatórios;
- participação nas decisões da empresa: participação em reuniões, interação com
outros setores, percepções sobre a contribuição do setor;
- modificações introduzidas em produtos ou processos em decorrência de
manifestações de consumidores.
Para descrever o funcionamento dos SACs investigados, foram utilizadas, como recomenda a
literatura relativa ao uso do método de estudo de casos (Yin, 2001; Hamel, Dufour e Fortin,
1986; Goode e Hatt, 1979), várias fontes e técnicas:
- pesquisa documental: em cada uma das empresas, foram levantados os documentos que
descrevem, formalmente, a posição e a atuação do SAC (organogramas, fluxogramas, normas,
relatórios e pesquisas);
- entrevistas em profundidade com os gerentes dos SACs: nessas entrevistas, buscou-se obter
uma descrição detalhada dos objetivos, da estrutura, da composição e da atuação do setor;
- entrevistas em profundidade com os atendentes da “linha de frente”. Nessas entrevistas
foram investigadas as rotinas do setor: tratamento das manifestações recebidas, elaboração de
relatórios, participação em reuniões, etc.
A pesquisa tem caráter exploratório. Seus resultados destinam-se a fornecer pistas para novas
investigações e não devem ser generalizados nem ao fenômeno “SAC”, nem ao setor estudado
(farmacêutico).
5. RESULTADOS
Os dados colhidos em cada uma das empresas estão descritos a seguir. A partir do conjunto
dos materiais colhidos (documentos e entrevistas), a análise procurou efetuar uma leitura
vertical (integração dos diferentes dados colhidos sobre cada uma das empresas) e horizontal
(comparação dos elementos colhidos em cada uma das empresas), de modo a construir um
quadro comparativo dos dois casos estudados.
5.1. PERFIL DAS EMPRESAS ESTUDADAS
A empresa A faz parte de um conglomerado de empresas cuja controladora e matriz está
situada na França. No Brasil, sua sede está localizada na cidade do Rio de Janeiro. Sua
produção está distribuída em 75 tipos de medicamentos entre éticos e OTCiii. A empresa tem
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fábrica no Rio de Janeiro e escritórios distribuídos pelas principais capitais do Brasil. Seu
faturamento anual médio é de R$ 360 milhões. Emprega 980 funcionários.
A empresa B nasceu de uma fusão, ocorrida em 1997, de duas empresas suiças. No Brasil, a
matriz está situada em São Paulo, com escritórios regionais distribuídos nas principais capitais
do país. Com um faturamento anual médio de US$ 345 milhões, a empresa comercializa, no
mercado brasileiro, 294 apresentações medicamentosas. Emprega 2.200 funcionários.
5.2. ATRIBUIÇÕES DO SAC: MOTIVOS DE CRIAÇÃO, MISSÃO, ATIVIDADES
Até 1998, a empresa A possuía, como canal de comunicação com os consumidores, uma
linha telefônica convencional. Esse número era divulgado em embalagens de medicamentos.
O atendimento era feito por uma pessoa que não se dedicava exclusivamente a essa tarefa. Em
conseqüência, havia uma grande dificuldade na comunicação dos consumidores com a
empresa, o que gerava muitas reclamações.
Além da dificuldade de contato, outro problema era a falta de sistematização no registro e
tramento das manifestações recebidas. Não havia um sistema ou controle para registrar as
informações recebidas, nem um fluxo interno que direcionasse os contatos para as áreas
responsáveis.
O SAC foi criado oficialmente em setembro de 2000. As pessoas responsáveis pela
estruturação do serviço foram contratadas em junho do mesmo ano.
O objetivo da empresa ao criar o setor foi o de facilitar o relacionamento com o consumidor.
A supervisora relata:
“A proposta que me foi colocada era a de que o SAC não ia ser só um setor para atender
reclamações. Não ia ser só de fachada, um lugar onde as pessoas empurram a sujeira para
baixo. O que me foi passado é que iríamos fazer um SAC onde se falava em CRMiv.”
De acordo com o documento interno “Atividades do SAC”, o setor é encarregado das
seguintes atividades:
¾ atendimento aos consumidores;
¾ registro dos dados coletados nas ligações;
¾ respostas às solicitações feitas pelos consumidores, por e-mail, carta ou telefone;
¾ realização de procedimentos internos para a troca de medicamentos;
¾ encaminhamento dos produtos para análise;
¾ retirada e postagem de medicamentos a serem trocados;
¾ encaminhamento das informações aos setores a serem acionados para a
implementação de ações corretivas.
O SAC da empresa B foi fundado em 1997. Até então, a empresa possuía um canal de
comunicação destinado exclusivamente aos médicos. Essa restrição gerava alguns problemas
para a empresa. O consumidor encaminhava dúvidas, sugestões e até elogios via correio, mas
a empresa tinha dificuldade em responder a essas manifestações. Tal fato se devia,
principalmente, à dispersão dos contatos dos consumidores na empresa. Não havia uma área
que centralizasse a captação dos contatos e as respostas às questões dos consumidores. Uma
questão levantada por um consumidor podia estar sendo tratada por duas áreas distintas, sem
que uma delas soubesse. Ou, ao contrário, uma área deixava de cuidar de uma solicitação,
porque achava que outra estava se encarregando do assunto.
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“Nós recebíamos uma correspondência elogiando um produto, um material, ou fazendo
alguma crítica, que dava para ser trabalhada, mas a empresa não dava a devida atenção a
isso”, destaca a supervisora do SAC. “Tínhamos muitas reclamações, precisávamos
identificar os motivos e, conseqüentemente, as ações para evitar essa imagem negativa que
estava impactando no mercado e, com isso, melhorar nossa imagem externamente.”
Além disso, existia uma preocupação da empresa em estimular o contato do consumidor com
a empresa. O número do SAC nas embalagens de produtos e material de comunicação,
inserido em 1998, de fato, fez com que o volume de contatos com a empresa aumentasse
significativamente. Em 1999, era de 31.628, passando a 66.326 em 2000.
De acordo com o documento interno “Atividades do SAC”, o setor é encarregado das
seguintes atividades:
¾ atendimento receptivo dos contatos, através de telefone, fax, internet, cartas ou
atendimento pessoal;
¾ esclarecer dúvidas, fornecer respostas a pedidos de informações, opiniões,
reclamações;
¾ Processos de trocas;
¾ Avaliação de evidências quanto a desvios ou extravios de produtos/embalagens e/ou
serviços;
¾ Retorno de análises técnicas;
¾ Providência de laudos técnicos;
¾ Disponibilizar as informações relativas às manifestações dos consumidores para as
demais áreas.
O quadro a seguir resume as informações colhidas sobre as atribuições dos dois SACs
pesquisados.
Quadro 1: atribuições dos SACs
EMPRESA A
-Facilitar a comunicação do cliente com a empresa.
-Sistematizar o registro e tratamento das
manifestações dos clientes.
-Providenciar o acionamento de outras áreas para a
correção de problemas (trocas, ações corretivas).
-Transformar-se numa ferramenta de fidelização de
clientes (projeto ainda não realizado de implantação
de CRM).
EMPRESA B
-Atender à necessidade de se criar um canal de
comunicação com o consumidor.
-Centralizar e sistematizar o registro e tratamento das
manifestações dos clientes.
-Assegurar um melhor fluxo das informações de
modo a proporcionar respostas satisfatórias às
demandas recebidas.
-Melhorar a imagem da empresa.
-Estimular o contato de consumidores com a empresa.
-Disseminar a informação captada junto aos demais
setores.
Em ambas as empresas, as atribuições do SAC são de natureza estratégica. O objetivo é o de
estreitar as relações com o consumidor e tirar partido de suas manifestações para gerar
melhorias e trabalhar a imagem da empresa. Uma preocupação comum às duas empresas ao
criar o setor foi a de centralizar e sistematizar a recepção de manifestações de modo a
otimizar seu registro e tratamento, evitando que se dispersassem, ou até se perdessem, ao
transitar em diferentes áreas. Nas duas empresas, o que se buscou foi constituir um
departamento que gerenciasse o fluxo de informações e ações dentro da organização.
Apesar dessa semelhança de objetivos, as atividades delegadas ao SAC diferem. Na empresa
A, têm, essencialmente, caráter tático-operacional. Trata-se de registrar e responder às
manifestações captadas, providenciando respostas aos consumidores, verificando o caráter
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procedente de suas queixas, acionando outros departamentos para a realização de trocas e
eventuais ações corretivas. Na empresa B, além dessas atividades, o SAC é encarregado de
esclarecer dúvidas e fornecer informações ao público (médicos ou pacientes), solicitar
análises e laudos, comunicar seus resultados aos interessados (consumidores e setores da
empresa envolvidos) e disponibilizar internamente as informações. É importante observar que
esta última atividade envolve mais que o encaminhamento das informações aos setores a
serem acionados, como ocorre na empresa A. Mais que providenciar as ações necessárias para
responder às manifestações recebidas, trata-se de disseminar a informação captada para que
possa ser utilizada pelas diferentes áreas da empresa.
O fato do SAC da empresa B ter, explicitamente, entre suas atividades, a de esclarecer
dúvidas e fornecer informações também sinaliza uma função que ultrapassa a de anteparo às
manifestações e reações dos consumidores (Zülzke, 1997). O comentário da supervisora do
SAC da empresa A sugere, em contrapartida, que, apesar das intenções iniciais da alta
direção, o departamento está tendo dificuldades em ir além dessa função e deixar de ser
apenas “um setor para atender reclamações”.
5.3. POSIÇÃO E ESTRUTURA DO SAC
Na empresa A, o SAC está subordinado a uma área tático-operacional (gerência
administrativa de vendas), que se reporta à gerência de operações de marketing e vendas, por
sua vez subordinada à Diretoria de Vendas, que responde ao Presidente. Na empresa B, o
setor está subordinado ao Diretor Médico, que se reporta diretamente ao Presidente da
empresa. Ou seja, enquanto o SAC da empresa A está separado da presidência por três níveis
hierárquicos, o da empresa B está subordinado a um diretor que responde diretamente à
presidência da empresa.
O quadro a seguir resume os dados colhidos sobre a posição e composição dos SACs e sobre
sua estrutura interna.
Quadro 2: posição e estrutura dos SACs
EMPRESA A
Posição na hierarquia: subordinação em 5o. nível
em relação à presidência.
Composição: 7 funcionários (uma supervisora e 6
analistas).
Formação dos funcionários: supervisora bacharel
em psicologia com especialização em marketing;
analistas com graduação completa, noções de inglês,
domínio de informática e experiência anterior em
call-centers de empresas de grande porte.
Treinamento: os atendentes foram treinados em
técnicas de atendimento aos clientes, conhecimento
de medicamentos, patologias mais comuns e noções
de direito aplicado. Recebem, também, treinamento
específico quando há lançamento de novos produtos.
EMPRESA B
Posição na hierarquia: subordinação em 3o. nível
em relação à presidência.
Composição: 10 funcionários (1 supervisora, 2
atendentes especializados, 3 atendentes não
especializados, 4 estagiários).
Formação dos funcionários: supervisora graduada
em Administração de Empresas; atendentes
especializados formados em farmácia; atendentes não
especializados com graduação em administração (um)
ou cursando o terceiro grau (dois); estagiários
cursando o terceiro grau (biomédicas e biológia).
Treinamento: todos os colaboradores recebem
treinamento ao serem admitidos. A supervisora
participou de um programa de desenvolvimento
gerencial. Os atendentes foram treinados em técnicas
de atendimento aos clientes, conhecimento de
produtos e patologias relacionados aos medicamentos
comercializados pela empresa.
De acordo com a literatura, no caso em que não há uma subordinação direta à alta
administração, as limitações aparecem. A atuação do SAC corre o risco de ficar à mercê da
média-gerência, que, em geral, visualiza o atendimento ao consumidor como algo indesejável,
dificultando a disseminação para outros setores das informações obtidas no contato com o
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consumidor (Lancioni, 1995, p. 22). Os dados colhidos tendem a confirmar a análise de
Lancioni. De acordo com o gerente e os analistas do SAC da empresa A, a posição do setor
na hierarquia da empresa dificulta sua atuação, criando barreiras, demoras nas respostas e
falhas na comunicação.
Uma analista da empresa A comenta:
“Até para buscar informações sobre medicamentos, eu tive que perguntar para várias
pessoas. Uma poderia ter me respondido se buscasse a informação dentro do seu setor, mas
não! Eles mandavam eu perguntar para outra pessoa, que mandava perguntar para outra
pessoa, para outra pessoa....”.
Outra relata:
“alguns médicos entram em contato com a gente pedindo amostra médica para uso próprio.
A gente sempre atende. É norma da empresa. Alguns colaboradores não achavam que isso
era importante. Eles nos informavam via e-mail, via uma série de outros meios, que não
estariam fazendo, porque não era problema deles, era problema do SAC. Não entenderam
que era problema da empresa. Não só do SAC. Mas isso já foi esclarecido.”
Para contornar essas dificuldades, a supervisora do SAC da empresa A recorreu, em algumas
ocasiões, ao presidente da empresa. Este interveio e as solicitações do SAC foram
prontamente atendidas. De acordo com o depoimento da supervisora e dos atendentes, as
intervenções do presidente têm contribuído para melhorar a receptividade dos demais setores
às demandas do SAC.
Já na empresa B, o SAC parece contar, além da autoridade formal conferida por sua posição
próxima da alta administração, com uma forte autoridade por aceitação no sentido empregado
por Megginson, Mosley e Pietri (1998). Tem poder para “fazer algo ou mandar fazê-lo” e é,
também, visto como um interlocutor importante, cuja opinião, dependendo da decisão a ser
tomada, merece ser levada em consideração:
“Nós mandamos essas informações para todas as áreas estratégicas. Nós vemos que essa
informação tem contribuído com eles em relação aos problemas mais levantados, referentes
aos produtos de cada um, ao perfil do cliente e tipo de informações que ele está procurando.
Na verdade, hoje, as pessoas enxergam o SAC como uma bola de cristal, o ´sabe tudo` da
empresa. Quando eles têm alguma dúvida, eles ligam para cá.” (atendente SAC empresa B).
5.4. A CONTRIBUIÇÃO DO SAC
Para investigar a contribuição trazida pelo SAC à empresa (contribuição de fato), foram
levantados, nas duas organizações pesquisadas, dados sobre o tratamento dado às
manifestações captadas (registro, procedimentos de ação, fluxo das informações e relatórios),
sobre a participação do setor nas decisões da empresa (participação em reuniões, interação
com outros setores, percepções sobre a contribuição do setor) e sobre modificações
introduzidas em produtos ou processos introduzidas em decorrência de manifestações de
consumidores.
Os dados relativos ao tratamento das manifestações captadas estão resumidos no quadro a
seguir.
Quadro 3: Tratamento das manifestações captadas
EMPRESA A
EMPRESA B
Registro: Software plusoft. Permite a inserção dos Registro: Software plusoft (possibilita tratamento
diversos dados do contato (identificação do idêntico ao da empresa A).
consumidor, telefone, endereço, motivo da chamada, Procedimentos de ação e fluxo de informações:
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histórico do contato, etc.) e gera relatórios
estatísticos.
Procedimentos de ação e fluxo de informações:
- Informações direcionadas às áreas responsáveis via
e-mail, telefone ou pessoalmente.
- Em caso de reações adversas, o assunto é tratado
com atenção redobrada. Os atendentes são instruídos
a não atuar como médicos. Devem limitar-se a
divulgar o que consta na bula do medicamento, sem
nunca prescrever ou indicar dosagens.
Relatórios:
- Relatórios estatísticos mensais encaminhados à
Diretoria Médica, Diretoria de Unidades de Negócios,
Diretoria de Vendas, Diretoria de Marketing,
Diretoria Industrial, Gerência de Garantia da
Qualidade e Presidência.
- Conteúdo dos relatórios: quantidade de
manifestações
recebidas,
segundo
tipo
de
manifestação, tempo médio da chamada, motivos de
chamada, tipo de público (consumidor final, médicos,
revendedores,
farmacistas,
representantes,
universitários). De acordo com a supervisora do setor,
os relatórios são sintéticos. Caso uma área demande
maiores informações, o SAC envia um relatório mais
detalhado.
- O documento “Processo de Atendimento a
Clientes”, divulgado em todas as áreas da empresa,
determina o fluxo a ser seguido pelas manifestações,
definindo, em cada etapa, as ações a serem tomadas
pelas diferentes áreas da empresa, as informações a
serem comunicadas e os seus destinatários (internos e
externos). Prevê procedimentos específicos para casos
de reações adversas (acionamento da área de
Informações Médicas, responsável pela farmacovigilância e gerenciada por médicos).
Relatórios:
- O SAC emite relatórios periódicos para a Diretoria
Médica e, quando solicitado, relatórios específicos,
mais detalhados, para outras áreas. Os dados
incluídos nos relatórios períodicos são semelhantes
aos da empresa A.
- O SAC emite, desde 1999, um informativo interno,
amplamente distribuído na empresa, inclusive junto
aos propagandistas, cujo objetivo é o de “fazer com
que os colaboradores fiquem informados das
melhorias, mudanças e inovações em produtos e
serviços da empresa” (editorial do primeiro número
do informativo, setembro de 1999). De acordo com
os funcionários do SAC, esse informativo tem
favorecido a integração do setor às demais áreas,
especialmente a de vendas. “O que nós percebemos é
que esse trabalho tem enriquecido os propagandistas,
dando uma integração maior” (atendente do SAC).
- O SAC dispõe de espaço específico na Intranet.
Em matéria de registro das manifestações e emissão de relatórios, os recursos e
procedimentos das duas empresas são semelhantes. Ambas utilizam o mesmo software e
emitem regularmente relatórios estatísticos dirigidos às demais áreas, sendo que a empresa A
os divulga mais amplamente que a empresa B, distribuindo-os às principais diretorias e à
Presidência. O SAC da empresa B, em contrapartida, publica um boletim interno amplamente
distribuído dentro da empresa junto a diferentes níveis hierárquicos, inclusive aos
propagandistas, que atuam na linha de frente e estão em contato direto com médicos e
farmacêuticos. Dispõe, também, de espaço na Intranet para divulgar suas ações e comunicarse com funcionários de outros setores.
Como se viu na revisão de literatura, a questão da “sensibilização dos executivos aos assuntos
dos consumidores” é um fator chave de sucesso na implantação do SAC (Zülzke,1997, p. 59).
Embora a empresa A divulgue mais amplamente as estatísticas do SAC junto aos seus altos
executivos, o boletim da empresa B e o espaço na Intranet oferecem a vantagem de transmitir,
além, daquilo que é captado pelo SAC (manifestações recebidas), e que pode, como
sublinham Zülzke (1997) e Lancioni (1995), ser percebido como uma ameaça por alguns
setores, as iniciativas tomadas para responder a essas manifestações. Isto permite colocar em
evidência a dimensão positiva da contribuição do SAC, bem como incentivar e envolver os
usuários potenciais de suas informações.
Além disso, o boletim alcança os diferentes níveis da hierarquia, o que favorece a
sensibilização dos gerentes intermediários que, “com freqüência, consideram este serviço
como um obstáculo” (Lancioni, 1995, p. 22), e a integração do conjunto dos funcionários ao
processo (Mitchell, 1993).
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Quanto ao tratamento das manifestações, a empresa B estabeleceu procedimentos formais que
determinam as áreas a serem acionadas em cada situação. A empresa A não tem o mesmo
grau de formalização de processos. Vale notar que suas normas de funcionamento restringem
explicitamente a autonomia dos atendentes, limitando-a ao fornecimento das informações que
constam na bula dos medicamentos.
Quadro 4: Participação do SAC nas decisões da empresa
EMPRESA A
Participação em reuniões e interação com outros
setores:
o SAC participa das decisões estratégicas fornecendo
informações para outras áreas. Porém, tem pouca
interação com outros setores e raramente participa de
reuniões com representantes de outras áreas. Não
participa de reuniões estratégicas.
A título de exemplo, nenhum representante do SAC
foi convidado a participar do seminário organizado
para discutir o alinhamento estratégico da empresa no
ano de 2001. O setor também não foi consultado na
decisão, tomada pela empresa, de comunicar
ativamente aos clientes cujas faturas não haviam
vencido o repasse de uma redução de impostos (IPI).
Apenas foi informado, após a decisão, que ficaria
encarregado de comunicá-la aos clientes.
Percepções sobre a contribuição do SAC: há
grande resistência de outras áreas em relação ao SAC.
De acordo com os funcionários do setor, sua atuação
tem permitido a diminuição das barreiras
hierárquicas, a melhoria da comunicação entre os
setores e a da imagem da empresa no mercado.
Porém, a importância atribuída ao SAC pelas demais
áreas ainda é baixa e há pouco reconhecimento de sua
contribuição para o desempenho da empresa.
EMPRESA B
Participação em reuniões e interação com outros
setores:
o SAC participa de reuniões periódicas. Fornece
informações e atua junto com os setores responsáveis
na implementação de modificações de processos ou
produtos.
Interage rotineiramente com outros setores (reuniões
semanais com a área de informações médicas,
mensais com os gerentes de produtos e com a
Diretoria Médica).
Participa de decisões estratégicas: como exemplo, a
solicitação de um consumidor portador de um tipo
raro de leucemia estimulou a participação da filial
brasileira em um programa internacional de teste de
um novo tratamento. “É a primeira vez que o Brasil
participa desse estudo”, relata uma atendente do SAC.
Percepções sobre a contribuição do SAC: há
resistência de algumas áreas em relação ao SAC. “O
SAC era visto como dedo duro”, afirma um
funcionário. O apoio da diretoria, a aproximação com
as outras áreas e o aumento da conscientização quanto
à importância do ponto de vista do cliente fizeram,
porém, com que as resistências iniciais diminuíssem.
O SAC da empresa B tem maior interação com outros setores e participação em decisões de
caráter estratégico que o da empresa A. Embora haja, nas duas empresas, resistência de outras
áreas, os dados colhidos apontam que essa resistência é mais forte na empresa A, onde
representa, de acordo com os depoimentos de supervisora e analistas, um obstáculo
significativo à atuação do setor.
Finalmente, ambas as empresas relataram manifestações que deram origem a estudos de
modificação de produtos ou processos. Mas somente a empresa B chegou a implementar
modificações (no “selo” anti-falsificação das embalagens e no processo de fabricação de
cartelas de determinado produto). A empresa A disse estar estudando duas modificações em
embalagens. Uma consistiria na retirada de um gotejador, recentemente introduzido num
produto de uso infantil. Vários consumidores pediram a volta da embalagem original (frasco),
alegando que a administração do medicamento tinha se tornado mais difícil. Embora o
gotejador proporcione maior precisão de dosagem, é preciso manter a boca da criança aberta
por mais tempo... A empresa A também está estudando a modificação do lacre de outro
produto, em decorrência de reclamações de vazamento na embalagem. Vale ressaltar, por fim,
que o SAC da empresa B deu origem a um projeto que demanda investimentos importantes e
envolve decisões de caráter estratégico: o de participar de um programa internacional de teste
de medicamento.
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6.CONCLUSÃO
Tanto na empresa A quanto na empresa B, percebe-se que a inserção do SAC na estrutura
organizacional gerou resistências das demais áreas. Como sublinha a supervisora da empresa
B, as pessoas não estão habituadas a aceitar “que outra área venha dar palpite no que você
está está fazendo” e isso é exatamente o que o SAC faz, mesmo que se limite a transmitir as
manifestações dos consumidores aos setores interessados. O fato, mencionado pela mesma
supervisora, de que alguns visualizam o SAC como um “dedo duro” resume bem o risco,
também apontado por Zülzke (1997), Lancioni (1995) e Mitchell (1993), de rejeição, pelo
restante da organização, do SAC e de suas atividades.
Em ambas as empresas estudadas, a atribuição básica do SAC é de natureza estratégica. O
objetivo é que o setor seja “o elo crítico entre o cliente e a empresa, possibilitando que as
informações recebidas sejam utilizadas como ferramentas de negócios, fazendo com que a
empresa se modifique a partir do que o cliente valoriza e, com isso, agregue valor à sua
imagem” (supervisora do SAC da empresa A); construir um canal de relacionamento com os
consumidores, tirar partido de suas manifestações para identificar problemas e oportunidades,
trabalhar a imagem da empresa (empresa B). No entanto, o SAC da empresa A parece estar
encontrando mais dificuldades que o da empresa B no cumprimento dessa missão:
- raramente participa de reuniões com outros setores,
- tem dificuldades em obter respostas e colaboração de funcionários de outras áreas,
- não é chamado a comparecer em reuniões estratégicas,
- as manifestações captadas pelo setor ainda não desembocaram em modificações de produtos
ou processos, mesmo em casos de evidente necessidade de correção, como no exemplo das
reclamações sobre vazamentos de embalagens.
Em suma, embora a atribuição básica do SAC da empresa A tenha caráter estratégico, sua
contribuição de fato permanece, até o momento, restrita ao nível tático-operacional.
Já na empresa B, o SAC:
- participa regularmente de reuniões com outros setores e interage rotineiramente com
funcionários de outras áreas,
- participa de reuniões com os decisores da empresa e é consultado para decisões estratégicas
e tático-operacionais,
- é visto, dentro da organização, como um setor cuja opinião, em matéria de “ponto de vista
do cliente”, merece ser ouvida;
- as manifestações captadas pelo setor deram origem a modificações em produtos e processos
e, também, a decisões que envolvem aspectos estratégicos.
Os dados colhidos apontam que a posição hierárquica do setor é um dos fatores que dificulta a
atuação do SAC da empresa A. O fato de não possuir autoridade formal nitidamente restringe
a capacidade de trânsito do setor pelos diferentes níveis e áreas que compõem a empresa.
Assim, os funcionários têm dificuldades em obter a colaboração das outras áreas (suas
demandas não são tratadas como prioritárias, são vistas como assuntos que “podem esperar”);
o setor não faz parte do rol dos que são chamados a participar de reuniões e decisões
importantes (a pessoa que o chefia não tem cargo de nível gerencial); seus representantes não
são consultados, mesmo para assuntos que demandam sua intervenção (ver episódio do
repasse da redução de impostos aos clientes).
A autoridade informal, conferida pelo apoio do presidente da empresa, tem permitido, até
certo ponto, contornar essas dificuldades. Até o momento, ela não foi, porém, suficiente para
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garantir o cumprimento pleno da atribuição básica do setor. De modo geral, o SAC ainda não
é visto, dentro da empresa como um todo, como um setor cujas atividades têm dimensão
estratégica. Sua influência permanece limitada e atrelada à capacidade individual de seus
dirigentes e representantes de “atrair para o seu lado” (Stewart, 1970) seus interlocutores.
Em contrapartida, na empresa B, o SAC goza, além da autoridade formal que lhe confere sua
posição de subordinação direta à alta direção, de um alto nível de reconhecimento. Apesar da
resistência natural suscitada por suas atividades, pode contar com a receptividade das demais
áreas, é consultado tanto por funcionários de outros setores como pela alta direção e participa
de reuniões e decisões de nível tático-operacional e estratégico.
Como afirmam Mintzberg (apud Urdan 1993, p. 155), Maximiano (2000) e Morgan (1999),
quanto mais alta a posição hierárquica de uma pessoa ou setor na estrutura organizacional,
maior a sua autoridade e, conseqüentemente, sua capacidade de influenciar outras áreas ou
pessoas na organização. É importante notar, porém, que a dimensão estratégica da atuação do
SAC da empresa B parece estar fundamentada, além da autoridade formal, conferida pela
posição do setor na hierarquia da empresa, numa forte autoridade informal, apoiada não
somente nas competências de sua chefia e funcionários, como no sistema de comunicação do
setor com o restante da empresa.
Diferentemente do que ocorre na empresa A, o SAC da empresa B não depende da alta
administração para interagir com os demais setores. Ele pode fazê-lo diretamente e dispõe,
para isso, de diversos meios (reuniões periódicas, Intranet, boletim informativo), que
permitem que se comunique regularmente e de forma interativa com as demais áreas. Tudo
indica que esses meios foram usados não somente para transmitir a informação captada pelo
SAC como também para sensibilizar os funcionários da empresa à dimensão estratégica de
sua missão: tornar-se um elo com o cliente, um representante interno de sua voz.
Em suma, os resultados da pesquisa apontam que, nos casos estudados, existe uma forte
relação entre a posição hierárquica ocupada pelo SAC e sua contribuição de fato, mas que esta
última também depende da “autoridade por aceitação” (Megginson, Mosley e Pietri, 1998) ou
autoridade informal do setor.
Em contrapartida, o fato da atribuição básica do SAC ter dimensão estratégica não garante,
por si só, que sua contribuição tenha, de fato, essa dimensão. Para que isso aconteça, é preciso
que o setor tenha autoridade, formal e informal, suficiente para poder interagir de forma
“intensa e ampla na empresa” e estar presente nos “processos decisórios relacionados ao
consumidor” (Zülzke, 1997, p. 45).
Dois fatores parecem ser essenciais para assegurar essa condição: a posição hierárquica do
setor, de preferência, próxima da alta administração, e o sistema de comunicação existente
entre o SAC e as demais áreas. Além de possuir trânsito junto à alta administração, o SAC
deve poder interagir de forma direta, autônoma e regular com os diversos departamentos da
empresa e estabelecer com eles uma comunicação de mão dupla. Não basta transmitir aos
interessados as manifestações dos clientes, ser o “dedo duro” das falhas da empresa. É preciso
ser não somente um canal de comunicação entre os consumidores e a empresa, como também
um canal de comunicação destes consumidores com os funcionários que compõem a
organização, em seus diferentes níveis de autoridade, decisão, atuação e responsabilidade .
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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i
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– SECANP-, existiam, em 1989, 200 SACs no Brasil. Em 1998, eram 2500 (revista
QualiBrasil, junho de 1998, p. 29). Em Novembro de 2001, o site SAC800 reunia 4591 SACs
de empresas implantadas no país.
ii
Em artigo publicado em 25 de novembro de 2001, o jornal O Globo menciona que a média
de cartas recebidas pela coluna “Defesa do Consumidor” no ano de 2000 foi de 35 por dia
(“O Globo: 20 anos com o Consumidor”, Jornal O Globo, Caderno Especial: 20 Anos –
Defesa do Consumidor, 25/11/2001, p.3).
iii
Medicamentos éticos: aqueles que só podem ser adquiridos pelo consumidor final mediante
prescrição médica. OTC: sigla de Over to Counter, medicamentos de venda livre.
iv
CRM: Customer Relationship Management.
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