UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO FINANÇAS
FERNANDA DE SOUSA DIAS
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Estudo de caso: Empresa Via 7 Turismo Ltda
São José
2005
FERNANDA DE SOUSA DIAS
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Estudo de caso: Empresa Via 7 Turismo Ltda
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Ciro Aimbiré de Moraes Santos
São José
2005
FERNANDA DE SOUSA DIAS
DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Estudo de caso: Empresa Via 7 Turismo Ltda
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da Universidade do
Vale do Itajaí, em 01, julho de 2005 – constante da ata de aprovação.
Prof. (a) Dra. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. (o) MSc. Ciro Aimbiré de Moraes Santos
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof. (a) MSc. Ana Paula da Cunda Corrêa da Silva
Professora Orientadora
Univali – CE São José
Membro
Prof. (o) MSc. Daniel Augusto de Souza
Professor Orientador
Univali – CE São José
Membro
Dedico mais esta vitória a minha mãe (In memorian),
pois onde quer que ela esteja, tenho certeza que
sempre esteve ao meu lado todos esses anos, e que em
nenhum momento esteve ausente.
Agradeço primeiramente a Deus. Não só pela conclusão deste trabalho ou do curso de
graduação, mas por tudo que tenho, por tudo que sou por tudo que serei e por tudo que terei.
A minha mãe Ormisinda de Sousa Dias (In memorian). Se a sua falta diz de um
silêncio que cruza minha vida é porque sua existência foi essencial. Hoje, mais que nunca, sua
presença se faz sentir, pois, sou a continuação de seu brilho.
Mais uma vez sou grata á minha irmã, meu cunhado e meu sobrinho: Rose de Sousa
Dias Schmitz, Silvio Schmitz e Eduard Schmitz por toda a paciência, pelo amor e cuidado que
têm demonstrado por mim em todos os momentos e situações fáceis e difíceis.
Ao meu namorado Marcos Augusto Evangelista, pelo amor, pela disposição,
companheirismo, dedicação, paciência e carinho que tem por mim.
Ao meu orientador Profº Ciro Aimbiré dos Santos de Moraes, que repartiu comigo os
seus conhecimentos, colocando em minhas mãos as ferramentas, rumo à satisfação plena de
meus ideais profissionais e humanos, pelo seu indispensável apoio e colaboração durante o
desenvolvimento deste trabalho.
A todos os professores do curso, que muito contribuíram não só academicamente, mas
também profissionalmente e humanamente.
Aos meus colegas da universidade, pela paciência, companheirismo, convivência e
sinceridade.
A todos meus amigos por compreenderem a minha ausência em prol do escasso tempo
devido ao trabalho, empresa e universidade.
Muito obrigado a todos.
Somente os fracos se deixam derrotar sem luta,
esperança e principalmente sem fé.
Quando as sombras parecem obscurecer,
os nossos horizontes vislumbramos a luz.
Quando as forças parecem nos deixar,
nos reerguemos na coragem.
Quando as dificuldades nos apresentam,
lutamos com mais garra e trabalho.
Quando um sonho termina,
alimentamos outro.
Acreditamos no agora feito de dedicação e esforço.
José Roberto Machado
RESUMO
Conhecer os dados de tesouraria da empresa é essencial para o setor financeiro. Sendo assim,
esse trabalho apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa do segmento de turismo,
cujo objetivo foi de elaborar um modelo de Planejamento Financeiro mostrando a sua
importância e a aplicação, na empresa Via 7 Turismo Ltda. O desenvolvimento do estudo
realizou-se por meio de um modelo de planejamento financeiro quantificável para micro e
pequenas empresas que podem atuar na área comercial, ou seja, aquelas que tem sua origem
de receitas das comissões sobre os produtos que vendem. Procurou-se descrever os principais
conceitos sobre planejamento, controle, orçamento, planejamento financeiro e outros
conceitos básicos inerentes à área financeira. A partir daí foi desenvolvido um modelo de
orçamento de caixa, onde foram classificadas as receitas e as despesas da empresa. Como
resultado do estudo observou-se que a empresa apresenta problemas no seu setor financeiro,
por falta de planejamento e controle, principalmente pelo fato dos sócios da empresa não
conseguirem separar as suas despesas particulares das despesas da empresa, misturando seus
pagamentos pessoais com os empresariais. Outro aspecto que foi considerado relevante foi à
concessão quase diária e rotineira de antecipação de lucros (retiradas dos sócios), esse
procedimento, se evitado, diminuiria os saldos negativos de caixa ocorridos no decorrer do
ano de 2004. Enfim, dentro deste contexto foi considerando e exposto o objetivo geral desse
estudo, concluiu-se que os sócios e gerentes da empresa Via 7 Turismo Ltda, tomaram
conhecimento da importância dos controles e planos financeiros para reduzir as despesas e
aumentar as receitas. Cabe ressaltar, que essas ferramentas são muito importantes em qualquer
empresa independente de seu segmento, pois, a partir do planejamento financeiro, a empresa
pode traçar suas metas de vendas e seus objetivos financeiros por meio das projeções
realizadas. Assim, foi possível conhecer as causas e conseqüências da não utilização do
planejamento financeiro e controle em uma empresa de turismo, pois a não existência de
dados concretos para saber a situação real da empresa pode prejudicar a saúde financeira e
econômica, tornando-a dependente financeiramente de capital de terceiros, pagamentos de
juros e outras despesas desnecessárias.
Palavras-chave: planejamento financeiro, controle e orçamento.
ABSTRACT
To know the financial data of the company is essential for the financial sector. Thus, this
work presents a case study carried through in a company of the segment of tourism, whose
objective was to elaborate a model of Financial Planning, showing its importance and the
application, in the company Via 7 Turismo Ltda. The development of the study became
fulfilled by means of a model of quantities financial planning for small companies who can
act in the commercial area, or either, those that its prescription origin has the commissions
on the products that vended. It was looked to describe the main concepts on budget,
financial planning and control and other inherent basic concepts to the financial area. From
a model of cash flow forecast was developed there, where the incomes and the
expenditures of the company had been classified. As result of the study was observed that
the company presents problems in its financial area, due to lack of planning and control,
mainly for the fact of the partners of the company not to obtain to separate to its particular
expenditures from the the company’s, mixing its personal payments with the enterprise
ones. Another aspect that was considered excellent was to the almost daily concession and
routine of anticipation of profits (removed of the partners), this prevented procedure if
would diminish occurred the negative balances of cash during the year of 2004. At last,
inside of this context it was considering and displayed the general objective of this study,
concludes that the partners and controlling of the company Via 7 Turismo Ltda, had
acquired knowledge of the importance of the controls and financial plans to reduce the
expenditures and to increase incomes. It fits to stand out, that these tools are very
important in any independent company of its segment, therefore from the financial
planning the company can trace its financial goals of sales and its objectives by means of
the carried through projections. Thus it was possible to know the causes and consequences
of not the use of the financial planning and control in a tourism company, therefore the
existence of concrete data not to know the real situation of the company can harm the
financial and economic health, becoming it dependent financially of banks, payments of
interests and other unnecessary expenditures.
Key-words: financial planning, control and budget.
Lista de figuras
FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA............................................................... 13
FIGURA 2 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO ..........................20
FIGURA 3 – SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÕES ......................................... 24
FIGURA 4 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL ..................................................................35
Lista de quadros
QUADRO 1 – TIPOS DE NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS................23
QUADRO 2 – PERSPECTIVAS DO CONTROLE.............................................................25
QUADRO 3 – PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO.........................................................35
QUADRO 4 – MODELO DE ORÇAMENTO DE CAIXA.................................................60
QUADRO 5 – MODELO DA DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO.............61
QUADRO 6 – PROJEÇÃO REAL PARA 2005 E A PROJEÇÃO IDEAL.......................76
Lista de gráficos
GRÁFICO 1 – PONTO DE GRÁFICO 1 – PONTO DE EQUILÍBRIO......................................................44
GRÁFICO 2 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE PASSAGENS INT.................................62
GRÁFICO 3 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE PASSAGENS NACIONAIS..................63
GRÁFICO 4 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE HOSPEDAGENS DE HOTEL.............64
GRÁFICO 5 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE LOCAÇÕES..........................................64
GRÁFICO 6 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE PACOTES DE VIAGENS....................65
GRÁFICO 7 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE OUTROS SERVIÇOS..........................66
GRÁFICO 8 – % DE RECEITAS A PARTIR DAS VENDAS DE EVENTOS..............................................67
GRÁFICO 9 – COMP. DESPESAS COM PESSOAL EM RELAÇÃO AS RECEITAS TOTAIS...............68
GRÁFICO 10 – COMP. DESPESAS DIVERSAS EM RELAÇÃO AS RECEITAS TOTAIS.....................69
GRÁFICO 11 – COMP. RECEITAS OBTIDAS EM 2004 COM AS PROJEÇÕES PARA 2005................71
GRÁFICO 12 – COMP. DESPESAS DIVERSAS EFETUADAS COM AS PROJEÇÕES..........................72
GRÁFICO 13 – PONTO DE EQUILÍBRIO 2004.............................................................................................74
GRÁFICO 14 – SIMULAÇÃO PONTO DE EQUILÍBRIO............................................................................74
GRÁFICO 15 – PROJEÇÃO REAL PARA 2005 E A PROJEÇÃO IDEAL.................................................75
SUMÁRIO
Resumo......................................................................................................................................vi
Abstract....................................................................................................................................vii
Lista de figuras.......................................................................................................................viii
Lista de quadros.......................................................................................................................ix
Lista de gráficos........................................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................14
1.1OBJETIVOS.........................................................................................................................15
1.1.1. Objetivo geral................................................................................................15
1.1.2. Objetivos específicos.................................................................................... 15
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................... 15
1.3 LIMITAÇÃO DO ESTUDO....................................................................................................... 16
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO................................................................................... 17
2 O SEGMENTO DE TURISMO..........................................................................................19
2.1 A SITUAÇÃO ATUAL DO TURISMO.......................................................................................... 20
2.1.1. Características intrínsecas ao turismo........................................................... 22
3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................................... 24
3.1 PRODUTOS E SERVIÇOS....................................................................................................... 24
3.2 MERCADOS DE ATUAÇÃO.................................................................................................... 25
3.2.1.Viagens de Negócios......................................................................................25
3.2.2. Viagens de Lazer........................................................................................... 25
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................. 26
3.4 O SETOR FINANCEIRO DA EMPRESA..................................................................................... 26
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................... 29
4.1 PLANEJAMENTO................................................................................................................. 29
4.1.1.Conceito de planejamento.............................................................................. 29
4.1.2. Importância do planejamento........................................................................ 31
4.1.3.Objetivos do planejamento.............................................................................31
4.1.4.Princípios do planejamento ........................................................................... 32
4.1.5. Filosofia do planejamento............................................................................. 33
4.1.6. Tipos de planejamento.................................................................................. 33
4.1.6.1. Planejamento estratégico............................................................................34
4.1.6.2. Planejamento tático (administrativo ou integrativo).................................. 34
4.1.6.3. Planejamento operacional.......................................................................... 34
4.2 CONTROLE........................................................................................................................37
4.2.1. Controle orçamentário...................................................................................40
4.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO................................................................................................ 41
4.3.1.Conceito de planejamento financeiro.............................................................42
4.3.2.Importância do planejamento financeiro........................................................43
4.3.3. Objetivos do planejamento financeiro.......................................................... 44
4.4 ORÇAMENTO..................................................................................................................... 44
4.4.1.Características do Orçamento........................................................................ 45
4.4.2. Vantagens e limitações do orçamento...........................................................46
4.4.2.1. Vantagens do orçamento........................................................................... 46
4.4.2.2. Limitações do orçamento........................................................................... 47
4.4.3. Interligação entre planejamento e orçamento................................................47
4.4.4. Orçamento de caixa.......................................................................................51
4.4.5. Orçamento de resultados............................................................................... 53
4.5 PONTO DE EQUILÍBRIO.........................................................................................................56
4.5.1. Ponto de equilíbrio contábil.......................................................................... 58
4.5.2. Ponto de equilíbrio econômico..................................................................... 62
4.5.3. Ponto de equilíbrio financeiro.......................................................................63
4.6 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO................................................................................................ 64
4.7 ANÁLISE VERTICAL E HORIZONTAL...................................................................................... 66
4.7.1. Análise vertical (ou Análise de estrutura)..................................................... 66
4.7.2. Análise horizontal (ou Análise de evolução)................................................ 66
4.7.2.1. Interpretações da análise horizontal........................................................... 67
4.7.3. Análises horizontal e vertical em inflação.................................................... 68
5 DESCRIÇÃO DO MÉTODO............................................................................................. 70
6 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ....................................................................................72
6.1 ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES COLETADAS................................................................................ 73
6.1.1.Receitas.......................................................................................................... 74
6.1.2. Despesas........................................................................................................79
6.1.2.1. Despesas com tributação............................................................................ 82
6.1.2.2 Despesas financeiras................................................................................... 82
6.2 SIMULAÇÕES FINANCEIRAS................................................................................................... 83
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES.................................................... 89
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................89
7.2 RECOMENDAÇÕES.............................................................................................................. 91
7.2.1. Recomendações acadêmicas......................................................................... 91
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 79
APÊNDICES............................................................................................................................83
1 INTRODUÇÃO
Com a nova conjuntura econômica atual, se exige que o administrador financeiro esteja
preparado para os novos desafios. É preciso gerenciar com competência todos os recursos
financeiros disponíveis na empresa. Porém, isso só será possível se for realizado com a
participação e integração de todos os responsáveis pela empresa.
Nesse processo de administrar, precisam ser utilizadas técnicas gerenciais para planejar
as despesas e projetar as vendas da empresa, de forma que não existam desperdícios para os
seus caixas.
As alternativas a serem executadas devem ser estabelecidas com antecedência, por
meio da elaboração de planos e orçamentos, relacionados com as importantes funções da
administração financeira, ou seja, análise, planejamento e controle financeiro, tomadas de
decisões de investimentos e financiamentos.
Um programa orçamentário apropriadamente formulado e executado possui um longo
caminho a seguir até a sua realização. Deve iniciar-se pelo planejamento e, à medida que for
sendo executado, precisa ser controlado para que, posteriormente obtenha-se bons resultados.
Além disso, o planejamento financeiro deve refletir com precisão a situação econômica
da empresa, em termos financeiros de futuro. Devem buscar indicadores para a tomada de
decisões de investimentos e/ou financiamentos tanto para a cobertura de eventuais situações de
déficits ou aportes adicionais finais da empresa.
É na tentativa de evitar o fracasso que se faz necessário exercer com eficiência a
administração financeira da empresa Via 7 Turismo Ltda. Monitorar seus dados e planejar
suas ações são alternativas que podem contribuir para o sucesso da empresa.
Estabelecer critérios previamente definidos, aliados as informações disponíveis na
empresa, apurando os desvios (diferenças) entre o que a empresa propõe alcançar e os
resultados efetivamente obtidos. Antevendo pontos críticos que podem ser antecipadamente
tratados ou situações de excesso de caixa que podem levar o gerente financeiro a tomar
decisões de redirecionamento de recursos.
A administração da empresa Via 7 Turismo não possuía dados numéricos classificados
e organizados de forma que quantificavam suas receitas e suas despesas, logo não conseguia
calcular o seu ponto de equilíbrio, cuja finalidade é determinar o ponto em que as vendas
cobrem exatamente os custos totais. (LEONE, 1985, p. 439).
A falta dessas ferramentas vem provocando sérias imperfeições no processo de tomada
de decisão da empresa, debilitando o seu setor financeiro e comprometendo sua sustentação no
mercado, devido à falta de planejamento e controle de suas ações financeiras.
Dentro deste contexto, busca-se desenvolver com este trabalho um modelo de
planejamento financeiro para identificar e determinar as necessidades orçamentárias da
empresa. O estudo compreenderá teorias e práticas da administração financeira, apontando
sugestões para que, uma vez implementadas, possam vir a contribuir para a melhoria das
atividades financeiras da empresa Via 7 Turismo Ltda.
1.1 Objetivos
1.1.1. Objetivo geral
Desenvolver um modelo de planejamento financeiro para a empresa Via 7 Turismo
Ltda.
1.1.2. Objetivos específicos
·
Levantar os dados numéricos das rotinas diárias de tesouraria;
·
Elaborar um orçamento de caixa;
·
Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;
·
Calcular o ponto de equilíbrio financeiro da empresa.
1.2 Justificativa
O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador.
Definindo os planos financeiros e orçamentos ele estará fornecendo roteiros para atingir os
objetivos da empresa. Além disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar
as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um
padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais. (GITMAN, 2002, p.
586).
Com a utilização dessa ferramenta, o gerente financeiro possui um forte aliado na
administração da empresa, podendo tomar decisões mais acertadas ou precaver-se de eventuais
dificuldades.
A proposta de implementação de um planejamento vai ao encontro das necessidades do
gerente financeiro da empresa Via 7 Turismo Ltda em reconhecer quais as informações, dentre
as várias que ele tem acesso, são realmente importantes para que sejam tomadas as decisões.
Daí a importância dos planos e controles financeiros, cuja ações envolvem decisões sobre a
estrutura e os critérios mais adequados para administrar as saídas e entradas de caixa.
Por meio dos orçamentos, a administração da empresa busca obter direções e
instruções para a execução dos planos, sendo que, o controle permite a comparação entre o
planejado e o executado.
Com a implementação da função controle a empresa poderá manter-se informada em
relação ao desempenho dos planos e objetivos pré-fixados, para tornar viável a expectativa dos
sócios que seria o retorno por meio da essência da atividade empresarial: o lucro.
A empresa precisa vender uma quantidade de produtos ou serviços que possa gerar
receita suficiente para cobrir os custos, que é o cálculo do ponto de equilíbrio. (Machado,
2002, p. 161). Desse modo, o ponto de equilíbrio determinará em termos de valores (reais),
uma certa meta de lucro a ser alcançada.
O plano financeiro deve permitir à empresa a quantificação dos resultados financeiros
prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da administração para um
período específico, é, um instrumento que fornece roteiros para atingir os objetivos da
empresa.
Justifica-se o presente estudo sobre o desenvolvimento de um modelo de planejamento
financeiro, uma vez que pode ser utilizado pelo empresário como uma ferramenta de gestão,
auxiliando-o na obtenção de conclusões preliminares e na análise do processo financeiro para
melhorar o desempenho de suas ações.
Para a acadêmica, é visto como uma oportunidade de, mais uma vez, aprofundar-se nos
estudos sobre planejamento e adquirir um maior entendimento na área financeira, além de
trazer contribuição para a formação profissional.
1.3 Limitação do estudo
O presente estudo limita-se ao desenvolvimento de um modelo de planejamento
financeiro, para uma empresa do segmento de turismo. A pesquisa envolveu uma empresa do
segmento de turismo localizada na cidade de Florianópolis, no estado de Santa Catarina, por
este ser um segmento de negócio representativo para o município, devido a sua importância
econômica.
Em se tratando das limitações da metodologia que se propõe apresentar, uma parte
considerável desta será a utilização de dados obtidos a partir de balancetes mensais e relatórios
gerenciais.
O método trata de um modelo quantitativo que busca diagnosticar a administração
financeira, por meio da análise dos processos de rotinas de tesouraria e dos resultados
numéricos em si.
Deste modo, pretendeu-se com esse estudo analisar a situação econômico-financeira da
empresa Via 7 Turismo Ltda, assim como outros aspectos que envolvem o gerenciamento
financeiro e a tomada de decisão para projeções futuras.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Na primeira parte deste estudo, são apresentados os objetivos gerais e específicos, além
da relevância do trabalho. Após a parte introdutória descreve-se sobre o segmento analisado e
sua conjuntura na economia, bem como a apresentação da empresa objeto do estudo.
O referencial teórico deste trabalho descreve os principais conceitos sobre
planejamento, controle, orçamento, planejamento financeiro e outros conceitos básicos
inerentes à área financeira.
Em seguida, conceitua-se análise horizontal e vertical, discorre-se sobre a apuração do
cálculo do ponto de equilíbrio e da margem de contribuição, mostrando as fórmulas
matemáticas que podem apurar tais valores, apresentando a posição financeira da empresa em
relação ao executado e o orçado estabelecendo um prognóstico sobre as eventuais sobras ou
falta de recursos.
A abordagem metodológica descreve como este estudo foi realizado, apresentando a
sua caracterização, como pesquisa aplicada, e define as variáveis no qual foi desenvolvido o
estudo.
Os resultados da aplicação são apresentados por meio de gráficos e planilhas de excel
resultantes da análise documental realizada no ano de 2004 na empresa Via 7 Turismo Ltda,
no qual foram avaliados os dados numéricos para realizar as respectivas projeções.
As considerações finais mostram os resultados alcançados com o estudo, apresentando
algumas melhorias para no setor financeiro da empresa e recomendações a trabalhos futuros e.
2 O SEGMENTO DE TURISMO
Para que se possa obter sucesso em qualquer tipo de negócio, é essencial que se
detenha todo o conhecimento sobre ele. São itens que vão desde as regras essenciais para o
seu bom funcionamento, as características peculiares, o mercado e suas tendências (oferta,
demanda, segmentação, e o perfil do cliente), a conjuntura econômica atual e suas oscilações,
até atingir a compreensão sobre a visão de futuro, ou seja, quais as perspectivas desse negócio.
No segmento de turismo não é diferente, funciona observando as leis de mercado. Por
ser um sistema aberto, recebe imputs (entradas), processa-os, elaborando novos produtos e
adotando novas posturas, retornando ao público as mensagens recebidas em forma de outimputs, (saídas), oxigenando todas as atividades que dele desmembram.
Entretanto, o sistema turístico apresenta uma característica bastante peculiar, possui
atividades econômicas e sócio-ambientais que direta ou indiretamente contribuem para que o
turismo alcance a finalidade a que se propõe.
O turismo movimenta atividades que fazem a economia circular, ao relacionar-se com
diversos setores produtivos, que compreendem o setor agrícola, o industrial, energético,
florestal, financeiro, de informação, de comunicações, de transportes, entretenimento,
comércio e serviços, dentre outros. Como conseqüência das despesas que o turista efetua
gerando o chamado efeito multiplicador “para trás e para frente”.
O efeito multiplicador na economia gerado a partir da cadeia produtiva do turismo
conforme observa-se na economia é imenso, gerando benefícios diretos e indiretos por todo os
setores que integram a sua cadeia produtiva.(LAGE e MILONE, 2001).
Diante do exposto, observa-se que a indústria turística é bastante abrangente e
complexa, envolvendo atividades que interagem e, juntas, buscam soluções para as limitações
que se apresentam ao segmento. O conjunto de elos responsáveis, direta ou indiretamente
pelos diversos segmentos turísticos, é formado por representantes das esferas governamentais,
iniciativa privada, terceiro setor e sociedade, cabendo-lhes num mesmo grau de importância,
trabalhar de forma articulada, em prol do desenvolvimento turístico sustentável.
Pode-se afirmar que o conceito de turismo praticado no passado, que remete a sua
prática como sendo privilégio de desocupados, amparado pelo ócio, não se aplica mais, hoje.
O turismo é visto como necessidade de todos, estudantes e profissionais, que afetados pelos
problemas das grandes cidades poluídas e caóticas, vêem no turismo uma perspectiva de
descanso e lazer como probabilidade de revigoramento físico e mental fazendo surgir o
turismo social. (BENI, 1998).
Aliado a tudo isso, verifica-se que a partir da prática do turismo, grandes
transformações são percebidas no homem, que passa de agente promotor de mudanças para ser
a própria figura central catalisadora das mudanças realizadas a partir da interação com o meio
(destino visitado).
Em perspectiva similar, Trigo (1993, p.64) analisa que:
[...] o turismo deixou de ser um entreposto sem grande importância de
relacionamentos humanos superficiais e modas passageiras, para ser um
produtor e veiculador de atitudes, estilo de vida e novos padrões
comportamentais. O turismo, juntamente com o mundo dos negócios em
geral, como o campo das artes e das comunicações, do lazer e da educação
começou a fazer parte de uma sociedade extremamente ativa, questionada,
mutável e multifacetada.
O que torna evidente a percepção de que as transformações são muitas e transcendem o
campo da economia, ou seja, não se limitam apenas a gerar divisas para um país, indo
promover mudanças muito mais significativas no campo sócio-cultural e educacional.
Sabe-se que o turismo de massa é visto como predatório, uma vez que permite a
exploração de atrativos e/ou equipamentos turísticos por grandes quantidades de indivíduos
que, ao mesmo tempo, adotam comportamentos inadequados, muitas vezes por falta de
orientação, podendo vir a comprometer as condições desses atrativos e equipamentos. Além de
delimitar a interação do turista com o cidadão residente, não permitindo o aprofundamento da
convivência entre eles, gerando visitas apenas aos lugares “pasteurizados” expressão aplicada
com bastante propriedade por Barreto (1997, p.94).
É importante ressaltar que a prática do turismo nos dias de hoje, em todo o mundo,
encontra-se basicamente alicerçada no turismo de massa, onde pessoas com poder aquisitivo
limitado resolvem visitar lugares comumente tidos como turísticos, e que para lá se deslocam,
sozinhas ou acompanhadas por outras pessoas com os mesmos interesses. Na maioria das
vezes guiadas por agências de viagens, já estando delimitado o roteiro a ser visitado e os
gastos a serem efetuados, não sendo permitido maiores extravagâncias.
2.1 A situação atual do turismo
O segmento de turismo por todo o mundo, ao longo das últimas 5 décadas, tem
vivenciado momentos distintos, sabe-se da existência de pelo menos 04 fases diferenciadas,
que têm variado entre o reconhecimento dos fatores positivos e negativos do turismo, bem
como da necessidade de adequação desses aspectos e de maior aprofundamento sobre o
conhecimento acerca desse segmento relativamente novo.
As fases distintas observadas, em número de 04, são entendidas a partir de diferentes
linhas de pensamento, que divergem entre si e contrapõem-se, em determinado momento, e
foram denominadas de “plataformas do turismo” (JAFARI, 1994). A primeira delas ficou
conhecida como:
·
Plataforma da Defesa, afirmava ser o turismo gerador de empregos e divisas, ter
grande efeito multiplicador, proporcionar a possibilidade de educação, permitir a
aproximação e convivência entre as pessoas, eliminando preconceitos e valorizando a
cultura.
A segunda plataforma em contradição a primeira, iniciada no final dos anos 70,
meados da década de 80, aponta o turismo como sendo o responsável pelas mazelas sócioambientais.
·
Plataforma da Advertência, diz que o turismo causa inflação, produz fuga de capitais, traz
desemprego por causa da sazonalidade, causa degradação ambiental, comercializa a cultura
e a religião promovendo a aculturação das comunidades litorâneas, gerando a delinqüência
e a prostituição. Esta corrente de pensamento ressalta os aspectos negativos do turismo.
Somente no início da década de 90, a partir de vários movimentos ocorridos em todo o
mundo, vem se consolidar mais tarde, um novo entendimento que foi denominado como:
·
Plataforma da Adaptação, que reconhece a importância do turismo para o desenvolvimento
dos lugares detentores de potencial turístico. Entretanto, não ignora os benefícios e
malefícios advindos deste, volta-se para a construção de um turismo mais alicerçado,
passando a buscar o equilíbrio entre os aspectos econômicos e sócio-ambientais, amparado
no conceito de desenvolvimento sustentado, promovendo a interação e convivência
harmônica entre as partes.
Recentemente, final dos anos 90, foi dado um novo impulso ao planejamento e
desenvolvimento do turismo, o que se pode denominar como:
·
Plataforma do Conhecimento por entender que o fenômeno turístico, é relativamente novo
e, dada a sua crescente expansão, merece ser cada vez mais estudado em sua totalidade,
para que se possa conhecê-lo melhor e aprimorá-lo. Assim foi que, o turismo
contemporâneo atingiu o estágio atual, mais amadurecido e consciente, entretanto, em
decorrência das características intrínsecas à atividade dinâmica e diversificada, ainda
enfrenta diversos paradigmas que precisam ser superados.
O turismo influencia o sistema econômico financeiro na medida em que cria riqueza e
emprego, alcançando níveis de desenvolvimento econômico e dinamizando outras atividades
econômicas que produzem bens e serviços utilizando todas as atividades desenvolvidas no
turismo.
Por sua vez, é o nível de desenvolvimento econômico e a situação da economia que
garantem a disponibilidade de rendimentos que permite a realização das viagens ou o
contrário, as condicionam em épocas de desemprego e inflação. (LAGE e MILONE, 2001).
No Brasil as políticas e estratégias governamentais definidas para o desenvolvimento
do seguimento turismo encontram-se voltadas principalmente para o fomento do turismo
doméstico (interno) e para a ampliação da fatia do turismo mundial. A partir da expansão de
mercados que não se limita somente a países fronteiriços, mas também na busca por clientes
em outros continentes, a exemplo do europeu e africano.
Conforme Associação Brasileira de Agências de Viagens (ABAV) há situações
adversas que também determinam e limitam o crescimento do turismo. Especialmente no
turismo, como o atentado de onze de setembro que repercutiu negativamente por todo o
mundo, principalmente no segmento de viagens e turismo, o Brasil foi afetado com uma queda
de mais de 10% no turismo internacional em 2001. Além da diminuição do número de turistas
estrangeiros e especificamente, dos americanos, além de também ter sido sentido o impacto da
crise economia na Argentina.
Mesmo assim, o segmento turístico brasileiro vem atravessando um momento de
grande desenvolvimento, em função do aumento no fluxo de turistas de lazer e de viagens a
negócios, o que tem atraído a atenção de empresários investidores nacionais e estrangeiros.
2.1.1. Características intrínsecas ao turismo
Conforme Jafari (1994), o segmento de turismo possui algumas características
intrínsecas, como citadas a seguir.
·
O turismo é consumido no próprio local de produção, apesar de ser um produto de
exportação, não podendo ser estocado/armazenado devendo ser consumido no prazo
previsto de duração sob pena de causar prejuízos ao empresário, a exemplo de assentos de
vôos, leitos de hotéis, eventos, feiras, convenções, shows e entretenimentos diversos.
·
Outra característica significativa e que repercute por toda a atividade do turismo, é que ele
ocorre com mais intensidade no período de alta estação, estando sujeito às regras impostas
pela sazonalidade.
Dentro deste contexto, foi desenvolvido um estudo encima de um modelo de
planejamento financeiro construído/mapeado dentro de uma empresa do segmento de turismo,
visando compreender as atividades financeiras realizadas dentro de uma Agência de Viagens e
Turismo.
3 Apresentação da empresa
A empresa Via 7 Turismo Ltda, iniciou suas atividades em novembro de 2003 é uma
agência de viagens, que possui uma equipe com 6 colaboradores. Desde a sua fundação vem
dedicando-se à prestação de serviços no turismo de lazer e negócios, com o propósito de
oferecer confiança, rapidez e total suporte aos seus clientes.
Desde 2004, a Via 7 Turismo possui inscrição junto a Internacional Air Travel
Associetion (IATA), que abriga as maiores e principais companhias de aviação comercial do
mundo. Seu registro IATA a capacita a representar, praticamente todas as companhias aéreas
do mundo.
Está ligada à reserva das companhias aéreas que operam no Brasil por meio de
sistemas informatizados, e aos principais hotéis e locadoras nacionais e internacionais de todo
o mundo. Localiza-se na Avenida Osmar Cunha, 106 - loja 20, no Centro Executivo Irmãos
Daux, no Centro de Florianópolis, Santa Catarina.
3.1 Produtos e Serviços
O mercado turístico e a formulação do produto turístico possuem uma forte interrelação, uma vez que para que se possa elaborar o produto tem-se que levar em consideração
as demandas e tendências ditadas pelo mercado.
Na formatação do produto turístico, constata-se a observância das peculiaridades dos
hábitos e costumes do cliente potencial, desenvolvendo o produto turístico de acordo com as
necessidades dos clientes, sendo assim, a empresa oferece seguintes produtos:
·
Passagens Aéreas Nacionais e Internacionais;
·
Reservas de hotéis Nacionais e Internacionais;
·
Reservas em Parques Temáticos;
·
Locações de veículos;
·
Cruzeiros;
·
Auxilio na obtenção de vistos e passaportes;
·
Seguros de viagens nacionais e internacionais;
·
Receptivos e traslados;
·
Pacotes nacionais e internacionais;
·
Pacotes de Estudos no Exterior.
3.2 Mercados de atuação
A segmentação de mercado reconhece que as pessoas são diferentes quanto aos gostos,
necessidades, atitudes, estilo de vida e composição familiar. Esta divisão é o primeiro estágio
necessário no processo de definição das metas e objetivos precisos é a base para o
planejamento efetivo, elaboração de orçamento e controle das atividades.
A empresa em estudo atua na área de prestação de serviços no segmento de turismo
oferecendo a seus clientes opções de viagens de negócios e lazer como: turismo de aventura,
turismo ecológico, turismo de negócios, roteiros exóticos, roteiros culturais, cruzeiros
marítimos e turismo rural, organizando eventos, feiras e seminários.
3.2.1.Viagens de Negócios
A Via 7 Turismo atende ás necessidades das empresas públicas e privadas, gerenciando
contas de viagens corporativas, assessorando seus clientes na emissão de passagens, reservas
de hotéis e demais serviços de turismo.
3.2.2. Viagens de Lazer
A empresa oferece os mais variados destinos em viagens nacionais e internacionais
proporcionando á seus clientes, diversão em todos os lugares do mundo.
3.3 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional da empresa é bastante simples, devido ao seu tamanho e
negócio. Na diretoria encontra-se um dos sócios que juntamente com a gerencia comercial
tomam as decisões da empresa. Na mesma linha da gerencia comercial encontra-se o gerente
administrativo-financeiro, que é assessorado por um assistente administrativo, abaixo da
gerencia comercial está o setor comercial responsável por divulgar a empresa externamente.
Na última linha do organograma está o setor de vendas, responsável por todas as
entradas (vendas) que são efetuadas na empresa.
Diretor
Gerente Comercial
Gerente Administrativo/Financeiro
Comercial
Assistente Administrativo
Vendas
Vendas
Figura 1 – Organograma da empresa
Fonte: Dados da empresa
Na empresa Via 7 Turismo, esse organograma é usado somente como uma estrutura
informal, pois todas as decisões administrativas, financeiras e comerciais estão concentradas
na gerência comercial.
3.4 O Setor Financeiro da Empresa
O setor financeiro da Via 7 Turismo é responsável pelas atividades básicas de finanças
e controle de capital de giro, desempenhando as seguintes atividades:
·
Crédito e cobrança;
·
Contas a pagar;
·
Orçamento de caixa;
·
Levantamento de despesas;
·
Relacionamento com os bancos;
·
Atendimento a clientes e fornecedores;
·
Processamento de dados;
·
Elaboração de relatórios de acompanhamento, entre outros.
A contabilidade financeira é realizada por serviço terceirizado. O profissional
contratado fica responsável pela elaboração das demonstrações contábeis necessárias a
empresa, como: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício,
Demonstração de lucros ou Prejuízo Acumulados.
O processo produtivo de uma agência de viagens e turismo se difere em relação as
empresas de prestação de serviços. O preço é formado pelas companhias aéreas e hotéis e
operadoras de turismo. As agências recebem comissão sobre as vendas efetuadas. Os
pagamentos das companhias aéreas são decendiais, ou seja, o que for vendido no período de
01 a 10, será pago no dia 23; o que for vendido de 11 a 20 será pago dia 03 e o que for vendido
21 a 30 será pago no dia 13. Essas datas são imutáveis, então cabe ao administrador financeiro
se planejar para que haja dinheiro nesses respectivos dias, jogando todo o recebimento de
clientes para estes vencimentos.
O faturamento da empresa Via 7 Turismo é realizado por meio de um sistema
gerencial (Saturno), que foi especialmente desenvolvido para agências de viagens. No
sistema, são registradas todas as informações a partir do momento em que o setor de vendas
disponibiliza os documentos para efetuar os lançamentos.
Após, todos os dados da venda inseridos no sistema são geradas todas as informações
numéricas (financeiras e contábeis) necessárias para serem repassadas para o contas a pagar
(emissão de nota de débito aos fornecedores) e contas a receber (emissão de faturas aos
clientes).
As faturas são emitidas em duas vias, onde uma via é enviada ao cliente e a outra via
devidamente assinadas com data e nome legível do receptor, é separada em uma pasta por data
de vencimento, e assim, que for efetuado o pagamento é dada baixa no sistema e arquivada. A
nota de débito é arquivada até o boleto de cobrança do fornecedor chegar, depois são
conferidas as vendas para serem pagas nas datas já mencionadas nessa seção (10dias após
emissão da venda).
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
4.1 Planejamento
Planejar é pensar antecipadamente em objetivos e ações, já que os atos administrativos
devem ser baseados em alguns métodos, plano ou lógica e não em palpites. São os planos que
organizam e definem o melhor procedimento para alcançá-los, devendo tais planos ser as
linhas mestras nas quais (OLIVEIRA, 2003):
·
as organizações obtêm e aplicam os recursos necessários para alcançarem seus objetivos;
·
os membros das organizações realizam atividades consistentes com os objetivos e
procedimentos escolhidos;
·
progresso na direção dos objetivos é monitorado e medido, de modo que possam ser
tomadas atitudes corretivas, quando não satisfatório.
4.1.1. Conceito de planejamento
Segundo Silva (1981, p.77), “o planejamento é o processo administrativo que
determina antecipadamente o que um grupo de pessoas deve fazer e quais as metas que devem
ser atingidas.” Em outras palavras, o planejamento significa decidir adiantadamente o que
deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou meta.
De forma mais abrangente Hoji (2000, p. 359) ressalta que “[...] o planejamento
consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e
condições preestabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as
responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.”
Em perspectiva similar, Sanvicente (1997, p. 208), enfatiza que “ao planejar, uma
empresa procura formular de maneira explícita as tarefas a serem cumpridas e prever a
obtenção dos recursos necessários para isso, dentro de uma limitação específica de prazo.”
Ou seja, estabelecer ações previamente ordenadas com o fim de alcançar os objetivos,
compreendendo a alocação de recursos e procedimentos necessários, dentro de um tempo
determinado.
Em confronto com essa afirmação Oliveira (2003, p. 36), afirma que:
O planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de
modo mais rápido, coerente eficiente e eficaz.
Dentro desse contexto, o planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no
processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa.
Já Steiner (1969 apud OLIVEIRA, 2003, p.34) estabelece “cinco dimensões do
planejamento,” cujos aspectos básicos fornecidos, darão como conseqüência o conceito de
planejamento.
·
A primeira dimensão do planejamento corresponde a diversos assuntos, que pode ser
finanças, produção, novos produtos, marketing, recursos humanos, etc;
·
A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem
ser citados orçamentos, propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, normas e
procedimentos, dentre outros;
·
Uma terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser de longo,
médio ou curto prazo;
·
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado,
podendo nesse caso, ser planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais,
de divisões, de departamentos, produtos, etc;
·
E, finalmente, a quinta dimensão corresponde às características desse planejamento, que
podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade,
estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Após análise destas cinco dimensões, o autor conceitua planejamento como um
processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de modo mais eficiente e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa, pressupondo a
necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresa.
Este processo de planejar envolve, portanto, um “modo de pensar”, que envolve
indagações, e indagações envolvem questionamentos sobre o que será feito: como, quando,
quanto, para quem, porque, por quem e onde será feito.
4.1.2. Importância do planejamento
Para Oliveira (2003, p. 327), a importância do planejamento é, “alcançar os objetivos
de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com máximo de desenvolvimento com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa.”
Esse contexto serve para avaliar o futuro, os recursos de que dispõe, e decidir sobre as
melhores alternativas de como mobilizar e direcionar estes recursos. Isso significa uma
considerável ampliação da capacidade das organizações em alcançar os seus objetivos, de
forma consistente e sustentável.
Na concepção de Kwasnicka (1988, p.163), o planejamento é importante por duas
razões básicas: “porque ele tem a primazia em termos de posição dentre todas as funções do
processo administrativo, e a segunda razão é o efeito que o planejamento tem sobre as demais
funções do processo.”
Nesse sentido, a razão de colocar o planejamento em primeiro lugar, passar a existir em
determinada fase, surgindo à necessidade de uma tomada de ação posterior, com isso surge à
necessidade subseqüente de organizar, dirigir e controlar a ação. O planejamento faz-se
necessário para definir a estrutura e as relações de autoridade de cada uma das unidades da
empresa.
4.1.3. Objetivos do planejamento
Para Jucius e Schlender (1988, p.142), “os objetivos são valores visados pela
organização, os quais ela espera que resultem através de sua operação eficiente ou através de
quaisquer de suas unidades”.
Conforme os autores, as organizações devem ser orientadas em torno da realização de
objetivos por meio de valores definidos, pois eles são ingredientes que darão significados a
suas operações ou unidades pela qual elas se formam.
Os objetivos constituem enunciados das posições em que a empresa deseja estar
futuramente, em termos de alguns aspectos ou em vários aspectos essenciais, “[...] a
maximização do valor do investimento dos seus proprietários.”(SANVICENTE, 1997, p.209).
De acordo com o autor, o planejamento tem como objetivo traçar planos, para que
suas metas sejam alcançadas, visando o objetivo principal que é a maximização do capital
investido.
Segundo Koontz e O’Donnell (1988, p. 76), “[...] os objetivos do planejamento podem
ser englobados em dois: determinar objetivos adequados e preparar para mudanças
adaptativas e inovativas.” Ou seja, o planejamento deve envolver forças internas e externas,
auxiliando a organização a evitar ficar em situação crítica quando surge uma mudança em um
desses dois ambientes.
Quando os autores mencionam que o planejamento tem como finalidade determinar os
objetivos adequados, refere-se ao planejamento como a atividade pela qual os administradores
analisam condições presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado.
4.1.4. Princípios do planejamento
Os princípios do planejamento podem ser classificados em gerais e específicos. Os
princípios gerais segundo Oliveira (2003, p. 37-40) são:
·
Princípio da contribuição aos objetivos: deve-se viabilizar a realização dos objetivos
máximos da empresa pela hierarquização dos objetivos estabelecidos, considerando-se a
interligação entre eles;
·
Princípio da precedência: corresponde a uma função administrativa que vem antes das
outras (organização, direção e controle);
·
Princípio da maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma série de
modificações nas características e atividades da empresa;
·
Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve maximizar os
resultados e minimizar as deficiências.
Os princípios específicos são descritos a seguir conforme classificados pelo autor:
·
Planejamento participativo: o papel do responsável pelo planejamento é o de facilitar o
processo de sua elaboração pelas próprias áreas envolvidas nesse processo;
·
Planejamento coordenado: deve ser levado em consideração que a maioria dos aspectos
envolvidos no planejamento é interdependente;
·
Planejamento integrado: geralmente, os objetivos são escolhidos pelos escalões superiores
e os meios pra atingi-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores da organização;
·
Planejamento permanente: os planos devem ser revisados permanentemente.
4.1.5. Filosofia do planejamento
De acordo com Ackoff (1974 apud OLIVEIRA, 2003, p. 40-42),existem três tipos de
filosofias de planejamento dominante.
·
Filosofia da satisfação: os objetivos devem ser atingíveis, para proporcionar um
nível mínimo de satisfação aos responsáveis pela execução do planejamento;
·
Filosofia da otimização: com a utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de
modelos de simulação, o planejamento deve ser feito para atingir o melhor resultado
possível;
·
Filosofia da adaptação: conhecida também como planejamento inovativo, consiste em
responder adequadamente às mudanças externas, pois o planejamento trabalha com
diferentes níveis de incertezas.
4.1.6.Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, o planejamento pode ser classificado em
três tipos: estratégico, tático e operacional. De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de
planejamento aos níveis de decisão numa “pirâmide organizacional”, conforme mostrado na
Figura 2:
- Decisões Estratégicas
- Planejamento Estratégico
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
- Decisões Táticas
- Planejamento Tático
- Decisões Operacionais
- Planejamento Operacional
NÍVEL
OPERACIONAL
Figura 2 – Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Oliveira (2003, p. 45)
Na Figura 2, observa-se que o planejamento estratégico consiste no processo de decidir
sobre os objetivos e os recursos a serem utilizados para que os mesmo sejam alcançados, o
nível tático consiste na consecução dos estágios estratégicos, que utiliza determinados
procedimentos para otimizar determinada área de resultado da empresa.
No nível operacional acontece a formalização desses procedimentos para
desenvolver e implantar técnicas, objetivando os resultados específicos a serem alcançados
pelas aéreas funcionais da empresa.
4.1.6.1. Planejamento estratégico
Segundo Tavares (1991, p. 68), “planejamento estratégico é o processo de formulação
de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais utilizando
os pontos fortes e eliminando os pontos fracos para a consecução de sua missão.”
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer
a melhor direção a ser seguida, visando e otimizado o grau de interação com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
4.1.6.2. Planejamento tático (administrativo ou integrativo)
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacional intermediários, tendo
como principal finalidade à utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução
dos objetivos previamente fixados.
Conforme Hoji (2000, p.361), “o planejamento tático tem um alcance temporal mais
curto em relação ao planejamento estratégico, voltando-se para a melhor estruturação possível
dos recursos, humanos, físicos e financeiros, otimizando o que foi planejado.”
De acordo com o autor, o planejamento tático otimizará somente determinada área de
resultados e não a empresa como um todo, trabalhará com decomposições dos objetivos,
estratégias e políticas estabelecidas pelo planejamento estratégico.
Para Ackoff (1975 apud OLIVEIRA, 2003, p.51), “estratégia e tática são dois aspectos de
comportamento.” A estratégia relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com os modos
de persegui-lo que afeta, a empresa como um todo. A tática relaciona-se com as metas de curto
prazo e com os meios de atingi-las que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa.
4.1.6.3.Planejamento operacional
No Quadro 1 são apresentados, por Oliveira (2003, p. 46) alguns exemplos dos tipos e
níveis de planejamento nas empresas:
Tipo
Nível
Planejamento Estratégico
Estratégico
Planejamento
Planejament
Planejamento
Planejamento
o Financeiro
Mercadológico
da Produção
Plano de
Plano de
Plano de
preços e
capacidade de
recrutamento
produtos
produção
e seleção
Planos de
empresa
Plano de
Plano de
Plano de
investimento
promoção
Plano de
Plano de
Plano de
compras
vendas
estoques
Plano de
Fluxo de
caixa
Plano
orçamentário
Plano de
distribuição
controle de
qualidade
Plano de
utilização de
mão-de-obra
de Recursos
Humanos
Plano de
treinamento
Planejamento
Organizacional
Plano diretor
de sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de
Plano de
cargos e
rotinas
salários
administrativas
Plano de
promoções
Plano de
Plano de
Plano de
pesquisa de
expedição
capacitação
mercado
dos produtos
interna
Tático
Operacional
Plano de
informações
gerenciais
Plano de
comunicações
Quadro 1 – Tipos de níveis de planejamento nas empresas
Fonte: Adaptado de Vasconcellos e Machado (1979, p. 5) a partir de Oliveira (2003, p. 46).
Oliveira (2003, p. 49) afirma que “os planejamentos operacionais correspondem a um
conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, e cada um dos planejamentos
operacionais deve conter com detalhes:"
·
os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
·
os procedimentos básicos a serem adotados;
·
os produtos ou resultados finais esperados;
·
os prazos estabelecidos;
·
os responsáveis por sua execução e implantação.
Desse modo, o planejamento operacional tem como finalidade detalhar os recursos e
procedimentos, com o objetivo de maximizar os resultados da empresa e aplicá-los nos
prazos
pré-determinados.
Oliveira (2003, p. 52) menciona que, “não existe uma linha divisória perfeitamente
definida a partir do qual o executivo possa efetuar uma distinção nítida entre as três
modalidades de planejamento, os três tipos coexistem e devem ser operados continuamente.”
Cabe ressaltar que as empresas terão acesso a todas as modalidades de planejamento,
podendo a qualquer momento os executivos desempenhar consecutivamente todas as
modalidades, de acordo com as suas necessidades.
Para o autor as únicas variáveis que atuarão sobre essas modalidades serão os efeitos
favoráveis ou desfavoráveis das forças ambientais, que poderão ter caráter temporal, isto é, as
decisões tomadas, por conseqüência desses estímulos, operando no sentido de reagir a essas
situações tomando decisão de curto ou de longo alcance.
O planejamento operacional é a execução e implantação previamente estabelecida nos
níveis tático e estratégico. No nível tático existe o planejamento financeiro que serve como
ferramenta para que a empresa ao planejar procure formular de maneira explícita as tarefas a
serem cumpridas e prever a obtenção dos recursos necessários para isso.
4.2 Controle
O controle assemelha-se ao planejamento quanto à necessidade de prestar serviços de
maneira econômica e eficaz. Conforme Oliveira (apud CATELLI, 1999, p. 162), ”controle
liga-se diretamente à função de planejamento, já que seu propósito é assegurar que as
atividades da organização sejam desempenhadas de acordo com o plano.”
Na mesma linha, Silva (1981, p. 80) apresenta um conceito de controle afirmando que,
“controle é o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de
acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assimilar as faltas e erros, a fim
de repará-los e evitar sua repetição”.
Verifica-se nesse conceito que o controle permite averiguar se o planejamento e as
ordens estão sendo obedecidos, assimilando as faltas e os erros cometidos, reparando suas
faltas e erros não permitindo sua repetição.
Em outra perspectiva Figueiredo e Caggiano (1993, p.26), ressaltam que o controle é
como um sistema de feedback que possibilita desempenhos comparados com os objetivos
planejados, controle é essencial para realização do planejamento de longo e curto prazo.”
O sistema de feedback é um controle retroativo, ou seja, fornece e possibilita averiguar
os resultados de decisões passadas, podendo servir de apoio às necessidades de ajustes ao
longo das atividades a serem executadas.
No Quadro 2, Gomes e Salas (1997, p. 25) resumem as duas perspectivas do controle:
Aspectos
Perspectiva limitada
Perspectiva ampla
Controle de cima para baixo.
Controle realizado por todos
Controle como sistema
Controle como atitude
Cumprimento
Motivação, autocontrole
Medição de resultado baseado na
Desenvolvimento de uma consciência
análise de desvios e geração de
estratégica orientada para o
relatórios. Desenho, técnicas de
aperfeiçoamento contínuo
gestão.
Melhora da posição competitiva.
Filosofia
Ênfase
Conceito de controle
Consideração do
Limitado. Ênfase no desenho de
contexto social,
aspectos técnicos.
Amplo. Contexto social, sociedade,
organizacional e
Normas rígidas, padrões valores
cultura, emoções, valores.
humano.
monetários.
Fundamento teórico
Economia, Engenharia.
Mecanismos de
Controle baseado no resultado da
Formal e informal. Outras variáveis,
controle
contabilidade de Gestão.
aprendizado.
Antropologia, Sociologia e Psicologia.
Quadro 2 – Perspectivas do controle
Fonte: A partir de Gomes e Salas (1997, p. 25)
O Quadro 2 destaca, em perspectiva limitada, um controle no qual a flexibilidade é
descartada, baseando-se apenas em cumprir metas financeiras dentro de um controle
hierárquico rígido. Já dentro de uma perspectiva ampla, o controle envolve todos os membros
da organização, utilizando-se tanto dos mecanismos formais que seguem regulamentos e
normas quanto dos informais, que envolvem os valores humanos.
Com controle nas organizações esperam-se atingir resultados favoráveis juntamente
com auxílio de todas as pessoas que fazem parte do processo de desenvolvimento e
continuidade das empresas, capacitando colaboradores e gerentes de unidades.
Gomes e Salas (1997, p. 22) afirmam ainda que:
[...] o controle seja muito ou pouco formalizado é fundamental para
assegurar que as atividades de uma empresa se realizem de forma desejada
pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria
da posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e
operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes.
A satisfação da necessidade do cliente é uma das principais preocupações da empresa.
Conquistar a credibilidade e a fidelidade do cliente é um grande desafio para as organizações
e, assim, a melhoria do relacionamento externo dependerá do empenho e comprometimento
dos colaboradores e dirigentes.
Nakagawa demonstra um Sistema Integrado de Informações que inclui o processo de
tomada de decisões “planejamento – execução – controle”, exibido na Figura 3:
Planejamento
Processo de
Tomada de
Decisão
Execução
Controle
Sistema de
custo Padrão
Sistema
Fichas Padrão
Contábil
(Real)
Sistemas de
Informações Sistema de
Orçamento
Orçamento
Aprovado
Relatório de
desempenho
Figura 3 – Sistema Integrado de Informações
Fonte: A partir de Nakagawa (1995, p.14)
O processo de tomada de decisões interage com o planejamento, execução e controle.
Portanto, o plano passa por um sistema de informações que, por meio de um orçamento, busca
otimizar o resultado econômico das atividades de cada área de funcionamento da empresa.
Alguns autores direcionaram o controle para áreas específicas, tais como:
Glover e Maze (apud GOMES e SALAS, 1997, p.30) “procuraram explicar os
instrumentos e métodos de controle como formas de avaliação de performance, através da
utilização de padrões, relacionando controle de gestão à análise de custos”.
Dent, no entanto (apud GOMES e SALAS, 1997, p. 31) “abordou controle de gestão
do ponto de vista de um analista de orçamento, ou seja, sob o ângulo de controle
orçamentário.” Nessa abordagem, controle de gestão é baseado em princípios de planejamento
das atividades, delegação de autoridade acoplada à responsabilidade, definição de autoridade e
coordenação.
Mosimann e Fisch (1999, p.72-73), definem o controle “como uma fase do processo
decisório em que, com base no sistema de informações, é avaliada a eficácia empresarial e de
cada área (não apenas em termos econômicos) resultando daí ações que se destinam a corrigir
eventuais distorções.”
O controle auxilia a empresa a interagir com problemas e fatos externos à entidade,
oferecendo segurança aos gestores, verificando ineficiências, assim como retificando desvios
anteriormente planejados.
4.2.1. Controle orçamentário
O controle orçamentário procura acompanhar, avaliar e analisar o planejamento
financeiro em suas várias etapas, verificando as defasagens entre os valores orçados e
realizados, para sugerir as medidas saneadoras que deverão ser implementadas na próxima
proposta orçamentária da empresa.
A idéia central de um processo de controle orçamentário é de que não há sentido em
fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa.
Na medida do possível, no entendimento de Sanvicente e Santos (1995, p. 207), “o
controle deverá apoiar-se num sistema de informações, cujos produtos serão os relatórios, que
forneçam indicações oportunas e rápidas para a tomada de decisões quanto a medidas
corretivas ou não, apontando os setores e os responsáveis pelos bons ou maus desempenhos.”
Cada unidade deve ser responsável pelo controle das suas receitas e de suas despesas,
os relatórios de acompanhamento devem conter os itens que o administrador desse centro
possa decidir.
Sanvicente (1997, p. 212) corrobora com está posição quando afirma:
Incluir no orçamento do seu segmento itens que ele não pode controlar é
assoberbar o seu pensamento com coisas sobre as quais ele não exerce
influência alguma. Excluir do orçamento do seu segmento itens que ele
pode controlar é permitir que escapem ao controle do nível em que medidas
apropriadas podem ser tomadas.
O autor conclui, a partir daí, pode-se atribuir os seguintes objetivos ao controle
orçamentário:
·
Confrontar os valores realizados com os orçados;
·
Analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e projetados;
·
Auxiliar a empresa em sua contínua conquista de retorno sobre o capital investido;
·
Sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hábil, para que a empresa
possa alcançar seus objetivos e metas.
Um sistema de controle orçamentário deve fornecer informações regulares que
consistam em uma comparação entre os valores e níveis planejados e os executados,
apontando as diferenças entre os dois valores, ou seja, explicitando as variações.
Ao avaliar as variações ocorridas ou levantadas à empresa deve considerar, se ela é
importante, em caso afirmativo deve identificar as causas. Caso as causas sejam controláveis a
empresa deve tomar as providências cabíveis.
4.3 Planejamento financeiro
O plano financeiro consiste em uma tentativa de quantificar os resultados financeiros
prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da administração para um
período específico, partindo, portanto, de um planejamento orçamentário.
Quando as previsões de estimativas indicarem que os níveis de desempenhos
considerados desejáveis não poderão ser alcançados devido a limitações de recursos, será
então preciso examinar a possibilidade de apelar para outras fontes de recursos ou rever os
planos e orçamentos de desempenho para refletir o que poderá ser conseguido com os meios
disponíveis (MEYER, 1972).
Assim, o planejamento financeiro garante que se houver necessidades financeiras,
estará com fundos disponíveis para que as negociações realizadas aumentem sua rentabilidade.
4.3.1. Conceito de planejamento financeiro
Um plano financeiro, portanto, será uma declaração do que deve ser feito no futuro. E a
longo prazo é uma forma de reflexão sistemática sobre o futuro da empresa, podendo antecipar
os possíveis problemas antes que eles possam acontecer, bem como ser um procedimento
lógico e organizado de investigação do desconhecido.
Conforme Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 523):
O planejamento financeiro determina as diretrizes de mudanças numa
empresa. É necessário porque faz com que sejam estabelecidas as metas da
empresa para motivar a organização e gerar marcos de referencias para a
avaliação de desempenho, as decisões de investimento e financiamento da
empresa não são independentes, sendo necessário identificar sua interação, e
num mundo incerto à empresa deve esperar mudanças de condições, bem
como surpresas.
Verifica-se nessa perspectiva, que o planejamento financeiro estabelece o modo pelos
quais os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em uma situação de incerteza, devem ser
analisadas com grande antecedência é, portanto, uma ferramenta a ser utilizada como base
para decisões financeiras futuras.
Além disso, o planejamento obriga a administração a refletir sobre os objetivos e fixar
prioridades talvez seja o mais importante resultado do processo, conforme propõem.
(GITMAN 2002, p.588).
Desse modo, os objetivos e planos podem ser elaborados em relação a áreas específicas
de operação da empresa, para que sejam viáveis e internamente coerentes, uma vez que a
administração deve refletir e priorizar as ações a serem implantadas.
Uma visão oposta é apresentada por Groppelli e Nikbakht (1999, p. 364), quando
afirmam que “o planejamento financeiro refere-se ao processo de estimar as necessidades
futuras de financiamento e identificar como os fundos anteriores foram financiados e por quais
propósitos eles foram gastos.”
O planejamento financeiro, deste modo, é desenvolvido fundamentalmente por meio de
informações de fundos financiados e gastos passados, como estimativa mais aproximada
possível da posição econômico-financeira esperada, para estimar as necessidades futuras.
No desenvolvimento de um plano, dever-se enunciar explicitamente o ambiente
econômico em que a empresa espera viver durante o período por ele coberto. A curto prazo o
plano financeiro preocupa-se principalmente com a análise de decisões que afetam os ativos e
passivos circulantes. A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo é uma razão
freqüentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e a falência de empresas.
O uso eficiente de um plano financeiro é resumido por Cherry (1977, p.35) como:
[...] estreitamente associado com a aquisição eficiente de fundos e seu uso
adequado está o planejamento da função financeira. O planejamento
financeiro ajuda a garantir a disponibilidade de fundos suficientes quando
necessários, informa com antecedência as necessidades de fundos de
maneira que as negociações sejam eficientes e aumentem as possibilidades
de rendimento.
Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro exigem que seu usuário
especifique algumas hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser muito diferentes
em termos de complexidade, mas quase todos possuem previsão de vendas também
conhecidas como elemento gerador, projeções de balanço, demonstração de resultado e fluxo
de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e premissas econômicas. O
futuro é, por definição, desconhecido.
Com relação ao crescimento da empresa, ele está diretamente ligado à política
financeira adotada pela empresa. O planejamento auxilia ainda na implantação de projetos que
exijam análises com antecedência de todas as variáveis a serem analisadas e a situação de
incerteza. (ROSS et al., 1995).
O planejamento financeiro estabelecerá diretrizes de mudança e crescimento numa
empresa, preocupando-se com uma visão global, com os principais elementos de políticas de
investimento e financiamento da empresa.
4.3.2. Importância do planejamento financeiro
Para Gitman (2002, p. 588), “o planejamento financeiro é um aspecto importante para
o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e
controlar suas ações na consecução de seus objetivos.”
Em confronto com essa afirmação Gropelli e Nikbakht (1999, p.5) consideram, “o
planejamento financeiro como uma parte crucial da administração financeira, inclui a tomada
diária de decisões para auxiliar a empresa na suas necessidades de caixa.”
Além disso, o planejamento financeiro poderá estimar as quantias necessárias e
continuar as operações de uma empresa, auxiliando a decidir quando e como essas
necessidades serão supridas.
De tal modo, que o planejamento seja importante em qualquer atividade e serve de
base para orientar e criar possibilidades para os gestores tomarem decisões, além disso, está
sempre em busca de se adequar às novas formas de gerenciar as empresas.
4.3.3. Objetivos do planejamento financeiro
Ross, Westeifield e Jaffe (1995, p.36) afirmam que, “o objetivo do planejamento
financeiro é a maximização da riqueza da empresa, a riqueza da empresa por sua vez, e aquela
riqueza sobre o qual a administração possui controles efetivos”.
Em perspectiva similar Sanvicente (1983, p.17) menciona que, “o objetivo básico
implícito nas decisões da administração financeira é a maior rentabilidade possível sobre o
investimento efetuado por indivíduos ou instituições caracterizados como proprietários ou
acionistas ordinários, no caso de uma sociedade anônima”. Entretanto, o autor faz uma
ressalva, a rentabilidade máxima, desde que não comprometida à liquidez da empresa.
Observa-se teoricamente que o objetivo do planejamento financeiro refere-se ao fato de
que os proprietários esperam retorno, que seria uma margem de rentabilidade em relação ao
negócio.
4.4 Orçamento
Segundo os autores Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002 p.117), “orçamento é o
instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores
necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho”.
A partir desse conceito, pode-se afirmar que o orçamento é o método de planejamento
e controle financeiro, vinculado aos planos operacionais e ou de investimentos, que visa
otimizar o rendimento de recursos físicos e monetários da empresa.
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização. Cada área será responsável
por alcançar determinadas metas, as quais deverão estar harmonizadas com as metas de toda a
empresa. O processo orçamentário será um dos instrumentos que permitirá acompanhar o
desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e
adequadamente controlados.
Zdanowicz (1998, p. 21), define orçamento como “[...] um instrumento que descreve
um plano geral de operações e/ou de capital, orientada pelos objetivos e pelas metas traçadas
pela cúpula diretiva para um dado período de tempo.” Ou seja, o orçamento projeta-se como
uma expressão quantitativa de um plano de ação e um apoio à coordenação e controle.
Corroborando com essa afirmação o orçamento nada mais é do que um plano escrito,
expresso em termos de unidades físicas e/ou monetárias. Sua elaboração implica em
planejamento global e seu acompanhamento resulta em controle.
Para Leone (1985, p.320), o orçamento é como “um meio de coordenar os esforços
individuais num plano de ação que se baseia em dados de desempenho anteriores e guiados
por julgamentos racionais dos fatores que influenciarão o rumo dos negócios no futuro”.
Conforme o autor o orçamento é desenvolvido por ações individuais por meio de
informações passadas, que serão utilizadas para as projeções futuras.
Orçamento segundo Moreira (1989, p.15) é:
Um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e
expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a
priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os
acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e
os possíveis sejam analisados, avaliados e corrigidos.
Nessa concepção, o processo orçamentário obriga a administração a pensar nos
resultados, antes de tomar uma decisão. Considerando todos os aspectos operacionais da
empresa e os resultados que se espera alcançar, fazendo as projeções do que vai ocorrer
corrigindo-as se houver necessidade.
4.4.1. Características do Orçamento
O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas segundo
Zdanowicz (2000, p. 24-25):
·
Projeção para o futuro: deverá especificar o quanto e quando as atividades deverão
concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro;
·
Flexibilidade na aplicação: deverão ter mecanismos que permitam a rápida adaptação às
mudanças que ocorram no mercado;
·
Participação direta dos responsáveis: todos os níveis da empresa deverão participar do
processo e comprometer-se com a execução;
·
Global: todas as unidades e atividades da empresa deverão participar;
·
Prático: a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que a sua execução
possa ocorrer no momento certo;
·
Critérios uniformes: é necessária a definição de princípios e padrões para ser possível a
avaliação do orçamento;
·
Quantificação: expressa em valores físicos e monetários;
·
Economicidade: deverá revelar, em termos econômicos, o que se terá de fazer e o que ser
pretende fazer na empresa no período orçamentário.
4.4.2. Vantagens e limitações do orçamento
Para Welsch, Sanvicente e Santos (apud Hoji, 2000, p. 366), “em qualquer tipo de
planejamento existem vantagens e limitações em um sistema orçamentário.” Ou seja, haverá
benefícios e barreiras para implementá-lo.
4.4.2.1. Vantagens do orçamento
·
Com a fixação de objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, e por meio da
sistematização do processo de planejamento e controle, introduz-se o hábito do exame
prévio e minucioso de principais fatores antes da tomada de decisões importantes;
·
Com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões
financeiras podem ser tomadas com maior grau de acerto;
·
Aumenta o grau de participação de todos os membros da administração na fixação de
objetivos;
·
Os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais são responsáveis os que
obrigam a tomar decisões mais consistentes;
·
Facilita a delegação de poderes;
·
Identificam os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das unidades;
·
Tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajudá-los às atividades prioritárias.
4.4.2.2. Limitações do orçamento
·
Os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maiores ou menores,
segundo a sofisticação do processo de estimação;
·
O plano de resultados, por si só, não garante os resultados projetados, deve ser
continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
·
O custo de implantação e manutenção do sistema não permite sua utilização plena por
todas as empresas;
·
Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a implantação de
ajustes em tempo hábil;
·
As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação a resultados
projetados.
4.4.3. Interligação entre planejamento e orçamento
A elaboração do orçamento tem por base o planejamento estratégico da empresa, e seu
acompanhamento sistemático resulta no controle. Planejamento, no sentido de fixar os
objetivos e programar as atividades necessárias para alcançar as metas. Controle, no sentido de
avaliar os resultados obtidos, confrontando com as estimativas elaboradas, verificando os
desvios e indicando as ações corretivas necessárias.
O elo de ligação entre o planejamento ou um plano de ação qualquer e a sua execução
na realidade de qualquer organização, ocorre a partir do orçamento. Este se coloca como uma
forma de visualizar econômica e financeiramente o plano traçado para o futuro da empresa.
O orçamento se coloca como uma conseqüência do desencadeamento do processo de
planejamento nas organizações. Na medida em que são traçadas diretrizes, objetivos e metas
setoriais, torna-se possível a quantificação dessas metas e a orçamentação setorizada.
No Quadro 3 são citadas algumas características entre o planejamento e o orçamento
apresentando o relacionamento entre os vários elementos que compõem o processo de
planejamento das organizações, demonstrando a interligação entre este e o processo de
orçamento.
O que é planejamento?
O que é orçamento?
É a definição de um futuro desejado e dos
É a expressão monetária de um plano operacional.
meios eficazes para alcançá-lo.
É um processo de tomada de decisão por
É a etapa final de um processo de planejamento.
antecipação.
É um processo orientado no sentido de
É um compromisso de realização.
produzir uma ou várias situações futuras.
Quadro 3 – Planejamento e Orçamento
Fonte: A partir de Oliveira; Perez Jr. e Silva (2002, p.117)
As definições dos dois processos expressam a interligação entre os dois, o
planejamento expressando o futuro desejado e o orçamento detalhando esses planos no curto
prazo e a forma como ele vai sendo executado, avaliando as necessidades de correção do rumo
ou não.
Para que um planejamento seja base para o orçamento Sanvicente (1983, p. 200-201),
ressalta que é necessário:
·
Verificar se o planejamento prevê a elaboração do orçamento;
·
Verificar se está traçado os referenciais estratégicos;
·
Verificar se o planejamento desce ao nível operacional;
·
Analisar se as metas são passíveis de quantificação financeira;
·
Verificar os prazos do planejamento – curto, médio e longo prazo.
Sendo que o orçamento deverá ser feito descentralizado em subunidades ou divisões,
ou seja, centros de responsabilidades, seguindo a estrutura organizacional existente, por meio
deles os planos serão executados, os objetivos serão atingidos e o controle é obtido.
Segundo Hoji (2000, p.358), o orçamento geral de uma empresa é composto
basicamente pelos seguintes orçamentos específicos:
·
orçamento de vendas;
·
orçamento de produção;
·
orçamento de matérias-primas;
·
orçamento de mão-de-obra-direta;
·
orçamento de custos indiretos de fabricação;
·
orçamento de despesas de vendas e administrativas;
·
orçamento de investimentos;
·
orçamentos de aplicações financeiras e financiamentos;
·
análise das movimentações financeiras;
·
orçamento de caixa (demonstração do fluxo de caixa projetado);
·
orçamento de resultados (demonstração do resultado projetado);
·
balanço patrimonial projetado.
O orçamento coloca-se como instrumento complementar às demais demonstrações
financeiras, especialmente ao Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado do
Exercício, procura esclarecer e historiar as atividades operacionais de receitas e despesas.
Estabelece o rastreamento da atividade passada com vistas a esclarecer pontos críticos
no desempenho financeiro das organizações, fornecendo subsídios para a tomada de decisões,
correção de rumos e incrementos de resultados.
A Figura 4 dispõe o fluxograma geral de orçamentos, incluindo a demonstração do
resultado do exercício projetada e o balanço patrimonial projetado.
Orçamento Vendas
Orçamento Administração
Orçamento Estoques
Orçamento Produção
Orçamento de
Mão-de-obra-direta
Estoque MP
no início
Orçamento de
Matéria-prima
Estoque MP
Fabricação
MP a ser
adquirida
Orçamento Despesas
de vendas
Orçamento Despesas
de Distribuição
Orçamento de
Gastos Indiretos Fabricação
Estoque MP no
final
Departamento A
Departamento A
Departamento B
Departamento B
Departamento C
Departamento C
Orçamento de Fluxo de Caixa
Demonstração do Resultado do Exercício Projetada
Balanço Patrimonial Projetado
Figura 4 – Orçamento Empresarial
Fonte: Adaptado de Kenski (1983, p.11)
Na Figura 4 pode-se observar que o orçamento está ligado a toda empresa, é composto
por todos os dados financeiros de todos os setores e, é a partir do orçamento de vendas que
serão elaborados o demais orçamento.
O orçamento de vendas é o ponto de partida para a elaboração de um orçamento, pois
as informações de entradas e saídas serão necessárias para a realização das projeções de
receitas de vendas de produtos ou da prestação de serviços da empresa.
Sua análise permite avaliar a forma como o recurso de cada fonte vem sendo aplicado
e proporciona uma visão acerca do crescimento da organização. Também, aliado a outros
indicadores, serve como base para a construção do orçamento de caixa.
Embora o modelo apresentado seja apropriado para uma indústria é adaptável para
uma empresa prestadora de serviço. Sendo que, onde se inicia o orçamento de produção até a
relação com o estoque final pode-se substituir todo esse processo por operações de serviços.
Desse modo, substitui-se o estoque inicial, a fabricação e o estoque final por materiais
aplicado no serviço, mão-de-obra aplicada no serviço e os custos indiretos, como por
exemplo: depreciação de equipamentos aplicados no serviço.
Machado (2002, p.128) conclui, a partir daí, que “o orçamento antecipa situações
futuras de caixa, antevendo pontos críticos que poderão ser antecipadamente tratados ou
situações de excesso de caixa que podem ensejar decisões de redirecionamento de recursos”.
Construídos a partir de critérios previamente definidos, aliados as informações
disponíveis nas organizações e com auxílio de modelos matemáticos e estatísticos, essas
previsões não estão isentas dos efeitos da subjetividade, sendo, portanto de extrema
importância à observação do princípio da prudência por ocasião de sua elaboração.
Enquanto o balanço patrimonial limita-se a explicar o passado o orçamento de caixa
lança-se a frente procurando estabelecer o futuro. A importância de um e de outro é relativa e
poderá ser maior ou menor dependendo do momento e da utilização que se deseje dar.
(LEONE, 1985, p.320)
Se a visão do futuro possibilita agilidade na adaptação a situações novas, o
conhecimento do passado e a sua comparação ao planejado se constitui em elemento aferido
dos critérios utilizados para as projeções.
4.4.4. Orçamento de caixa
O orçamento de caixa, segundo Gitman (2002, p. 590), pode ser definido como sendo,
“um demonstrativo dos fluxos das entradas e saídas de caixa a curto prazo.”
Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 544), “o orçamento de caixa é uma ferramenta
indispensável para o planejamento financeiro de curto prazo, pois permite ao administrador
financeiro identificar as necessidades e oportunidades financeiras de curto prazo.”
Conclui-se, a partir daí que as empresas que se dedicam à elaboração de um orçamento
de caixa podem projetar seus excedentes e insuficiência de caixa. Podendo planejar os
investimentos a curto prazo e em caso de falta poder se preparar com antecedência para obter
financiamentos.
Um orçamento de caixa representa uma projeção de saldos disponíveis por
determinado período. O cálculo das entradas e saídas prováveis permite à entidade avaliar sua
provável situação financeira no exercício coberto pelo orçamento.
Esta avaliação da situação financeira será útil à medida que pode revelar necessidades
de financiamentos para cobrir os déficits projetados, e de planejamento para transferência de
fundos excedentes em alguma aplicação proveitosa.
O desenvolvimento do orçamento de caixa envolve uma projeção das entradas e saídas
de caixa, as necessidades de financiamento e o controle dos recursos financeiros. Os
orçamentos de caixa ou de disponibilidade devem preocupar-se com a defasagem entre as
transações e os fluxos de caixa a elas relacionados (regime de caixa versus regime de
competência de exercícios), com as necessidades de caixa e com o excesso de fundos que
geram custos de ociosidade. (WELSCH, 1983, p. 258).
Convém enfatizar que, a intenção do orçamento de caixa é registrar as entradas e saídas
previstas de recursos financeiros e apurar o saldo disponível previsto. Sendo que, essas
entradas e saídas são previstas por um período de tempo, de acordo com o vencimento do
recebimento de valores de clientes e dos pagamentos efetuados aos fornecedores e a terceiros.
Welsch (1983, p.255) cita as principais finalidades do orçamento de caixa:
·
Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como resultado das
operações planejadas;
·
Indicar excessos ou insuficiências de saldos;
·
Indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponibilidade de fundos para
investimentos temporários;
·
Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de giro, às vendas,
aos investimentos e ao capital de terceiros;
·
Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
·
Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.
Dessa forma, o orçamento de caixa pode ser utilizado como uma ferramenta gerencial
objetivando apurar e controlar os resultados das operações de caixa.
4.4.5. Orçamento de resultados
Para Welsch (1983, p. 268), “as partes dos orçamentos precisam ser reunidas em um
único plano completo [...], o resultado deve ser elaborado com o objetivo que a empresa
atingirá ou acederá todos os objetivos importantes.”
De acordo com o autor o orçamento de resultados, avalia as receitas e despesas
medidas no período em que ocorrem, e de que forma poderão ser projetadas, para o período
seguinte.
A elaboração do plano de resultados pode ser dividida em três grandes grupos, com
características distintas, porém interdependentes, (OLIVEIRA, PEREZ JR. e SILVA 2002).
·
Orçamento econômico consiste na fixação de metas para os itens que compõem a
demonstração de resultados (receitas e despesas).
O ponto chave desse planejamento é o orçamento de vendas. Pode ser o ponto de
partida de todo o processo orçamentário. Os principais orçamentos que compõem o
planejamento econômico são: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de
matéria-prima, orçamento de mão-de-obra direta, orçamento de custos indiretos de fabricação,
orçamento de despesas administrativas, orçamento de despesas comerciais e de despesas
financeiras.
·
Orçamento financeiro consiste na elaboração de suborçamentos das atividades que
influenciam o fluxo de caixa.
O planejamento financeiro permite a empresa obter as informações antecipadas quanto
à necessidade ou disponibilidade de recursos financeiros, o que beneficia a tomada de decisões
sobre os fatores que interferem no gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais
suborçamentos que compõem o planejamento financeiro são: orçamento de contas a pagar,
orçamento de contas a receber, orçamento de aplicações, orçamento de empréstimos e
orçamento de caixa.
·
Orçamento de capital consiste na elaboração das estimativas de investimentos,
principalmente em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras,
portanto, precisam ser depreciados ou amortizados.
As projeções da Demonstração de Resultado permitem avaliar todo o processo
orçamentário, com este instrumento estarão reunidas todas as decisões e políticas da empresa
para o ano subseqüente.
Uma das grandes vantagens de um processo orçamentário é que ele permite a
simulação prévia de várias situações possibilitando as empresas corrigirem prováveis
distorções no seu orçamento. Essas correções precisam ser feitas em conjunto com quem as
elaborou, sob pena de quando alteradas a revelia dos gerentes, desacreditar toda a técnica
orçamentária, além de comprometer o planejamento dos próximos anos.
Para analisar se o orçamento projetado esta factível com a realidade da empresa o
responsável deverá elaborar análises financeiras contendo, (SANVICENTE e SANTOS,
1995):
·
Análise horizontal;
·
Análise vertical;
·
Índices operacionais e financeiros;
·
Relações de custo, volume e resultado;
·
Demonstração de origens e aplicações de recursos;
·
Participação percentual das despesas por natureza;
·
Participação percentual por centro de custo.
Após essa análise se o plano for considerado aceitável ele será aprovado e executado.
Entretanto, é possível que sejam necessários ajustes a essa peça orçamentária. Para tanto, é
importante que, ao longo de todo o processo, a empresa tenha alternativas de ação, que
possibilitem chegar aos resultados projetados e se, estes não forem os desejados ela tenha
condições de corrigir rapidamente o seu rumo.
Um plano que está praticamente concluído às vezes precisa ser desmanchado,
reestudado e reconstruído. Os setores da empresa que representam algumas das situações em
que as alternativas de planejamento devem ser consideradas e escolhas precisam ser feitas, é
necessário verificar alguns itens para alcançar os resultados esperados segundo, Welsch (1983,
p. 270):
·
Preço de venda;
·
Política de publicidade;
·
Expansão ou contração das áreas e equipes de vendas;
·
Composto de vendas;
·
Equilíbrio entre produção e níveis de estoque;
·
Despesas com pesquisas;
·
Investimentos em imobilizado;
·
Decisões alternativas – análise do ponto de equilíbrio.
A projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício será uma das peças
orçamentárias mais importantes dentro do sistema de planejamento global da empresa. Essa
demonstração permitirá visualizar, de forma sintética, todos os instrumentos auxiliares, que
comporão o planejamento econômico financeiro, ou seja, os orçamentos de vendas, produção e
despesas operacionais, bem como o lucro líquido operacional ou prejuízo operacional
projetados.
Essas informações serão importantes para que se possa analisar e concluir se o retorno
sobre o investimento será ou não aceitável, comparado às aplicações dos mercados acionário e
financeiro.
O Demonstrativo de Resultado do Exercício projetado será a demonstração financeira,
por excelência, que irá permitir o conhecimento antecipado sobre a capacidade da empresa em
gerar lucros para o período orçado, bem como a taxa de retorno sobre o investimento
projetado.
Essa projeção permitirá a análise e a avaliação dos resultados que serão alcançados
com a implantação do plano estratégico desenvolvido e sua adequação em relação aos
objetivos estabelecidos.
4.5 Ponto de equilíbrio
O Ponto de Equilíbrio, também denominado ponto de ruptura (break-evenpoint)
significa o volume de produção, ou quantidade de mercadorias vendidas ou serviços prestados,
no qual a receita total é igual ao custo total, refere-se ao nível de venda que não é lucro nem
prejuízo. (SANVICENTE, 1997, p.193).
Ou seja, é o mínimo que a empresa precisa produzir vender ou auferir por seus serviços
ou produtos para que os custos, tanto fixos como variáveis, sejam cobertos. Abaixo desse
ponto, a empresa incorrerá em prejuízo, pois os custos e despesas serão maiores do que a
receita total.
Em uma perspectiva similar Machado (2002, p.161), menciona que “a análise do ponto
de equilíbrio é um instrumento de avaliação de preços e custos, o que ajuda significativamente
o profissional de finanças na tomada de decisão”.
O autor explica que, quando se faz uma projeção das vendas futuras com diferentes
preços, a análise financeira por meio do ponto de equilíbrio, deixa de ser a mais adequada,
pois está baseada em preço de vendas constante, sendo necessário um gráfico para cada novo
preço.
Sanvicente (1997, p.192), explica que “ponto de equilíbrio trata-se de um enfoque
formal de planejamento e análise das operações da empresa, baseados no reconhecimento de
que certos custos são fixos e outros variáveis.”
Dessa forma, depois de separados os custos em fixos e variáveis, a administração da
empresa estará de posse de informações úteis para a preparação de instrumentos de análise,
que além de responderem as muitas perguntas, auxiliarão no processo de tomada de decisões,
no planejamento e no controle.
Nesse contexto, Leone (1985, p. 438) afirma que, o ponto de equilíbrio é “o ponto da
atividade da empresa no qual não há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é
igual ao custo total.”
Dessa forma, se a empresa quiser obter uma margem de lucro precisa desenvolver uma
quantidade maior de atividades, caso contrário vai ter prejuízo ou ainda, estará produzindo
somente para pagar seus custos.
Dentro deste contexto será esboçado um gráfico para demonstrar do ponto de
equilíbrio.
$
Receita Total
15.0007.500
12.500
Área de Lucro
Custo Total
Custo Variável
10.0007.500
7.5007.500
Ponto de Equilíbrio
Área de Prejuízo
5.000
Custo Fixo
2.5000
Q
0
250
500
750
1.000
2.250
Gráfico 1 – Ponto de Equilíbrio
Fonte: Adaptado a partir Machado (2002, p.160).
No Gráfico 1 de ponto de equilíbrio obtém-se no eixo horizontal as quantidades
produzidas e vendidas e no eixo vertical os custos e as receitas.
Onde:
$ = Custo ou Receita
Q= Quantidade produzida e vendida
Sandroni (2003) define o conceito das seguintes variáveis:
·
Custos fixos são custos que permanecem inalterados independentes do grau de ocupação
da capacidade da empresa.
·
Custos variáveis são custos que variam conforme o grau de ocupação da capacidade da
empresa.
·
Custo total, é a soma dos custos variáveis e fixos de uma empresa.
·
Receita em termos contábeis, é a soma de todos os valores recebidos em dado espaço de
tempo.
·
Lucro é o rendimento atribuído especificamente ao capital investido diretamente por uma
empresa.
·
Prejuízo são provenientes das atividades operacionais da empresa, que não teve um
rendimento suficiente.
Os custos fixos são representados por uma reta horizontal, e não apresentam variações
qualquer que seja o número de unidades produzidas, eles permanecem inalterados
independentes de qualquer variação nas vendas.
A receita total é mostrada como uma linha reta com inclinação positiva, partindo
do
ponto zero, já o custo total é representado por uma reta que parte do ponto inicial da reta de
custos fixos.
Os custos variáveis também são representados por uma reta que se inicia a partir do
ponto zero, torna-se variável a partir do momento em que a reta passa pela reta dos custos
fixos, sendo que, a reta dos custos variáveis possui uma inclinação menos acentuada que a reta
da receita total, ficando paralela aos custos fixos.
O ponto de equilíbrio é encontrado por meio da interseção das retas da receita total e
custo total. Até o ponto de equilíbrio, a empresa tem prejuízo, depois desse ponto começa a ter
lucro. O gráfico indica o ponto de equilíbrio quando o nível de custos de venda é igual a R$
7.500,00 com um nível de produção de 500 unidades.
Assim, o ponto de equilíbrio pode ser calculado para uma empresa de serviços, o ponto
de equilíbrio vai ser a quantidade de serviços prestados, sendo que, essa quantidade de
serviços precisa ser igual a quantidade de seus custos para obter o ponto de equilíbrio, pois
abaixo deste ponto a empresa vai ter prejuízo e acima desse ponto a empresa vai começar a
obter lucro.
Perez Jr., Oliveira e Costa (2001, p. 201), concluem, a partir daí, que o ponto de
equilíbrio é calculado basicamente por três tipos: o ponto de equilíbrio (PE): (1) Ponto de
Equilíbrio Contábil (PEC), (2) Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) e (3) Ponto de Equilíbrio
financeiro (PEF).
4.5.1. Ponto de equilíbrio contábil
Conforme Bruni e Famá (2003, p. 246), “a análise dos gastos variáveis e fixos torna
possível obter o ponto de equilíbrio contábil da empresa: representação do volume (em
unidades ou $) de vendas necessária para cobrir todos os custos no qual o lucro é nulo”. De
forma geral e de acordo com as equações aqui descritas, pode-se obter o Ponto de Equilíbrio
Contábil:
[1]
L = RT -GT
Onde:
L = Lucro
RT = Receitas Totais
GT = Gastos Totais
Os gastos totais são os valores consumidos para a obtenção de bens/serviços para uma
empresa, independente de serem utilizados ou estocados, é todo e qualquer tipo de sacrifício
financeiro, independente de sua natureza. (BORNIA, 2002).
Em outras palavras, é todo custo e despesa que varia na mesma proporção das vendas
produção/serviço, todo o custo que permanece inalterado em função do comportamento das
vendas produção/serviço dentro de uma certa unidade de tempo.
Receita total é o valor total recebido pela venda de bens ou prestação de serviços ou
eventual rendimento de aplicações financeiras. (CREPALDI, 1998). Ou seja, são os ganhos
gerados a partir da venda de bens vendidos ou serviços prestados, é a soma de todas as
entradas financeiras na empresa.
Substituindo os valores das RT e GT, obtêm-se:
[2]
L = PU × Q - [(GF + G V ) × Q]
Onde:
L = Lucro
PU = Preço Unitário
Q = Quantidade
GF = Gastos Fixos
GV = Gastos Variáveis
Para o PEC, tem-se que o lucro é igual a zero, aplicando obtém-se:
[3]
0 = PU × Q - [(GF + GV) × Q ]
Onde:
PU = Preço Unitário
Q = Quantidade
GF = Gastos Fixos
GV = Gastos Variáveis
Isolando os Gastos Fixos na equação anterior, obtém-se:
[4]
GF = (P x Q) – 9GV – Q)
Onde:
GF = Gastos Fixos
P = Preço
Q = Quantidade
GV = Gastos Variáveis
Colocando a Quantidade em evidência:
[5]
GF = Q x (P – GV)
Onde:
GF = Gastos Fixos
Q = Quantidade
P = Preço
GV = Gastos Variáveis
Desta forma, consegue-se facilmente obter a quantidade de vendas no ponto de equilíbrio
(PECQ), conforme equação anterior.
[6]
PECQ =
GF
(P - GV)
Onde:
PECQ = Quantidade de Vendas no Ponto de Equilíbrio Contábil
GF = Gastos Fixos
P = Preço
GV = Gastos Variáveis
Então para expressar o valor em unidades monetárias no PEC obtêm-se:
[7]
PEC$ = P x PECQ
Onde:
PEC$ = Ponto de Equilíbrio Contábil em Quantidades Monetárias
P = Preço
PECQ = Quantidade de Vendas no Ponto de Equilíbrio Contábil
Reescrevendo a equação anterior e substituindo o valor de PECQ da equação (6), obtêm-se:
[8]
PEC$ = P ×
GF
(P - GV )
Onde:
PEC$ = Ponto de Equilíbrio Contábil em Quantidades Monetárias
P = Preço
GF = Gastos Fixos
GV = Gastos Variáveis
4.5.2. Ponto de equilíbrio econômico
Já o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE) tem o objetivo de fazer com que o lucro de
uma empresa seja igual à remuneração do capital própria (RCP) ou também chamada de
oportunidade do capital próprio.
Segundo Bruni e Famá (2003, p. 246) o conceito de ponto de equilíbrio econômico
apresenta, “a quantidade de vendas (ou do faturamento) que a empresa deveria obter para
poder cobrir a remuneração mínima do capital próprio nela investido.”, assim têm-se:
[9]
L = RCP
Onde:
L = Lucro
RCP = Remuneração do Capital Próprio
Como o lucro é igual ao RCP e utilizando o conceito das equações [1] e [2], obtêm-se:
[10]
RCP = P × Q - [(GF + GV) × Q]
Onde:
RCP = Remuneração do Capital Próprio
P = Preço
Q = Quantidade
GF = Gastos Fixos
GV = Gastos Variáveis
Isolando a RCP e os Gastos Fixos, e colocando em evidência a Quantidade, obtêm-se a
quantidade de vendas no ponto de equilíbrio econômico (PEEQ).
[11]
Q=
( RCP + GF)
(P - GVU)
Onde:
Q = Quantidade
RCP = Remuneração do Capital Próprio
GF = Gastos Fixos
P = Preço
GVU = Gastos Variáveis Unitários
Assim, as vendas em unidades monetárias no ponto de equilíbrio econômico (PEE$) são:
[12]
PEE$ = P x PEEQ
Onde:
PEE$ = Ponto de equilíbrio Econômico em Unidades Monetárias
P = Preço
PEEQ = Quantidade de Vendas no Ponto de Equilíbrio Econômico
E substituindo o valor do PEEQ, tem-se que o PEE$ é igual a:
[13]
PEE$ = P x (RCP + GF)
(P – GVU)
Onde:
PEE$ = Ponto de equilíbrio Econômico em Unidades Monetárias
P = Preço
RCP = Remuneração do Capital Próprio
GF = Gastos Fixos
GVU = Gastos Variáveis Unitários
4.5.3. Ponto de equilíbrio financeiro
No ponto de equilíbrio financeiro (PEF) não devem ser considerados gastos relativos a
depreciações ou amortizações, pois estas não representam desembolsos para a empresa.
Segundo Bruni e Famá (2003, p. 250), o ponto de equilíbrio financeiro, “corresponde à
quantidade que iguala a receita total com a soma dos gastos que representam desembolso
financeiro para a empresa.” Assim, a quantidade de vendas no PEF pode ser representada por:
[14]
Q=
(GF - GFND)
(P - GVU)
Onde:
Q= Quantidade
GF = Gastos Fixos
GFND = Gastos Fixos não Desembolsáveis
P = Preço
GVU = Gastos Variáveis Unitários
A obtenção do volume financeiro no PEF é dada pela multiplicação da quantidade pelo
preço de venda.
Todos os tipos de pontos de equilíbrios aqui estudados referem-se a empresas que
produzem apenas um tipo de produto ou serviço prestado, sendo, de fácil compreensão.
Quanto mais produtos/serviços diferenciados são fabricados/prestados, aumentando suas
variabilidades, maior será o grau de dificuldade para a obtenção do ponto de equilíbrio.
4.6 Margem de contribuição
Um dos conceitos mais importantes dentro da análise da relação de custo-volumelucro, e para tomada de decisões gerenciais. “É definida como a diferença entre o preço de
venda unitário e o custo variável unitário desta mesma unidade”. (MACHADO, 2002, p. 150).
Ou seja, a margem de contribuição demonstra quanto cada produto/serviço vendido gera de
margem (diferença) superior a cada custo variável unitário.
A análise da margem de contribuição será importante para avaliar como cada produto
contribui para a geração de lucro para empresa. Essa análise por produto/serviço poderá ser
útil, pois propiciará aos gestores informações para tomada de decisão, por exemplo, quanto à
diminuição ou expansão de linhas de produção/prestação de serviços, ou ainda, se é melhor
fabricar o produto ou terceirizar o serviço mercado. A margem de contribuição deve ser
positiva, caso contrário o preço de venda não estará sendo suficiente para cobrir os gastos
necessários prestação de serviço ou fabricação do produto.
Não obstante, a separação dos custos fixos, proporciona uma melhor visão sobre o
serviço/produto, pois estes ocorrerão com a empresa produzindo ou não. Assim, em alguns
casos um produto/serviço pode ter uma margem de contribuição que não cubra os custos fixos,
mais a combinação com outros, não prejudicará o lucro final da empresa.
Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002 p.190), “pode-se entender margem de
contribuição como a parcela do preço de venda que ultrapassa os custos e despesas variáveis e
que contribuirá, daí seu nome, para a absorção dos custos fixos e, ainda para a formação do
lucro”
Dessa forma a margem de contribuição, tem a capacidade de tornar bem mais
facilmente visível a potencialidade de cada produto/serviço, mostrando como cada um
contribui para, primeiramente, amortizar os gastos fixos e, depois, formar o lucro
propriamente dito.
Consiste no valor ou percentual que sobra das vendas menos o custo direto variável e
as despesas variáveis. A margem de contribuição representa quanto a empresa tem para pagar
as despesas fixas e gerar o lucro líquido, é calculada por meio da seguinte equação:
[15]
MC = PV – (CV + DV)
Onde:
MC = Margem de Contribuição
PV = Preço de Venda
CV = Custos Variáveis
DV = Despesas Variáveis
Margem de Contribuição: Segundo Crepaldi (1998, p. 122), “[...] em termos de
produto, a margem de contribuição é a diferença entre o preço de venda e a soma dos custos
variáveis e despesas variáveis” e “[...] a parcela do preço de venda que ultrapassa os custos e
despesas variáveis e que contribuirá para absorção dos custos fixos e, ainda, para formar o
lucro”. Serve como mais um instrumento na tomada de decisões gerenciais.
Por meio do cálculo da margem de contribuição de cada produto/serviço, o
administrador financeiro poderá analisar a viabilidade de continuar prestando serviço ou de
fabricar determinado produto. Poderá também, ver quais apresentam maior ou menor
rentabilidade antes de receberem a carga de custos fixos.
4.7 Análise Vertical e Horizontal
Segundo Sanvicente (1997, p. 173), “a utilidade tanto da análise horizontal quanto da
análise vertical reside na possibilidade de comparação dos resultados obtidos com algum outro
indicador”. Conforme o autor, essas análises consistem em relacionar a variação de um
determinado item em relação ao seu valor total.
Esses processos são utilizados para a análise dos demonstrativos contábeis, a análise
horizontal que compara as alterações das contas patrimoniais ou de resultado em determinados
períodos. A análise vertical ou de estrutura mostra o peso que cada elemento tem no grupo do
qual faz parte, dentro de um mesmo período de tempo.
4.7.1. Análise vertical (ou Análise de estrutura)
Conforme Hoji (2000, p. 273), “a análise vertical facilita a avaliação do Ativo e do
Passivo, bem como a participação de cada item da demonstração de resultado na formação de
lucro ou prejuízo”.
Esse tipo de análise representa importante ferramenta de interpretação da estrutura de
fluxo de caixa. Por meio desta análise é possível identificar itens no fluxo de caixa cuja
participação é bastante representativa, tornando-se, assim, alvo de uma análise mais profunda.
Para Assaf Neto (2002, p. 108), “a análise vertical, é também um processo
comparativo, expresso em porcentagem, que se aplica ao se relacionar uma conta ou grupo de
contas com um valor afim ou relacionável, identificado no mesmo demonstrativo”.
Em perspectiva similar, Sanvicente (1997, p. 173), afirma que “é necessário comparar
as análises verticais de demonstrações de datas ou períodos diferentes para se poder chegar a
uma explicação mais apropriada dos acontecimentos observados”.
Onde se analisa a estrutura de composição de um grupo ou subgrupo de determinados
elementos patrimoniais ou de resultado em determinado período, calculando a participação
relativa dos itens da demonstração de resultado em relação à receita liquida. Deve-se observar
também a tendência dessa participação ao longo de dois ou mais período.
4.7.2. Análise horizontal (ou Análise de evolução)
A análise horizontal fornece a medida de crescimento dos itens do fluxo de caixa.
Permite que se tenha conhecimento da evolução de cada item do fluxo de caixa dentro de uma
série histórica.
Conforme Sanvicente (1997, p. 172) entende-se por análise horizontal:
As demonstrações financeiras o acompanhamento da evolução, no tempo,
de um dado item de uma demonstração, [...] ela envolve o cálculo de
porcentagens de variação de cada item considerado entre um período e
outro, quando se trata de Balanço Patrimonial e Demonstração de
Resultados.
Na mesma linha Hoji (2000, p. 273), complementa que “a análise horizontal tem a
finalidade de evidenciar a evolução dos itens das demonstrações contábeis, por período,
calculando-se os números-índice estabelecendo o exercício mais antigo com índice-base 100”.
Para o autor esse processo é desenvolvido com a finalidade de calcular a variação de
um ou mais elementos em determinados períodos, buscando estabelecer tendências, se houve
crescimento real ou não desse elemento, como por exemplo, as vendas do exercício cresceram,
em termos reais, X% em relação ao ano anterior.
Por ocasião da análise horizontal, deve-se ficar atento às variações percentuais
elevadas, mas que seu valor absoluto não seja representativo, ou o contrário quando uma
variação percentual reduzida pode ter embutido um valor absoluto considerável.
Em outra perspectiva, Ludicíbus (1998, p. 75) salienta que, “a análise horizontal pode
detectar itens cujo crescimento está acima ou abaixo do desejado, crescimento este que pode
passar despercebidos quando analisamos diretamente os valores, principalmente se o valor
inicial for pequeno.”
Verifica-se, nessa perspectiva, que a principal intenção da análise horizontal é apontar
o desenvolvimento dos itens dos balaços e das demonstrações de resultados, procurando
identificar, a evolução dos custos e despesas em relação ao volume de vendas.
4.7.2.1. Interpretações da análise horizontal
Um procedimento básico para o estudo comparativo da evolução horizontal dos
balanços pode ser resumido em três segmentos de estudo, conforme sugeridos por ASSAF
NETO (2002, p. 105) a seguir:
·
Evolução dos ativos (investimentos) e passivos (financiamentos) de curto prazo, como
resultado dessa comparação, pode-se avaliar a existência de certa folga financeira (liquidez
de curto prazo). Na eventualidade dos ativos circulantes terem crescido mais rapidamente
que os passivos circulantes, um de um aperto na liquidez de curto prazo, refletido no caso
inverso
dos
ativos
circulantes
terem
apresentado
uma
evolução
horizontal
proporcionalmente menos que as dos passivos circulantes.
·
Evolução do ativo permanente produtivo, conceitualmente esse grupo patrimonial reflete a
capacidade instalada de vendas de uma empresa, devendo corresponder um nível maior de
investimento em bens fixos produtivos a um adequado crescimento de vendas.
·
Evolução da estrutura de capital procura-se nesse segmento da análise horizontal o
conhecimento de como a empresa está financiando seus investimentos em ativos. Isto é, se
houve maior ou menos preferência por empréstimos/financiamentos em relação ao uso do
capital próprio, se é visível algum desequilíbrio na estrutura de capital, notadamente pela
presença de um volume mais relevante de dívidas de curto prazo em relação a capitais de
longo prazo.
Ressalta-se que a análise horizontal não resolve, em muitos casos, como indicador de
áreas a serem investigadas com maior profundidade, por isso é preciso vinculá-la com a
análise vertical.
4.7.3. Análises horizontal e vertical em inflação
Conforme Assaf Neto (2002, p. 112), “quando se analisam demonstrações contábeis de
uma empresa, um problema surge à vista do analista: os diferentes níveis de poder aquisitivo
da moeda”.
Pois quando se compara valor em períodos diferentes não se pode constatar o
comportamento real ocorrido, dado que a inconstância da moeda depreciou a capacidade de
aquisição da moeda.
O autor ressalta ainda que, tornar-se incompatível para o analista trabalhar apenas com
os resultados nominais da empresa, sendo necessário à determinação desses valores sob uma
unidade monetária inalterável.
Pode-se analisar acréscimo na quantidade de vendas das empresas de um período ara
outro. Embora, esse aumento não reflete essencialmente em uma elevação do volume físico de
vendas, podendo ser decorrência do acréscimo dos valores das vendas dos serviços
determinado pela inflação do período.
De forma mais abrangente Assaf Neto (2002, p. 114) afirma que:
Ainda que, as evoluções apresentadas pelos valores nominais não refletem
adequadamente a posição da empresa, produzindo resultados aparentes e,
muitas vezes, enganosos para o analista. É indispensável, que se desenvolva
na análise correções das diversas contas para moeda de mesmo poder
aquisitivo, permitindo com isso, revelações reais sobre a evolução
apresentada pela empresa em determinado período.
Convém enfatizar que, qualquer que seja o critério de correção escolhido, análise
nominal ou real é preciso ficar claro que as análises com base em valores nominais certamente
produziram resultados alterados em relação à análise real. Dessa forma, critério a ser utilizado
necessitar basear-se, em características de formação dos diversos valores registrados nos
demonstrativos financeiros.
5 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
O presente estudo desenvolveu-se por meio de um modelo de planejamento financeiro
quantificável, para micro e pequenas empresas, aplicado à empresa do segmento de turismo.
De acordo com Gil (1999, p. 45), “pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser
quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-los e
analisá-los”. A idéia é testar se vale à pena introduzir tal sistema ou programas, e verificar se o
momento é oportuno e se produz bons resultados.
Para classificar o estudo, foram adotados alguns procedimentos técnicos, conforme
Vergara (1998), que qualifica a pesquisa em dois aspectos.
·
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois se destina a resolver problemas
reais, mais imediatos ou não. Destaca que a pesquisa aplicada tem a intenção de
desenvolver o aprendizado, pois não é determinada pela curiosidade intelectual ou reflexão
do pesquisador.
·
Quanto aos meios, a pesquisa trata-se de uma análise documental e bibliográfica ao mesmo
tempo, seguida de um estudo de caso.
A pesquisa caracteriza-se com o delineamento documental, pois foi realizada em
documentos cedidos pela empresa balancetes mensais e relatórios gerenciais. Os dados
coletados foram classificados e organizados em uma planilha de excel (receitas e despesas),
elaborada a demonstração do resultado do exercício (DRE). Logo após, foram realizadas o
cálculo e as análises vertical e horizontal e calculado o ponto de equilíbrio e a margem de
contribuição.
A pesquisa também é bibliográfica, porque foi desenvolvida com base em material
publicado em livros. Segundo Pádua (2002, p. 53), “bibliografia é um conjunto de obras
derivadas sobre determinado assunto, escritas por vários autores, em épocas diversas,
utilizando todas ou partes das fontes”. Ou seja, é o estudo para reconhecer as contribuições
cientificas de determinado tema.
Para a apresentação prática do trabalho foi realizado um estudo de caso, que conforme
Gil (1999. p, 54) explica é o “o estudo de caso que envolve o estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.” Pois
surgiu à necessidade de utilizar uma série de conhecimentos teóricos e práticos capazes de
manipular as técnicas, conhecer os métodos e outros tipos de procedimentos.
Para análise da tendência foram utilizadas as linhas de tendência que são usadas para
exibir graficamente tendências nos dados e analisar problemas de previsão. Esta análise
também é chamada de análise de regressão. Usando a análise de regressão, pode-se estender
uma linha de tendência em um gráfico além dos dados reais para prever valores futuros.
6 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
O resultado do estudo apresenta-se por um modelo desenvolvido de planejamento
financeiro, a partir de gráficos elaborados por meio de planilhas de excel. Os resultados foram
alcançados pela classificação e organização dos dados numéricos coletados no início do estudo
no ano de 2004.
Dessa forma, foi desenvolvido um modelo de orçamento de caixa de acordo com as
necessidades da empresa Via 7 Turismo Ltda, o orçamento exibiu as entradas e saídas de
caixa, indicando todas as contas utilizadas pela empresa e a forma como foram classificados
seus dados numéricos.
Na elaboração do orçamento de caixa foram considerados exclusivamente os itens de
recebimentos e pagamentos decorrentes da atividade principal da empresa os quais foram
encaixados no mês em que o ingresso ou o desembolso foi realizado.
Para melhor compreensão do orçamento de caixa, apresenta-se no Apêndice-A como
foram relacionados os principais ingressos e desembolsos de caixa da empresa tais como: as
receitas, obtidas a partir das vendas, as despesas diretas e com pessoal, despesas financeiras e
as demais despesas classificadas como despesas diversas, inclui também no orçamento de
caixa a conta investimentos e o lucro antecipado chamado de retirada dos sócios.
Foram analisados os dados coletados em pesquisa documental balancetes mensais e
relatórios gerenciais cedidos pela empresa, dados como as despesas, e o volume de vendas.
Sendo que, as receitas da empresa são obtidas a partir das vendas, uma vez que a empresa
recebe comissão sobre as vendas efetuadas.
Por meio desses dados coletados, foi implantado um instrumento de gestão financeira,
o orçamento de caixa desenvolvido para a empresa. Com a implantação desse instrumento
constataram-se algumas falhas de controle, onde por meio do orçamento de caixa pretendeu-se
melhorar a situação em que se encontrava a empresa Via 7 Turismo Ltda.
O Quadro 5 apresenta o modelo desenvolvido de orçamento de caixa, elaborado com o
objetivo de identificar e organizar as entradas e saídas de caixa, classificando as despesas e
receitas da empresa. A partir do modelo desenvolvido os dados numéricos da empresa foram
inseridos no orçamento conforme mostrado no Apêndice-A.
A - VENDAS:
jan-04
fev-04
mar-04 abr-04 mai-04 jun-04
jul-04 ago-04
set-04
out-04 nov-04 dez-04
Passagens Aéreas Internacional
Passagens Aéreas Nacional
Hotéis
Locadoras
Pacotes de terceiros
Receptivo
Eventos/Feiras/Seminários
Outros Serviços
B - RECEITAS:
Passagens Aéreas Internacional
Passagens Aéreas Nacional
Hotéis
Locadoras
Pacotes de terceiros
Receptivo
Eventos/Feiras/Seminários
Outros Serviços
C - DESPESAS
1 - Impostos Diretos
I.S.S 2,5%
SIMPLES 4,5 %
2 - Pessoal
Sálarios
F.G.T.S 8,5%
Vale transportes
Vale refeição
Assistência m édica
Com bustivel
Rescisão trabalhista
Provisão 13º salário + FGTS
Provisão de férias + 1/3
D - DESPESAS FINANCEIRAS
Juros S/ Em préstim os e Financ.
Taxas bancarias
Financiam ento
Juros bancários
CPMF
E - DESPESAS DIVERSAS
Associações de classe
Serviço Contabilidade
Contratos
Aluguel
Contas / Loc. Telefones
Segurança Loja
Material de escritório
Àgua / Luz
Publicidade / Propaganda
Internet
Anúncios Im pressos
Informática
Com issões à terceiros
Cursos/treinam entos
Viagens / Cursos e Treinamentos
Contribuição espontânea
Serviços de terceiros
Cartório
Honorarios Diversos
Lim peza Loja
Mensageiros/correios
TOTAL GERAL DESPESAS
Resultado Líquido
Resultado Acumulado
F - INVESTIMENTOS
Aquisição de Moveis
Aquisição de Equipam entos
Retirada dos Sócios
Quadro 4 – Modelo de orçamento de caixa
Fonte: Elaborada pelo autor da pesquisa a partir de Zdanowicz (2000, p. 266)
Por meio da Demonstração do Resultado do Exercício apresentada no Apêndice – B
foi possível calcular os valores como: a margem bruta e a margem de contribuição para a partir
dos resultados obtidos calcular o ponto de equilíbrio.
O modelo de Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) apresentado no Quadro
6 exibiu os resultados apurados no ano de 2004, foram consideradas todas as receitas e as
despesas da empresa.
(+)
(- )
(=)
(-)
(-)
(=)
(=)
(- )
(- )
(=)
(=)
(+)
(- )
(=)
(+)
(+)
Receita Bruta
Impostos
Receitas Líquidas
Despesas Diretas
Comissões
Margem Bruta
Despesas Fixas
Pessoal
Outras Despesas
Resultado Operacional
Resultado Financeiro
Receitas Financeiras
Despesas Financeiras
Resultado Líquido
Investimentos
Retirada dos Sócios
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Quadro 5 – Modelo da demonstração do resultado do exercício
Fonte: Elaborada pelo autor da pesquisa a partir de Machado (2002, p.44-45)
O Quadro 6 foi adaptado pelo autor do estudo, para atender as necessidades da empresa
e para uma melhor compreensão dos resultados.
6.1 Análise das informações coletadas
De acordo com as informações coletas, foram organizados e classificados os dados
numéricos das receitas e despesas da empresa Via 7 Turismo Ltda.
Em seguida, apresentam-se graficamente os resultados calculados a partir de planilhas
de excel, nos Apêndices – C e D demonstra-se as análises horizontal e vertical,
respectivamente,
calculadas em percentual para melhor compreensão dos gráficos. Os
números para efetuar os cálculos foram retirados do orçamento de caixa conforme Apêndice –
A, desenvolvido para a empresa objeto desse estudo.
6.1.1. Receitas
A partir das vendas efetuadas a empresa conseguiu apurar o quanto de receita foi
recebido no período em estudo e o que cada produto significa em volume total das receitas.
Para essa análise foram consideradas todas as entradas (receitas a partir das vendas) no ano de
2004.
O Gráfico 2 apresenta em percentual o quanto de receita a empresa recebeu com as
vendas de passagens internacionais.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan fev mar abr mai jun
% % % % % %
jul ago set out nov dez
% % % % % %
% Passagens Internacionais
Linear (% Passagens Internacionais)
Gráfico 2 – % de Receitas a partir das vendas de passagens internacionais
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
Observa-se no Gráfico 2, que no decorrer do período as receitas com as vendas com
passagens internacionais não obtiveram muita oscilação, e que a partir do mês de outubro
houve um crescimento considerável, devido aos congressos realizados pelas Secretarias de
Educação de todo o Brasil, nos países Estados Unidos e Espanha no mês novembro.
No mês de abril como demonstrado no Gráfico 2, há um pequeno aumento nas vendas,
pois foram vendidas trinta passagens para Argentina, na cidade de Bariloche, pois havia um
encontro de doutorado na área de Engenharia. Já no mês de agosto um grupo do interior do
estado de Santa Catarina foi conhecer alguns países europeus, aumentando assim as vendas
com passagens internacionais.
Essas receitas são geradas a partir das tarifas oferecidas pelas companhias aéreas, seu
comissionamento depende da companhia e qual o trecho voado, variando de 6% a 9%.
O Gráfico 3 dispõe do volume de vendas das passagens nacionais vendidas no ano de
2004 e quanto esse produto representa no volume total das receitas.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan % fev % mar % abr % mai % jun %
% Pasagens Nacionais
jul % ago % set % out % nov % dez %
Linear (% Pasagens Nacionais)
Gráfico 3 – % de Receitas a partir das vendas de passagens nacionais
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
Conforme demonstrado no Gráfico 3, as receitas recebidas por meio das vendas de
passagens nacionais, apresentaram-se no primeiro semestre de 2004 mais de 30% da receita
total, depois desse período as vendas apresentaram uma queda, pois a partir de agosto as
pessoas começam a se programar para comprar passagens para o final do ano.
Esse é o produto que a empresa obtém maiores receitas, pois mesmo com as quedas no
segundo semestre as vendas com passagens nacionais ainda representaram aproximadamente
20% do total das receitas. Esse percentual é mantido devido aos seus clientes corporativos
(pessoas jurídicas), empresários que viajam o ano inteiro, fazendo viagens de negócios
principalmente para os estados de São Paulo e Rio de Janeiro.
Cabe ressalta que no mês de outubro foi realizado o congresso da Federação dos
Hospitais na cidade de Balneário Camburíu – SC - e compareceram profissionais e demais
interessados da área de medicina de todo o Brasil.
Em novembro as vendas caíram sensivelmente, no turismo esse mês é considerado um
mês de queda decorrente das festas de fim de ano, os indivíduos que já adquiriram suas
passagens a partir desse mês não compram mais.
Essas são as maiores receitas que a empresa possui, sendo que é comissionado em 10%
no valor das tarifas oferecidas pelas companhias aéreas.
O Gráfico 4 apresenta as receitas que foram recebidas a partir das reservas de hotel
efetivadas em todo o período de análise deste estudo.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan %
fev % mar % abr % mai %
jun %
% Hos pedagens de Hotel
jul %
ago % set %
out % nov % dez %
Linear (% Hos pedagens de Hotel)
Gráfico 4 – % de Receitas a partir das vendas de hospedagens de hotel
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
Verifica-se no Gráfico 4 que as receitas geradas pelas reservas de hotéis, não
representam um índice muito elevado variando de 2% a 10% da receita total. Sendo que, os
hotéis pagam um percentual de comissão que pode chegar até 6% em cima das diárias. Os
hotéis ainda cobram a taxa de turismo e os extras consumidos (almoço, jantar, lanches etc)
pelos hóspedes, a empresa de turismo não recebe nenhum valor sobre esses serviços.
Observa-se ainda, que as reservas nos hotéis no mês de outubro aumentaram
acentuadamente, devido aos congressos realizados. No mês seguinte as vendas caíram e
voltaram a se comportar como nos meses anteriores.
No Gráfico 5 são representadas as locações de vans, carros, ônibus realizadas no ano
de 2004 na empresa Via 7 Turismo Ltda.
Esse serviço é realizado pela empresa, por meio de contatos diretos com as locadoras
de veículos, ou por empresas que possuem ônibus e vans disponíveis para aluguéis e
fretamentos.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan %
fev % mar % abr % mai %
jun %
% Locação
jul %
ago %
set %
out % nov % dez %
Linear (% Locação)
Gráfico 5 – % de Receitas a partir das vendas de locações
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
As locações não possuem um volume grande de vendas na empresa em estudo e o setor
de vendas não se dedica para efetuar esses serviços, pois é um serviço que se perde muito
tempo e recebe-se pouco. Somente no mês de outubro esse produto obteve destaque em
conseqüência do congresso da Federação dos Hospitais.
Esse produto na empresa não é muito representativo, pois as locadoras não estimulam
as vendas e não existem incentivos financeiros para a realização destas vendas. A empresa Via
7 Turismo só efetua esse tipo de serviço quando é solicitada pelo cliente, não há iniciativa por
parte da empresa para realizar a venda, em média a comissão das locação é de R$ 8,00.
O Gráfico 6 demonstra o volume das receitas obtidas pelas vendas dos pacotes de
viagens em relação à receita total.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan % fev % mar % abr % mai % jun %
% Pacotes de Viagens
jul % ago % set %
out % nov % dez %
Linear (% Pacotes de Viagens)
Gráfico 6 – % de Receitas a partir das vendas de pacotes de viagens
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
As vendas de pacotes incluem: passagens, hospedagens, translado e city tour, no ano
de 2004 contribuíram com um percentual bem significativo para a receita da empresa em duas
épocas do ano, principalmente férias de fevereiro e julho, nesse período as receitas
ultrapassam mais de 40%.
O pacote de viagem é o produto mais procurado pelos clientes, pois é mais barato para
os clientes adquirirem um pacote de viagem que vem incluso todos os benefícios da viagem
(passagens, hospedagens, city tour, etc) do que comprar esses produtos separadamente.
Esse produto foi muito divulgado pelo setor comercial da empresa no decorrer do
período em estudo, uma vez que as vendas no período da divulgação estiveram em queda. No
mesmo período a empresa começou a fazer propagandas (Anúncio TV, mala direta, anúncio
em revistas) e a montar pacotes próprios para que esse produto despertasse interesse nos
clientes locais, mas não surgiu muito efeito.
Os pacotes são vendidos pelas Operadoras de Turismo (empresas que fazem a
intermediação com os hotéis, as companhias aéreas e as locadoras montando pacotes para
vender), esses pacotes são repassados para o cliente final por meio das empresas de turismo.
Recebe-se em média de 10% a 12% de comissão sob essas vendas e quando esses
pacotes são vendidos à vista a empresa ainda recebe mais 2% de comissão em cima do total do
pacote.
Como verifica-se no Gráfico 7 as receitas obtidas com outros serviços turísticos não
são muito representativa no volume total das receitas da empresa.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan % fev % mar % abr % mai % jun %
% Outros Serviços
jul %
ago % set %
out % nov % dez %
Linear (% Outros Serviços)
Gráfico 7 – % de Receitas a partir das vendas de outros serviços turísticos
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
O Gráfico 7 demonstra o volume de vendas efetuadas de outros serviços comparandoos com a receita total, esses outros serviços são representados pela venda de: reservas em
parques temáticos, auxilio na obtenção de passaportes e vistos, seguros de viagens nacionais e
internacionais, traslados e transfer. Na empresa em estudo esses produtos não possuem uma
classificação particular, pois são vendidos esporadicamente.
A empresa deve investir nesses produtos, porque existe a possibilidade de despertar o
interesse nos clientes locais, principalmente nas reservas de parques temáticos, pouco
divulgados na cidade de Florianópolis.
O Gráfico 8 dispõe das receitas que a empresa recebeu com a realização de
Eventos/Feiras e Seminários no período de estudo.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan % fev % mar % abr % mai % jun %
% Eventos/Feiras e Seminários
jul % ago % set % out % nov % dez %
Linear (% Eventos/Feiras e Seminários)
Gráfico 8 – % de Receitas a partir das vendas de Eventos/Feiras e Seminários
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel.
Os eventos/feiras e seminários não são constantes no decorrer do ano, a empresa
depende de outras empresas, associações, federações entre outros, para executar esse serviço.
Existem contratos que são programados deste o início do ano para a realização destes
serviços. Na organização dos eventos/feiras e seminários são oferecidos serviços como:
contratação de palestrantes, decorações no local, sala de reuniões, jantares, almoços coofe
brek, entre outros serviços solicitados pelo contratante.
Observa-se, que nos meses de maio, agosto e setembro quando foram efetuados os
pagamentos antecipados dos eventos realizados em outubro e novembro houve um aumento de
mais de 20% nas receitas.
Na realização desses eventos/feiras e seminários a empresa recebe em média 25% do
valor contratado pelo cliente, e ainda recebe 10% das companhias aéreas quando precisa
deslocar alguns palestrantes de outros estados e países, bem como em reservas de hotéis e
locações.
6.1.2. Despesas
Na análise das despesas foram apuradas e detalhadas as despesas ocorridas na empresa
Via 7 Turismo no ano de 2004. Conforme o orçamento de caixa (APÊNDICE – A) elaborado
neste estudo, essa análise apresentou descontroles de desembolso de caixa em todo o período,
observou-se também que a empresa desembolsa excessivamente com despesas desnecessárias.
No Gráfico 9 foram analisadas todas as saídas de caixa para o pagamento das despesas
com pessoal e como essas despesas se comportaram no decorrer do ano.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan % fev % mar % abr % mai % jun %
% Despesa com Pessoal
jul % ago % set % out % nov % dez %
Linear (% Despesa com Pessoal)
Gráfico 9 – Comparação das despesas com pessoal em relação as receitas totais
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel
Como se observa no Gráfico 9 as despesas com pessoal no decorrer do período foram
diminuindo, sendo que os salários dos colaboradores ainda permaneceram elevados em todos
os períodos. Cabe ressaltar que além do pró-labore dos sócios ainda existe uma retirada quase
que diária em dinheiro, e outras despesas pessoais dos sócios que são pagas com o dinheiro da
empresa.
As comissões pagas aos agentes de viagens foram aumentando no decorre do período,
pois foi contratado mais um agente de viagens para auxiliar no setor de vendas. Sendo que,
aquele momento não havia necessidade de uma nova contratação, pois essa decisão só gerou
um aumento nas despesas.
A partir do segundo semestre houve um equilíbrio das contas, pois nesse período foi
implantado o modelo de orçamento de caixa apresentado nesse estudo na empresa. Convém
enfatizar que nesse mesmo período um dos sócios da empresa foi substituído, em
conseqüência desta decisão, a conta da retirada dos sócios diminuiu em 50%, e a conta salários
foi reduzida em aproximadamente em 17%. Já as demais contas com despesas com pessoal
mantiveram-se inalteradas, mas as despesas com pessoal ainda precisam ser reduzidas.
No Gráfico 10 analisaram-se as demais despesas na empresa que foram designadas
como despesas diversas, que são todos os outros desembolsos efetuados no período.
50%
40%
30%
20%
10%
0%
jan % fev % mar % abr % mai % jun % jul % ago % set % out % nov % dez %
% Despesas Diversas
Linear (% Despesas Diversas)
Gráfico 10 – Comparação das despesas diversas em relação as receitas totais
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel
As despesas diversas da empresa constituem-se em um grande grupo de contas e que
ao longo do período tiveram algumas oscilações, cabe ressaltar que nos meses de agosto,
novembro e dezembro essas despesas ultrapassaram mais de 40% da receita total.
Os contratos como: associação de classe, serviço de contabilidade, contrato
manutenção do sistema, segurança da loja e Internet ficaram constantes. A conta aluguel da
loja houve um aumento de 43%, por que a empresa mudou suas instalações físicas, em busca
de um aumento nas vendas, esse valor permanecerá inalterado nos próximos 12 meses de
novembro de 2004 a novembro de 2005.
Os materiais de escritório não são comprados todos os meses, mas quando há
necessidade de fazer algum material personalizado para alguns clientes devido a realização de
eventos, feiras e seminários são consumido em maior quantidade.
As contas publicidade, propaganda e anúncios impressos são destinadas a divulgação
da empresa visando a captação de novos clientes, mas que no período analisado não surgiu
efeito. No final do ano a empresa investiu em treinamento e realizou uma permuta (passagem
aérea em toca de anúncios na TV) para que fossem divulgados anúncios da empresa Via 7
Turismo.
Verificou-se ainda que na conta informática ao final do período, houve investimentos
financeiros, a direção da empresa decidiu por investir em um site e personalizar o outlook (email direcionado).
Os serviços contratados a terceiros são utilizados somente quando há alguma
manutenção em máquinas ou equipamentos. A limpeza da loja é paga mensalmente e pode-se
observar que houve um crescimento no decorrer do período, por causa da mudança de
endereço, o valor da diária para limpeza foi reajustado.
Os honorários diversos que juntamente com as despesas de cartório ocorreram devido
as alterações que tiveram no contrato social, por causa do desligamento de um dos sócios e a
mudança de endereço.
A conta mensageiros e correios aumentaram em conseqüência dos eventos, feiras e
seminários que aconteceram durante o ano, pois foi necessário enviar pelo correio e
mensageiros as passagens e os vouchers adquiridos pelos clientes não domiciliados nas
proximidades da cidade de Florianópolis.
6.1.2.1. Despesas com tributação
A empresa possui como forma de tributação a opção pelo Simples, sendo assim os
impostos que incidem diretamente em sua carga tributária é o ISS (imposto sobre serviços)
2,5% e o pagamento do próprio Simples conforme receita apurada no mês, em média de 4,5%.
Esses impostos representam 7% do valor total da receita, que podem aumentar
conforme o volume de vendas, pois quanto maior for a venda maior será a carga tributária a
ser paga. No ano de 2004 esses impostos não tiveram uma atuação que viesse a comprometer
as receitas da empresa, ficando constante em todo o período.
6.1.2.2. Despesas financeiras
As despesas financeiras da empresa ultrapassaram os 1.000%, houve um crescimento
bastante expressivo, pois com o afastamento de um dos sócios a empresa ficou vulnerável
financeiramente com dívidas com alguns fornecedores, o que ocasionou a buscar recursos
financeiros externos, adquirindo empréstimos bancários.
O pagamento de encargos de empréstimos pagos pela empresa a partir de agosto
contribuiu para o agravamento do quadro, principalmente se for considerado que este
compromisso não poderia ser contraído naquele período. Esses contratos financeiros a serem
pagos a curto e longo prazo comprometeram ainda mais as receitas da empresa.
Os juros e taxas bancárias também aumentaram devido a falta de controle financeiro e
os excessivos empréstimos que também foram realizados em nome de pessoa física
(proprietário da empresa) para serem pagos pela empresa (pessoa jurídica).
6.2 Simulações financeiras
As projeções para o ano de 2005 foram realizadas com uma previsão de inflação de
0,7% a.m e um aumento nas vendas de 5%a.m e as despesas foram projetadas com uma
redução de 4%a.m esses percentuais foram projetados de forma que o gerente financeiro da
empresa Via 7 Turismo possa transformar em valores suas expectativas. Esses valores vão
permitir a avaliação prévia e a viabilidade das operações planejadas.
Diante disso, pode-se afirmar que a empresa quer sobreviver e/ou manter uma posição
competitiva no mercado de atuação, para isso visualiza para o futuro um mecanismo possível
ao planejamento adequado de suas operações, decidiu por implantar o planejamento financeiro
proposto.
Uma vez definidos os objetivos a partir da formulação do orçamento o gerente
financeiro da empresa Via 7 Turismo não se limitou a fazer somente previsões e comparar os
resultados executados com os orçados, mas também, buscou analisar as possibilidades de
atuações futuras e estabelecer metas para a empresa alcançar.
Nos Gráficos 11 e 12 são demonstradas as ações realizadas no ano de 2004
comparando-as com as projeções que foram simuladas para o ano de 2005.
31.000,00
26.000,00
21.000,00
16.000,00
11.000,00
6.000,00
4
ou
t/0
4
no
v/
04
de
z/
04
se
t/ 0
4
ag
o/
04
ju
l /0
/0
4
ju
n/
04
m
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/0
4
m
ar
/0
4
ab
r/
04
fe
v
ja
n/
04
1.000,00
Receita em 2004
Projeção da Receita para 2005
Linear (Projeção da Receita para 2005)
Gráfico 11 – Comparação das receitas obtidas em 2004 com as projeções para 2005
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel
O Gráfico 11 apresenta a elaboração das projeções de caixa, dentro da seqüência do
processo orçamentário, consiste em ilustrar as entradas de caixa decorrentes das receitas de
caixa no ano de 2004 em relação a projeção para o ano de 2005.
Na verdade essa projeção tende a aumentar a estabilidade da empresa, o que
proporciona uma análise sobre os números apresentados, possibilitando os devidos acertos das
decisões tomadas na execução do planejamento financeiro em relação aos objetivos fixados
para o período.
O desenvolvimento do planejamento financeiro e a função controle são ferramentas
para realizar as ações projetadas, mas foi o orçamento de caixa que demonstrou o movimento
financeiro da empresa para o período orçado, ou quanto de receita pode ser recebido no
período. Conforme a linha de tendência as receitas podem aumentar no decorrer do ano de
2005.
No planejamento financeiro implantado na empresa foi estabelecido um valor mínimo
para ser projetado, por isso, no orçamento de caixa, não se apurou simplesmente o saldo de
caixa, e sim todas as contas. No entanto, pode-se verificar que as movimentações de tesouraria
foram gerando insuficiências em relação àqueles saldos desejados.
As despesas apresentadas no Gráfico 12 complementam os números calculados nas
projeções de caixa, sintetizando e abordando os fluxos de saídas de recursos da empresa,
podendo possibilitar ao gerente financeiro a visualização e o controle dos futuros excessos ou
deficiências no caixa projetado da empresa.
R$ 21.000,00
R$ 16.000,00
R$ 11.000,00
R$ 6.000,00
05
de
z/
5
ou
t/0
5
no
v/
05
se
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5
ag
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05
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05
m
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m
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5
ab
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05
/0
5
fe
v
ja
n/
05
R$ 1.000,00
Despesas em 2004
Projeção das despesas para 2005
Linear (Projeção das despesas para 2005)
Gráfico 12 – Comparação das despesas diversas efetuadas com as projeções
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel
Com as projeções das despesas para o ano de 2005 pretende-se reduzir a conta
antecipação de lucro (retirada dos sócios), e conscientizar os sócios que não pode haver
retiradas da empresa para pagar contas particulares, pois essa decisão deixará o caixa com
saldos negativos.
Por meio das projeções, a direção da empresa poderá analisar se as metas de vendas
estabelecidas no começo do processo orçamentário são possíveis de cumprir, e reduzir os
desembolsos desnecessários.
Esta foi uma vantagem apresentada com a implantação do planejamento financeiro,
pois as projeções permitem realizar vários testes e optar pela melhor escolha, mesmo antes da
sua implantação, podendo ser alterado qualquer peça do processo orçamentário, quer seja o
plano de vendas em termos de volume, ou redução de despesas.
Uma vez estabelecidos os objetivos do planejamento, o resultado orçado passa a ser
uma ferramenta gerencial que dimensiona o desempenho econômico e financeiro da empresa,
bem como, os impactos que podem provocar nas áreas financeiras e patrimoniais da empresa.
Nos Gráficos 13 e 14, foram realizadas simulações das ações executadas na empresa no
ano de 2004 e calculado o ponto de equilíbrio.
31.000,00
26.000,00
21.000,00
16.000,00
11.000,00
6.000,00
Receita 2004
04
de
z/
4
ou
t/0
4
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04
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m
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v
ja
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04
1.000,00
Ponto de Equilíbrio
Gráfico 13 – Ponto de Equilíbrio 2004
Fonte: Elaborado pelo autor, por meio de planilhas do excel
31.000,00
26.000,00
21.000,00
16.000,00
11.000,00
6.000,00
Ponto de Equilíbrio Projetado
04
de
z/
4
no
v/
04
4
t/0
se
ou
t/0
ag
o/
04
4
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04
/0
4
ai
m
ab
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04
ar
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4
m
/0
4
fe
v
ja
n/
04
1.000,00
Receita Projetada
Gráfico 14 – Simulação Ponto de Equilíbrio
Fonte: Elaborado pelo autor, por meio de planilhas do excel
O Gráfico 13 e 14 foram elaborados a partir das informações coletadas no cálculo do
ponto de equilíbrio (APÊNDICE - E), apresentando o ponto de equilíbrio calculado e o ponto
de equilíbrio projetado com um aumento de 5%am nas receitas e uma redução 4%am.
Esses seriam os valores reais em receita que a empresa deveria receber para pagar suas
despesas fixas, uma vez que, na empresa nenhuma das despesas foram classificadas em
despesas variáveis.
No Gráfico 15 apresenta-se a simulação do fluxo acumulado de caixa e o fluxo
acumulado que deveria ser executado na empresa, mas devido a falta de controle e
planejamento de suas ações financeiras, não foi possível alcançar os valores ideais para tornar
seu caixa positivo.
Com simulação do cálculo do ponto de equilíbrio apresentado no Gráfico 14, a
empresa poderia pagar seus compromissos financeiros sem precisar recorrer a recursos
externos. No entanto teria que vender o suficiente para cobrir suas despesas e a partir desses
valores obtidos haveria excedente de caixa e começaria a ter lucro, não comprometendo a sua
capacidade total de vendas.
45.000,00
35.000,00
25.000,00
15.000,00
5.000,00
Ja
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(5.000,00)
(15.000,00)
Fluxo Acumulado Simulado
Fluxo Acumulado Executado
Gráfico 15 – Projeção real para 2005 e a Projeção ideal
Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel
Pode-se observar no Gráfico 15 que se as simulações realizadas no ano de 2004 se
fossem cumpridas, em pouco tempo a empresa Via 7 Turismo Ltda teria um aumento nas
vendas e liquidaria seus compromissos financeiros no prazo, deixando de pagar juros e multas
por eventuais atrasos nos pagamentos.
Conforme proposto foi simulado uma redução de 4% nas despesas, esse procedimento
poderia iniciar-se com o fim das retiradas em dinheiro diária dos sócios, sendo que com a
eliminação destas saídas, esses valores seriam realocados para pagar outras despesas da
empresa. Os empréstimos particulares dos sócios também não seriam mais pagos com a caixa
da empresa, essa atitude dos sócios contribuiria sensivelmente para a redução das despesas.
As despesas com publicidades e propagandas devem ser melhor planejadas para não
haver desembolsos desnecessários. A finalidade da empresa é obter o retorno do capital
investido nessas publicidades e propagandas e não despesas, pois se não houver um retorno
suficiente para cobrir essas despesas, fica evidenciado que não valeria a pena investir nesses
serviços.
O Quadro 6 apresenta a comparação do executado na empresa no ano de 2004 e a
simulação para o mesmo ano, obtida por meio do orçamento de caixa elaborado no Apêndice A e o cálculo do ponto de equilíbrio Apêndice – E, é demonstrado o fluxo de caixa do período
e o fluxo de caixa acumulado.
Verifica-se que no executado em 2004, se não houvesse a antecipação de lucros
(retiradas dos sócios) e os pagamentos de financiamento, empréstimos e permutas (passagens
aéreas em troca de anúncios na TV), ao final do período a empresa estaria com um saldo
positivo, sendo que a construção do Quadro 6 foi efetuada com a isenção destas contas.
Da mesma forma, o simulado do fluxo de caixa acumulado para o ano de 2004
apresentaria um saldo positivo, sendo maior que o saldo também positivo no executado no
mesmo período.
Esses resultados só seriam possíveis se houvesse o aumento nas receitas de 5%a.m e a
redução nas despesas de 4%a.m de acordo com o indicado para análise desse estudo, mas se os
sócios da empresa aceitassem essa proposta, teriam que rever suas ações financeiras em
relação a empresa.
Simulado 2004
Receita
( - ) Despesa
( = ) Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa Acumulado
Janeiro Fevereiro Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
10.107,36 13.314,07 15.285,34 11.406,76 14.524,16 13.722,50 14.384,37 18.665,44 17.657,16 23.962,09 27.435,66 16.563,66
(12.224,19) (11.835,25) (13.694,67) (12.886,64) (14.005,35) (11.314,93) (11.537,74) (14.563,16) (12.416,53) (12.510,58) (18.580,46) (13.834,88)
(2.116,83) 1.478,82 1.590,67 (1.479,88)
518,81 2.407,57 2.846,63 4.102,27 5.240,63 11.451,51 8.855,20 2.728,77
(2.116,83) (638,01)
952,67
(527,21)
(8,40) 2.399,17 5.245,80 9.348,07 14.588,71 26.040,22 34.895,42 37.624,20
Executado 2004
Janeiro Fevereiro
Receita
9.562,31 12.596,10 14.461,06 10.791,64 13.740,93 12.982,50
( - ) Despesa
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro Dezembro
13.608,68
17.658,88
16.704,98
22.669,91 25.956,16
15.670,44
(12.733,53) (12.328,39) (14.265,28) (13.423,58) (14.588,91) (11.786,39) (12.018,48) (15.169,96) (12.933,89) (13.031,86) (19.354,65) (14.411,34)
(3.171,22)
267,71
195,78 (2.631,94) (847,98) 1.196,11 1.590,20
( = ) Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa Acumulado (3.171,22) (2.903,51) (2.707,73) (5.339,68) (6.187,66) (4.991,55) (3.401,35)
2.488,92
(912,43)
3.771,10
2.858,67
9.638,06 6.601,51
12.496,72 19.098,24
Quadro 6 – Projeção real para 2005 e a Projeção ideal
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado por meio de planilhas do excel
1.259,11
20.357,34
Desse modo, se a empresa atuar de acordo com as simulações apresentadas, poderá
obter resultados que sustentarão a sua atuação no segmento de turismo. Deverá empregar da
melhor forma possível, os recursos financeiros que estarão disponíveis na empresa, evitando
que fiquem ociosos e analisando antecipadamente a sua melhor aplicação.
Com a utilização desses mecanismos a empresa estará com informações financeiras
suficientes para a tomada de decisão, bem como prever períodos em que haveria sobras ou
necessidade de recursos.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
7.1 Considerações finais
As empresas vivem hoje com o grande desafio de trabalhar diante de um fluxo rápido
de informações e acontecimentos, que exigem a adoção de um posicionamento estratégico por
parte de seus gestores, utilizando alguns conceitos como mecanismo para o planejamento e
controle.
Adotar um posicionamento estratégico exige ações táticas para prevenir problemas e
propor soluções adequadas para os desvios. Dentro dessa proposta do trabalho, o
planejamento financeiro foi tido como o instrumento mais adequado para a valorização da
empresa ao longo do tempo, garantindo dessa forma a sua premissa básica de continuidade.
O desenvolvimento do planejamento financeiro apresentado nesse estudo iniciou-se no
mês de janeiro até o mês de dezembro de 2004, durante esse período a empresa apresentou
diversas situações de desajustes entre os ingressos e desembolsos de caixa. Ressalta-se, que
essa ferramenta é muito importante em qualquer empresa independente de seu segmento, pois
é preciso planejar para obter alternativas financeiras.
Foi de extrema relevância fazer uma descrição sobre o segmento de turismo, pois esse
segmento sofre influencia de temporadas (alta e baixa sazonalidade), o objetivo foi
demonstrar que em determinados períodos a empresa deve se planejar financeiramente, a fim
de evitar problemas com insuficiência de caixa.
Dessa forma, o objetivo geral do trabalho, foi desenvolver um modelo de planejamento
financeiro (APÊNDICE - A) como mecanismo dentro do processo de projetar e controlar as
decisões financeiras da empresa Via 7 Turismo Ltda. Para a empresa apresentou-se com a
finalidade de levá-la a prever situações financeiras e adaptar-se ao futuro, trazendo bons
resultados.
Por meio dos objetivos específicos foi possível atingir o objetivo geral do estudo, que
conforme demonstrado com a fundamentação teórica e estudo prático, foi possível
desenvolver o planejamento financeiro.
·
Com o levantamento dos dados numéricos das rotinas diárias de tesouraria (APÊNDICE A), foi possível obter informações necessárias da área financeira da empresa, para analisar
e organizar as entradas e saídas de caixa efetuadas no período em estudo.
·
Em busca de melhorias na gestão de caixa, foi desenvolvido um orçamento de caixa
(APÊNDICE - A), para visualizar e compreender as movimentações financeiras realizadas
no período, verificando assim, as sobras e faltas de caixa, para que fosse possível simular
e projetar recebimentos e pagamentos com base em informações financeiras reais,
comparando o executado com o planejado.
·
Por meio da indicação da posição financeira provável em resultados das operações
planejadas (APÊNDICE – B), foi possível indicar os valores prováveis em resultados, para
que o gerente da empresa Via 7 Turismo Ltda acompanhasse a situação financeira em
qualquer período, bem como, tomar as decisões mais acertadas para corrigir os desvios
que estavam prejudicando a performance da empresa.
·
Constatou-se ainda que o cálculo do ponto de equilíbrio (APÊNDICE – E), quando
efetuado pode-se prever o volume necessário de vendas para a empresa e, nesse caso tratase de uma ferramenta que auxilia no planejamento das receitas recebidas em relação as
vendas. O cálculo do ponto de equilíbrio teve como objetivo acompanhar a evolução das
vendas comparando o volume de vendas planejado com o realizado. Assim, quando as
receitas se igualarem com as despesas totais, a empresa não terá lucro nem prejuízo, acima
desse volume de vendas obtém lucro, abaixo desse volume de vendas a empresa passará a
obter prejuízo.
O processo de desenvolver um planejamento financeiro só se viabilizou por causa do
desenvolvimento do orçamento de caixa (APÊNDICE – A) e de algumas ferramentas, como: a
demonstração do resultado do exercício (APÊNDICE – B), a análise horizontal (APÊNDICE –
C), a análise vertical (APÊNDICE – D) e o cálculo do ponto de equilíbrio (APÊNDICE – E),
enfim, ferramentas essas que serviram de mecanismos para alcançar os objetivos.
É inegável reconhecer que hoje há um controle preciso das despesas e receitas da
empresa tornando-a com uma vantagem competitiva, resultante da utilização de uma
ferramenta gerencial e estratégica para a tomada de decisão, mostrando claramente a situação
financeira da empresa.
Considerando-se ainda que o desenvolvimento do planejamento financeiro tornou-se
mais conveniente para administrar e controlar o dia a dia das atividades financeiras da
empresa, bem como para que o gerente financeiro fique atendo as ferramentas que utiliza no
planejamento e acompanhamento para não perder o controle de suas ações.
Enfim, a partir do que foi exposto e considerando o objetivo geral deste estudo,
verificou-se que os sócios e gerentes da empresa Via 7 Turismo Ltda, conseguiram se
conscientizar da importância dos planos e controles para que se reduzam as despesas e
aumentem as receitas.
Cabe ressaltar que alguns pagamentos de despesas particulares dos sócios eram
efetuados com o caixa da empresa, pagamentos de empréstimos pessoais e cartões de crédito,
foram reduzindo no decorrer do ano de 2004.
A experiência de trabalhar com esse estudo foi importante, pois acompanhar as
atividades efetuadas dentro da empresa foi primordial para compreender suas ações, foi
possível obter o total conhecimento e domínio de todas as atividades, de maneira que se pode
projetar, analisar e controlar as ações financeiras da empresa.
Apesar de todas as análises e explicações, o trabalho realizado não esgota o tema
proposto, e como o assunto em questão é extremamente complexo, novos estudos são bemvindos nessa área como forma de complementação das informações até aqui tratadas.
7.2 Recomendações
De modo geral, o modelo de planejamento financeiro aplicado à empresa em estudo,
identificou alguns pontos que se forem melhoradas poderão proporcionar bons resultados,
Utilizando-se dos pontos com menor desenvolvimento evidenciado nesse estudo recomendase que a empresa:
·
Determine um valor fixo e data fixa para pagamento do seu pró-labore, não esquecendo de
limitar seu valor dentro das possibilidades da empresa;
·
Evite sempre que possível adquirir empréstimos e financiamentos, evitando assim o
aumento das despesas financeiras;
·
Analise a capacidade de pagamentos antes de assumir compromissos;
·
Avalie o momento mais favorável para efetuar publicidades e propagandas.
7.2.1. Recomendações acadêmicas
·
Recomenda-se para futuros estudos a aplicação dos modelos qualitativo e quantitativo
(financeiros), a fim de analisar o nível de gerenciamento obtido no diagnóstico
quantitativo e o resultado financeiro do negócio em micro e pequenas empresas.
·
Outra sugestão seria desenvolver um estudo na área de marketing analisando o
custo/beneficio para as empresa do segmento de turismo com o objetivo de aumentar as
vendas.
·
Recomenda-se ainda a aplicação do estudo em outro segmento de serviços e compará-lo
com as empresas do segmento de turismo.
Referências
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ed. São Paulo: Atlas. 2002.
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__________ . Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiro. 8 ed.
Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.
Apêndices
APÊNDICE A – Orçamento de caixa.
APÊNDICE B – Demonstração do Resultado do Exercício (DRE).
APÊNDICE C – Análise Horizontal da empresa.
APÊNDICE D – Análise vertical da empresa.
APÊNDICE E – Cálculo do Ponto de Equilíbrio.
APÊNDICE A –
Orçamento de caixa do ano de 2004 da empresa Via 7 Turismo Ltda
VIA 7 TURISMO LTDA
Orçamento de Caixa 2004
A - VENDAS:
Passagens Aéreas Internacional
Passagens Aéreas Nacional
Hotéis
Locadoras
Pacotes de terceiros
Receptivo
Eventos/Feiras/Seminários
Outros Serviços
B - RECEITAS:
Passagens Aéreas Internacional
Passagens Aéreas Nacional
Hotéis
Locadoras
Pacotes de terceiros
Receptivo
Eventos/Feiras/Seminários
Outros Serviços
C - DESPESAS
1 - Impostos Diretos
I.S.S 2,5%
SIMPLES 4,5 %
2 - Pessoal
Sálarios
F.G.T.S 8,5%
Vale transportes
Vale refeição
Assistência médica
Combustivel
Rescisão trabalhista
Provisão 13º salário + FGTS
Provisão de férias + 1/3
D - DESPESAS FINANCEIRAS
Juros S/ Empréstimos e Financ.
jan-04
93.770,50
fev-04
114.906,96
mar-04
141.688,88
abr-04
115.667,26
mai-04
142.742,90
jun-04
140.046,49
jul-04
154.980,45
ago-04
183.683,92
set-04
168.897,12
out-04
215.299,85
nov-04
269.415,37
dez-04
158.539,42
15.789,79
42.968,85
2.357,80
0,00
17.081,32
0,00
12.000,00
3.572,74
9.562,31
14.732,35
53.826,17
7.895,79
406,70
29.304,67
0,00
8.587,36
153,92
12.596,10
3.951,14
53.710,60
5.349,48
2.671,20
62.187,24
0,00
12.369,22
1.450,00
14.461,06
19.603,03
49.261,00
11.209,46
1.073,40
17.950,01
0,00
16.570,36
0,00
10.791,64
10.545,58
63.399,60
2.413,60
0,00
30.664,12
0,00
35.720,00
0,00
13.740,93
16.681,55
81.597,00
7.145,03
0,00
18.236,91
0,00
16.386,00
0,00
12.982,50
11.443,64
59.510,32
5.109,34
62,30
64.285,85
200,00
14.369,00
0,00
13.608,68
27.293,84
52.355,98
4.190,10
0,00
42.775,00
0,00
52.569,00
4.500,00
17.658,88
16.026,51
62.026,60
2.156,09
0,00
27.698,92
0,00
60.889,00
100,00
16.704,98
55.298,82
83.825,00
42.301,79
8.340,10
22.721,14
0,00
0,00
2.813,00
22.669,91
131.825,04
65.739,55
6.089,40
1.402,00
62.413,86
0,00
0,00
1.945,52
25.956,16
34.086,98
80.305,20
10.623,60
0,00
32.203,89
0,00
0,00
1.319,75
15.670,44
1.421,08
4.180,84
270,20
0,00
1.968,61
0,00
1.200,00
521,58
8.933,90
669,36
239,06
430,30
8.264,54
5.670,00
481,95
156,10
273,83
470,00
70,00
0,00
512,66
630,00
82,05
1.219,70
5.257,88
726,68
40,67
4.487,81
0,00
858,74
4,62
9.441,76
881,73
314,90
566,82
8.560,03
5.670,00
481,95
130,00
452,14
470,00
213,28
0,00
512,66
630,00
345,25
355,60
5.242,95
551,61
267,12
6.356,86
0,00
1.236,92
450,00
9.967,27
1.012,27
361,53
650,75
8.955,00
5.670,00
481,95
130,00
229,19
516,00
0,00
785,20
512,66
630,00
575,75
1.517,66
4.794,39
858,72
107,34
1.856,49
0,00
1.657,04
0,00
9.737,28
755,41
269,79
485,62
8.981,87
5.670,00
481,95
298,40
524,71
516,00
348,15
0,00
512,66
630,00
606,15
940,91
5.895,07
217,56
0,00
3.115,39
0,00
3.572,00
0,00
10.554,73
961,87
343,52
618,34
9.592,86
5.670,00
481,95
334,10
405,70
516,00
233,00
809,45
512,66
630,00
1.427,39
1.328,31
7.455,16
710,08
0,00
1.850,35
0,00
1.638,60
0,00
7.486,40
908,78
324,56
584,21
6.577,62
4.370,00
371,45
130,00
9,49
516,00
300,00
0,00
395,12
485,56
588,94
1.029,92
5.613,74
511,43
0,00
6.421,59
32,00
0,00
0,00
8.648,78
952,61
340,22
612,39
7.696,17
4.370,00
371,45
568,20
756,84
516,00
233,00
0,00
395,12
485,56
772,56
2.456,45
4.854,42
405,91
0,00
4.135,20
0,00
5.256,90
550,00
8.647,37
1.236,12
441,47
794,65
7.411,25
4.670,00
396,95
218,50
608,66
576,00
0,00
0,00
422,25
518,89
1.751,71
1.442,39
5.753,09
475,71
0,00
2.934,89
0,00
6.088,90
10,00
8.447,61
1.169,35
417,62
751,72
7.278,27
4.675,00
397,38
316,00
372,20
576,00
0,00
0,00
422,25
519,44
2.219,35
4.580,01
7.833,84
6.066,24
1.566,41
2.272,11
0,00
0,00
351,30
8.998,95
1.586,89
566,75
1.020,15
7.412,06
4.715,00
400,78
153,30
516,80
576,00
100,00
0,00
426,30
523,88
2.966,89
11.864,26
6.048,51
608,94
194,20
6.563,40
0,00
0,00
676,85
9.523,22
1.816,93
648,90
1.168,03
7.706,29
4.715,00
400,78
160,60
624,50
614,00
241,23
0,00
426,30
523,88
3.479,47
3.050,25
7.661,48
1.229,63
0,00
3.416,18
0,00
0,00
312,90
8.604,69
1.096,93
391,76
705,17
7.507,76
4.715,00
400,78
153,30
624,50
664,00
0,00
0,00
426,30
523,88
5.002,16
119,58
74,98
1.122,62
59,20
375,33
114,98
130,60
65,46
128,55
86,90
53,40
93,20
48,20
1.513,20
2.400,51
2.286,61
3.885,13
109,13
395,14
67,25
315,13
99,03
935,17
87,15
853,13
0,00
138,00
122,30
58,30
85,05
243,49
439,26
Taxas bancarias
39,25
23,58
38,00
43,92
72,98
0,00
0,00
Financiamento
0,00
0,00
0,00
0,00
892,52
0,00
0,00
Juros bancários
CPMF
0,00
42,80
0,00
183,67
126,09
289,36
145,39
358,54
134,50
242,34
115,78
229,67
62,44
270,86
VIA 7 TURISMO LTDA
Orçamento de Caixa 2004
Associações de classe
Serviço Contabilidade
Contratos
Aluguel
Contas / Loc. Telefones
Segurança Loja
Material de escritório
Água / Luz
Publicidade / Propaganda
Internet
Anúncios Impressos
Informática
Comissões à terceiros
Cursos/treinamentos
Viagens / Cursos e Treinamentos
Contribuição espontânea
Serviços de terceiros
Cartório
Honorários Diversos
Limpeza Loja
Mensageiros/correios
TOTAL
TOTAL GERAL DESPESA
jan-04
4.468,99
38,00
300,00
90,00
1.500,00
1.063,27
28,00
19,95
625,31
18,00
39,00
19,00
0,00
161,11
0,00
0,00
115,78
140,00
3,40
177,60
90,18
40,39
4.468,99
13.484,94
fev-04
3.768,36
38,00
300,00
90,00
1.500,00
1.329,42
28,00
18,26
215,96
18,00
39,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,58
0,00
0,00
119,44
64,70
3.768,36
13.555,37
mar-04
5.310,28
38,00
300,00
199,00
1.500,00
2.099,94
70,00
517,30
42,22
24,90
39,00
282,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
30,00
0,00
0,00
60,00
107,92
5.310,28
15.853,30
abr-04
4.441,71
38,00
300,00
90,00
1.500,00
961,09
70,00
0,00
502,24
24,90
39,00
282,00
0,00
382,84
0,00
0,00
0,00
55,08
0,00
0,00
140,33
56,23
4.441,71
14.785,14
mai-04
4.996,05
38,00
300,00
269,00
1.500,00
1.083,49
70,00
190,56
225,36
24,90
39,00
452,00
192,75
401,40
0,00
66,35
0,00
0,00
5,20
0,00
104,20
33,84
4.996,05
16.978,17
jun-04
5.208,77
38,89
300,00
90,00
1.500,00
920,30
76,69
550,40
212,52
59,98
39,00
475,00
0,00
429,18
0,00
302,95
0,00
0,00
0,00
0,00
174,33
39,53
5.208,77
13.284,11
jul-04
4.322,31
38,00
300,00
90,00
1.500,00
301,99
70,83
0,00
30,00
320,00
39,00
205,00
139,16
394,49
0,00
121,41
350,00
30,00
39,29
60,00
253,85
39,29
4.322,31
13.743,65
ago-04
7.758,71
38,00
300,00
90,00
1.500,00
2.459,46
70,17
288,15
144,44
584,07
39,00
923,00
138,65
326,86
0,00
248,00
0,00
0,00
203,71
0,00
330,00
75,20
7.758,71
18.157,79
set-04
5.655,62
38,00
300,00
90,00
850,00
1.220,98
70,00
160,37
311,76
450,00
39,00
690,00
559,78
410,80
0,00
0,00
0,00
230,00
0,00
0,00
200,00
34,93
5.655,62
16.322,58
out-04
5.619,80
38,00
300,00
90,00
0,00
2.233,29
70,00
479,80
95,21
490,00
39,00
0,00
640,00
365,68
0,00
100,00
0,00
96,00
0,00
265,06
250,00
67,76
5.619,80
17.585,64
nov-04
11.648,36
38,00
300,00
90,00
2.300,00
2.158,36
70,54
622,30
0,00
666,40
619,00
809,00
0,00
806,69
0,00
2.578,68
0,00
94,52
277,92
0,00
0,00
216,95
11.648,36
24.651,05
dez-04
6.903,58
38,00
600,00
140,65
2.300,00
1.439,00
78,34
178,60
238,77
73,00
597,00
0,00
0,00
616,34
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
159,38
444,50
6.903,58
20.510,43
Resultado Líquido
(3.922,63)
(959,27)
(1.392,24)
(3.993,51)
(3.237,24)
(301,61)
(134,97)
(498,91)
382,40
5.084,27
1.305,11
(4.839,99)
Resultado Acumulado
(3.922,63)
(4.881,90)
(6.274,14)
(10.267,65)
(13.504,89)
(13.806,49)
(13.941,46)
(14.440,37)
(14.057,98)
(8.973,70)
(7.668,59)
(12.508,58)
F - INVESTIMENTOS
Aquisição de Moveis
Aquisição de Equipamentos
1.978,80
0,00
1.978,80
1.472,90
1.472,90
0,00
1.654,76
0,00
1.654,76
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
410,00
0,00
410,00
995,00
995,00
0,00
995,00
995,00
0,00
971,67
971,67
0,00
893,00
893,00
0,00
528,00
0,00
528,00
127,80
0,00
127,80
Retirada dos Sócios
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
190,00
951,47
686,00
1.100,00
1.488,85
256,04
4.650,00
E - DESPESAS
APÊNDICE B –
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) do ano de 2004 da empresa Via 7 Turismo Ltda
Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) 2004
JANEIRO
(+)
Receita Bruta
(- )
Impostos
(=)
FEVEREIRO
9.562,31
(+)
Receita Bruta
(669,36)
(- )
Impostos
Receitas Líquidas
8.892,95
(=)
(-)
Despesas Diretas
(161,11)
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
(=)
MARÇO
12.596,10
(+)
Receita Bruta
14.461,64
(881,73)
(- )
Impostos
(1.012,27)
Receitas Líquidas
11.714,37
(=)
Receitas Líquidas
13.449,37
(-)
Despesas Diretas
0,00
(-)
Despesas Diretas
0,00
(161,11)
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
Despesas Fixas
8.731,84
(12.733,53
)
0,00
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
13.449,37
Despesas Fixas
11.714,37
(12.328,39
)
(=)
(- )
Pessoal
(8.264,54)
(- )
Outras Despesas
(4.468,99)
(=)
Resultado Operacional
(4.001,69)
(=)
(=)
Resultado Financeiro
(82,05)
(=)
(+)
Receitas Financeiras
0,00
(+)
(=)
Despesas Fixas
(14.265,28)
(- )
Pessoal
(8.560,03)
(- )
Pessoal
(8.955,00)
(- )
Outras Despesas
Resultado
Operacional
Resultado
Financeiro
(3.768,36)
(- )
(5.310,28)
(614,02)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
(345,25)
(=)
Resultado Financeiro
(575,75)
0,00
(- )
Despesas Financeiras
(=)
Resultado Líquido
(+)
(+)
(82,05)
(- )
(4.083,74)
(=)
Resultado Líquido
Investimentos
1.978,80
(+)
Investimentos
1.472,90
(+)
Investimentos
1.654,76
Retirada dos Sócios
2.000,00
(+)
Retirada dos Sócios
2.000,00
(+)
Retirada dos Sócios
2.000,00
(+)
Receita Bruta
(- )
Impostos
(=)
Receitas Líquidas
(-)
Despesas Diretas
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
(=)
(+)
Receitas Financeiras
(345,25)
(- )
Despesas Financeiras
(959,27)
(=)
Resultado Líquido
(815,91)
Receitas Financeiras
Despesas
Financeiras
ABRIL
0,00
0,00
MAIO
10.791,64
(+)
Receita Bruta
(755,41)
(- )
Impostos
10.036,23
(=)
(382,84)
(-)
(382,84)
(575,75)
(1.391,66)
JUNHO
13.740,93
(+)
Receita Bruta
12.982,50
(961,87)
(- )
Impostos
Receitas Líquidas
12.779,06
(=)
Receitas Líquidas
12.073,72
Despesas Diretas
(401,40)
(-)
Despesas Diretas
(429,18)
(-)
Comissões
(401,40)
(-)
Comissões
(429,18)
(=)
Margem Bruta
Margem Bruta
11.644,54
(=)
Despesas Fixas
12.377,66
(14.187,51
)
(=)
Despesas Fixas
9.653,39
(13.423,58
)
(=)
Despesas Fixas
(11.786,39)
(- )
Pessoal
(8.981,87)
(- )
Pessoal
(9.592,86)
(- )
Pessoal
(6.577,62)
(- )
Outras Despesas
(4.441,71)
(- )
(4.594,65)
(- )
Resultado Operacional
(3.770,19)
(=)
(1.809,85)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
(5.208,77)
(=)
(=)
Resultado Financeiro
(606,15)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
Resultado
Financeiro
(1.427,39)
(=)
Resultado Financeiro
(588,94)
(+)
Receitas Financeiras
0,00
(+)
0,00
(- )
Despesas Financeiras
(606,15)
(=)
Resultado Líquido
(+)
Investimentos
(+)
Retirada dos Sócios
(908,78)
(141,85)
0,00
(+)
Receitas Financeiras
(- )
Receitas Financeiras
Despesas
Financeiras
(1.427,39)
(- )
Despesas Financeiras
(588,94)
(4.376,34)
(=)
Resultado Líquido
(3.237,24)
(=)
Resultado Líquido
(730,79)
0,00
(+)
Investimentos
0,00
(+)
Investimentos
410,00
2.000,00
(+)
Retirada dos Sócios
2.000,00
(+)
Retirada dos Sócios
190,00
Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) 2004
JULHO
(+)
Receita Bruta
(- )
Impostos
(=)
AGOSTO
SETEMBRO
13.608,68
(+)
Receita Bruta
17.658,88
(+)
Receita Bruta
16.704,98
(952,61)
(- )
Impostos
(1.236,12)
(- )
Impostos
(1.169,35)
Receitas Líquidas
12.656,07
(=)
Receitas Líquidas
16.422,76
(=)
Receitas Líquidas
15.535,63
(-)
Despesas Diretas
(394,49)
(-)
Despesas Diretas
(326,86)
(-)
Despesas Diretas
(410,80)
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
(=)
(394,49)
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
Despesas Fixas
12.261,58
(12.018,48
)
(326,86)
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
Despesas Fixas
16.095,90
(15.169,96
)
(=)
Despesas Fixas
15.124,83
(12.933,89
)
(=)
(- )
Pessoal
(7.696,17)
(- )
(4.322,31)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
243,10
(=)
Resultado Financeiro
(+)
Receitas Financeiras
(- )
(=)
(+)
(+)
(- )
Pessoal
(7.411,25)
(- )
Pessoal
(7.278,27)
(- )
(7.758,71)
(- )
925,94
(=)
(772,56)
(=)
Resultado Financeiro
(1.751,71)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
Resultado
Financeiro
(5.655,62)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
0,00
(+)
Receitas Financeiras
0,00
(+)
Despesas Financeiras
(772,56)
(- )
Despesas Financeiras
(1.751,71)
(- )
Receitas Financeiras
Despesas
Financeiras
Resultado Líquido
(529,46)
(=)
Resultado Líquido
(825,77)
(=)
Resultado Líquido
(28,41)
Investimentos
995,00
(+)
Investimentos
995,00
(+)
Investimentos
971,67
Retirada dos Sócios
951,47
(+)
Retirada dos Sócios
686,00
(+)
Retirada dos Sócios
OUTUBRO
(+)
Receita Bruta
(- )
(=)
NOVEMBRO
22.669,91
(+)
Receita Bruta
Impostos
(1.586,89)
(- )
Receitas Líquidas
21.083,02
(=)
(-)
Despesas Diretas
(365,68)
(-)
Comissões
(=)
Margem Bruta
(=)
(410,80)
2.190,94
(2.219,35)
0,00
(2.219,35)
1.100,00
DEZEMBRO
25.956,16
(+)
Receita Bruta
15.670,44
Impostos
(1.816,93)
(- )
Impostos
(1.096,93)
Receitas Líquidas
24.139,23
(=)
Receitas Líquidas
14.573,51
(-)
Despesas Diretas
(806,69)
(-)
Despesas Diretas
(616,34)
(365,68)
(-)
Comissões
(806,69)
(-)
Comissões
(616,34)
(=)
Margem Bruta
Margem Bruta
(=)
Despesas Fixas
23.332,54
(19.354,65
)
(=)
Despesas Fixas
20.717,34
(13.031,86
)
(=)
Despesas Fixas
13.957,17
(14.411,34
)
(- )
Pessoal
(7.412,06)
(- )
Pessoal
(- )
Pessoal
(7.507,76)
(- )
(5.619,80)
(- )
(=)
3.977,89
(=)
(=)
Resultado Financeiro
(2.966,89)
(=)
Resultado Financeiro
(3.479,47)
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
Resultado
Financeiro
(6.903,58)
7.685,48
Outras Despesas
Resultado
Operacional
(- )
(=)
Outras Despesas
Resultado
Operacional
(7.706,29)
(11.648,36
)
(+)
Receitas Financeiras
0,00
(+)
Receitas Financeiras
0,00
(+)
(- )
Despesas Financeiras
(2.966,89)
(- )
Despesas Financeiras
(3.479,47)
(=)
Resultado Líquido
4.718,59
(=)
Resultado Líquido
498,42
(+)
Investimentos
893,00
(+)
Investimentos
(+)
Retirada dos Sócios
1.488,85
(+)
Retirada dos Sócios
(454,17)
(5.002,16)
(- )
Receitas Financeiras
Despesas
Financeiras
0,00
(5.002,16)
(=)
Resultado Líquido
(5.456,33)
528,00
(+)
Investimentos
256,04
(+)
Retirada dos Sócios
127,80
4.650,00
APÊNDICE C –
Análise Horizontal da empresa Via 7 Turismo Ltda
Análise Horizontal
mar - fev %
123,31%
Passagens Aéreas Internacional
26,82%
Passagens Aéreas Nacional
99,79%
Hotéis
67,75%
Locad oras
656,80%
Pacotes de terceiros
212,21%
Receptivo
0,00%
Eventos/Feiras/Seminários
144,04%
Outros Serviços
942,05%
B - Receitas
114,81%
Passagens Aéreas Internacional
29,15%
Passagens Aéreas Nacional
99,72%
Hotéis
75,91%
Locad oras
656,80%
Pacotes de terceiros
141,65%
Receptivo
0,00%
Eventos/Feiras/Seminários
144,04%
Outros Serviços
9740,26%
C - Impostos + Desp. Pessoal
105,57%
1 - Impostos Diretos
114,81%
I.S.S 2,5%
114,81%
SIMPLES 4,5 %
114,81%
2 - Pessoal
104,61%
Sálarios
100,00%
F.G.T.S 8,5%
100,00%
Vale transportes
100,00%
Vale refeição
50,69%
Assistência médica
109,79%
Combustivel
0,00%
Rescisão trabalhista
R$ 785,20
Provisão 13º salário + FGTS
100,00%
Provisão de férias + 1/3
100,00%
D - Despesas Financeiras
166,76%
Juros S/ Empréstimos e Financ.
88,62%
Taxas bancarias
161,15%
Financiamento
0,00%
Juros bancários
R$ 126,09
CPMF
157,54%
A - Vendas
abr - fev % mai - fev % jun -fev % jul -fev % ago - fev % set - fev %
100,66%
124,22% 121,88% 134,87%
159,85%
146,99%
133%
71,58%
113,23%
77,68%
185,26%
108,78%
92%
117,79%
151,59% 110,56%
97,27%
115,24%
142%
30,57%
90,49%
64,71%
53,07%
27,31%
264%
0,00%
0,00%
15,32%
0,00%
0,00%
61%
104,64%
62,23%
219,37%
145,97%
94,52%
0,00%
0,00%
0,00%
R$ 32,00
0,00%
0,00%
192,96%
415,96%
190,82% 167,33%
612,17%
709,05%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
2923,60%
64,97%
85,67%
109,09% 103,07% 108,04%
140,19%
132,62%
124,43%
77,14%
108,90%
84,44%
201,40%
118,26%
91,18%
112,12%
141,79% 106,77%
92,33%
109,42%
118,17%
29,94%
97,72%
70,38%
55,86%
65,46%
263,93%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
41,37%
69,42%
41,23%
143,09%
92,14%
65,40%
0,00%
0,00%
0,00%
R$ 200,00
0,00%
0,00%
192,96%
415,96%
190,82%
0,00%
612,17%
709,05%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
11904,76% 64,97%
103,13%
111,79%
79,29%
91,60%
91,59%
89,47%
85,67%
109,09% 103,07% 108,04%
140,19%
132,62%
85,67%
109,09%
103,07% 108,04%
140,19%
132,62%
85,67%
109,09%
103,07% 108,04%
140,19%
132,62%
104,93%
112,07%
76,84%
89,91%
86,58%
85,03%
100,00%
100,00%
77,07%
77,07%
82,36%
82,45%
100,00%
100,00%
77,07%
77,07%
82,36%
82,45%
229,54%
257,00%
100,00% 437,08%
168,08%
243,08%
116,05%
89,73%
2,10%
167,39%
134,62%
82,32%
109,79%
109,79%
109,79% 109,79%
122,55%
122,55%
163,24%
109,25%
140,66% 109,25%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
100,00%
77,07%
77,07%
82,36%
82,36%
100,00%
100,00%
77,07%
77,07%
82,36%
82,45%
175,57%
413,44% 170,58% 223,77%
507,37%
642,82%
42,25%
61,63%
176,44% 318,30%
86,65%
83,32%
186,26%
309,50%
0,00%
0,00%
317,98%
368,53%
0,00%
R$ 892,52
0,00%
0,00%
0,00%
169,54%
0,00%
106,67%
0,00%
0,00%
0,00%
86,55%
195,21%
83,75%
125,04% 147,47%
204,35%
215,14%
out - fev %
187,37%
375,36%
155,73%
535,75%
2050,68%
77,53%
0,00%
0,00%
1827,57%
179,98%
375,50%
148,99%
834,79%
3851,51%
50,63%
0,00%
0,00%
1827,57%
95,31%
179,98%
179,98%
179,98%
86,59%
83,16%
83,16%
117,92%
114,30%
122,55%
46,89%
0,00%
83,15%
83,16%
859,35%
94,64%
226,46%
268,96%
53,33%
171,57%
nov - fev %
234,46%
894,80%
122,13%
77,12%
344,73%
212,98%
0,00%
0,00%
1263,98%
206,07%
972,72%
115,04%
83,80%
477,50%
146,25%
0,00%
0,00%
1263,98%
100,86%
206,07%
206,07%
206,07%
90,03%
83,16%
83,16%
123,54%
138,12%
130,64%
113,10%
0,00%
83,15%
83,16%
1007,81%
47,43%
395,25%
256,20%
78,54%
509,16%
dez - fev %
137,97%
231,38
149,19
134,55
0,00
109,89
0,00
0,00
857,43
124,41
250,08
145,71
169,21
0,00
76,12
0,00
0,00
857,43%
91,13%
124,41%
124,41%
124,41%
87,71%
83,16%
83,16%
117,92%
138,12%
141,28%
0,00%
0,00%
83,15%
83,16%
1448,85%
93,15%
204,41%
435,30%
69,12%
464,49%
Análise Horizontal
mar - fev %
140,92%
Associações de classe
100,00%
Serviço Contabilidade
100,00%
Contratos
221,11%
Aluguel
100,00%
Contas / Loc. Telefones
157,96%
Segurança Loja
R$ 70,00
Material de escritório
R$517,30
Àgua / Luz
19,55%
Publicidade / Propaganda
0,00%
Internet
100,00%
Anúncios Impressos
R$ 282,00
Informática
0,00%
Comissões à terceiros
0,00%
Cursos/treinamentos
0,00%
Viagens / Cursos e Treinamentos
0,00%
Contribuição espontânea
0,00%
Serviços de terceiros
395,78%
Cartório
0,00%
Honorarios Diversos
0,00%
Limpeza Loja
50,23%
Mensageiros/correios
166,80%
TOTAL
140,92%
Total Geral Despesas
116,95%
E - Despesas Diversas
abr - fev % mai - fev %
117,87%
132,58%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
298,89%
100,00%
100,00%
72,29%
81,50%
250,00%
250,00%
0,00%
1043,59%
232,56%
104,35%
138,33%
138,33%
100,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
R$ 192,75
104,85%
R$ 382,84
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
726,65%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
117,49%
87,24%
86,91%
52,30%
117,87%
132,58%
109,07%
125,25%
jun -fev % jul -fev %
138,22% 114,70%
102,34% 100,00%
100,00% 100,00%
100,00% 100,00%
100,00% 100,00%
69,23%
22,72%
109,56% 252,96%
106,40%
0,00%
98,41%
13,89%
0,00%
R$320,00
100,00% 100,00%
168,44%
72,70%
0,00%
72,20%
112,10% 103,04%
0,00%
0,00%
40,08%
R$302,95
0,00%
R$ 350,00
0,00%
395,78%
0,00%
0%
0,00%
R$ 60,00
145,96% 212,53%
61,10%
60,73%
138,22% 114,70%
98,00%
101,39%
ago - fev % set - fev %
205,89%
150,08%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
56,67%
185,00%
91,84%
100,24%
100,00%
55,70%
31,00%
66,88%
144,36%
182,52% 7704,56%
100,00%
100,00%
327,30%
244,68%
71,93%
290,42%
85,38%
107,30%
0,0%
0,00%
81,86
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
3034,30%
0,00%
R$203,71
0,0%
0,00%
276,29%
167,45%
116,23%
53,99%
205,89%
150,08%
133,95%
120,41%
out - fev %
149,13%
100,00%
100,00%
100,00%
0,00%
167,99%
100,00%
92,75%
44,09%
2722,22%
100,00%
0,00%
332,04%
95,52%
0,00%
33,01%
0,00%
1266,49%
0,00%
441,77%
209,31%
104,73%
149,13%
129,73%
nov - fev %
309,11%
100,00%
100,00%
100,00%
153,33%
162,35%
100,77%
120,30%
0,00%
3702,22%
1587,18%
286,88%
0,00%
210,71%
0,00%
851,19%
0,00%
1246,97%
136,43%
0,00%
0,00%
335,32%
309,11%
181,85%
dez - fev %
183,20%
100,00%
200,00%
156,28%
153,33%
108,24%
111,91%
34,53%
110,56%
405,56%
1530,77%
0,00%
0,00%
160,99%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
133,44%
687,02%
183,20%
151,31%
Resultado Líquido
145,14%
416,31%
337,47%
31,44%
14,07%
52,01%
-39,86%
-530,01%
-13605,27%
504,55%
Resultado Acumulado
128,52%
210,32%
276,63%
282,81%
285,57%
295,79%
287,96%
183,82%
15708,20%
256,22%
112,35%
0,00
R$ 1.654,76
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
100,00%
27,84%
0,00
24,78%
9,50%
67,55%
67,55%
0,00%
47,57%
67,55%
67,55%
0,00%
34,30%
65,97%
65,97%
0,00%
55,00%
60,63%
60,63%
0,00%
74,44%
3584,76%
0,00%
31,91%
12,80%
8,68%
0,00%
7,72%
232,50%
F - Investimentos
Aquisição de Moveis
Aquisição de Equipamentos
Retirada dos Sócios
APÊNDICE D –
Análise vertical da empresa Via 7 Turismo Ltda
Análise Vertical
16 8 ,8 9 7 ,12
R $ 2 15 .2 9 9 ,8 5
A - VENDAS
R $ 9 3 .7 7 0 ,5 0 R $ 114 .9 0 6 ,9 6 R $ 14 1.6 8 8 ,8 8 R $ 115 .6 6 7 ,2 6 R $ 14 2 .7 4 2 ,9 0 R $ 14 0 .0 4 6 ,4 9 R $ 15 4 .9 8 0 ,4 5 R $ 18 3 .6 8 3 ,9 2
jan %
100,00%
fev %
100,00%
mar %
100,00%
abr %
100,00%
mai %
100,00%
jun %
100,00%
jul %
100,00%
ago %
100,00%
set %
100,00%
out %
100,00%
nov %
100,00%
dez %
100,00%
Passagens Aéreas Int.
Passagens Aéreas Nacional
Hotéis
Locadoras
Pacotes de terceiros
Receptivo
Eventos/Feiras/Seminários
Outros Serviços
16,84%
45,82%
2,51%
0,00%
18,22%
0,00%
12,80%
3,81%
12,82%
46,84%
6,87%
0,35%
25,50%
0,00%
7,47%
0,13%
2,79%
37,91%
3,78%
1,89%
43,89%
0,00%
8,73%
1,02%
16,95%
42,59%
9,69%
0,93%
15,52%
0,00%
14,33%
0,00%
7,39%
44,42%
1,69%
0,00%
21,48%
0,00%
25,02%
0,00%
11,91%
58,26%
5,10%
0,00%
13,02%
0,00%
11,70%
0,00%
7,38%
38,40%
3,30%
0,04%
41,48%
0,13%
9,27%
0,00%
14,86%
28,50%
2,28%
0,00%
23,29%
0,00%
28,62%
2,45%
9,49%
36,72%
1,28%
0,00%
16,40%
0,00%
36,05%
0,06%
25,68%
38,93%
19,65%
3,87%
10,55%
0,00%
0,00%
1,31%
48,93%
24,40%
2,26%
0,52%
23,17%
0,00%
0,00%
0,72%
21,50%
50,65%
6,70%
0,00%
20,31%
0,00%
0,00%
0,83%
R$9.562,31
jan %
100,00%
R$12.596,10
fev %
100,00%
R$14.461,06
mar %
100,00%
R$10.791,64
abr %
100,00%
R$13.740,93
mai %
100,00%
R$12.982,50
jun %
100,00%
R$13.608,68
jul %
100,00%
R$17.658,88
ago %
100,00%
R$16.704,98
set %
100,00%
R$22.669,91
out %
100,00%
R$25.956,16
nov %
100,00%
R$15.670,44
dez %
100,00%
Passagens Aéreas Int.
Passagens Aéreas Nacional
Hotéis
Locadoras
Pacotes de terceiros
Receptivo
Eventos/Feiras/Seminários
Outros Serviços
C- Impostos + Desp Pessoal
14,86%
43,72%
2,83%
0,00%
20,59%
0,00%
12,55%
5,45%
9,68%
41,74%
5,77%
0,32%
35,63%
0,00%
6,82%
0,04%
2,46%
36,26%
3,81%
1,85%
43,96%
0,00%
8,55%
3,11%
14,06%
44,43%
7,96%
0,99%
17,20%
0,00%
15,35%
0,00%
6,85%
42,90%
1,58%
0,00%
22,67%
0,00%
26,00%
0,00%
10,23%
57,42%
5,47%
0,00%
14,25%
0,00%
12,62%
0,00%
7,57%
41,25%
3,76%
0,00%
47,19%
0,24%
0,00%
0,00%
13,91%
27,49%
2,30%
0,00%
23,42%
0,00%
29,77%
3,11%
8,63%
34,44%
2,85%
0,00%
17,57%
0,00%
36,45%
0,06%
20,20%
34,56%
26,76%
6,91%
10,02%
0,00%
0,00%
1,55%
45,71%
23,30%
2,35%
0,75%
25,29%
0,00%
0,00%
2,61%
19,46%
48,89%
7,85%
0,00%
21,80%
0,00%
0,00%
2,00%
jan %
93,48%
fev %
75,52%
mar %
68,92%
abr %
90,58%
mai %
77,32%
jun %
59,36%
jul %
64,54%
ago %
48,97%
set %
50,57%
out %
40,37%
nov %
38,29%
dez %
54,91%
1 - Impostos Diretos
I.S.S 2,5%
SIMPLES 4,5 %
2 - Pessoal
Sálarios
F.G.T.S 8,5%
Vale transportes
Vale refeição
Assistência médica
Combustivel
Rescisão trabalhista
Provisão 13º salário + FGTS
Provisão de férias + 1/3
7,00%
2,50%
4,50%
86,48%
59,30%
5,04%
1,63%
2,86%
4,92%
0,78%
0,00%
5,36%
6,59%
7,00%
2,50%
4,50%
68,52%
45,01%
3,83%
1,03%
3,59%
3,73%
2,26%
0,00%
4,07%
5,00%
7,00%
2,50%
4,50%
61,92%
39,21%
3,33%
0,90%
1,58%
3,57%
0,00%
5,43%
3,55%
4,36%
7,00%
2,50%
4,50%
83,58%
52,54%
4,47%
2,77%
4,86%
4,78%
3,58%
0,00%
4,75%
5,84%
7,00%
2,50%
4,50%
70,32%
41,26%
3,51%
2,43%
2,95%
3,76%
2,21%
5,89%
3,73%
4,58%
7,00%
2,50%
4,50%
52,36%
33,66%
2,86%
1,00%
0,07%
3,97%
4,01%
0,00%
3,04%
3,74%
7,00%
2,50%
4,50%
57,54%
32,11%
2,73%
4,18%
5,56%
3,79%
2,69%
0,00%
2,90%
3,57%
7,00%
2,50%
4,50%
41,97%
26,45%
2,25%
1,24%
3,45%
3,26%
0,00%
0,00%
2,39%
2,94%
7,00%
2,50%
4,50%
43,57%
27,99%
2,38%
1,89%
2,23%
3,45%
0,00%
0,00%
2,53%
3,11%
7,00%
2,50%
4,50%
33,37%
20,80%
1,77%
0,68%
2,28%
2,54%
1,11%
0,00%
1,88%
2,31%
7,00%
2,50%
4,50%
31,29%
18,17%
1,54%
0,62%
2,41%
2,37%
2,53%
0,00%
1,64%
2,02%
7,00%
2,50%
4,50%
47,91%
30,09%
2,56%
0,98%
3,99%
4,24%
0,00%
0,00%
2,72%
3,34%
B - RECEITAS
R $ 2 6 9 .4 15 ,3 7 R $ 15 8 .5 3 9 ,4 2
Análise Vertical
D - DESPESAS FINANCEIRAS
0,86%
2,74%
3,98%
5,62%
10,39%
4,54%
5,68%
9,92%
13,29%
13,09%
13,41%
31,92%
Juros S/ Emp. e Financ.
Taxas bancarias
Financiamento
Juros bancários
CPMF
E - DESPESAS DIVERSAS
0,00%
0,41%
0,00%
0,00%
0,45%
46,74%
1,10%
0,19%
0,00%
0,00%
1,46%
29,92%
0,85%
0,26%
0,00%
0,87%
2,00%
36,72%
0,54%
0,41%
0,00%
1,35%
3,32%
41,16%
0,62%
0,53%
6,50%
0,98%
1,76%
36,36%
1,88%
0,00%
0,00%
0,89%
1,77%
40,12%
3,23%
0,00%
0,00%
0,46%
1,99%
31,76%
0,68%
0,42%
6,36%
0,34%
2,13%
43,94%
0,69%
0,52%
9,06%
0,65%
2,37%
33,86%
0,58%
0,24%
10,59%
0,30%
1,39%
24,79%
0,25%
0,36%
8,81%
0,38%
3,60%
44,88%
0,82%
0,31%
24,79%
0,56%
5,44%
44,05%
Associações de classe
Serviço Contabilidade
Contratos
Aluguel
Contas / Loc. Telefones
Segurança Loja
Material de escritório
Àgua / Luz
Publicidade / Propaganda
Internet
Anúncios Impressos
Informática
Comissões à terceiros
Cursos/treinamentos
Viagens e Conf.
Contribuição espontânea
Serviços de terceiros
Cartório
Honorarios Diversos
Limpeza Loja
Mensageiros/correios
F - INVESTIMENTOS
0,40%
3,14%
0,94%
15,69%
11,12%
0,29%
0,21%
6,54%
0,19%
0,41%
0,20%
0,00%
1,68%
0,00%
0,00%
1,21%
1,46%
0,04%
1,86%
0,94%
0,42%
20,69%
0,30%
2,38%
0,71%
11,91%
10,55%
0,22%
0,14%
1,71%
0,14%
0,31%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,06%
0,00%
0,00%
0,95%
0,51%
11,69%
0,26%
2,07%
1,38%
10,37%
14,52%
0,48%
3,58%
0,29%
0,17%
0,27%
1,95%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,21%
0,00%
0,00%
0,41%
0,75%
11,44%
0,35%
2,78%
0,83%
13,90%
8,91%
0,65%
0,00%
4,65%
0,23%
0,36%
2,61%
0,00%
3,55%
0,00%
0,00%
0,00%
0,51%
0,00%
0,00%
1,30%
0,52%
0,00%
0,28%
2,18%
1,96%
10,92%
7,89%
0,51%
1,39%
1,64%
0,18%
0,28%
3,29%
1,40%
2,92%
0,00%
0,48%
0,00%
0,00%
0,04%
0,00%
0,76%
0,25%
0,00%
0,30%
2,31%
0,69%
11,55%
7,09%
0,59%
4,24%
1,64%
0,46%
0,30%
3,66%
0,00%
3,31%
0,00%
2,33%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,34%
0,30%
3,16%
0,28%
2,20%
0,66%
11,02%
2,22%
0,52%
0,00%
0,22%
2,35%
0,29%
1,51%
1,02%
2,90%
0,00%
0,89%
2,57%
0,22%
0,29%
0,44%
1,87%
0,29%
7,31%
0,22%
1,70%
0,51%
8,49%
13,93%
0,40%
1,63%
0,82%
3,31%
0,22%
5,23%
0,79%
1,85%
0,00%
1,40%
0,00%
0,00%
1,15%
0,00%
1,87%
0,43%
5,63%
0,23%
1,80%
0,54%
5,09%
7,31%
0,42%
0,96%
1,87%
2,69%
0,23%
4,13%
3,35%
2,46%
0,00%
0,00%
0,00%
1,38%
0,00%
0,00%
1,20%
0,21%
5,82%
0,17%
1,32%
0,40%
0,00%
9,85%
0,31%
2,12%
0,42%
2,16%
0,17%
0,00%
2,82%
1,61%
0,00%
0,44%
0,00%
0,42%
0,00%
1,17%
1,10%
0,30%
3,94%
0,15%
1,16%
0,35%
8,86%
8,32%
0,27%
2,40%
0,00%
2,57%
2,38%
3,12%
0,00%
3,11%
0,00%
9,93%
0,00%
0,36%
1,07%
0,00%
0,00%
0,84%
2,03%
0,24%
3,83%
0,90%
14,68%
9,18%
0,50%
1,14%
1,52%
0,47%
3,81%
0,00%
0,00%
3,93%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,02%
2,84%
0,82%
Aquisição de Moveis
Aquisição de Equipamentos
0,00%
20,69%
11,69%
0,00%
0,00%
11,44%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
3,16%
7,31%
0,00%
5,63%
0,00%
5,82%
0,00%
3,94%
0,00%
0,00%
2,03%
0,00%
0,82%
APÊNDICE E Cálculo do Ponto de Equilíbrio da empresa Via 7 Turismo Ltda
Cálculo do Ponto de Equilíbrio
MC = MB
RL
PE = CF
MC
MB = RL - DD
Onde:
PE
CF
MC
MB
RL
DD
Cálculo 2004
Ponto de
Equilíbrio
Custo Fixo
Margem de Contribuição
Margem Bruta
Receitas Líquidas
Despesas Diretas
JAN
FEV
MAR
ABR
8.731,84
11.714,37
13.449,37
9.653,39
MC = MB
RL
0,87
0,92
1,11
0,96
PE = CF
MC
14.636,24
13.400,42
MB = RL - DD
12.851,60 13.982,90
MAI
JUN
JUL
AGO
12.377,66 11.644,54 12.261,58 16.095,90
0,97
0,96
0,97
0,98
14.626,30 12.277,49 12.390,19 15.479,55
SET
OUT
NOV
DEZ
15.124,83
20.717,3
4
23.332,54
13.957,17
0,97
0,98
0,97
0,96
13.333,91
13.297,8
2
19.953,25
15.011,81