UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
THIAGO HENRIQUE FRANCO SOUZA
UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA QC STORY PARA SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS EM UMA INDUSTRIA ALIMENTÍCIA
ORIENTADOR: PROF. DR. FÉLIX MONTEIRO PEREIRA
LORENA
2013
THIAGO HENRIQUE FRANCO SOUZA
Utilização da Metodologia QC Story para Solução de Problemas em
uma Industria Alimentícia
Monografia apresentada à Universidade de São
Paulo na Escola de Engenharia de Lorena. Área:
Qualidade e produtividade
Orientador: Prof. Dr. Félix Monteiro Pereira
LORENA
2013
2
Dedicatória
Dedico este trabalho com todo amor e carinho aos meus amados pais,
Mario e Silvia, pelo incentivo à minha formação moral e cultural, pelo esforço
em me darem a oportunidade de chegar até aqui.
A eles eu só tenho a dizer que eu os amo muito e que serei eternamente
grato.
3
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus que iluminou meu caminho e fortaleceu
meus passos, e, principalmente pela dádiva de mais uma tarefa na minha vida
concluída.
A minha amada Katia Draber que sempre me incentivou, apoiou e me
ajudou em todos os momentos.
Ao meu orientador Félix Pereira Monteiro, pelo apoio, confiança e
paciência na execução deste trabalho.
Aos Prof. Dr. Gerônimo Virgínio Tagliaferro e Prof. Dr. Marco Antônio
Carvalho Pereira, por seu auxílio e sua confiança.
Aos caros colegas e amigos, o meu muito obrigada pela amizade, e
confiança.
A EEL-USP pelos anos maravilhosos e pelo ensino excepcional.
E por todos aqueles que de alguma forma contribuíram para o meu
crescimento. Muito Obrigada!!!
4
RESUMO
SOUZA, T. H. Utilização da Metodologia QC Story para Solução de
Problemas em uma Industria Alimentícia. Monografia (Trabalho de Graduação em
Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de
São Paulo, Lorena, 2013.
Com o objetivo de solucionar o problema de perdas materiais por
sobrepeso de uma indústria multinacional do ramo alimentício, que produz
caldos extrusados, sopas e temperos, foi utilizado a metodologia QC Story
(Quality Control Story) para identificação da causa-raiz e a solução do
problema. De acordo com os passos sistemáticos da metodologia QC Story,
iniciou-se um Projeto de Melhoria na Fábrica que será estudada, a fim de
diminuir as perdas materiais que serão detalhadas neste trabalho. Nas
estratificações das maiores perdas encontradas na fábrica, sendo elas perdas
de matéria prima e embalagens, constatou-se que as perdas de matéria prima
representam cerca de 99,47% do total de perdas, contra 0,53% de materiais de
embalagem. Onde caldos extrusados representam 81,1% da perda. Ao analisar
essas perdas de acordo com as etapas de produção, observou-se que as
perdas referentes ao sobrepeso em caldos é muito maior do que em qualquer
outra tarefa rotineira da produção. Sendo assim o foco deste trabalho é tratar o
problema de sobrepeso nos tabletes de caldos extrusados a fim de reduzir as
perdas materiais utilizando a ferramenta para análise e solução de problemas
QC Story.
Palavras-chave: Causa-raiz, Análise e Solução de Problemas, QC Story.
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Esquema do Fluxo da Metodologia QC Story utilizada na
empresa em estudo.................................................................................25
Figura 2 – Análise do Fenômeno utilizando 5W 2H............................... 42
Figura 3 – Plano de Trabalho..................................................................43
Figura 4 – Ilustração do sistema de dosagem da massa........................45
Figura 5 – Identificação dos pontos de maior variação de peso.............46
Figura 6 - Desgaste na tremonha do sistema de dosagem....................47
Figura 7 – Desgaste nos cames de acionamento das palhetas – parte
frontal......................................................................................................47
Figura 8 - Desgaste nos cames de acionamento das palhetas – parte de
trás..........................................................................................................48
Figura 9 - Desgaste nos canais de acionamento das palhetas nos
cilindros...................................................................................................48
Figura 10 – Desgaste nas Palhetas........................................................49
Figura 11 – Análise dos 5 Por quês........................................................50
6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Ações de Propostas e Contramedidas..................................51
Tabela 2 – Análise de perda evitada.......................................................52
Tabela 3 – Custo evitado........................................................................52
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Estratificação das perdas por etapa de produção - período de
12 meses.................................................................................................39
Gráfico 2 – Estratificação das perdas de sobrepeso por envasadora de
caldos, em um período de 12 meses......................................................40
Gráfico 3 – Variação de Sobrepeso - Linha A.........................................53
8
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO
1.1
2.
10
Objetivo
11
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
12
2.1
Perdas
12
2.2
Conceito de Controle de Qualidade Total (TQC)
13
2.3
Métodos de Resolução de Problemas
17
2.4 QC Story – Quality Control Story
3.
5.
2.4.1 QC Story ou MASP
20
2.4.2 Histórico do QC Story
21
2.4.3 O QC Story e as Ferramentas de Qualidade
23
2.4.4 Etapas do Método de Solução de Problemas – QC Story
25
2.4.5 Times Prioritários
33
METODOLOGIA
3.1
4.
20
36
Aplicação de QC Story em uma pesquisa-ação
RESULTADOS E DISCUSSÕES
36
38
4.1 – Identificação das Perdas
38
4.2 – Seleção do Tema e Justificativa
40
4.3 – Princípios de Funcionamento
41
4.4 – Identificação do Fenômeno
41
4.5 – Estabelecimento dos Objetivos
43
4.6 – Preparar Plano
43
4.7 – Análise das Causas Raízes
44
4.8 – Propostas de Contramedidas
51
4.9 – Implementação de Contramedidas
52
4.10 – Checar Resultados
53
4.11 – Padronização
54
4.12 – Planos Futuros
54
CONCLUSÃO
55
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
9
56
1. INTRODUÇÃO
A maximização da produção com menor custo, além da redução de
perdas nos processos produtivos, são as principais necessidades das
organizações na busca por melhores posições num mercado globalizado e
competitivo. Os clientes e suas crescentes demandas obrigam as organizações
a ajustarem, aperfeiçoarem e desenvolverem maior competitividade por meio
de inovações em suas operações, além de maior rapidez e produtividade. Essa
adaptação, muitas das vezes, baseia-se no uso de padrões e conceitos que, de
modo geral, são geridos e mantidos de forma desarticulada, o que certamente
causam resultados indesejáveis, principalmente em seus processos produtivos
(ESTEVES & MOURA, 2010).
Autores como Hinnes e Rich (1997), defendem que as empresas
empenham mais esforços no estudo das oportunidades de melhoria nas
atividades que geram valor para o cliente do que na eliminação, ou
minimização, dos desperdícios e das atividades que não geram valor, e que
muitas vezes são necessárias para a geração de produtos/serviços.
Assim, há a necessidade de criar e implementar muitos princípios e
métodos, adaptados aos sistemas atuais como ferramentas de controle, com o
objetivo de eliminar os desperdícios e as atividades que não agregam valor ao
produto. A aplicação desses princípios tem também como objetivo a eficácia e
a eficiência das operações produtivas para melhorar a qualidade dos
produtos/serviços, o tempo de entrega e principalmente a satisfação dos
clientes.
Partindo desse princípio, o estudo proposto à organização analisada,
buscará apresentar um estudo de caso de uma perda crônica de uma das
linhas, priorizando estabelecer uma avaliação consistente dos motivos das
perdas de matéria prima no seu processo produtivo e da variabilidade de peso
dos produtos. Seu processo de fabricação e o fluxo de inter-relações entre
10
áreas e utilização de insumos também serão apresentados para um maior
entendimento de como as perdas acontecem e como poderão ser analisadas e
apresentadas propostas de melhorias.
1.1 Objetivo
Este trabalho tem como objetivo solucionar o problema de perdas
materiais por sobrepeso de uma indústria multinacional do ramo alimentício,
com produção de caldos extrusados, sopas e temperos, através de uma
pesquisa-ação utilizando a metodologia QC Story (Quality Control Story).
11
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Perdas
As perdas são inerentes ao processo produtivo. Porém quanto maior o
desperdício, menor será a eficiência desse processo. Se o objetivo de um
sistema industrial de qualquer segmento é alcançar a excelência em seu
desempenho produtivo e de qualidade frente à concorrência, todo esforço para
uma análise eficaz e precisa dos seus processos, para a redução ou
eliminação das perdas e desperdícios, será considerado de extrema relevância
(ESTEVES, 2010).
Para Brinson (1996, p.80), perdas e desperdícios são constituídos pelas
atividades que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo,
dinheiro, recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos
produtos. Atividades que não agregam valor são as que podem ser eliminadas
sem que haja deterioração no desempenho da empresa (custo, função,
qualidade e valor agregado).
Inúmeros sistemas e métodos de apoio a administração da produção
foram criados pela necessidade das empresas manterem-se competitivas e
com custos cada vez mais reduzidos.
Um dos principais impasses na indústria alimentícia estudada é a busca
da redução das perdas, ocorridas durante o processo de produção, por
inúmeros motivos, enfocando os programas de qualidade como primordiais
para o decréscimo delas e dos custos envolvidos. Esses prejuízos representam
agregação de valores extras aos produtos e por isso exigem que todas as
etapas do processo sejam controladas com rigor, para se obter qualidade no
produto final à baixo custo produtivo.
12
As perdas industriais podem possuir várias razões e naturezas, podem
ser normais ao processo ou anormais, simples ou complexas. Decorrentes de
mudanças de produto, máquina ou processo, e até mesmo de mão de obra.
Podem estar ligadas a paradas programadas de máquinas para manutenção e
ajuste de produção, ou paradas acidentais por falhas do processo ou da
equipamento; perdas por falha no produto que levam a reprocessamento;
transporte; armazenamento e etc (BRINSON, 1996).
No caso deste trabalho, as perdas estudadas referem-se ao sobrepeso
nas embalagens de caldos extrusados. O excesso de peso, além de constituir
custo extra pelo próprio peso excedente, ou seja utilização de mais matéria
prima do que o necessário, ainda é responsável por multas para a empresa. Da
mesma forma que comercializar produtos alimentícios com conteúdo inferior ao
indicado na embalagem ocasiona multa por danos ao consumidor por órgãos
governamentais como o Inmetro, pois o Código de Defesa do Consumidor veda
que o fornecedor coloque no mercado qualquer produto em desacordo com as
normas do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial; um excesso de peso numa dada embalagem pode ser caracterizada
como concorrência desleal, e da mesma forma gerar multas para a empresa
fabricante.
2.2 Conceito de Controle de Qualidade Total (TQC)
Objetivo principal de uma empresa é a satisfação das necessidades das
pessoas: consumidores (através da qualidade), empregados (através do
crescimento do ser humano), acionistas (através da produtividade), e vizinhos
(através da contribuição social).
W. Edward Deming, considerado no Japão o pai do controle de
qualidade, afirmou que a qualidade começa com a alta administração e é uma
atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a
13
produtividade aumentam a medida que a “variabilidade do processo”
(imprevisibilidade do processo) diminui (MELO, 2004).
Controle da Qualidade é um conjunto de ações ou medidas
desenvolvidas com o objetivo de assegurar que os serviços ou produtos
gerados atendam aos requisitos segundo os quais foram especificados.
Segundo a ISO 8402, Controle da Qualidade é definido como sendo o conjunto
de “técnicas e atividades operacionais usadas para atender os requisitos para a
qualidade” (SENAI, 2000).
Os objetivos do controle da qualidade são o de avaliar os padrões da
qualidade em materiais recebidos, em material em processo e em produtos
finais; julgar conformidade do processo e em produtos finais; julgar
conformidade do processo a padrões estabelecidos e tomar ação apropriada
quando são notados desvios; avaliar a qualidade ótima possível de ser obtida
sob as condições dadas; melhorar a qualidade e produtividade por meio de
controle de processos e da experimentação; desenvolver procedimentos para
se estabelecer boas relações vendedor-comprador; desenvolver consciência da
qualidade, tanto dentro como fora da organização (MADRAS, 1990).
Os registros históricos nos mostram que até o final do século XVIII,
antes do início da era industrial, os empreendimentos eram, na sua maioria, de
natureza individual ou familiar e cada um definia e controlava a qualidade dos
produtos ou serviços que gerava. No que se refere a “garantia da qualidade”,
“cada um é responsável pela qualidade do que faz”. A diferença entre um
profissional do final do século XVIII e o seu colega dos anos 90 está na forma
segundo a qual aquele entendia e este entende a função “qualidade”. Para o
profissional do século XVII a “qualidade” estava relacionada ao atendimento as
especificações do produto, especificações estas quase sempre ditadas por ele
mesmo. Ele definia o que deveria ser “qualidade”, produzia e, eventualmente,
quase sempre sem uma programação específica definida, inspecionava o
produto para verificar se estava conforme as suas especificações. Hoje, a
“qualidade” é definida pelo cliente (SENAI, 2000).
14
A qualidade Total então não é uma forma inédita de se produzir
qualidade em processos, produtos e serviços, mas é um modo novo de se
fazer o que sempre se fez. Isso quer dizer o seguinte: para produzir Qualidade
Total não é necessário revolucionar tudo o que se está fazendo; basta, apenas,
conferir nova ênfase às atividades usuais de uma empresa, seja qual for seu
porte, especificidades da mão-de-obra, ramo de atuação, características de
mercado, disponibilidade de suporte tecnológico etc. A Qualidade Total não é
um conjunto de ideias, conceitos e recursos teóricos, sem compromisso com a
prática, mas sim um processo que visa o aperfeiçoamento contínuo da
Organização, o que indica a necessidade de que sejam realizadas constantes
avaliações do que está sendo feito, é uma questão de decisão, que se reflete
em políticas de funcionamento da organização, e seus benefícios são
consistentes, duradouros, permanentes. De fato, a alteração do conceito da
qualidade dentro do ambiente produtivo é decorrente das mudanças ditadas
pelo dia-dia do mercado consumidor. Portanto, Qualidade Total está
completamente direcionada para o consumidor; pela abrangência do conceito,
envolve a todos na organização, direcionando seus esforços para atendê-lo;
pelo nível em que se deve colocar a questão, é uma das grandes metas da
empresa, fixada em termos de políticas globais (PALADINI,1997).
Segundo Campos (1999), a prática do “controle da qualidade” é o cerne
do TQC e obrigação de todos. O controle da qualidade total é um novo modelo
gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfação das
pessoas.
Pode-se elucidar o conceito do TQC formando-o pelos seguintes tópicos:
1.
Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos
que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.
2.
Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através
do lucro continuo pelo domínio da qualidade.
3.
Ações orientadas por prioridades: Identificar o problema mais
crítico e solucioná-lo pelo mais alta prioridade.
15
4.
Ação orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com
dados e com base em fatos.
5.
Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada
por resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se
tomar ações corretivas.
6.
Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos
dados e isolar a causa fundamental da dispersão.
7.
Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha
com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que
razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.
8.
Controle
de
monte:
A
satisfação
do
cliente
se
baseia
exclusivamente em funções a montante. As contribuições à jusante são
pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a
qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico, etc.]
9.
Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não
tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o
mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa
10.
Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os
empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual;
educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de
desenvolvimento pessoal, etc.]
11.
Comprometimento da alta direção: Entender a definição da
missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as
diretrizes e metas de todas as chefias. [Publicar definição da missão da
empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazo,
metais anuais, etc.]
Assim, de acordo com Campos (1992), “Um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do cliente.
Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo
16
custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na
quantidade certa.” Porém, quando um produto ou processo não atende da
maneira adequada todos estes termos, temos Problemas de Qualidade que
precisam ser resolvidos. Assim, quando a qualidade é adequadamente
definida, uma vez instituído padrões de qualidade, aqueles produtos que se
desviarem do padrão serão considerados como problema.
2.3 Métodos de Resolução de Problemas
Toda resolução de problema para ser eficaz, ou seja, para gerar
resultados que eliminem os efeitos negativos gerados pelo problema (sem
gerar outros efeitos indesejados), necessita de um método. O método confere
estrutura ao raciocínio, ordenando etapas e garantindo, por exemplo, que uma
análise imparcial preceda a solução. O método não é condição suficiente para
garantir que o conteúdo da análise e da solução seja adequado, mas é
certamente condição necessária (FERREIRA, 2008).
Há diversos métodos de resolução de problemas, e o mais difundido e
utilizado é o método PDCA (Plan-Do-Check-Act ou Ciclo de Deming), originário
da teoria e prática de gerenciamento da qualidade total (Total Quality
Management – TQM), cujo precursor deste método gerencial no Brasil é o
professor Vicente Falconi. Nas palavras de Falconi, “O método pode ser
entendido como o “caminho para o resultado” ou, então, como uma sequência
de ações necessárias para atingir certo resultado desejado… A essência do
trabalho numa organização é atingir resultados e, portanto, o domínio do
método, por todas as pessoas é fundamental.”
O Ciclo PDCA, é portanto uma metodologia que tem como função básica
o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais,
sendo extremamente útil para a solução de problemas e manutenção da
melhoria contínua das organizações. Poucos instrumentos se mostram tão
efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria
17
contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a
obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência
e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
O método de solução de problemas é fundamental para que o controle
da qualidade possa ser exercido através do PDCA, de modo a:
 Planejar a Qualidade: Estabelecimento de Padrões
 Manter a Qualidade: Manutenção dos Padrões de Qualidade
(qualidade-padrão; custo-padrão; atendimento-padrão)
 Melhorar a Qualidade: Estabelecimento de Novos Padrões
(produto/serviço melhor, mais barato, mais fácil, manutenção,
mais seguro, menor tempo de produção)
As empresas têm problemas que dificultam a obtenção de uma melhor
qualidade e produtividade, e uma maior competitividade. Para a solução dos
problemas é necessário a identificação da sua causa básica.
A identificação da causa básica dos problemas deve ser feita através da
análise dos processos, de acordo com uma sequência de procedimentos
lógicos, baseada em fatos e dados.
O ciclo PDCA ajuda a gerência a preparar e executar planos que
reduzem a diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho de
processos.
 Etapa Planejar (Plan)
 Etapa Fazer (Do)
 Etapa Verificar / Estudar (Check)
 Etapa Agir (Act)
O ciclo PDCA opera reconhecendo que problemas (oportunidades de
melhoria)
em
um
processo,
são
determinados
pela
diferença
entre
necessidades do cliente (Interno e/ou Externo) e o desempenho do processo
(Ferreira, 2008).
18
Uma diferença grande pode significar uma alta insatisfação do cliente,
mas também uma grande oportunidade para a melhoria.
Uma diferença pequena pode significar baixa insatisfação do cliente, e
consequentemente menor oportunidade de melhoria.
Howard S.Gitlow (1993)
Primeira Etapa: Planejar
Coleta de dados para definição de um plano de ações para a redução da
diferença entre as necessidades do cliente e o desempenho do processo.
Segunda Etapa: Fazer
O plano estabelecido na primeira etapa é colocado em operação sendo
conduzido no ambiente de trabalho ou em pequena escala, com clientes tanto
internos quanto externos.
Terceira Etapa: Verificar / Estudar
Contínuo monitoramento do plano colocado em operação na segunda
etapa, respondendo duas questões básicas:
1-Variáveis do processo manipuladas estão reduzindo a diferença entre
as necessidades do cliente e o desempenho do processo?
2-Os efeitos resultantes do plano estão criando problemas ou melhorias?
Quarta Etapa: Agir
Implementação das modificações do plano descobertas na etapa
Estudar, estreitando ainda mais a diferença entre as necessidades do cliente e
o desempenho do processo.
Consequentemente o ciclo PDCA permanece para sempre na melhoria
contínua do processo expandido.
A partir da pesquisa bibliográfica e de observações no campo, realizadas
no exercício da profissão, é possível afirmar que basicamente, uma
metodologia de solução de problemas deve passar por cinco etapas bem
definidas:
19
1. Definir e delimitar o problema,
2. Identificar a causa-raiz deste problema,
3. Gerar soluções alternativas,
4. Escolher e implementar a solução, e
5. Testar a eficiência da solução escolhida.
Para CAMPOS (1992), o método mais eficiente para se resolver os
problemas de uma empresa é o método de soluções dos problemas ou Quality
Control Story (QC Story). Segundo o autor, este método é a garantia para que
o controle de qualidade funcione, pois serve para eliminar os desvios crônicos,
ou seja, serve para fazer a manutenção de padrão de qualidade. A análise de
processos consiste numa sequência de procedimentos baseada em fatos e
dados, utilizando-se de recursos científicos e tecnológicos.
2.4 QC Story – Quality Control Story
2.4.1 QC Story ou MASP
No Brasil, a introdução do QC Story na literatura foi feita por Vicente
Falconi Campos que publicou em um apêndice de seu livro TQC no Estilo
Japonês as tabelas formatadas contendo uma síntese da descrição do método
de Kume (1993). As tabelas foram elaboradas por engenheiros da Cosipa,
conforme descrito no livro. O método apresentado pelo autor é denominado
Método de Solução de Problemas – MSP – mas ele se popularizou como
Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. O MASP contém oito
etapas e, tal qual o método de Kume, também subdivide-se em passos. Não há
dúvida que o MASP deriva do QC Story. Embora não ressalte as diferenças
nos passos ou subpassos das abordagens, Vicente Falconi Campos afirma que
o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “[...] é o método
japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC
Story’.”
20
2.4.2 Histórico do QC Story
Tudo começa na revolução científica entre os séculos XVI e XVIII
quando eclodiu na Europa a revolução científica que lançou as bases do
método científico que conhecemos hoje. Pensadores como Copérnico, Kepler,
Descartes, Bacon e, principalmente, Galileu descreveram métodos para a
observação da natureza, medições precisas e indução de novas teorias com
base em experimentos. Tais preceitos serviram de alimento para a inspiração
de tendências filosóficas diversas como o racionalismo, o empirismo e o
pragmatismo (ORIBE, 2011).
Na década de 30, o americano Walter Shewhart criou o ciclo, inspirado
na sequência de produção de três etapas de Taylor e nos filósofos
pragmatistas americanos. Para eles o valor do conhecimento depende de sua
contribuição como meio para a obtenção de um resultado concreto e prático
para a vida. A inserção da ideia de um ciclo foi inspirada no trabalho de John
Dewey e foi Shewhart que inseriu a ação como parte do processo. Esse
modelo, denominado ciclo de Shewhart, é levado por Deming ao Japão em
1950 mas, embora bem recebido, foi alvo de objeções e, incorporando o
verdadeiro propósito de see – ver, os japoneses adaptaram o ciclo de Shewhart
e criaram o ciclo PDCA que, no Japão é também denominado de ciclo de
Deming.
Preocupados com o desenvolvimento do aprendizado entre os
supervisores, engenheiros e operários, os japoneses criaram um roteiro para a
documentação e apresentação do histórico do trabalho de melhoria, daí
denominado QC Story. Por abordar fatos passados, o QC Story teve
originalmente um caráter descritivo, destinado a orientar o relato simples e
inteligível de como as melhorias eram feitas. Posteriormente verificou-se que o
roteiro poderia ser utilizado também de forma prescritiva. Yoshio Kondo relata
que “[...] as pessoas perceberam que era um procedimento efetivo para
realmente resolver problemas, e ele tornou-se amplamente defendido para
esse propósito”. Assim, o QC Story passou de um método de relato, focado nas
pessoas, objetivando, portanto, a comunicação e o aprendizado, para um
21
método de solução, focado nas organizações, visando sobretudo melhorias e a
obtenção de ganhos. O caráter de aprendizado não foi perdido. Para
compensar essa transposição metodológica, foram incluídas atividades e
regras
de
funcionamento
que
permitiram
ao
método
manter
suas
características educativas.
Na década de 80, Hitoshi Kume descreve com muito mais detalhe e
precisão o método QC Story. O autor desdobra um processo de solução de
problemas em passos menores, dando mais distinção a cada atividade. Esse
cuidado permite compreender melhor o que deve ser feito em cada etapa, e as
ferramentas que precisam ser utilizadas em cada situação.
Assim, o QC Story, é um método prescritivo, racional, estruturado e
sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente
organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados
otimizados. O QC Story se aplica aos problemas classificados como
estruturados, cujas causas comuns, as soluções sejam desconhecidas e que
envolvam reparação ou melhoria, ou performance e que aconteçam de forma
crônica. Pode-se perceber que, para serem caracterizados da forma acima, os
problemas precisam necessariamente apresentar um comportamento histórico.
Devido a esse fato, o QC Story se vale de uma abordagem reativa.
O QC Story é, sem dúvida o melhor e mais estruturado método de
resolução
de
problemas
em
ambiente
técnico-organizacional.
Sua
fundamentação é extremamente sólida, pois por trás dessas etapas estão mais
de 350 anos de história de desenvolvimento científico.
Trata-se, portanto, de um método para tratamento e resolução de
problemas, derivado da aplicação das ferramentas da qualidade. Problema
significa meta não atingida ou resultado indesejável de um item de controle. O
Quality Control Story (Estória do Controle de Qualidade) é uma metodologia
estruturada para identificar e eliminar a causa raiz de problemas crônicos,
através de um time multifuncional. Segundo CAMPOS (1992), a análise de
processos consiste numa sequência de procedimentos baseada em fatos e
dados, utilizando-se de recursos científicos e tecnológicos.
22
2.4.3 O QC Story e as Ferramentas de Qualidade
Ao aplicar o Qc Story para resolver problemas o usuário precisa
inevitavelmente utilizar algumas ferramentas da qualidade. Isso significa que
apenas o emprego do método não é suficiente para resolver problemas de
forma efetiva. É preciso que as ferramentas auxiliem o processo, fazendo algo
que o método não é capaz.
A primeira coisa a ser esclarecida é a diferença entre método e
ferramenta. O método é o caminho lógico, estruturado na forma de uma
sequência de etapas previamente definidas e que seria o melhor roteiro para se
chegar ao resultado esperado. O método é como um mapa que indica o melhor
trajeto e que sempre será utilizado, pois ele foi estudado e escolhido dentre
algumas alternativas possíveis. Já as ferramentas são instrumentos de trabalho
de diversos tipos e que são empregados diversas vezes durante o trajeto
(Oribe, 2012). Existem uma infinidade de ferramentas. Nancy Tague enumera
quase 100 delas em seu livro The Quality Tool Box (2005), sem contar as
variantes, que são ferramentas derivadas das originais com pequenas
alterações feitas para um propósito específico.
Diagrama
de
Causa-e-efeito,
Diagrama
de
Verificação, Histograma, Diagrama de Dispersão,
Pareto,
Carta
Folhas
de
de
Controle,
Brainstorming, 5 Porquês, Gráfico de Tendência são apenas alguns exemplos.
As funções, no entanto, convergem para cerca de dez: descobrir problemas;
planejar e gerenciar projeto; coletar dados; organizar dados e informações;
análise de processos; analisar causas; gerar ideias; avaliar e tomar decisão;
implementar soluções e estabelecer controle.
Utilizar as ferramentas na ordem descrita acima seria, a grosso modo,
resolver um problema usando um método estruturado, tal qual o QC Story.
Assim, as ferramentas são como materiais de construção, que são usados nas
etapas definidas da obra (método) para construir uma casa e abrigar uma
família (problema).
A diversidade de ferramentas pode levar o usuário a se confundir e
escolher a ferramenta errada e, até mesmo, sequer vir a saber da existência de
23
ferramenta que poderia ajudá-lo. É recomendável então, que o usuário se
familiarize com elas e aprenda a usar um conjunto que possa ajudá-lo a
resolver problemas na maioria dos casos. A lista abaixo sugere um conjunto
apropriado para uma ampla gama de problemas.
1.
Diagrama de Causa-e-efeito
2.
Estratificação
3.
Diagrama de Pareto
4.
Folhas de Verificação
5.
Histograma
6.
Diagrama de Dispersão e Análise de Regressão
7.
Carta de Controle
8.
Brainstorming
9.
5 Porquês
10.
Fluxograma
11.
Gráfico de Tendência
12.
Diagrama de Árvore
13.
Matriz É – NÃO É
14.
Gráfico de Gantt
15.
Matriz Gravidade-Urgência-Tendência – GUT
16.
Matriz Resultado-Execução-Investimento – REI
17.
5W1H e 5W2H
18.
Votação múltipla
Segundo Kaoru Ishikawa, um número menor do que o apresentado
acima já seria suficiente para ajudar na solução de 95% dos problemas típicos
das empresas. Então, a hora agora é de dominá-las para que a objetividade e
precisão substituam as ideias vagas e boas intenções.
24
2.4.4 Etapas do Método de Solução de Problemas – QC Story
Embora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e
passos do QC Story encontrados na literatura podem ter pequenas diferenças.
Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo
com a visão do autor mas, em geral, a estruturação é a mesma. A estrutura de
doze etapas apresentada abaixo (Figura 1) é a comumente utilizada na
indústria onde este projeto foi desenvolvido, de acordo com a Consultoria JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance) que direciona os trabalhos. As cores
relacionam as etapa do método em estudo com o ciclo PDCA.
 PLAN (Verde)
 DO (Azul)
 CHECK (Vermelho)
 ACT (Amarelo)
Figura 1 – Esquema do Fluxo da Metodologia QC Story utilizada na empresa em estudo.
25
Passo 1 – Identificação de Perdas
Perdas são todos os recursos que temos disponíveis (materiais, produto,
dinheiro, tempo, etc) mais que por algum motivo não o utilizamos total e/ou
adequadamente. É a diferença entre a situação real e a situação ideal. A
identificação das Perdas é feita através de Indicadores de fábrica / manufatura;
Controladoria
(perdas
e
ganhos);
Árvores
de
perdas;
Planilhas
de
monitoramento e etc.
Normalmente nesta etapa utiliza-se Estratificações da perda, Quando é
necessário quebrar uma representação em categorias ou classes mais
significativas a fim de direcionar as ações corretivas ou pesquisar
oportunidades de melhoria.
Para fazer a Coleta de Dados é imprescindível Ir ao chão da fábrica,
observar com os próprios olhos e estar alerta para entender o que está
acontecendo. Coletar dados recentes através de monitoramento, conversa com
operadores, equipe de manutenção, coordenadores e gerentes. Elaborar mapa
de perguntas para direcionar entrevistas e registrar tudo o que observar e todas
as informações que obtiver. Também há a possibilidade de filmar e tirar fotos.
Passo 2 – Seleção do Tema e Justificativas
Embasamento com as metas e tendências da companhia. Justificativa e
relevância do tema. Preferencialmente, justificativa com números e dados que
mostrem a importância do tema e a vantagem de atacá-lo.
Passo 3 – Princípios de Funcionamento
O
objetivo
é
entender
o
princípio
de
funcionamento
do
local/equipamento/processo onde ocorre o problema. A elaboração pode ser
26
feita através de desenhos do fluxo do processo e/ou dos mecanismo da
máquina; utilização de materiais alternativos para facilitar a compreensão de
todo o time (maquete, manuais técnicos, fotos, vídeos, desenhos, etc.);
utilização de LPP (Lição Ponto a Ponto) para transmitir o conhecimento.
Na
Avaliação
das
Condições
Básicas,
o
objetivo
é
garantir
restabelecimento das condições básicas de funcionamento antes de entrar na
Análise da Causa Raiz. A avaliação pode ser feita A partir do princípio de
Funcionamento, avaliando-se as condições básicas de funcionamento em
função dos 6 M’s (Máquina, Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente e
Medição):
•
Máquina: Verificar as condições da Limpeza, lubrificação e Manutenção.
•
Método: Verificar se há plano de Inspeção da Manutenção, Check list de
Limpeza, inspeção e lubrificação da operação, Matriz de Habilidades,
Instruções de Trabalho relacionada à operação, ART, guia de Locaute
etc...
•
Mão de Obra: Qualificação da operação e Manutenção, aplicação dos
métodos existentes, motivação/comprometimento da equipe.
•
Material: Verificar o impacto do Material no problema em questão:
Especificação, dureza, gramatura, diâmetro, abertura de Notificação de
qualidade, percentual de problemas em determinado período, etc...
•
Meio Ambiente: verificar se as variáveis climáticas tem impacto no
problema: Temperatura (frio/Quente), umidade, poeira/pó etc...
•
Medição: Especificação, padrão (ex.: tara), aferição, calibração, unidade
de medida, exatidão, gabarito.
A partir da avaliação das condições básicas criar plano de ação para
restabelecê-las, e criar evidências. Restaurada as condições Básicas, criar
ações de bloqueio para que os problemas que provocaram alterações nas
condições básicas não retornem. Alguns exemplos de ações de bloqueio são a
retroalimentação de padrões através inserção de novos itens de controle,
criação de poka yokes.
27
Passo 4 – Identificar o Fenômeno
Fenômeno (“Gensho“) significa o fato sem pressuposições, tudo que é
percebido pelos sentidos ou pela consciência (Aurélio, ). Identificar o fenômeno
é observar os fatos com seus próprios sentidos.
Algumas das Ferramentas utilizadas na Identificação de Fenômenos é
conhecida como “5W 2H”, do inglês. A seguir:
What
O quê?
O que aconteceu? Qual é o problema?
Where
Onde?
Onde você está vendo os problemas? (local / máquina /
linha / componente)
Which
Qual??
De que modo a tendência está se desenvolvendo? A
tendência é aleatória ou há um padrão? Existe uma
relação com outras variáveis?
When
Quando
Quando você está vendo os problemas? Não é
somente dia e hora, mas qualquer relação temporal
com o fenômeno, p.ex. há alguma relação entre uma
sequência de operações/produtos com o fenômeno?
Quantas vezes ocorreu num determinado período de
tempo?
Who
Quem?
O problema é relacionado a habilidade? (depende ou
não de habilidade da operação/manutenção)
How
Como
Como o estado atual está mudado em relação ao
estado normal?
How much
Quanto? Qual o custo (R$) envolvido?
É importante ser mencionado que todas as respostas do 5W 2H devem
ter embasamento nos dados coletados anteriormente. Não se deve supor nada,
as respostas devem ser justificadas com dados.
28
Passo 5 – Estabelecimento do Objetivo
Para definir adequadamente o objetivo a ser perseguido no primeiro
ciclo, deve-se calcular o impacto deste fenômeno na eliminação da maior perda
na situação atual; nas metas estabelecidas; na definição de quanto será o
retorno. E estimar um prazo para o Ciclo de Melhoria, compatível com a
complexidade do problema.
Passo 6 – Preparar Plano
Elaboração da estratégia de ação. Certificar-se de que as ações serão
tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Propor
soluções diferentes, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais
adequada.
O Plano de Ação deve conter a definição das etapas detalhadamente, as
atribuições
de
responsabilidades
e
os
respectivos
prazos,
além
do
estabelecimento de acompanhamento das ações, definindo o que ainda está
Planejado e as ações que já foram Finalizadas.
Passo 7 – Análise de Causas Raízes
Utiliza-se ferramenta conhecida como “5 Por quês”, que consiste em
perguntar no mínimo 5 vezes, por que um determinado efeito ocorre
(problema). Para cada resposta (motivo), devemos perguntar o respectivo “por
que" e assim sucessivamente. O Resultado final é causa fundamental do
problema.
Teve origem na Toyota, e é até hoje usada como forma de aprovação de
investimentos. Pergunta-se o porquê da anomalia e ao chegar ao quinto “por
que” provavelmente terá encontrado a causa mais importante.
29
Para que haja uma análise eficiente dos 5 Por quês é necessário que se
tenham previamente definidas as seguintes etapas:

Caracterizar corretamente o problema utilizando, por exemplo, o
5W2H;

Levantar e considerar todas as hipóteses - não descartar nenhuma
ideia nessa fase;

Verificação das hipóteses levantadas no local de ocorrência do
problema (processo / equipamento)
Roteiro para construção do Teste dos Por quês
1.
Caracterizar bem o fenômeno, anotando a data e a equipe de
análise.
2.
Fazer a primeira rodada de perguntas, questionando por que o
fenômeno ocorreu?
3.
Levantar as hipóteses
4.
Verificar a procedência de cada hipótese levantada. Se for
verdadeira, assinale-as com uma bola preta e continue a análise. Se for falsa,
assinale com bola branca e interrompa a análise.
5.
Fazer a segunda rodada questionando o porquê de cada hipótese
verdadeira.
6.
Repetir a verificação do teor verdadeiro ou falso das hipóteses
levantadas (item 4)
7.
Este processo deverá continuar até a quinta rodada, pois
estatisticamente se chega à causa-raiz no 5º por quê.
8.
Para cada causa raiz, definir no mínimo uma ação correspondente.
30
Passo 8 – Proposta de Contramedidas
É bem provável que haja mais que uma solução para eliminar uma
mesma causa raiz. Assim sendo, deve-se procurar encontrar qual solução será
a melhor em termos de custos, praticidade e velocidade de implementação,
além da eficácia na implementação. Utilizar a experiência e criatividade do
grupo para levantar as possíveis soluções é importante. Sempre que for
necessário deve haver envolvimento de especialistas no assunto para ajudar a
eliminar a causa raiz do problema identificado no estudo.
Passo 9 – Implementar as contramedidas
Depois de definidas as ações deve-se divulgar a todos os empregados
os planos de ações, através de reuniões e treinamento. Feito isto, os planos
devem ser executados seguindo rigorosamente o cronograma, verificando-se
se as ações estão sendo efetuadas, e sempre tendo o cuidado de registrar os
resultados bons ou ruins e as ações tomadas, não se esquecendo de anotar as
datas dos acontecimentos.
Antes de executar as ações, por sua vez, é necessário avaliar os
impactos em Segurança, Meio Ambiente, Saúde (ergonomia), confirmando se
há algum problema relacionado a ação a ser implementada. Se haverá alguma
interferência em Qualidade, ou se irá dificultar a operação do equipamento e se
os operadores e manutentores aceitam a melhoria. Registrar sempre o antes e
o depois da implementação da ação. Fazer “follow-up” constantemente.
Passo 10 – Checar os resultados
O objetivo é checar a efetividade da solução e desse modo testar
entendimento, monitorando o desempenho focado na solução implementada,
31
checando se a solução removeu a razão identificada para o problema e
comparando Resultado x Meta definida. Deve-se utilizar os dados executados
antes e após as ações de bloqueio para verificar a efetividade das ações e o
grau de redução do resultado indesejável. Deve-se fazer ainda uma Listagem
dos Efeitos Secundários, pois toda alteração no sistema pode provocar efeitos
secundários positivos ou negativos.
Passo 11 – Padronização
São medidas tomadas para que não ocorra o surgimento do mesmo
problema.
A
padronização
consiste
na
elaboração
e
alteração
de
procedimentos de modo a evitar o seu surgimento. A comunicação com os
clientes é o processo mais amplamente usado para descobrir as necessidades
dos clientes. É adaptável a muitos tipos de relacionamentos (JURAN, 1990). A
comunicação é muito importante para que não ocorram problemas de aplicação
do padrão, a fim de que os dados sejam cumpridos rigorosamente. Não basta
apenas a comunicação, é necessário que ocorram reuniões e palestras,
elaborar manuais de treinamento, para garantir a transmissão dos novos
padrões para todos os colaboradores envolvidos e certificar-se se todos estão
aptos ou não para executar os procedimentos adotados. Para tal, deve-se
adotar um sistema de verificação periódica de procedimentos através da
delegação por etapas.
Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. Evitar que o
problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos
padrões, estabelecendo um sistema de verificação periódica.
32
Passo 12 – Planos Futuros
O objetivo é avaliar efetividade das ações, através da coleta de novos
dados, comparação com dados anteriores ao trabalho, verificação dos
benefícios tangíveis e intangíveis (facilidade de operação, segurança, limpeza,
melhoria do ambiente de trabalho, etc.). Avaliar ainda o custo das ações
implementadas x benefícios tangíveis e intangíveis, acompanhar o Resultado x
Meta definida, resultados intangíveis, os Savings (em R$) e os Savings
Potenciais (com replicação horizontal).
2.4.5 Times Prioritários
São Times responsáveis por administrar a redução das principais perdas
da fábrica. É um time que deve estar ligado a algum assunto chave da fábrica e
estar relacionado à análise de seus indicadores, apresentando números que
comprovem a importância do tema. Os Times têm estrutura definida e
acompanhamento rigoroso pela gerência, além de possuírem estrutura
multifuncional com o envolvimento direto da operação, manutenção, analistas,
assistentes e Coordenação. Possui plano de trabalho e metas estabelecidas,
além de início/meio e fim com duração de 3 a 6 meses cada Ciclo –
dependendo da complexidade das análises e implementações necessárias.
O monitoramento e desenvolvimento dos Times Prioritários é feito
através de Reunião semanal, com a apresentação dos trabalhos (projetos) para
toda coordenação, gerência e diretoria; e acompanhamento do Técnico, que
participa de algumas reuniões do time para redirecionar, ajudar, identificar
necessidades de recursos. Além disso o Time é auditado pela Gerência cerca
de 2 vezes ao ano.
Papéis e Responsabilidades
Técnico:

Definição e esclarecimento do brief para o Capitão e o time;
33

Definição, juntamente com o Capitão, dos jogadores do time;

Orientação e acompanhamento do Capitão visando apoiá-lo no
desenvolvimento das competências e habilidades requeridas para
exercer a liderança;

Garantia de alinhamento da atuação do time com o negócio e as
estratégias da fábrica;

Acompanhamento do desenvolvimento do trabalho do time;

Garantia dos meios e dos recursos necessários para o sucesso do time.
Capitão:

Alavancar a definição do plano de trabalho e dos targets do time junto
com o técnico;

Estabelecer as regras de funcionamento do time junto com os membros;

Atuar como facilitador e condutor do processo de feedback e
desenvolvimento do time;

Atuar como canal de comunicação do time com o técnico, garantindo
homogeneidade de informação dentro e fora do time;

Garantir registro dos trabalhos do time;

Marcar as reuniões e convocar os jogadores;

Reportar as dificuldades ao técnico;

Reportar o andamento do time em fóruns e reuniões
Jogadores:

Responsabilidade pelos trabalhos do time;

Elaboração do plano de trabalho do time;

Participação na definição das regras de funcionamento do time;

Participação nas reuniões do time;
34

Execução das ações do plano de trabalho do time no prazo
estabelecido;

Documentação e informação dos trabalhos e resultados obtidos;

Compartilhar a liderança;

Praticar feedback.
35
3. METODOLOGIA
3.1 Aplicação de QC Story em uma pesquisa-ação
Para verificar o fenômeno de perdas materiais na empresa em questão,
foi realizada uma pesquisa-ação, onde a pesquisa é orientada para a ação,
iniciada com o planejamento da pesquisa, seguida de coleta de dados, análise
de dados, tomada de ações e finalizada com a avaliação das ações.
A indústria na qual foi realizado o trabalho é uma filial brasileira do ramo
alimentício de uma organização multinacional. A unidade estudada possui mais
de mil funcionários e 3 blocos de produtos distintos, temperos, sopas e caldos
extrusados com mais de 50 sabores diferentes. A produção mensal da unidade
chega a cerca de 2,5 mil toneladas.
A manufatura é composta por 29 linhas de envase de produtos, sendo
22 linhas de caldos extrusados, 5 linhas de envase de sopas e 2 linhas de
envase de temperos.
A produção é dividida em 3 etapas, sendo elas:
- Fabricação da Massa (massa do caldo, sopa e temperos)
- Processo de Envase
- Armazenagem
No processo de fabricação da massa ocorre a mistura dos macro
(ingredientes de maior quantidade), médio e micro ingredientes e aromas, o
que caracteriza um processo de mistura, porém com temperatura e umidade
rigidamente controladas. No processo de envase os produtos são embalados
em suas respectivas embalagens, cujas quantidades são características de
cada produto. Caldos extrusados são envasados em tabletes e seguem para
cartuchos, que por sua vez são armazenados em caixas. Temperos e sopas
em sachês são armazenados em displays seguidos por caixas. Após o envase
o produto segue para armazenagem em pallets para a posterior distribuição.
36
Cada uma das etapas do processo produtivo é acompanhada por um
rígido controle de qualidade, bem como análises sensoriais diárias para
liberação de produto. Limpeza dos equipamentos e análises microbiológicas
também são monitoradas constantemente.
A pesquisa-ação proposta no estudo irá seguir as etapas da estrutura
QC Story, analisando de maneira ordenada, lógica e sistemática o problema de
perdas materiais do processo explicitado, fazendo o uso de estratificações a
fim de identificar a maior dentre as perdas materiais, para mapear e entender o
fenômeno através de ferramentas como 5W 2H e ‘5 por quês’, e gerar plano de
ações para solucionar ou minimizar o problema.
Seguindo os passos da metodologia QC Story explicados no item 2.4.4,
e que estão ordenados em sequência abaixo, iniciou-se um Projeto de Melhoria
do time Prioritário de Perdas da Fábrica de Caldos.
1 - Identificação da Perda
2 - Seleção do Tema e Justificativa
3 - Princípios de Funcionamento
4 - Identificar Fenômeno
5 - Estabelecimento de Objetivos
6 - Preparo do Plano
7 - Analisar Causas Raízes
8 - Proposta de Contramedidas
9 - Implementar Contramedidas
10 - Checar Resultados
11 - Padronização
12 - Planos Futuros
37
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 – Identificação das Perdas
Para dar início a avaliação dos dados, realizou-se a estratificação das
maiores perdas encontradas na fábrica de caldos, num período de 12 meses.
Assim, ao considerar perdas de matéria prima e embalagens, constatou-se que
as perdas de matéria prima representam cerca de 99,47% do total de perdas,
contra 0,53% das embalagens. Ao estratificar a perda de matéria prima pelas
linhas de produto, obtém-se que Caldos representa 81,1% da perda, contra
17,2% de sopas e 1,7% de caldos prensados (outra linha de produto). Dentre
as perdas de matéria prima, a maior parte advém de perdas com gordura
líquida (mais de R$ 600 mil neste item único), seguida de perdas com
glutamato (R$ 343 mil), sal (R$ 328 mil), amido (R$ 178 mil) e outros produtos
(cerca de 353 itens que perfazem mais de R$ 520 mil em perdas).
Ao analisar essas perdas de acordo com as etapas de produção,
observa-se que as perdas referentes ao sobrepeso em caldos é muito maior do
que em qualquer outra tarefa rotineira da produção, o sobrepeso acumulado
chega a 1,8%. Abaixo gráfico de estratificação das maiores perdas em relação
as etapas de produção (Gráfico 1).
38
Gráfico 1 – Estratificação das perdas por etapa de produção - período de 12 meses.
Em seguida foi avaliado as perdas por sobrepeso por máquina, e das 22
máquinas envasadoras de caldos (Figura 3), é notável que as perdas
encontradas na Linha A são as mais altas, e por isso mais preocupantes, pois
possui sobrepeso acumulado de 2,10%.
39
Gráfico 2 – Estratificação das perdas de sobrepeso por envasadora de caldos, em um
período de 12 meses.
4.2 – Seleção do Tema e Justificativa
Após análise das estratificações, levando-se em conta o produto com a
maior perda material, e o projeto que traria os maiores benefícios, o tema
escolhido e as justificativas do Projeto de Melhoria QC Story estão a seguir.
Tema: Redução de Perdas de Gordura Líquida em Caldos
Justificativa 1: O estudo foi direcionado para as Perdas de Gordura
Líquida, por representar 25% da perda de matéria prima da Fábrica analisada,
num período de 12 meses, com custo acumulado de R$ 610.431,30.
Justificativa 2: O estudo foi desenvolvido em cima de SOBREPESO, pois
combatendo o SOBREPESO será possível reduzir perdas de Gordura,
Glutamato, Sal, Amido e demais matérias-primas utilizadas na fabricação de
Caldos.
40
4.3 – Princípios de Funcionamento
Foram utilizadas lições ponto a ponto (LPP) e vídeos para descrição do
princípio de funcionamento da envasadora (Linha A). Após a fabricação da
massa, a mesma é depositada na tremonha do piso superior (Processo de
Fabricação), descendo pela tubulação de massa, que leva a massa até a
tremonha da envasadora, em contato com cilindro de extrusão, a massa é
forçada a seguir para os bicos dosadores da linha. Os bicos dosadores dosam
a massa nos cubos de papel, que são formados automaticamente pela
envasadora, e estes passam rapidamente pelo sistema de dobra onde o papel
é dobrado, finalizando o envase do tablete. Já no formato de cubo seguem pela
esteira em direção a encartuchadora, onde são adicionados em cartuchos
(embalagem) com 12 cubos cada. Os cartuchos seguem para a encaixotadora
(armazenados em caixas) que em seguida, seguem para os pallets.
4.4 – Identificação do Fenômeno
De acordo com o Passo 4 do QC Story, utilizou-se a análise 5W 2H
(Figura 2), para analisar o fenômeno, de acordo com os dados que foram
apresentados anteriormente e coletados ao longo do trabalho.
41
Figura 2 – Análise do Fenômeno utilizando 5W 2H.
Analisando os resultados e os dados coletados, foi constatado
sobrepeso médio de 3 gramas por cartucho, devido a variação média de 1 a 2
gramas de peso nos tabletes formados nos bicos dosadores, durante a
operação normal da máquina e dependendo da habilidade do operador. Isso se
deve a habilidade do operador em regular a máquina, e a experiência prévia na
função. Essa variação pode ocorrer também em função da variação da massa
no processo, ou seja, a massa pode ser de uma produção recente ou não, com
maior tempo de maturação ou não, impactando em uma massa “mole” (massa
nova) ou massa “dura” (antiga). A massa “dura” pode influenciar o processo a
ter uma menor variação de peso.
42
4.5 – Estabelecimento dos Objetivos
O objetivo do trabalho foi identificar as causas raízes do problema de
sobrepeso na envasadora identificada nas estratificações (Linha A), que no
momento tem sobrepeso acumulado de 2,10% gerando perdas materiais e
financeiras para a empresa.
4.6 – Preparo do Plano
Com a escolha do Tema e das Justificativas, um Plano de Trabalho foi
traçado para auxiliar o time na realização do Projeto de Melhoria (Figura 3).
Figura 3 – Plano de Trabalho.
43
4.7 – Análise das Causas Raízes
Em discussões e brainstorms realizados pelo grupo de trabalho,
hipóteses, a partir de análises do sistema de dosagem mapeado, surgiram
sendo as possíveis causas raízes. Gerando ações de coletas de dados para
ser analisado pelo grupo.
Hipóteses:
Desgaste na tremonha do sistema de dosagem
Desgaste nos cames de acionamento das palhetas dos cilindros
Desgaste nos canais de acionamento das palhetas nos cilindros
Desgaste nas palhetas
Desgaste no cabeçote do sistema de dosagem
Para melhor entendimento das hipóteses foi ilustrado esquematicamente
o sistema de dosagem (Figura 4). A massa ao entrar na tremonha da
envasadora, entra em contato com os cilindros da tremonha, onde são
extrusados. A massa é forçada a descer para o bico dosador devido a extrusão
dos cilindros.
44
Cames
Canais
Figura 4 – Ilustração do sistema de dosagem da massa.
Após as coletas de dados, a análise dos dados coletados mostraram
maior variação de peso (sobrepeso) nos tabletes provenientes dos bicos
dosadores 3, 4, 5 e 6 (Figura 5).
45
Figura 5 – Identificação dos pontos de maior variação de peso.
A partir das hipóteses propostas e dos dados coletados, identificando os
pontos de maior variação de peso no sistema de dosagem, foram feitas
medições na envasadora Linha A.
Foi identificado desgaste de 8 mm no centro da tremonha de dosagem e
6 mm nas extremidades (Figura 6).
46
Figura 6 - Desgaste na tremonha do sistema de dosagem.
Além disso, foi constatado desgaste nos cames de acionamento das
palhetas, cuja folga na parte frontal dos cames e de 1,5 mm (Figura 7) e na
parte de trás de 2 mm (Figura 8).
Figura 7 – Desgaste nos cames de acionamento das palhetas – parte frontal.
47
Figura 8 - Desgaste nos cames de acionamento das palhetas – parte de trás
Outros pontos com desgastes com desgastes de 2 mm cada foram os
canais de acionamento das palhetas nos cilindros (Figura 9) e palheta do
cilindro (Figura 10).
Figura 9 - Desgaste nos canais de acionamento das palhetas nos cilindros.
48
Figura 10 – Desgaste nas Palhetas.
De acordo com a sequência da Metodologia proposta, foi realizada
Análise dos ‘5 Por quês’ para encontrar as causas do problema levantado, a
partir da definição do problema pelo 5W 2H do Passo 4 (Identificação do
Fenômeno). Todas as hipóteses e ideias foram analisadas minuciosamente
nesta etapa, definindo-se para cada causa raiz pelo menos uma ação
correspondente.
A análise dos Por quês com as causas encontradas pela equipe e as
ações necessárias se encontram na Figura 11.
49
Figura 11 – Análise dos 5 Por quês
Na análise dos 5 por quês (Figura 11) realizada pelo grupo de trabalho,
observou-se causas que não procedem (em amarelo), tais como velocidade do
cilindro, pois ao reduzir a velocidade do cilindro, pode-se obter um maior
controle na variação de peso, porém a produtividade é drasticamente afetada.
A massa “dura” pode beneficiar o controle, contudo, pode prejudicar também o
rendimento da produção, por se tratar de uma máquina de alta vazão, não é
viável segregar somente massa dura para a linha em questão. As causas
procedentes tiveram ações imediatas (em verde), tais como, troca da válvula e
pistão do sistema de dosagem e came de acionamento da válvula.
50
4.8 – Propostas de Contramedidas
Nas propostas de contramedidas que foram elaboradas a partir das
análises realizadas, surgiram ações a partir de cada causa raiz conforme
Tabela 1.
Tabela 1 – Ações de Propostas e Contramedidas
Para a troca do sistema de dosagem da Linha A, composto por
tremonha, cames de acionamento das palhetas dos cilindros, palhetas, e eixo
de acionamento dos pistões foi preparada uma proposta de capital, pois com o
desgaste faz-se necessário a troca do sistema para obter melhores resultados
de redução de sobrepeso.
51
4.9 – Implementação de Contramedidas
Nesta etapa foram efetuadas as ações planejadas anteriormente e o
estudo da proposta de capital. Sendo avaliado o custo do investimento frente
ao retorno financeiro com a redução do sobrepeso, ou seja com a perda
evitada (Tabela 2).
Tabela 2 – Análise de perda evitada
Com a análise acima observa-se um potencial redução da perda, pois
analisando o período de 7 meses, tem-se uma perda de 37.750,00 Kg, e em 12
meses esse valor pode chegar em 64.714,29 Kg. Reduzindo o sobrepeso (Give
Away) em 0,90%, ou seja, de 2,10% para 1,20% pode-se ter um ganho de
27,734,69 Kg de massa de produto (Perda Evitada). Esta redução poderá ser
alcançada com um investimento no sistema de dosagem da Linha A.
Analisando os valores em reais (R$), com base no preço médio e nas
devidas proporções das matérias-primas envolvidas (Tabela 3) chega-se a um
custo evitado de R$92.658,84 ou superior (aproximadamente € 40.042,71),
justificando portanto o investimentos de melhoria.
Tabela 3 – Custo evitado
52
4.10 – Checar Resultados
Com as ações imediatas tomadas no trabalho, tais como, troca de
válvula, troca dos pistões e troca do came de acionamento de válvula,
verificou-se uma redução significativa no sobrepeso da Linha A, porém tais
ações diminuíram o sobrepeso médio para 1,94% (Gráfico 3), sendo ainda um
valor alto. O fato da variação diminuir e crescer novamente se deve ao fator
humano, da operação em geral, pois como discutido anteriormente, a variação
de peso também depende da habilidade do operador e da demanda do
mercado, pois com alta demanda, faz se necessário aumento do volume de
produção (Kg/h) prejudicando assim o controle do sobrepeso.
Com a troca da tremonha do sistema de dosagem, as reduções podem
alcançar os 1,20% ou menos de sobrepeso, portanto, justifica-se o
investimento no sistema de dosagem da envasadora (Linha A).
Mês 1 Mês 2
Mês 3
Mês 4 Mês 5
Mês 6
Mês 7 Mês 8
Gráfico 3 – Variação de Sobrepeso - Linha A
53
Mês 9
Mês 10
Mês 11 Mês 12
4.11 – Padronização
A partir das informações obtidas, foi elaborado um plano de
padronização dos tempos de vida útil de todos os componentes do sistema de
dosagem, estipulando vida útil de 3 a 5 anos. Além disso realização de estudos
junto aos fornecedores para desenvolver peças com maior resistência e
durabilidade. Dessa maneira se pode controlar as variações no processo bem
como a vida útil dos equipamentos.
4.12 – Planos Futuros
Replicar as melhorias realizadas na Linha A para as outras linhas, de
modo
a
continuar
reduzindo
as
perdas
materiais,
reclamações
dos
consumidores, infrações do INMETRO, variações na produtividade do envase –
em função de muitas paradas para ajustes – e também desperdícios com
material de embalagem provenientes das paradas, promovendo assim a
melhoria contínua.
54
5. CONCLUSÃO
É possível concluir que a utilização da metodologia apresentada teve um
resultado eficiente na solução e identificação das causas raízes do problema,
pois além de fazer com que o projeto caminhasse de maneira totalmente
estruturada, sendo claramente possível definir em qual estágio o projeto se
encontrava, também tornou possível o sentimento automático de qual seria a
próxima etapa e as ações a serem tomadas.
Pode-se afirmar que os objetivos foram atingidos na pesquisa-ação
apresentada, validando a aplicação da metodologia proposta. Conclui-se que
com as melhorias propostas se pode obter uma redução significativa de perdas
de no mínimo 27,734,69 Kg por sobrepeso, que em reais pode ultrapassar os
R$ 92.658,84 de perdas evitadas.
55
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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