BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
Negociação e Processos
Decisórios
Técnicas
deFernandes,
Negociação
Profº Cláudio
Ph.D
Autores:
Eugenio do Carvalhal
Antônio André Neto
Gersem M. de Andrade
João Vieira de Araújo
Autores:
Roger Fisher
William Ury
Bruce Patton
11
Definições
O administrador de hoje
Desafios do bom administrador
1.
Visão Sistémica
2.
Quebrar paradigmas
3.
Liderar a equipe (diferência entre poder e autoridade)
4.
Promover trabalho participativo
5.
Não pode um qualquer administrar uma empresa
6.
Mercado 100% globalizado
7.
Crise = oportunidade
2
• “Negociação é um campo de conhecimento
e empenho que visa à conquista de pessoas
de quem se deseja alguma coisa” (Cohen,
1980).
• “Negociação é um negócio que pode afetar
profundamente qualquer tipo de
relacionamento humano e produzir benefícios
duradouros para todos os participantes”
(Nierenberg, 1981).
• “Negociação é uma coleção de
comportamentos que envolve comunicação,
vendas, marketing, psicologia, sociologia e
resolução de conflitos” (Acuff, 1993).
3
Definições
4
Definições
• “Esperar que as partes se encontrem, negociem
e cheguem ao acordo, sem que haja
aproximação anterior, conversação habitual,
confiança mútua é, não só ilógico, como uma
arriscada aventura” (Matos, 1985).
• “O processo de negociação tem significado de
longo prazo sobre o estabelecimento ou a
obtenção de um acordo” (Steele et ali, 1995).
• “Negociação é um processo de comunicação
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
decisão conjunta” (Fischer & Ury, 1985).
• “Negociação é o processo pelo qual as partes
se movem de suas posições iniciais divergentes,
até um ponto no qual o acordo pode ser
obtido” (Steele et ali, 1989).
5
6
1
Definições
Definições
Fundamentalmente todos autores concordam no
seguinte aspecto: negociação é um “processo”, é
“ação”, na qual desempenhamos papéis e
interferimos diretamente no resultado, a partir do
nosso desempenho.
• As definições que acabamos de ver são distintas e
estão inseridas em seus contextos.
• Retratam uma visão parcial sobre o que é
negociação.
“Recebemos o que merecemos”.
• Importante: analisar os diferentes enfoques e
pontos de vista possíves em uma negociação,
para se dar um tratamento mais abrangente ao
processo.
Para:
“Merecemos o que negociamos”.
“Aqueles que não criam o futuro que querem, devem agüentar
o futuro que recebem.” Draper L. Kaufman, Jr
7
8
NEGOCIAR é...
NEGOCIAÇÃO: Arte ou Técnica?
… “O uso da informação e do poder com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma “rede de
tensão” (Herb Coehn, 1980)
Negociar é uma arte que pode ser
aperfeiçoada através do uso de técnicas
adequadas.
… “O processo de comunicação bilateral com o objetivo
de se chegar a uma decisão conjunta” (Fisher & Ury,
1985)
No fundo, toda negociação visa
satisfazer necessidades.
9
NEGOCIAR...
10
ASPECTOS CULTURAIS
O processo de Negociação tende a ser diferente
em diferentes regiões e/ou países:
… “É criar opções e conseguir a melhor.”
• (A. André, 2013)
Idioma, crenças, religião
Expressões e gestos
Se você não tem opção, terá pouco para negociar.
Tradições, aspectos sociais, históricos, educação
Organização social (família, grupos, sindicato, ...)
Vida política (governo, partidos, ...)
11
12
2
NEGOCIAÇÃO
baseada em princípios:
Definições
Procure:
Separar as pessoas dos problemas
Concentrar-se...
...nos Interesses (O que o outro de fato quer)
...não nas Posições (O que o outro fala)
Inventar opções de ganhos múltiplos
Insistir em critérios objetivos
Fonte: Como chegar ao Sim (R. Fisher, William Ury, Bruce Patton)
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Importância da Negociação
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Importância da Negociação
• A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas.
• Para atingir um objetivo seja na vida pessoal ou profissional,
as pessoas precisam negociar.
• Brasil: durante décadas fomos acostumados a viver numa
grande ilha, cercados e protegidos da suposta ameaça da
concorrência internacional.
• O resultado natural desse isolamento reflete-se, hoje, em
nossa enorme dificuldade em operacionalizar um grande
volume de exportação de produtos e serviços brasileiros.
• Globalização: domínio das habilidades de negociação
passa a ser um imperativo para todos empresários e
executivos.
• Neste novo cenário, especialmente aqueles que têm que
estar em contato ou negociar com outras culturas terão de
conhecer as técnicas e as ferramentas de negociação e
tomada de decisão.
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Importância da Negociação
16
Importância da Negociação
• Brasil: Estudos e Pesquisas sobre Negociação se
intesificaram nos últimos 20 anos.
• Apesar do crescente participação do país no processo de
globalização, ainda é enorme a nossa timidez na busca de
negócios em outros países.
• A falta de habilidade de negociação e o desconhecimento
de aspectos culturais podem ameaçar o início/continuidade
de grandes negócios, apesar de vantagens já consolidadas
como marca, avançadas técnicas de gestão, tecnologia,
qualidade, entre outras.
17
• Mudança do antigo paradigma:
“ Um bom negociador nasce com esta habilidade “
para:
“ As habilidades de negociação podem ser
desenvolvidas por qualquer pessoa”.
18
3
Importância da Negociação
Importância da Negociação
• Algumas situações que confirmam a necessidade crescente
de negociar:
• Algumas situações que confirmam a necessidade crescente
de negociar:
Negociamos a todo instante da nossa vida, mesmo sem
perceber.
Negociamos para lidar com as diferenças.
Pós-guerra: o mundo não aceita mais aplicações de
medidas perversas na solução de conflitos.
Nas empresas as negociações abrangem todas as áreas.
Nova estrutura organizacional impulsionou este processo.
Globalização: fusões, aquisições, joint-ventures, alianças
estratégicas, etc – alto grau de complexidade, demandando
além de profundos conhecimentos técnicos, habilidades
para lidar com questões interpessoais e interculturais.
Todos querem participar das decisões que lhes afetam.
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Importância da Negociação
20
A crescente importância da negociação na
atualidade
Globalização e negociação.
O que faz a diferença, para um melhor resultado, tanto nas
pequenas, quanto nas grandes negociações, é a ATITUDE.
Existe a possibilidade de se agir de forma improvisada, ou de
se preparar, negociando de maneira metódica e
planejada.
“Atitudes não são nada mais do que hábitos do pensamento, e os hábitos podem ser
adquiridos. Uma atitude repetida torna-se uma atitude realizada.”
É fundamental pensar nas negociações de um ponto de vista
Estratégico e global
Segundo Lewicki et ali, “tratamento estratégico nas negociações
exige uma série de passos, pesquisados entre os principais
especialistas no assunto, para um processo de análise do
planejamento das negociações”
4 questões básicas:
•
•
•
•
Objetivos tangíveis
Objetivos emocionais e simbólicos (intangiveis)
Resultados desejados
Impactos esperados nos relacionamentos
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A crescente importância da negociação na
atualidade
22
A crescente importância da negociação
na atualidade
Problema:
• Uma visão do problema;
• Parciais: problema de um único ponto de vista;
O fato de existirem na realidade poucos negociadores
efetivos se deve a três razões:
1. Muitas pessoas simplesmente não sabem como negociar, já que
ninguém ensina como negociar, quer seja na escola quer em casa;
Questões a considerar:
• Diferentes enfoques e pontos de vista possíveis;
• Processo extremamente complexo: pessoas / comportamento
humano.
2. As pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar,
visto que, como isso não é ensinado, pensam que seja algo que não se
possa ser aprendido
O Processo da Negociação
Complexidade => Pessoas / Comportamento
• Valores;
• Objetivos;
• Diferentes maneiras de pensar;
• Diferenças maneiras de conduzir o processo;
• Subjetividade;
• Imprevisibilidade;
3. A terceira razão, e provavelmente a mais forte, é o medo.
Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociação
são natas, não podendo ser aprendidas e desenvolvidas.
Segundo Pollan & Levine, isso é absurdo, pois não existe
nenhum gene especial para a negociação.
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4
A crescente importância da negociação na
atualidade
A crescente importância da negociação na
atualidade - Competências de Alta Performance
Habilidades importantes:
• Foco no Cliente
• Foco do Cliente
•
Persistência / Paciência.
•
Bom-senso e capacidade analítica para distinguir o que é “negociável”.
• Orientado para soluções
•
Senso crítico para identificar quem na outra parte tem autoridade e
credibilidade.
Fazer uso adequado da barganha.
Como obter e fazer uso do poder de precedente.
Descobrir os verdadeiros objetivos das pessoas.
Interpretar a “palavra final” do oponente.
Identificar fatores relevantes no início do processo.
Leitura do “silêncio”.
Controle sobre a ansiedade no final da negociação: pressão para o
acordo.
Uso da persistência na busca de alternativas para reverter um resultado
negativo.
• Construtor de relacionamentos
•
•
•
•
•
•
•
•
• Autocontrole e resistência ao Stress
• Orientado para conquista
• Capacidade de ordenação analítica
• EMPATIA
• Preocupação com a qualidade
• Crenças de autosuperação
• Estudar a outra parte - oponente
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CARACTERÍSTICAS DO BOM
NEGOCIADOR
CARACTERÍSTICAS DO BOM
NEGOCIADOR
Importância das características de negociadores eficazes :
Planeja
Múltiplas
Opções
Conhece o
Tema
Tem Moedas
de Troca
Pensa a
Longo Prazo
Faz Perguntas
e
Sabe Ouvir
Sumariza
Frequentemente
Foca no
Relacionamento
Características
Testa o
Entendimento
Entende os
Sentimentos
Avalia Sua
Performance
* Média
1
Capacidade de planejamento e preparação
4,8
2
Conhecimento do tema / assunto
4,5
3
Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob pressão
e incerteza
4,5
4
Capacidade de expressar ideias verbalmente
4,4
5
Habilidade de escutar
4,4
6
Capacidade de julgamento e inteligência geral
4,3
7
Integridade
4,2
8
Capacidade de convencimento / persuasão
4,1
9
Paciência
4,0
10
Decisão
3,9
(*) O resultado apresentado no quadro, foi obtido a partir da média de pontuações a respeito da
importância da característica mencionada, numa escala Likert de cinco pontos.
27
O processo de negociação pode ser dividido em:
Negociação distributiva e integrativa.
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Abordagens
Integrativas x Distributivas
Abordagens distributivas
Orientadas para dividir o bolo:
• Negociação distributiva: nesse processo é fazer
com que o oponente concorde com seu ponto alvo,
ou chegue o mais perto possível dele.
As partes tratam a informação como recurso de
troca;
• Negociação Integrativa: a resolução de
problemas de maneira integrativa opera sob a
premissa de que há um ou mais acordos que
podem gerar uma solução ganha - ganha.
Escondem ou dissimulam as preferências;
A negociação integrativa necessita que as partes estejam
envolvidas, há que se ter franqueza nas informações,
sensibilidade em relação às necessidades mútuas,
capacidade de confiar umas nas outras e disposição para
manter certa flexibilidade.
Comportamentos baseados na cautela e na
pressão sobre a outra parte.
Manipulam informações;
29
30
5
Abordagens
Integrativas x Distributivas
Área de barganha ou
Zona de Acordo Possível - ZOPA
Abordagens integrativas
Destinadas a criar valor: todos somando
esforços para aumentar o bolo.
Comprador
Acordo
possível
São baseadas em:
Vendedor
Área de barganha
Comportamentos abertos;
$ 90
Compartilhamento de informações;
$100
$ 90 – Preço de abertura do comprador (desejado).
$ 100 - Preço de abertura do vendedor (desejado).
Comprometimento com o sucesso de todos;
Foco no ganha-ganha.
Havendo coincidência de interesses, existe espaço para um acordo.
31
32
NEGOCIAÇÃO
Processo de Negociação
Os estágios de uma negociação:
1.Planejamento e Preparação
PREPARAÇÃO
e
Planejamento
ESTÁGIO PRELIMINAR
ABERTURA
Definição Regras básicas
Esclarecimentos
e justificativas
2.Estágio Preliminar
EXPLORAÇÃO
Negociação e
Solução de
Problemas
3.Abertura
4.Exploração
FECHAMENTO
Conclusão e
Implementação
5.Fechamento
RECONSTRUÇÃO
Feedback – Pós Negociação
6.Reconstrução
34
33
1.PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO (II)
1.PLANEJAMENTO E PREPARAÇÃO (I)
Considere a melhor alternativa na negociação
de um acordo
Identifique antecipadamente os assuntos
principais e busque toda informação relevante
que puder levantar
Faça planos para cada um dos assuntos, em
separado
Considere um amplo leque de saídas ou
opções de ação, especialmente as que possam
ser levadas em conta pela outra parte
Aprenda tudo o que puder sobre a outra parte
Dê mais atenção aos pontos comuns do que às
áreas de conflito em potencial
Separe fatos de suposições
Atenção às implicações de longo prazo
35
36
6
2. ESTÁGIO PRELIMINAR (I)
2. ESTÁGIO PRELIMINAR (II)
As partes se encontram para negociar
Crie um clima de confiança:
Aproveite para conhecer melhor a outra parte
• objetivos comuns
• sinceridade de propósitos
• mostre suas credenciais: conhecimento
profundo dos assuntos
Enfatize as semelhanças
Busque valores elevados e compartilhe-os
com a outra parte
Controle a emoção
Se for o caso: esclareça boatos, informações
erradas ou ressentimentos
Seja gentil
Seja elegante
37
3. ABERTURA
38
O BOM NEGOCIADOR É PONTUAL!
Cada um expõe suas reinvidicações
Respeite os horários e prazos:
Espere a proposta da outra parte, antes de
fazer a sua
Quem chega atrasado, chega pedindo ou dando
desculpa
Seja audacioso: peça mais
Quem atrasa é visto com desconsideração pelos
demais
Declare sua posição de maneira clara, direta e
sucinta
Perder prazo é coisa de amador
Controle sua ansiedade
39
4. EXPLORAÇÃO (I)
40
4. EXPLORAÇÃO (II)
OBJETIVO: Reduzir a distância entre as
propostas das partes
Não responda imediatamente a proposta da outra
parte com uma contraposta (REFLITA!)
Ensine o outro, explique sua posição
Evite concessões unilaterais
Revele informações para aumentar o nível de
confiança
Não dilua a força de argumentos fortes com os
mais fracos (FECHE A BOCA!)
Obtenha informações que ajudem na busca de um
acordo
Quando discordar, dê primeiro as razões, depois
diga que discorda
Faça perguntas para identificar e determinar valores
alternativos
41
42
7
4. EXPLORAÇÃO (III)
5. FECHAMENTO
Faça perguntas:
• ...e se...?
• ...o que você acha se...?
• ...no meu lugar, o que você faria?
OBJETIVO: Estruturar um acordo que atenda aos
interesses das partes
Não dê nada de graça: TROQUE
Faça pausas para rever cada um das propostas
Seja firme. Evite aceitar propostas do tipo: ‘...nem
para mim, nem para você, vamos fechar no meio’
Confira cada tópico negociado e resolva possíveis
ambiguidades
Crie opções onde ambos ganhem
Faça uma lista detalhada de tudo que foi acordado,
assine e peça para o outro assinar também.
Evite ser colocado contra a parede para fechar o
negócio – Procure ter ‘sangue frio’
43
6. RECONSTRUÇÃO (I)
44
6. RECONSTRUÇÃO (II)
Invista no relacionamento e na sua reputação
Faça elogios
merecidos
Por quê?
• minimiza riscos na realização do que foi
acordado
quando
e
a
quem
forem
Valorize a importância da relação e o que foi
conquistado em conjunto
• facilita negociações futuras
• o outro pode vir a influenciar alguém
importante para você em futuros negócios
Comemore o fechamento como um bom
negócio para ambas as partes
45
46
“O conflito é dialético: aquele que nos ameaça é aquele
que nos constrói.”
Michel Fustier
47
48
8
CONFLITOS
CONFLITOS
Definição segundo Aurélio:
Definição Estudiosos no assunto:
1. Embate dos que lutam
Existência de grupos (Hodgson, 1996)
2. Discussão acompanhada de injúrias e
Da experiência de frustração de uma ou ambas as
partes, de sua incapacidade de atingir uma ou
ameaças, desavença.
mais metas. (Hampton,1991)
3. Guerra
Diferenças de personalidade, a existência de
4. Luta, combate.
atividades interdependentes no trabalho, metas
diferentes, recursos compartilhados, diferenças de
5. Colisão
informação e percepção. (Martinelli, 2002).
49
CONFLITOS
50
CONFLITOS
Se toda interação de homens é uma
Aspecto Interpessoal e Intrapessoal:
socialização, o conflito deve ser
socialização
Interpessoal: Seria decorrente da convivência das pessoas, ainda
certamente considerado uma socialização
socialização,
que como mediadores ativos de atores coletivos.
pois visa solucionar dualismos divergentes
e é um meio de alcançar uma espécie de
No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criação de uma
identidade pessoal, emerge de sua interação com a sociedade, na
unidade, mesmo que seja através da
busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos
aniquilação de algumas partes conflitantes.
como, o sentimento em relação a si mesmo; o autoconceito e a
(Rui Otávio, 2004)
auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva
representacional.
51
CONFLITOS
52
CONFLITOS
Aspecto Intrapessoal (Fela Moscovich)
Maneiras de enxergar o conflito:
Dupla atração
Negativista: Algo prejudicial, devendo ser evitado
a todo custo e, não se podendo evitá-lo, pelo
Dupla aversão
menos dever-se-ia buscar minimizar seus efeitos.
Aversão e Atração Simultânea
53
54
9
CONFLITOS
CONFLITOS
Maneiras de Enxergar o conflito:
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS:
Positiva: Quando é percebido como possibilidade
Nossa cultura: contestação
de busca de aprendizagem e enriquecimento em
Sociedade de Redes: tendência de aumentar os
termos pessoais e culturais.
conflitos
Nesse caso, já que existem também aspectos
Necessidade de mudança de paradigma
negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos,
Fatores causadores de conflito: stress, pressão
reforçando-se, por outro lado, todos os aspectos
por resultados, sobrecarga de trabalho, recursos
positivos que possam advir do conflito.
escassos, clima de competição predatória, etc.
55
CONFLITOS
56
CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS:
Maneira Construtiva de resolver Conflitos:
Maneira de lidar com o conflito: Construtiva ou
Como desenvolver habilidades para transformar
Destrutiva?
conflitos potencialmente destrutivos em caminhos
construtivos para harmonizar diferenças e criar
- Destrutivo: Enfrentamento, Brigas crônicas,
soluções satisfatórias para todos?
ameaças, etc.
No “bom conflito” reconhecemos as diferenças
- Construtivo: Oportunidade aprendizado,
entre as partes e procuramos satisfazer as suas
desenvolvimento de novas opções
necessidades.
57
58
Maneira Construtiva de
CONFLITOS
resolver Conflitos:
Maneira Construtiva de resolver Conflitos:
A mediação é caracterizada pelo alto controle da terceira
Diferenças de personalidade e discordâncias
parte sobre o processo, porém baixo controle sobre os
nem sempre são sinônimos de incompatibilidade.
resultados.
Respeito pelas diferenças e a busca da área de
O mediador é uma figura neutra, especialista no campo em
que a disputa está acontecendo, que possui autoridade
interesses em comum que está logo abaixo das
outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as
posições divergentes é o que permite transformar
partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso
adversários em “sócios do problema” a ser
de trabalho em equipe e um clima propício ao acordo.
atacado.
59
60
10
Maneira Construtiva de
Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:
resolver Conflitos:
Desvantagens apontadas por Martinelli no uso da
Mediação e Arbitragem:
Na arbitragem existe alto controle sobre os
resultados, porém a terceira parte tem baixo
as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma
controle sobre o processo.
terceira pessoa, deixando uma imagem de certa
Os árbitros normalmente são escolhidos por
incapacidade para resolver o conflito;
serem justos, imparciais e sábios e, dessa forma,
há também uma inevitável perda de controle do processo ou
as soluções vêm de uma fonte respeitada e com
dos resultados (ou de ambos), dependendo do meio
credibilidade.
utilizado (se um mediador ou um árbitro).
61
Caraterísticas de um bom negociador
62
Caraterísticas de um bom negociador
• Lida com objeções de forma clara e transparente;
• Visão ampliada sobre as possibilidades de negociação;
• Concentra-se no que há por trás das posições e interesses;
• Bom Senso e capacidade de análise para avaliação o
custo/benefício para investimento de tempo e recursos em um
processo de negociação;
• É flexível e criativo quanto às propostas;
• Sabe resolver conflitos de forma colaborativa.
• Cria opções de ganhos mútuos;
• Prepara-se muito: antes, durante e depois da negociação.
• É ético por princípios. Controla seu poder e conhece seus limites;
• Comunicação de maneira natural e eficaz;
• Acredito no que está dizendo e fazendo.
• Percepção e observação para entender os diferentes estilos e
suas influências;
• É firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que
amistoso, persuasivo, sem usar coerção.
• É exímio em saber ouvir;
• Tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos
de seu oponente.
63
10 traços a desenvolver
•
Consciência da negociação
•
Saber ouvir
•
Ter altas aspirações
•
Portar-se como um detetive
•
Ter paciência
•
Manter a flexibilidade
•
Focar sempre a satisfação
•
Assumir riscos
•
Solução de problemas
•
Disposição para seguir em frente
• Se adapta ao contexto cultural e age com naturalidade.
64
Modelos Mentais
Não vemos as coisas como elas
são. Vemos as coisas como nós
somos”.
65
TALMUDE
66
11
Modelos Mentais
Modelos Mentais
Para Peter Senge, modelos mentais podem ser definidos como...
Como cada indivíduo percebe o mundo de forma diferente, pode-se
dizer que não existem duas pessoas, em todo o planeta, com
“
... pressupostos profundamente arraigados,
exatamente o mesmo “modelo mental”.
generalizações, ilustrações, imagens ou histórias
Diversos fatores são responsáveis por essas diferenças, como a
que influem as nossas maneiras de compreender o
constituição física, o temperamento, as crenças e o ambiente social.
mundo e nele agir”.
67
Modelos Mentais
68
Modelos Mentais
“Se as pessoas vêem as coisas/situações por diferentes modelos
mentais, a mesma coisa/situação poderá ser vista de acordo com
diferentes prismas”.
Em outras palavras, são os modelos mentais de cada indivíduo
Isso não é bom?
que definem como o mesmo irá perceber o que está acontecendo
à sua volta, como irá se sentir com isso, como ele pensa e,
Embora isso possa ser bastante interessante, todavia, temos que lembrar
finalmente, como irá agir.
que a maioria das pessoas não abre mão dos seus modelos mentais com
muita facilidade.
Portanto, cada indivíduo tem o seu próprio modelo mental, o qual
é resultante de todas as suas experiências, histórias de vida e
E, o mais perigoso é que grande parte delas também acredita que a sua
situações.
forma de ver as coisas é a melhor e, por esse motivo, não quer sequer
ouvir as explicações com relação a pontos de vista discordantes dos
seus.
69
70
Modelos Mentais
Modelos Mentais
CONSTITUIÇÃO FÍSICA
Diversos fatores são responsáveis por essas diferenças, como a
Nossa visão não consegue detectar contornos de ondas fora de uma certa
constituição física, o temperamento, as crenças e o ambiente social.
faixa do espectro eletromagnético, assim como nossa audição não
percebe ondas sonoras fora do intervalo que vai de 20 a 20.000 Hertz.
Somente essas características humanas já seriam suficientes para
justificar porque nosso modelo mental é diferente do mundo real: não
podemos ver o infravermelho e a radiação ultravioleta, não ouvimos sons
facilmente perceptíveis para um cachorro.
Com isso deixamos de perceber uma grande quantidade de informações
que estão lá, são reais e existem, mas somos incapazes de captá-las.
71
72
12
Modelos Mentais
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
TEMPERAMENTO
Hipócrates (460-370 a.C.) foi o primeiro a perceber que o comportamento
das pessoas poderia ser agrupado em quatro tipos diferentes de
O indivíduo de temperamento sangüíneo, por exemplo, é orientado às
temperamento:
relações interpessoais.
• sanguíneo,
• melancólico,
Normalmente é bastante comunicativo, gosta de festas e está sempre
• colérico e
pronto para sair de casa.
• fleumático.
Essa classificação foi aprimorada por diversos pensadores e
Conhece muita gente, mas mantém relações superficiais com a maioria.
pesquisadores ao longo do tempo. Hoje ela serve como base para
estabelecer as diferentes versões de estilos de comportamento presentes
Costuma ser impulsivo e indisciplinado. Busca estar em companhia de
na literatura.
pessoas alegres e otimistas.
73
Modelos Mentais
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Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
TEMPERAMENTO
O colérico é dominador, com propensão a se tornar um grande líder
O melancólico possui muitas faculdades intelectuais e costuma ser
(para o bem ou para o mal).
perfeccionista.
É realizador, direto e focado em objetivos.
Adia decisões até formar uma boa idéia sobre o assunto.
Sente-se mais confortável em lidar com objetos e sistemas do que com
Gosta de se sentir seguro.
pessoas.
É introspectivo e não muito dado a ter um grande número de amizades.
75
Modelos Mentais
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Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
TEMPERAMENTO
• Nós nos habituamos aos nossos temperamentos.
O fleumático é observador, justo, reservado, de fácil trato, pacífico,
• Criamos à nossa volta zonas de conforto, acomodando-nos ao nosso
calmo, investigador e equilibrado.
modo de ser e enrijecendo os modelos mentais.
• Mas e se quisermos mudar? E se eu for melancólico e desejar
aprender a me relacionar com as pessoas, a fim de compreender melhor
Demora a tomar decisões, mas quando as toma é inabalável.
e poder negociar com um sangüíneo?
• E se você for colérico e quiser controlar seu ímpeto para negociar com
É pouco emocional e evita os conflitos.
um fleumático?
• A boa notícia é que é possível mudar algumas de nossas
características temperamentais... trabalhando as crenças.
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78
13
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
VALORES
As diferenças nos valores individuais explicam grande parte da dificuldade
que temos em entender as escolhas dos outros, e eles as nossas.
“Critérios absolutos de preferência, habitualmente não
questionados pelo indivíduo, que orientam as suas decisões
e ações na vida, indicando o que está certo ou errado sob a
perspectiva individual”.
A relação entre pessoas com valores antagônicos será naturalmente
conflituosa
Compromisso moral é o processo pelo qual nos relacionamos com
pessoas que têm valores que não coincidem com os nossos.
Tomamos consciência de nossos valores à medida que
justificamos termos adotado esses e não outros, embora a maior
parte das pessoas não tenha consciência dos valores com que
rege sua vida.
Todos os dias, necessitamos de serviços, favores, produtos, informações
que estão na posse de pessoas, cujos valores não coincidem com os
nossos.
É na escolha entre possibilidades diferentes de vida que nos
definimos
A alternativa seria desistir da satisfação das nossas necessidades e não
comprometer de todo os nossos valores.
Fontes :
Dante P. Martinelli/ Carla Ventura / Juliano R.
Machado – “Negociação Internacional”
Ricardo Vargas – “Os meios Justificam os Fins”
79
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
80
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
A definição de “ética” segundo o Aurélio:
O QUE É UMA MORAL?
“ Estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível
“Uma moral é um sistema de valores, normas, princípios e pressupostos
de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a
que regem o comportamento e a possibilidade de participação num
determinada sociedade, seja de modo absoluto”.
determinado grupo. É específica de um determinado tempo e espaço, não
sendo considerada válida fora desse contexto.”
Relação entre uma moral e sua ética
Nível Abstrato
Moral
Princípios, normas e valores
Nível concreto
Ética
Práticas, hábitos e costumes
A moral é habitualmente um meio mais poderoso do que a lei para reger o
comportamento humano. Muitas vezes é mais fácil infringir a lei para agir
de acordo com a moral, do que infringir a moral para agir de acordo com a
lei.
81
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO
As organizações criminosas agem de acordo com éticas rigorosas, fundadas
“A ética é importante nas negociações.
em princípios morais estritamente seguidos pelos seus membros.
ÓTIMO
ACEITÁVEL ZONA LEGAL
E ÉTICA
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Como a negociação é parte de um processo competitivo, no qual as partes
estão competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor
LEGAL, MAS NÃO ÉTICO
OK COM A LEI, MAS PODE NÃO SER
ACEITÁVEL AOS VALORES DE
OUTRAS PESSOAS
acordo possível, elas freqüentemente estão dispostas a se mover, de um
comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode
considerar desonesto, dependendo evidentemente do ponto de vista de
ÉTICO, MAS NÃO LEGAL
OK COM A ÉTICA, MAS SUJEITO
À PENALIDADE DA LEI
quem o avalia”.
NEM LEGAL, NEM ÉTICO
DOIS GRUPOS DE PROBLEMAS
FAZEM UMA TÁTICA PERIGOSA !
Martinelli
“A melhor maneira de ser ético em uma negociação internacional é
colocar-se no lugar da outra parte, entender sua cultura, religião, etc., e
buscar sempre alinhar seus valores com os dela, de forma que ninguém
infrinja a ética das partes envolvidas. “ Matinelli
83
84
14
Prospecção Estratégica
Prospecção Estratégica
• Localização
• Contato
• Entendimento do Negócio
• Primeira Impressão
• Referências
• Âncoras
85
Visão Dinâmica do Processo
Obter
informações
86
Estilos de Negociação
Fornecer
Informações
• C.G. Jung psicanalista suiço, afirmou que todas as
pessoas utilizam uma mescla de estilos de
negociação.
• É possível ser flexível e modificar temporariamente
seu estilo dominante para comunicar-se com mais
sensibilidade diante do estilo do interlocutor, isto é,
Agir sobre as
informações
Tomar Decisões
aprender a falar sua linguagem.
87
88
Comunicação
Linguagem no Processo de Negociação
• Quando nos comunicamos com outra pessoa, percebemos
sua reação e reagimos de acordo com nossos sentimentos
e pensamentos. Nosso comportamento é gerado pelas
reações internas à aquilo que vemos ou ouvimos.
• Nós nos comunicamos por meio de palavras, do tom de voz
e do nosso corpo: postura, gestos e expressões.
• As palavras são o conteúdo da mensagem, e a postura, os
gestos, a expressão e o tom de voz são o contexto no qual
a mensagem está embutida, juntos formam o significado da
comunicação.
89
90
15
Comunicação no Processo de
Negociação
Segmentação
• A comunicação tem lugar em diferentes niveis.
Compreender uma questão não é apenas ter a
informação, mas também ligar esta informação a
Objetivos
Clareza e alta
convicção em
obtê-los
A
O
outras partes do nosso mapa mental.
Percepção
Acuidade e
Feed Back do
interlocutor
Adaptação
Flexibilidade
para
adaptação ao
interlocutor
• Falar em ambos universos de informação significa
P
falar de maneira mais global e genérica. O que no
processo negocial seria trabalhar com interesses e
critérios, coisas que estão acima do problema, ou
seja a busca de solução está acima dos interesses.
91
92
Segmentar para cima em busca
de interesses e critérios.
• Os grandes negociadores além de saberem as
estratégias, sabem como circular na segmentação,
subindo quando houver discordância, descendo
quando houver acordos e lateralização para gerar
Segmentar para
baixo em busca
de especificações.
opções e alternativas.
Segmentar
Lateralmente
em busca
de opções.
93
94
95
96
PERCEPÇÃO
16
Estilos de Negociação
97
Estilos de Negociação
98
• A maioria das pessoas têm um estilo de
comportamento dominante, no qual confia a maior
• Usamos, a maior parte do tempo, dois desses
parte do tempo.
estilos: ao dar e receber informações.
• Mas muitas delas têm um estilo, completamen te
diferente em situações de stress ou pressão.
• A identificação do estilo de Negociação não é um
indicador de nível intelectual, habilidades
profissionais, nem nível de estabilidade emocional.
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100
Estilos de Negociação
• O comportamento da pessoa é como o volume do
rádio.
• Ele só é agradável e portanto, confortável, quando
está em um nível em que possa ser ouvido com
prazer.
101
102
17
ANALÍTICO
• Prefere a LÓGICA a emoção;
• Argumenta com fatos;
INEFICAZ
• Valoriza a ORGANIZAÇÃO;
• Tem dificuldade de TOMAR DECISÃO;
• É minucioso e DETALHISTA;
• Defende POSIÇÕES;
EFICAZ
• Obedece REGRAS;
• Julga pela primeira IMPRESSÃO;
• Credibilidade, confiabilidade, experiência.
103
104
CONTROLADOR
• Foco em si mesmo;
• Busca RESULTADOS;
• PRAGMÁTICO;
• É IMPULSIVO;
• Pouco planejamento;
• Usa o poder do PODER;
• Barganhador;
• Ameaçador;
• Toma DECISÕES rapidamente;
105
106
107
108
• É ousado, corre risco;
• Altera o tom de VOZ;
• Não reconhece erros;
• Não é HUMILDE;
• NHS – na hora não sai;
• Práticas espaçosas;
• Importância para o STATUS;
• Esportes Radicais.
18
APOIADOR
• Prioriza o RELACIONAMENTO;
• Estabelece rapidamente EMPATIA;
• Chantagem emocional;
• Mapeia Estratégias de DECISÃO;
• Revela SENTIMENTOS;
• Usa da FIDELIZAÇÃO;
• Busca eventos do Passado;
• Compromissado.
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110
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112
113
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VISIONÁRIO
• Rompe REGRAS;
• Alta FLEXIBILIDADE;
• Busca SUGESTÕES;
• REFORMULADOR;
• Foco em SOLUÇÕES;
• Tem orientação FUTURA;
• DESCOMPROMISSADO;
• Muda sempre de opinião;
• IRREVERÊNCIA;
• Tem solução para TUDO.
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
ESTILO
ANALÍTICO
VALORIZA
ORGANIZAÇÃO
CONTROLADOR RESULTADOS
APOIADOR
VISIONÁRIO
PRODUTO
DETALHISTA
PROCESSOS
LONGOS
RELACIONAMENTO
CONFLITO ,
INFIDELIDADE
SOLUÇÕES
REGRAS,
COMPROMISSOS
19
Dilema da escolha entre ganhos e relacionamento
nas negociações
Características das negociações
Em toda negociação, existem dois componentes e duas considerações:
1.
Questão Substantiva: razão da negociação
• O ser humano tende a usar de emoções nas negociações para obter
(aluguel, contrato, aumento de salário)
2.
seus interesses e necessidades, porém procurando manter o
relacionamento ou obter as questões substantivas (o objeto em
Relacionamento entre as partes
discussão), como se fosse impossível manter os dois aspectos.
(através da comunicação, são discutidas as
questões substantivas e as decisões sejam tomadas)
• O fator limitante da negociação primal reside em estabelecer uma
alternância obrigatória entre os ganhos e a manutenção do
Na negociação ideal, a pessoa exerceria todo o seu poder para obter o
relacionamento.
que deseja, e ainda seria capaz de manter o relacionamento.
É a negociação onde ocorre a colaboração mais perfeita, onde todos
cedem, para obter o que querem e saem satisfeitos.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
115
Negociação Primal
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
116
Negociação Primal – opção pela Luta
Luta - quando decide manter as questões substantivas e
não se preocupa com a manutenção de relacionamentos
É definida como aquela que se processa com
um choque direto de vontades entre as partes
Estilo:
que buscam dividir recursos limitados e fixos
Competitivo
Unidimensional
Barganha posicional
com o intuito de maximizar ganhos individuais
Na questão substantiva - o que esta sendo negociado:
em detrimento do outro.
Na questão de relacionamento entre as partes
LUTA:
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
118
Os ressentimentos criados pelas imposições, levam ao negociador
a rotular á outra parte:
Enfatiza a manutenção do relacionamento
Renuncia as questões substantivas
É uma questão de tempo para aparecer ressentimentos
O negociador sente que fez uma péssima negociação
“Você é irresponsável”
“Você é incorrigível”
“Nunca pensei que poderia ser tão ingrato”
O Negociador primal por Fuga ou Esquiva é aquele que aceita
os desejos da outra parte ficando em silêncio
A DINAMICA DESTA NEGOCIAÇÃO É VALORIZANDO ASPECTOS
Geralmente fala de acontecimentos do passado (se vê impossibilitado
de falar de correções para o futuro)
SEMPRE NEGATIVOS
“Eu já lhe pedi varias vezes que não fizesse isso”
“Por mais que eu reclame, você não muda mesmo”
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Negociação Primal – em Geral
Fuga - quando decide não manter as questões substantivas e
se preocupar com a manutenção de relacionamentos
•
•
•
•
Utiliza seu poder para obter ganhos
O outro participante é visto como adversário
Aplica agressividade como método
117
Negociação Primal – opção Fuga ou Esquiva
LUTA
FUGA / ESQUIVA
NINGUEM GOSTA DE FAZER CONCESSÕES SOB PRESSÃO
119
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
120
20
Negociação Primal - limitações
Negociação Primal – conseqüências
• Concentra-se predominantemente em obter ganhos para si e não na
criação de valores, que possam beneficiar a todos os participantes.
• Negociadores ficam doentes, ou se tornam pessoas frias.
• Estilo de negociação ganha – perde.
• Abordagem ineficaz de negociação na solução de problemas.
• O comportamento tanto na negociação primal ou de fuga será
controlado pela emoções.
• Quanto opta pela luta é influenciado/gerido pela raiva.
• O tempo e energia são gastos em aspectos negativos do
conflito.
• Quanto opta pela fuga é influenciado/controlado pelo medo.
• Tende a imposição de vontades.
• Os verdadeiros valores, necessidades e interesses não são
considerados.
• Desgasta o relacionamento.
• Falta empenho para a manutenção de relações duradouras e
harmônicas entre os envolvidos.
• Não concentra na busca do atendimento dos interesses das
partes envolvidas.
• Inadequada solução de conflitos e celebração de negócios em
condições ruins.
• O ato de ceder produz ressentimentos.
• Focalizam as partes e não nas razões motivacionais geradoras de
conflitos.
• É adotado preferencialmente pelos negociadores menos experientes.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
121
• Ofusca o networking, pois espalha a ideal negativa sobre as
partes.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Negociação Primal – exemplos de atitudes
Dilemas entre poder, direitos e interesses
Negociação Primal – comunicação adotada
• Comunicação adotada é pelo emprego da coerção.
FRASES DE PODER E DIREITOS
• “Você tem três minutos para expor suas idéias. (poder)
• Usa argumentação composta por verdades absolutas, como o
objetivo de conseguir o que deseja.
• “ Essa é minha última oferta. É pegar ou largar. (poder)
• Transforma o diálogo em debate.
• “A minha empresa só faz negócios nos seus próprios termos” (direito)
• Procurar impedir que o outro e expresse suas idéias.
• “Se continuar insistindo, você vai ter de negociar com o meu advogado.”
(direito)
• É tomado pelo emocional, pelo exagero, com argumentos
egoístas.
FRASES ADEQUADAS DE INTERESSES E RESOLUÇÃO DE
CONFLITOS
• Quando é vencido pelos méritos da outra parte, usa-se de
rotulagem e expressões preconceituosas e depreciativas.
• “Eu gostaria de entender melhor por que essa questão é tão importante
para você”.
• Usa-se da tática da intimidação para conseguir seus objetivos.
• “Creio que mantendo esse diálogo franco, teremos condições de
compreender e atender aos nossos interesses”.
• Utiliza-se de agressões verbais, na tentativa de contestar a
lógica e o autocontrole.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
122
123
Negociação Cognitiva – quando decide manter o
relacionamento
• Gostaria de resumir o que foi dito para ter a certeza de que entendi todas
as suas necessidades. Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008. 124
Negociação Cognitiva
O ser humano adquiriu o poder de controlar as suas emoções, sendo
capaz de analisar os fatos, entender os processos nos quais esta
inserido e antecipar as suas conseqüências.
Características:
Identificar as verdadeiras razões motivacionais que
controlam o comportamento das pessoas envolvidas
O negociador cognitivo é capaz de obter o que deseja,
mantendo ainda os relacionamentos.
Utiliza:
Utiliza a lógica e a razão
Empatia
Respeito pelos valores
Assertividade
Tenta convencer; vencer com a colaboração
Utiliza inteligência intrapessoal e interpessoal
É FUNDAMENTAL QUE HAJA DOMINIO DO RACIONAL
SOBRE O EMOCIONAL
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
125
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
126
21
Negociação Cognitiva
Negociação Cognitiva
Controlando as emoções:
Busca da racionalidade através do tempo para refletir
Estágios no decorrer do tempo: (emoção / tempo )
1.
2.
3.
4.
Quando não se consegue avançar (passar para a fase 5), utilize
algumas ferramentas disponíveis
Choque (nível emocional muito baixo)
Negação
Ansiedade
Raiva
“ Gostaria de pensar sobre as suas demandas e retornar amanha...”
“ Tenho de consultar á minha empresa antes de tomar a decisão..”
(nunca negociar até as duas partes terem conseguido passar na
fase 5 abaixo)
“ Creio que chegamos no momento justo para um intervalo....”
Permita que o tempo atue em favor dos participantes para que você
e a outra parte tenham tempo de refletir e chamar á racionalidade.
5. Depressão
6. Aceitação
7. Resolução de problemas
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
127
Negociação Cognitiva
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
128
Estrutura tridimensional da negociação
Esta constituída por três componentes:
Uso da cooperação como ferramenta de conquista
Seja empático:
Pessoa
demonstrar um sincero interesse em entender as
necessidades , aspirações e valores da outra parte
Arte
Visão sistêmica: Veja a negociação sobre a perspectiva da outra parte
Seja criativo:
Considere que os valores e preferências são sempre
relativas para as partes.
As prioridades variam de pessoa a pessoa e de
realidade a realidade
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Ciência
1. Pessoa:
Personalidade
Interações sociais
Inteligência
2. Ciência:
conhecimentos científicos sobre negociação
3. Arte:
Habilidades de comunicação, simpatia, empatia
129
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
130
Estrutura tridimensional da negociação
A negociação, depende também de três fatores:
ATITUDE
CONHECIMENTO
ATITUDE
HABILIDADE
a. Conhecimento: escolha da estratégia e da tática (ciência)
b. Habilidade:
para a interação social
(arte)
c. Atitude:
Buscar uma solução criativa
(pessoa)
•
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
131
Coordenação:
Profº Adm. CLÁUDIO DE ALMEIDA FERNANDES
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
132
22
Razões motivacionais geradoras das vontades
Razões motivacionais geradoras das vontades
Impactos das motivações e das necessidades sobre a negociação
Identificação das razões motivacionais
A motivação é a força motriz que leva alguém a assumir determinada
posição ou expressar uma vontade, que gostaria que fosse atendida.
Uma vontade é um recurso que se emprega com o objetivo de
atender a um aspiração, desejo, necessidade ou impulso,
situado no profundo de seu ser.
Na negociação, a tensão interna se desenvolve em razão do conflito
• O negociador cognitivo deve ser capaz de identificar as razões
motivacionais que se encontram por trás das expressões de
vontades.
que o negociador enfrenta quando tem de expressar a
ASSERTIVIDADE (defesa dos seus próprios interesses) ao mesmo
tempo que a EMPATIA (avaliação dos interesses do outro, com o
• Do conhecimento das razões motivacionais, advém a sua
capacidade de superação de conflitos na negociação dessa
natureza.
intuito sincero de compreendê-los.
Força motivadora:
Necessidade
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Razões motivacionais geradoras das vontades
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
134
Razões motivacionais geradoras das vontades
Teoria do Iceberg – compreensão da agenda oculta
geradora de vontades e das expressões das verdades
Impactos das motivações e das necessidades sobre a negociação
• A privação pela impossibilidade de alguém impor a sua
vontade funciona como um força motriz interna que define
o comportamento.
Na parte visivel, encontram-se as posições assumidas
• Proposições concretas
• Tangíveis
• Facilmente percebidas
• Na negociação primal quando alguém se sente forte,
procura impor sua vontade pela luta, quando se sente
fraco, se esquiva ou fuga.
Na parte submersa (de acesso difícil), estao as poderosas forças
Motivacionais que definem o comportamento do homen
• Em ambos os casos as verdadeiras razões
motivacionais do comportamento não são identificadas.
• Intangíveis
• Custosa identificação
• Na negociação cognitiva, pelo emprego do racional
sobre o emocional, busca entender as razões e ser
efetivo na negociação.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
(sentimento de privação em relação ao estado desejado. )
133
(mais ainda quando se esta negociando sob o efeito emocional)
O desafio do negociador cognitivo e de controlar suas emoções,
usar o pensamento lógico e identificar as razões motivacionais
das demandas da outra parte
135
Razões motivacionais geradoras das vontades
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
136
Razões motivacionais geradoras das vontades
Teoria do Iceberg
Teoria do Iceberg
Expressões de vontades
Emoções
Sentimentos
Expressões de vontades:
manifestadas pela parte (bens tangiveis)
Emoções:
Ações, movimentos ou respostas do organismo
Sentimentos
Pensamentos disparam emoções que originam
os sentimentos, somente percebidos pela
pessoa que os gerou
Aspirações e desejos
Vontades manifestadas numa negociação
resultam de aspirações e desejos, normalmente
nao revelados pelas partes envolvidas
Aspirações e desejos
Necessidades
Impulsos
Na negociação cognitiva busca-se compreender o que está por trás das
palavras, normalmente se foca muito em saber o que os outros
querem no processo, e se esquece de entender o por que, as
razões mais profundas que levam a ações verdadeiras e reais.
137
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
138
23
Razões motivacionais geradoras das vontades
Emprego do diálogo na negociação
Aspectos positivos do diálogo
Teoria do Iceberg - Pirâmide de Maslow – forma de
compreensão das verdadeiras razões ocultas por trás
vontades resultantes de aspirações e desejos manifestados.
• O diálogo é o único meio de buscar o entendimento verdadeiro
• O diálogo estabelece relações duradouros entre os envolvidos
Necessidades
N Auto-realização
• O diálogo é a única forma de criar condições criativas de soluções.
Necessidades
Secundárias
• O diálogo leva a uma maior cooperação entre os participantes.
N. Auto estima
N Sociais
N. Segurança
N. Fisiológicas
Impulsos
• Por meio do diálogo encontra-se as verdadeiras razões motivacionais
geradoras das vontades reais.
Necessidades
primárias
• O clima de confiança é obtido por meio do diálogo entre as partes.
• Existe segurança para mudar de opinião, pois percebe-se a retirada
das certezas das razões contrárias.
Sobrevivencia / Adquisições (ambição e inveja) /
Defesa (sinal de ameaça)
• No diálogo franco é possível tomar decisões sem interferência das
139
Dominando as emoções na negociação
emoções.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Condições para um diálogo efetivo na negociação
Formas de domínio das emoções
Exigências para um diálogo produtivo
• A empatia cognitiva procurar entender a realidade na perspectiva da
• É necessário ter e receber o mesmo tratamento em termos de ouvir e
outra parte, focando na soluções de problemas.
consideração – foco na argumentação.
• A empatia afetiva refere se as respostas em relação as emoções da
• O respeito e ética na negociação leva-se a reciprocidade e a
outra parte, focando na interação social.
apreciação de pontos de vista da outra parte.
• A empatia promove a manifestação de comportamentos favoráveis a
• É necessário ter condições de expressar suas pressuposições mais
um maior componente de interação social entre as partes.
profundas, por meio da confiança estabelecida.
• É necessário que ocorra a manifestação da escuta proativa, por meio
• A empatia favorece a criação de um clima de confiança, em que todas
as partes possam defender seus interesses de forma mútua.
da sinceridade entre as partes.
• O predomínio de emoções levam as partes a intensificar a defesa de
No diálogo as soluções são sinérgicas, ampliando as possibilidades de
suas posições, mais com o intuito de salvar as aparências, do que
superação de objeções e ganhos mútuos, com o fortalecimento do
chegar a acordos sensatos.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
140
relacionamento e maior compromisso em cumprir um acordo.
141
Superação da insegurança na negociação
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
142
Como superação a insegurança na negociação
Maneiras de manifestação da insegurança
Formas de superação
• Depende da percepção pelas partes envolvidas na negociação
• Não aceite ser parte desse jogo emotivo, que só tende a beneficiar
quem utiliza dessa tática.
• Depende da existência de liberdade para expressão de valores
• Não aceite a imposição de valores por si somente.
para apreciação
• Procure argumentar com fatos e dados reais.
• Ficar calado pode ser indicativo de que insegurança no
• Lembre-se que quando alguém tem medo da argumentação
processo
racional, é porque os fatos não lhe são favoráveis.
• A falta de insegurança pode levar a imposição de vontades
• Procure fazer valer o seu conjunto de valores, independentemente
sobre os demais pela negociação primal de luta
da agressividade, caso demonstrada pela outra parte.
• Manifestação de comportamento agressivo, grosseiro e
• Mantenha a calma, seja realista e firme em seus propósitos.
impositivo, para levar a outra parte seja tomada pelas
emoções, visando facilitação e aceitação da imposição.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
143
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
144
24
Consequências dos comportamentos agressivos
na negociação
Importância e Domínio da escuta proativa na
...
negociação
• Saber escutar é uma das habilidades de maior dificuldade de ser
...
exercida, principalmente se a outra parte estiver agindo de forma
• Manifestação de ressentimento, e comunicação da forma
agressiva e impositiva.
antiética e desleal do agressor como forma de aviso aos
• A forma correta é estimular o diálogo entre as partes, para a
colegas.
compreensão de suas mensagens ocultas.
• Dificuldade de atuação profissional do agressor por ficar
• A escuta proativa consiste na capacidade de captar a mensagem
conhecido no meio empresarial.
enviada, isenta de prejulgamentos, com foco no entendimento das
• Os negociadores sempre que puderem irão evitar o agressor
necessidades e aspirações do outro.
com receio de serem enganadas.
• Numa negociação agressiva não interrompa o seu oponente e haja de
• Perda de mercado em muitos caso, devido ao comportamento
forma contrária, calma.
irracional.
• Não concorde com o outro, mas reconheça o direito dele de
expressão
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
145
Importância e Domínio da escuta proativa na
negociação
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
146
Cuidados a serem observados na escuta proativa
• Tenha cuidado de não concordar, antes de fazer uma análise
aprofundada do que está sendo proposto. Use frases como:
...
• Ao terminar a exposição do agressor, pergunte-o se não há nada
mais a acrescentar.
• “___Entendo o que está sendo falado.”
• Essa tática leva a outra parte a expressar as suas idéias e a
• “___Por gentileza, continue.”
compreensão das reais vontades ocultas.
• “___Poderia se explanar um pouco mais sobre esse ponto.”
• Procure não contrariar a outra parte após ouvir simplesmente para
impor suas vontades, isso é um erro. Seja coerente.
• Evite frases que denotem aprovação do que está sendo negociado,
• Procure escutar mesmo em um ambiente conturbado, procure
imediatamente após escutá-las, como exemplo:
identificar indicativos de emoções, vá além do observável e
• “___Eu concordo, continue.”
aprofunde na compreensão do indivíduo.
• “___Você está certo.”
• “___Está OK”.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
147
Cuidados a serem observados na escuta proativa
..
Na condução da escuta proativa é necessário deixar claro que você realmente está
“___OK, estou escutando.”
•
“___Continue, por gentileza, que estou prestando atenção.”
•
Os melhores negociadores não são os que falam mais, e sim, os que escutam
•
Fale baixo e de forma pausada ao responder a alguém que está falando alto.
•
A outra parte tenderá a imitá-lo, falando baixo, que é o seu objetivo.
148
Questione a outra parte sobre fatores emocionais, como forma de
prestando atenção no seu interlocutor. Procure reforçar, usando frases como:
•
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
Formas de influenciar o comportamento do outro negociador
demonstrar consideração, usando frases como:
•
“____Você realmente ficou frustrado com o que ocorreu ,não é verdade?”
Da mesma forma não negue o direito da outra parte se sentir desapontada. A
tendência é da outra parte que ouve, ficar mais revoltado, evite frases como:
de forma proativa.
•
Repita o que foi dito, de forma parafraseada com suas palavras.
•
Use o recurso de interromper a negociação, para que possa fazer avaliações e
•
“_____Você não tem o direito de estar com raiva.”
•
“_____E você ainda acha que tem razão de ficar nervoso.”
Reconheça o direito do interlocutor de expressar seus sentimentos, dirija a
discussão formulando questões abertas que pareçam um convite para
consultar a sua equipe.
explicação de fatos, evite perguntas do tipos sim ou não, ou com “porquê”.
•
____”Sinto-me frustado que não tenha sido claro o suficiente para convencêlo das minhas boas intenções”.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
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Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
150
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Vantagens competitivas da escuta proativa
Formas de melhorar a comunicação
...
Formas de demonstrar atenção
• A escuta verdadeira é uma habilidade essencial para o
• Uma forma de demonstrar atenção é o de parafrasear, o negociador
estabelecimento de relacionamentos efetivos.
repete com sua palavras, como entendeu a mensagem do intelocutor.
• A escuta cria reconhecimento pela atenção recebida.
Para parafrasear, use frases como:
• A compreensão de um problema é facilitada porque as objeções são
• “____Gostaria de recapitular o que foi dito para verificar se
consideradas, que não sejam aceitas.
compreendi corretamente...!
• A apreciação conquistada demonstrada pela atenção ao outro resulta
• “____Se entendi correto, creio que você propôs que...”
em soluções criativas alcançadas, com benefícios mútuos.
• “____Antes de continuar, gostaria de recapitular os pontos principais,
• A maior perda para que não presta atenção é o de perder a
de acordo com a minha concepção, para ter certeza de que entendi
oportunidade de obter informações importantes, antecipar problemas.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
corretamente.”
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Formas de melhorar a comunicação
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
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Superação dos bloqueios na comunicação
Formas de demonstrar atenção
...
• Para uma comunicação adequada, use os momentos para clarificar
• É preciso acompanhar as respostas que as suas palavras despertam
conceitos, mas sem julgamentos de valores; e estimular o diálogo.
no seu interlocutor, para ter certeza de que foi entendido.
Cerca de 80% da aprendizagem ocorrida numa negociação se verifica
Procure ser assertivo, use frases como:
durante a fase de troca de informações, quando os participantes se
• “____Estou com a impressão de que alguns pontos importantes sobre
encontram frente a frente.
esse assunto (mencionar) ainda não foram expostos por você. Tenho
Caso percebe indicativos de insegurança na comunicação, proceder:
razão de pensar assim?”
• “____Eu estou com a impressão de que os dados que lhe forneci e a
O emprego dessa frase é melhor do que afirmar agressivamente:
maneira como expus ainda não foram suficientes para superar a sua
• “____Você está tentando me enganar, não é? Pensa que sou tolo?”
insegurança sobre o tema. Você acha que eu estou correto em pensar
• Aprenda a parafrasear, mas sem interromper freqüentemente. Espere
assim?”
que determinado conjunto de informações seja exposto.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
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Superação dos bloqueios na comunicação
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
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Superação dos bloqueios na comunicação
...
...
Caso perceba que seu interlocutor está retardando o fechamento do
• Caso haja ainda o problema persista, estimule o interlocutor a expor o
acordo pela dificuldade de tomar uma decisão, é aconselhável dizer:
que entendeu:
• “___Soube que você foi promovido para um cargo que exige muita
• “____Não estou seguro de que tenha sido claro na minha exposição.
responsabilidade na hora de tomar decisões. No seu lugar,
Você gostaria de fazer uma apreciação sobre o que eu disse?”
consideraria um grande desafio. Como você está se sentindo?”
Caso se depare com uma elevada carga emocional, na negociação,
demonstre que resistirá a essa tentativa:
• “____Gostaria de entender as razões que o levaram a se sentir tão
ofendido, ao ouvir a minha recusa à sua proposta. Como poderíamos
contornar tal situação que nos proporcionasse ganhos mútuos.
Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
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Fonte: FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade: São Paulo: Atlas, 2008.
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MANEIRAS DE NEGOCIAÇÃO
Maneiras de Negociação
Características X Benefícios
Vendas de Solução
O cliente tem uma necessidade
que você identificou
• Características: descrevem o que o
produto/serviço é ou faz;
• Benefícios: descrevem a necessidade que o
A necessidade pode ser atendida com
um produto que você vende
produto ou serviço satisfaz;
•
As características são limitadas como
Ferramenta de venda. Tornam-se importantes
Você não está vendendo o produto, e sim
oferecendo soluções para satisfazer a
necessidade do cliente
quando o cliente reconhece nelas um
benefício.
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MANEIRAS DE NEGOCIAÇÃO
Maneiras de Negociação para
Superação de Objeções
VENDA DE SOLUÇÃO
NECESSIDADE VERBALIZADA
BENEFÍCIOS
VENDA DE SOLUÇÃO
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Etapa - qualificação
160
Etapa - abordagem
Qualificar significa coletar informações suficientes para caracterizar
uma negociação em potencial, tais como:
Objetivos:
· Adaptar a apresentação negociação de vendas a cada situação e a cada
cliente.
· Seus padrões de compra.
. Qual o roteiro interno para decidir a compra ou a entrada de um
novo fornecedor?
· Compras passadas.
· Necessidades.
· Quem tem a autoridade para fazer as compras?
· O que interessa ao cliente?
· Quais são os melhores horários para visitar o cliente?
· Que tipos de apresentações e de estratégias persuasivas deram
certo? Quais falharam?
· Que produtos o cliente está usando atualmente?
. Qual o grau de satisfação com os atuais fornecedores?
negociador tenha os elementos necessários para elaborar um
solução para o prospect, levando em consideração os atributos
positivos do seu produto e as falhas dos fornecedores atuais.
· Controlar a impressão que você cria quando aborda um cliente.
· Estabelecer um clima de empatia com um cliente.
· Melhorar sua capacidade de escutar.
A abordagem tem como objetivo principal construir as bases para o
estabelecimento de confiança e credibilidade.
Durante a abordagem os seguintes processos ocorrerão:
· Formação de impressão.
· Redução de incerteza.
"O maior mercado existente é o de clientes mal atendidos"
· Estabelecimento de empatia.
· Negociação das regras.
“Você não tem uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão”
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27
Métodos de abordagem
Com identificar as necessidades dos clientes
1. Abordagem do beneficio ao cliente: Informar o benefício da oferta e ver se
o cliente está interessado.
2. Curiosidade: Oferecer um benefício que apele para a curiosidade do cliente.
3. Abordagem com pergunta: Abrir a entrevista de vendas com uma pergunta
para obter a atenção e interesse do cliente.
•Pare de falar
4. Elogio: Usar uma expressão sincera de apreciação para obter a entrevista de
vendas com o cliente.
•Escute as idéias
5. Abordagem da referência: Usar um nome de um cliente atual como
referência.
•Faça perguntas
6. Abordagem da pesquisa: Oferecer-se para fazer uma pesquisa para o cliente
para determinar se o vendedor pode ajudá-lo.
7. Abordagem introdutória: Dar apenas o nome do vendedor e o nome da
empresa para o cliente.
•Não responda até saber o que a outra pessoa quer dizer
8. A abordagem do showman: Usar atitudes dramáticas e pouco comuns para
obter a atenção e interesse do cliente.
9. Abordagem do produto: Colocar a oferta nas mãos do cliente com pouca ou
nenhuma explicação.
10. Abordagem do brinde: Dar ao cliente um presente simbólico pela entrevista.
11. Choque: Colocar "medo" no coração do cliente.
163
Método de fazer perguntas
164
Etapa - apresentação
Objetivos da apresentação:
• Pergunta específica é a melhor;
1. - Ajudar o cliente a definir claramente o seu problema;
• Evite perguntas de apelo particular, que o cliente não
quer responder;
3. - Escolher qual a melhor maneira de apresentar o produto ao cliente.
2. - Elaborar uma apresentação que destaque os pontos positivos do seu produto;
Enfoques da apresentação:
-Solução de Problemas; quando o vendedor consegue identificar claramente o
problema do cliente orienta a apresentação para os benefícios do produto que
resolvem aquele problema.
"Esta marca de lubrificante dá ao motor maior desempenho".
• Faça perguntas que considerem os benefícios para o
cliente.
-Benefícios x Atributos; quando os vendedores conseguem identificar os
benefícios reais procurados pelos clientes e destacam os atributos do seu produto
que contemplem aqueles benefícios.
-Exemplo: Para o cliente preocupado com o desempenho do motor (benefício)
"Este lubrificante foi elaborado para resistir a situações extremas de uso".
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166
IDENTIFICAR A OBJEÇÃO NA NEGOCIAÇÃO
Etapa - tratamento das objeções
Para lidar melhor com as objeções fique atento para os
seguintes aspectos:
• As objeções ocorrem por:
Identificar o melhor produto ou serviço da empresa para atender a
necessidade do cliente.
Preparar o roteiro de apresentação da solução enfatizando as
informações colhidas no cliente.
1. Desconfiança;
Preparar a argumentação dos benefícios decorrentes da solução
apresentada.
2. Desvantagem;
Preparar-se para as objeções do cliente.
3. Desconhecimento.
167
168
28
Roteiro para Superação das Objeções
RESPOSTAS AS OBJEÇÕES
• Se a objeção ocorre por:
1. Desconfiança
Prove
2. Desvantagem
Enfatize benefícios
3. Desconhecimento
Informe
169
170
Roteiro para Superação das Objeções
Roteiro para Superação das Objeções
2. Respeite o ponto de vista e o direito de objetar:
1. Identifique a objeção.
NUNCA USE: discordo, mas, porém, contudo, só
As objeções podem ocorrer por:
que, no entanto, embora...
USE: respeito, somado, aliado, completando, e...
Desconfiança;
Desvantagem;
Recupere o RAPPORT perdido.
Desconhecimento.
"Rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que
você o entende e que vocês têm um forte laço em comum.
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RAPPORT
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Roteiro para Superação das Objeções
3. Verifique, se você julga que compreendeu a
objeção:
Parafraseie, recapitule e resuma a questão
Obtenha o SIM, através do SIM
Rapport é uma palavra de origem
REPETIDO
francesa, que significa relação
Pergunte agora: O que o IMPEDE DE...?
especialmente única de confiança
mútua ou afinidade emocional.
Escute e...
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29
Roteiro para Superação das Objeções
Roteiro para Superação das Objeções
4. Resolva:
Desconfiança: existe um SIGNIFICADO
CONCLUSIVO, através de uma generalização ou
de significado ou de causa e efeito.
Desvantagem: está havendo alguma comparação
É preciso buscar como foi feita esta generalização
e quais os fundamentos para não acreditar que isto
ocorra adiante. Aqui é preciso que se PROVE;
enfatize valores que estão em jogo e forneça o
significado.
com o mercado, concorrência ou histórico.
Verifique a sua SIGNIFICÂNCIA e devolva em
VALORES OU CRITÉRIOS mais significativos.
Desconhecimento: está havendo interpretação
errônea sobre a proposta.
5. Confirme
Certifique-se que a sua solução satisfaz ao cliente,
caso contrário reinicie o processo.
Ou você não foi claro, ou a contra-parte não
compreendeu sua declaração de benefícios.
175
176
Objeções
Roteiro para Superação das Objeções
6. Faça o Acordo Condicional
“Então se eu puder demonstrar de maneira
satisfatória para você que cuidaríamos de
X, você ficaria interessado nesta proposta,
não é?
177
178
Tipos de objeções na negociação
Em relação ao negociador. Alguns clientes tem dificuldade em se
relacionar com determinados negociadores.
Estilo de venda do negociador ou postura.
Em relação ao produto/serviço. Os clientes podem levantar
objeções por terem dúvidas se determinado produto/serviço
realmente atenderá as suas necessidades.
Identificar os benefícios que maior relevância.
Em relação ao preço. Esta não é necessariamente uma objeção
mas um dos fatores da negociação.
Retardar ao máximo a discussão sobre o preço evitando falar em
valores antes de expor as vantagens e benefícios do
produto/serviço ao cliente
Em relação a mudar de fornecedor. A troca de fornecedor sempre
representa um risco para o comprador e os decisores da compra.
O vendedor precisa de credibilidade e cuidar pessoalmente para
que as primeiras entregas estejam de acordo com o que foi
vendido ao cliente.
“Toda objeção representa uma oportunidade para o negociador argumentar a favor do
seu produto/serviço desde que considerada sob o ponto de vista do cliente”
179
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30
Tipos de Objeções
Tipos de Objeções
1. O programa é bom, mas é muito caro.
7. Prefiro esperar o resultado da primeira turma para
2. Na consultoria ABC eles customizam o programa.
fechar o resto.
3. Estes consultores, será que são bons?
8. Eu quero comparar as duas propostas.
4. Com este preço vai ser impossível!
9. Vou ter que cancelar aquelas datas.
5. Vou estudar a proposta e lhe telefono depois.
10. Aqui na empresa já temos uma consultoria que
6. Preciso consultar nossa Diretoria.
nos serve muito bem.
181
Etapa – Fechamento da negociação
182
Etapa – Fechamento da negociação
TÉCNICAS DE FECHAMENTO:
Fechamento por demonstração: Demonstrar a oferta para fechar a venda.
Fechamento direto: Solicitar o pedido de uma maneira objetiva.
Fechamento pela menor decisão: Buscar aprovação da menor decisão possível,
abrangendo o pedido inteiro - substituir uma decisão grande por outra menor.
Fechamento por resumo: Resumir os benefícios e combinações já
discutidos na apresentação de vendas, induzindo assim a decisão de
compra.
Usar o silêncio: Deixar o cliente tomar a decisão.
Fechamento por concessão: Fazer a apresentação e, depois, oferecer algum
incentivo/concessão para o cliente (por exemplo, uma redução no preço para a
compra imediata).
Fechamento com uma única objeção: O cliente está favoravelmente
disposto em relação à oferta, exceto por um fator, portanto o
vendedor tenta eliminar esse obstáculo.
Fechamento por comparação: Comparar as características da oferta com as de
um concorrente conhecido.
Fechamento por pressuposição: Pressupor que o cliente esteja pronto
para comprar e centrar-se em detalhes da transação, como a data da
entrega, prazo de pagamento, quantidades.
Fechamento por limitação da escolha: Perguntar ao cliente qual entre
duas ou mais versões da oferta ele prefere.
Fechamento por similaridade: Contar ao cliente sobre um outro cliente
com um problema parecido que fez a compra e beneficiou-se com ela.
Fechamento "compre agora": Despertar urgência no cliente explicando que, a
menos que a compra seja feita agora, a oferta desejada pode não estar mais
disponível.
Fechamento emocional: Apelar para as emoções do cliente medo, amor, status,
competitividade, reconhecimento.
Analise as características do comprador/CLIENTE e veja qual das técnicas
pode ser utilizada com mais sucesso.
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Influência
O Diagrama da Influência
Os mitos da influência
Como e Porque faz.
Movimento Ocular
Estratégias Mentais
Crenças e Valores
Motivos
O que faz.
Estilo de negociação
Linguagem
Um dos mitos sobre as pessoas com grande poder de
Influência é que elas nascem assim.
CEComportamento
Externo
Cada um de nós tem predisposição para determina
dos conjuntos de habilidades, mas ninguém as domina
totalmente.
PIProcessos Internos
Os grandes comunicadores lhes dirão que assumiram
o compromisso consigo mesmo de buscar, estudar e
Aprender.
Estado em que se
Encontra.
Fisiologia (Ação e
Reação)
Emoção
NEGOCIAR com influência é o momento
onde há identificação das DIFERENÇAS de
VALORES e seja possível haver sua TROCA.
EI – Estado Interno
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Descobrindo Valores
• Para descobrir valores é preciso buscar o que é
importante em determinada situação como:
• O que é importante para você?
• O que você valoriza?
• O que significa para você uma equipe motivada?
• Numa negociação, você pode descobrir que existem
escala de valores.
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Descobrindo Valores
• Quando você conhece o critério mais importante
de uma pessoa como a segurança, em geral é
muito mais fácil fazer um negócio, por dois motivos
diferentes.
• Primeiro se o produto ou serviço realmente satisfaz
o critério principal, os clientes em potencial
poderão decidir favoravelmente.
• Segundo se segurança é a questão, existem
muitas maneiras (opções) de garanti-la sobre as
quais o cliente ainda não pensou.
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