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1 – INTRODUÇÃO
É através da experiência e estudo que o homem consegue alcançar
muitas soluções para os diversos problemas que surgem no dia a dia. A educação
possibilita alcançar o desenvolvimento econômico, e conseqüentemente elevar o
nível social, sem aumentar as habilidades, sejam elas intelectuais ou técnicas.
Logo, aumentar a capacitação e as habilidades das pessoas é função primordial
do treinamento.
O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais de maior
importância nos dias de hoje, pois o objetivo de toda empresa é ter rentabilidade.
Para alcançar esse objetivo, a empresa precisa ter clientes satisfeitos que
comprem seus produtos e divulguem a sua satisfação para outras pessoas,
garantindo assim uma conquista maior do mercado. Para ter clientes satisfeitos, a
empresa deve produzir com qualidade que venha a saciar os desejos e as
necessidades do consumidor. Para ter qualidade em tudo o que se faz, deve-se
ter pessoas qualificadas produzindo, e para ter estas pessoas, a empresa deve
investir na preparação das mesmas através de treinamentos.
Treinar é “o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem”
(CHIAVENATO,
1994),
é
educar,
ensinar,
mudar
o
comportamento, é fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos,
novas habilidades, ensiná-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais
profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender.
2
A missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que
visa: ambientar os novos colaboradores/funcionários; fornecer aos mesmos novos
conhecimentos e desenvolver comportamentos necessários para o bom
andamento
do
trabalho;
e
conscientizá-los
da
real
importância
de
autodesenvolver-se (TOLEDO, 1986).
Cada vez mais, observam-se evidências suficientes para afirmar que,
quanto mais as organizações investem na capacitação de seus colaboradores,
mais sucessos apresentam, obtendo melhores desempenhos em suas estratégias
e objetivos organizacionais.
Ao se realizar um treinamento bem planejado e orientado, este pode se
tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas
ocorridos nas empresas, tais como: atrasos e faltas no trabalho; conflitos internos;
gastos inúteis de materiais; acomodação; perda da motivação de buscar novos
conhecimentos; diminuição da capacidade produtiva; perda da qualidade; falta de
sintonia com os avanços científicos e tecnológicos; danos em ferramentas e
máquinas; lentidão na execução das tarefas; mau atendimento ao público.
Após treinar um colaborador/empregado, este pode se sentir
prestigiado perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua
preocupação em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de
crescimento pessoal e profissional.
A qualificação profissional não deve ficar restrita ao corpo gerencial; é
fundamental que seja acessível a todos os níveis da organização. Por outro lado,
é necessário que atenda integralmente à necessidade da empresa, que seja a de
suprir a lacuna verificada entre a experiência prática do empregado, seus
conhecimentos e suas habilidades e as exigências do cargo e da área de
atuação. É fundamental estabelecer pré-requisitos voltados à formação no
momento de contratar novos empregados, o que, ao longo do tempo, resultará em
diminuição das necessidades de treinamentos internos.
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Desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas
necessidades pessoais e as necessidades organizacionais é o caminho que, cada
vez mais, as empresas estão percorrendo para a conquista sustentada da
excelência. Encorajando os empregados a inovar, libertando suas capacidades
criativas e permitindo a máxima utilização de suas potencialidades; tratando-os
parceiros, promovendo um espírito de confiança, incentivando-os a trabalhar em
equipe, reconhecendo e recompensando suas contribuições, e, acima de tudo,
perseguindo o seu bem-estar físico e emocional, as empresas fortalecem a autoestima dos seus empregados e criam a ferramenta mais poderosa de todas: “um
rico e recompensador ambiente de trabalho, em que a palavra de ordem é ser
feliz!” (BOOG, 1999).
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2 – REVISÃO DE LITERATURA
Antigamente na empresa o trabalhador, em qualquer nível, era
considerado como “capital humano” de importância secundária, merecendo,
muitas vezes, menor atenção ou cuidados do que as próprias máquinas. Um dos
fatores condicionantes dessa situação era a não-existência, na época, da livre
concorrência de mercados, uma vez que o que se produzia era totalmente
consumido, fosse qual fosse a qualidade do produto. Por isso, o interesse do
antigo empresário estava mais voltado para os lucros unitários altos, salários
baixos, abundância do tipo de mão-de-obra requerida e plena consumação,
processo perfeitamente compatível com o atraso tecnológico (FONTES, 1980).
No velho estilo da empresa tradicional, o treinamento era entendido
como o desenvolvimento de um processo sensomotor, ou, mais especificamente,
um processo de desenvolvimento das aptidões do indivíduo para a execução de
determinada tarefa ou atividade profissional definida. Isto significa que a função
do treinamento se limitava a desenvolver no homem a destreza no manuseio das
ferramentas e dos materiais, e o conhecimento das máquinas e das operações. O
interesse do treinamento, dentro deste conceito imediatista, era, pois, o
adestramento do operário no processo da produção, sem grandes considerações
para com o desenvolvimento das habilidades intelectuais e das condições
humanas, como se o mesmo fosse, apenas, um fator mecânico no sistema de
produção (FONTES, 1980).
5
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial.
Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre
competência e otimização de resultados, já observados nos primórdios do
“sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elementochave da eficácia empresarial. A inabilitação dos trabalhadores para operar no
“sistema de fábrica” configurou-se, já no século XVIII, como um obstáculo
incontestável à eficácia, que prenunciou desde o início do trabalho industrial, a
importância de investimentos na capacitação profissional (BOOG, 1999).
A atenção que desde essa época era dedicada à habilitação
profissional foi potencializada pelo significativo crescimento do trabalho
especializado, a partir de 1880. Para atender a essa nova demanda, o
treinamento começou a ser sistematizado. Sua articulação como algo racional foi
a garantia da atualização dos trabalhadores em suas habilidades, da diminuição
de seus erros e da ampliação de sua capacidade para realizar outras tarefas,
condições necessárias numa empresa que rapidamente diferenciava seu perfil
ocupacional (BOOG, 1999).
Com o desenvolvimento da industrialização, o advento da produção em
massa, a abertura dos mercados à livre concorrência, os progressos tecnológicos
acelerados; as empresas, para subsistirem, tiveram de recorrer aos processos de
aumento de produtividade e, conseqüentemente, à capacitação da mão-de-obra
profissional, a fim de obterem maior rendimento do trabalho; à valorização da
pessoa humana do trabalhador e à promoção profissional. Grande parte das
mudanças da antiga estrutura foi realizada por meio do treinamento, que, por
essa razão, assumiu no âmbito da empresa moderna grande importância e
posição de relevo (FONTES, 1980).
O conceito moderno de treinamento tem o operário como o centro de
sua ação e visa ao aumento da produtividade por meio da capacitação e da
integração do mesmo ao ambiente de trabalho, proporcionando-lhe maior
satisfação e bem-estar social. A substituição do caráter puramente econômico e
imediatista do conceito de treinamento, por outro de sentido econômico-social,
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deve-se, naturalmente, à ação incoercível de transformações tecnológicas e
econômicas ocorridas nas estruturas tradicionais da sociedade industrial em
rápido desenvolvimento. Em suma, o treinamento não é um objetivo em si
mesmo, mas um meio eficaz do desenvolvimento científico das habilidades e dos
comportamentos dos operários. (FONTES, 1980).
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns autores referemse a uma área genérica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educação
e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo,
enquanto o propósito da educação é de preparar a pessoa para o ambiente
dentro ou fora de seu trabalho (CHIAVENATO, 1988).
A educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em tipos
de educação: educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional, etc.
A educação profissional visa o preparo do homem para a vida profissional.
Compreende duas etapas: formação profissional, que é a educação profissional
institucionalizada ou não, que visa preparar e formar o homem para o exercício de
uma profissão em determinado mercado de trabalho, seus objetivos são em longo
prazo, visando qualificar o homem para uma futura profissão; e desenvolvimento
profissional, que é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o
homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa
ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo (THEODORE, 1997).
O treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem
para determinada empresa. Seus objetivos situados em curto prazo são restritos e
imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de
um presente cargo, preparando-o adequadamente (CHIAVENATO, 1988).
Outro conceito, para treinamento, bastante interessante é: “O
treinamento, no comércio e na indústria, é uma forma prática de educação.
Basicamente, prepara as pessoas para melhor desempenharem suas atribuições”
(FONTES, 1980). Para atingir esse desiderato, o treinamento desenvolve: as
aptidões que produzem trabalho rápido e efetivo; os conhecimentos que
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produzem ação inteligente; e as atitudes de serviço e os superiores hierárquicos.
Qualquer conceito moderno de treinamento na empresa tem de estar
implicitamente condicionado aos processos da produção e aos aspectos humanos
e sociais.
No
sentido
usado
em
administração,
treinamento
envolve
a
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitude frente a
aspectos da organização, da tarefa, quer seja complexa ou simples. Na indústria
moderna compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da
habilidade motora até o desenvolvimento do conhecimento técnico completo, o
fornecimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas
sociais (CHIAVENATO, 1994).
O treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar os objetivos da
empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de
obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.
Segundo CHIAVENATO, 1994, o conteúdo do treinamento pode
envolver quatro tipos de mudanças de comportamento: transmissão de
informações; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou modificação
de atitudes e desenvolvimento de conceitos.
2.1 - Transmissão de informações:
O elemento essencial em muitos programas de treinamento é o
conteúdo, repartir informações entre os treinados como um corpo de
conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência as
informações sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos
e serviços, sua organização e política, regras e regulamentos, etc.
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2.2 - Desenvolvimento de habilidades:
Principalmente aquelas habilidades, destrezas e conhecimentos
diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis
ocupações futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente
para as tarefas e operações a serem executadas.
2.3 - Desenvolvimento ou modificação de atitudes:
Geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais
favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da
sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e
reações das outras pessoas.
2.4 - Desenvolvimento de conceitos:
O treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de
abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a
aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de
generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e
amplos.
Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados
separados ou conjuntamente. Os principais objetivos do treinamento são:
preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à
organização; proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento
pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções
para as quais a pessoa pode ser considerada; mudar a atitude das pessoas, com
finalidades de criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a
motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência
(CHIAVENATO, 1994).
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Segundo CHIAVENATO, 1994, os níveis básicos de treinamento
poderão ser separados da seguinte maneira:
2.5 - Treinamento de Gerência:
É o treinamento da diretoria executiva e chefias médias em geral. Nas
empresas cujo organograma divide hierarquia em Divisão, Departamento e
Seções, é o treinamento do diretor da divisão, do chefe ou gerente do
departamento.
2.6 - Treinamento de Supervisão:
Define-se aqui, como supervisor, o chefe a que está diretamente
subordinado um grupo de executores de trabalho. Pode ser ele um chefe de
seção de um escritório, um encarregado de turma de operários (mestre), ou um
inspetor - chefe de turma de vendedores.
2.7 - Treinamento de mão-de-obra executiva:
Diz respeito a todo aquele que produz diretamente mercadoria ou
serviço. Este treinamento pode ser dividido em: formação básica; adaptação;
aperfeiçoamento.
O conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial, em todos
os níveis, seja na demonstração de um procedimento novo, fase por fase, seja na
explicação de uma operação tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar,
ensinar, acompanhar e comunicar (THEODORE, 1997).
2.8 - Programa de treinamento:
O treinamento pode ser dividido em formação e aperfeiçoamento.
Define-se aqui como formação todo preparo de pessoal, na empresa, através de
treinamento sistemático, de média e longa duração, em atividades específicas,
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para cujo treinamento não se exige, obrigatoriamente, experiência ou formação
profissional anterior, mas, apenas escolaridade ou conhecimentos gerais
correlatos. Como aperfeiçoamento, o preparo de pessoal experiente da empresa,
visando à ampliação ou à reciclagem de conhecimentos teóricos e práticos, à
adaptação às novas técnicas e métodos de trabalho, à integração às condições
gerais da empresa, à promoção profissional, para cujo treinamento se exige,
obrigatoriamente, formação profissional anterior.
O Órgão de treinamento é responsável em executar o programa de
desenvolvimento de pessoal, em dar assistência aos órgãos da empresa no
levantamento das necessidades de treinamento, elaborar planos de cursos, em
prover os recursos necessários dos planos, etc...
Um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito
simplesmente, mudar comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos
positivos em relação aos objetivos organizacionais da empresa e dos indivíduos.O
treinamento, como outra qualquer atividade empresarial, deve ser sempre bem
planejado e os programas devem refletir a ação coordenada dos órgãos
gerenciais em todos os níveis. No processo de evolução do treinamento o
planejamento sobressai como uma das formas mais imperativas da sua nova
organização. É natural, portanto, que um dos primeiros passos do treinamento em
uma empresa seja o planejamento do seu programa com base na perfeita
interpretação das necessidades reais de treinamento de pessoal (CHIAVENATO,
1992).
A importância da manutenção de um programa de treinamento numa
empresa é aceita pela grande maioria das direções da empresa, sendo,
entretanto, esta aceitação realmente profícua apenas numa minoria. Em nosso
país, ainda não é totalidade das empresas que realmente estão conscientes da
indispensabilidade da formação e do aperfeiçoamento de seu pessoal. Muitas
mantêm programas insuficientes, por ser moda fazê-lo. A máquina, a matériaprima, os métodos (estes em menor escala) e as condições comerciais ainda são
11
os pontos preferidos da atenção da maior parte dos administradores
(THEODORE, 1997).
O treinamento envolve necessariamente um processo composto de
etapas: identificação do cliente, levantamento de necessidades de treinamento;
diagnóstico do problema, programação de treinamento para atender às
necessidades; implementação e execução; avaliação dos resultados.
2.8.1 - Identificar o cliente:
Este é o ponto de partida para a elaboração do programa. Se a
identificação do cliente estiver errada, todo o programa perderá o seu sentido.
Para a identificação, pergunte: Qual é o problema a ser solucionado? Quais são
as suas necessidades? E que resultados deverão ser alcançados? Somente o
cliente terá as respostas para estas perguntas (TOLEDO, 1986).
2.8.2 - Levantamento de Necessidades (LN):
Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado,
tem-se que ajustar as ações da área de treinamento com as necessidades da
instituição. Ao realizar um levantamento de necessidade tem-se que tomar
cuidado para não cair na tentação do resultado imediato cobrado pelos
empresários (TOLEDO, 1986).
O LN trará a tona à “carência observada no indivíduo ou no grupo,
diante do padrão de qualificação necessário para a boa execução das tarefas de
uma função” (TOLEDO, 1986). Os resultados aqui traçados definirão as ações a
serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes
instrumentos: questionário, avaliação de desempenho, discussão em grupo,
reuniões interdepartamentais, entrevista estruturada, pesquisa de clima, pesquisa
de satisfação de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado não
pode-se abrir mão da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da
empresa.
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O levantamento de necessidade pode ser efetuado em três diferentes
níveis de análise: ao nível da análise da organização total - o sistema
organizacional; ao nível da análise dos recursos humanos - o sistema de
treinamento; ao nível da análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição
de habilidades (THEODORE, 1997).
2.8.2.1 - Análise da organização total – o sistema organizacional
É de uma importância que se leva em consideração os objetivos de
curto e longo prazo da organização, pois eles são bastante relevantes para o
desenvolvimento de uma perspectiva de treinamento.
A análise organizacional procura verificar quando é o comportamento
da organização, como se efetua, o seu crescimento, a que se deve, como os
ambientes sociais e físicos estão relacionados ao crescimento, qual o seu “clima”
e sua “imagem”, como a organização planeja seus produtos e serviços qual a
importância do treinamento. Além disso, verifica-se o ambiente sócio-econômico e
tecnológico no qual a organização está colocada. E essa análise ajuda a
responder a questão sobre o que deve ser ensinado em termos de um plano e
estabelecer a filosofia de treinamento para toda a empresa.
No sentido de que a análise organizacional é a determinação onde,
dentro da organização, se deverá dar ênfase ao treinamento. Todos os fatores
serão verificados, pois são capazes de avaliar os custos envolvidos e os
benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias
capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a política
global em relação ao treinamento.
Há muitas dificuldades no nível organizacional, não somente na
identificação das necessidades de treinamento como também na definição dos
objetivos de treinamento. Sendo o treinamento uma resposta estruturada a uma
necessidade, o sucesso de seu programa se dará se a necessidade tiver sido
identificada adequadamente. Como um sistema aberto, ele não se mantém
13
isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais
que lhe definem a direção.
Assim, os objetivos de treinamento devem estar intimamente ligados às
necessidades organizacionais. O treinamento interage profundamente com a
cultura organizacional. Portanto, é feito sob medida de acordo com as
necessidades da organização, e à medida que a organização cresce as
necessidades mudam, e o treinamento deverá acompanhar. Deste modo, as
necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, fazer
determinadas pesquisas para a partir delas estabelecer os programas adequados.
2.8.2.2 - Análise dos recursos humanos - sistema de treinamento
A análise dos Recursos Humanos diferentemente do minucioso exame
de objetivos fixados, de sua clareza e de sua coerência organizacional, este
procura verificar se os recursos humanos são suficientes quantitativamente e
qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organização.
Trata-se da análise das forças de trabalho, o funcionamento
organizacional
pressupõe
que
os
empregados
possuam
habilidades,
conhecimentos e atitudes desejadas pela organização. Além disso, é de igual
importância determinar se os empregados na sua devida posição são capazes de
desenvolvimento, através do treinamento ou seria necessário novo funcionário.
Essa análise é feita em nível de departamento de treinamento, e é feita
através do exame dos seguintes dados para cada cargo: número de funcionários
na classificação dos cargos; número de funcionários necessários na classificação
dos cargos; idade de cada funcionário na classificação dos cargos; nível de
qualificação requerido pelo trabalho de cada funcionário; nível de conhecimento
requerido pelo trabalho de cada funcionário; atitude de cada funcionário em
relação ao trabalho e a empresa; nível de desempenho quantitativo e qualitativo
de cada funcionário; nível de habilidade de conhecimentos de cada funcionário
para outros trabalhos; potencialidades do recrutamento interno; potencialidades
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do recrutamento externo; tempo determinado para os novos; tempo de
treinamento necessário para mão-de-obra recrutável; índice de absentismo; índice
de turn over (rotação de mão-de-obra); descrição do cargo.
Tais dados continuamente analisados permitem avaliar as lacunas
atuais e as previstas dentro de prazos certos, em função de junções trabalhistas e
dos planos de expansão da própria empresa. A análise do indivíduo permite
determinar habilidades, conhecimentos e atitudes que devem ser desenvolvidas
no empregado para que ele possa desempenhar adequadamente as suas
funções. Essa fase visa em situação atual, sem conhecimentos, suas habilidades
e suas possibilidades futuras.
2.8.2.3 - Análise das operações e tarefas - o sistema de aquisição de habilidades
A análise é feita ao nível do cargo, tendo como fundamento os
requisitos exigidos pelo cargo ao seu ocupante. Além da organização e das
pessoas, o treinamento deve também considerar os cargos para os quais as
pessoas devem ser treinadas. Serve para determinar os tipos de habilidades,
conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade
requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.
A análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados
com uma tarefa ou conjunto de tarefas: padrões de desempenho para a tarefa ou
cargo; identificação das tarefas que compõem o cargo; como cada tarefa deverá
ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho; as habilidades,
conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira
requerida.
Requisitos exigidos
pelo cargo
-
Habilidades atuais do
ocupante do cargo
=
Necessidades
de treinamento
15
A análise de operações ou análise ocupacional é uma necessidade de
treinamento, ao nível do cargo é uma discrepância entre os requisitos exigidos
pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo. A análise de operações
permite a preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, afim
de que o ocupante adquira as habilidades necessárias para os seu desempenho.
Em qualquer um dos níveis aqui tratados, as necessidades
investigadas devem ser alinhadas em ordem de prioridade ou de urgência na sua
satisfação ou solução.
2.8.3 - Meios de levantamento de necessidades de treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de
diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas
dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas
sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos
administradores de linha. A determinação das necessidades de treinamento é
uma responsabilidade de linha e uma função de staff; para que realmente haja
responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida
seria de modelo equilibrado, onde o órgão de linha assume a responsabilidade do
treinamento e obtém a assessoria especializada do órgão de staff na forma de
levantamento de necessidades e diagnósticos de treinamento e de programação
de treinamento; cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela
percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele
todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os
serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento (THEODORE,
1997).
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de
treinamento são: (THEODORE, 1997; TOLEDO, 1986).
16
2.8.3.1 - Avaliação do desempenho
Através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas
os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório,
mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção
imediata dos responsáveis pelo treinamento.
2.8.3.2 - Observação
Verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessiva
quebra de equipamentos, atraso em relação ao cronograma, perda excessiva de
matéria-prima, etc.
2.8.3.3 - Questionários
Pesquisas através de questionários e listas de verificação que
coloquem em evidência as necessidades de treinamento.
2.8.3.4 - Solicitação de supervisores e gerentes
Quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os
próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento
para o seu pessoal.
2.8.3.5 - Entrevistas com supervisores e gerentes
Contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a
possíveis problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem
por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores.
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2.8.3.6 - Reuniões interdepartamentais
Discussões
acerca
de
assuntos
concernentes
aos
objetivos
organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e
outros assuntos administrativos.
2.8.3.7 - Exame de empregados
Testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que
executam determinadas funções ou tarefas.
2.8.3.8 - Modificação do trabalho
Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho
sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados
nos novos métodos e processos de trabalho.
2.8.3.9 - Entrevista de saída:
Quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais
apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização,
mas também as razões que motivaram sua saída. É possível que várias
deficiências da organização, passíveis de correção, venham à superfície.
2.8.3.10 - Relatórios periódicos da empresa ou de produção.
Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de
necessidades de treinamento. Esses servem para apontar eventos que
provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori)
ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes
(indicadores a posteriori).
Indicadores a priori, são eventos que, se acontecerem, proporcionarão
necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori
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são: expansão da empresa e admissão de novos empregados; redução de
métodos e processos de trabalho; mudança de métodos e processos de trabalho;
substituição ou movimentação de pessoal; faltas licenças e férias do pessoal;
expansão dos serviços; mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
modernização do maquinário e equipamento; produção e comercialização de
novos produtos ou serviços (THEODORE, 1997).
Indicadores
a
posteriori,
são
os
problemas
provocados
por
necessidades de treinamento não atendidas. Estão relacionados com: problemas
de
produção:
qualidade
inadequada
da
produção,
baixa
produtividade,
comunicações defeituosas, excesso de erros e desperdícios, elevado número de
acidentes, pouca versatilidade dos empregados, etc; problemas de pessoal:
relações deficientes entre o pessoal, número excessivo de queixas, pouco ou
nenhum interesse pelo trabalho, falta de cooperação, faltas e substituições em
demasia, etc (THEODORE, 1997).
2.8.4 - Diagnosticar o problema
Nesta etapa o profissional de treinamento, irá analisar o desvio
encontrado e assim verificar se o problema é solucionável através de um
programa de treinamento (TOLEDO, 1986).
2.8.5 – Programação de treinamento para atender às necessidades
Para que se possa traçar a programação de treinamento, deve ter sido
realizado o levantamento das necessidades da empresa, no qual seja possível
visualizar os seguintes itens (FEULLETTE; 1991):
19
Tabela 2.01 - Itens que devem ser levantados para a programação do
treinamento.
Quem deve ser treinado
Quem vai treinar
Em que treinar
Onde treinar
Como treinar
Quando treinar
Quanto treinar
Para que treinar
Fonte: FEULLETTE; 1991
Treinandos
Treinador ou instrutor
Assunto ou conteúdo de treinamento
Local físico, órgão ou entidade
Métodos de treinamento e/ou
recursos necessários
Época do treinamento e horário
Volume, duração ou intensidade
Objetivos ou resultados esperados
A elaboração de um programa de treinamento, sempre será realizada
com base em uma perfeita identificação e interpretação das necessidades reais
de treinamento. Para definir com exatidão o que será feito no treinamento, será
fundamental identificarmos os seguintes pontos (FEULLETTE; 1991):
2.8.5.1 - Público-alvo:
A correta identificação e análise da população que será atingida pelo
programa, garantirá um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um
treinamento voltado para os técnicos, não poderá ser o mesmo utilizado para os
gerentes e vice-versa.
2.8.5.2 - Objetivos:
É o que se pretende alcançar com um programa de treinamento. Hoje
quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de
verbas é realizado na área de treinamento. Isto se dá porque os resultados
concretos obtidos em um programa de treinamento, não são fáceis de se alcançar
e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
características essenciais: desempenho final a ser alcançado (elaborar folha de
pagamento); um período determinado (mensal); padrão de satisfação (sem erros).
Os objetivos de capacitação refletem as mudanças econômicas,
tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua exigindo a efetivação de
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planos de formação profissional que sejam flexíveis, dinâmicas e atualizadas.
Esses objetivos de treinamento podem ser mensuráveis como, por exemplo:
treinar a força de vendas para obter aumento das mesmas num determinado
período; aumentar o número de unidades/hora produzidas com o mesmo
equipamento e pessoal empregado; diminuição dos custos operacionais e
administrativos.
Podem também ser não quantificados, tais como: modificação do
comportamento profissional do treinando; desenvolvimento do espírito de
integração por parte da equipe de trabalho; desenvolvimento das aptidões de
liderança.
Para verificar se o plano de treinamento está caminhando em direção
aos seus objetivos, são estabelecidos instrumentos de controle da atividade de
formação. Num sistema eficiente de controles, os desvios do plano de formação
são evidenciados antes que ocorram no processo de desenvolvimentos de
recursos humanos, permitindo que a unidade intervenha no processo a tempo de
evitar falhas comprometedoras do plano de capacitação.
O sistema de controles deve também oferecer flexibilidade, de modo
que o gerente de treinamento possa agir em função de modificações de planos de
formação, circunstâncias imprevistas ou fracassos propriamente ditos. Além
disso, todo instrumento de controle deve ser proporcional, em eficiência, ao seu
custo de aplicação. O tipo de controle a ser utilizado pela gerência de formação
depende das características do programa de treinamento, recursos disponíveis e
da habilidade administrativa de quem o aplica.
Para que haja a máxima eficiência, faz-se necessário uma perfeita
compreensão do sistema de controles por parte dos usuários. A compreensão se
faz mais necessária quanto mais sofisticado for o sistema (fórmulas matemáticas,
gráficos complexos, ponto de equilíbrio, etc).
21
Finalmente, um controle eficiente de formação deve indicar à gerência,
informações corretas atualizadas sobre onde ocorrem as falhas e desvios do
plano de capacitação, indicando as responsabilidades por tais ocorrências e o que
pode ser feito para corrigí-las.
Entre os tipos de controle aplicáveis ao treinamento destacam-se:
orçamento de formação profissional; fichas de acompanhamento do treinando
durante seu processo de formação; testes e provas aplicados no decorrer da
capacitação;
observações
pessoais
de
coordenadores
e
instrutores
de
treinamento; entrevistas formais e informais com os treinandos; relatórios de
treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitação; folhas de
apreciação encaminhadas pelos treinandos avaliando o treinamento recebido;
documentação de acompanhamento do treinando, depois de concluído o
processo de formação.
A escolha dos instrumentos de controle depende do tipo do evento de
formação (curso, seminário, conferência, etc.), da clientela a ser atingida
(vendedores, executivos, pessoal operacional, etc) e de políticas de RH
(Recursos Humanos) e de treinamento adotados pela organização.
Desta forma os objetivos serão facilmente atingidos com a realização
do treinamento.
2.8.5.3 - Definição dos temas
Ao se estabelecer os objetivos a serem alcançados, podemos definir
quais temas serão abordados e quais assuntos serão levantados dentro deste
tema, para melhor atingir os resultados.
22
2.8.5.4 – Metodologia
É a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de
treinamento. Levando em consideração as necessidades estabelecidas pelo
cliente, será possível escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os métodos
mais utilizados:
‰
Sala de aula
Esta é a metodologia mais utilizada, e uma das mais ricas e eficientes,
pois exige a presença constante de um instrutor, onde técnicas farão com que os
treinandos possam trocar e vivenciar as experiências ocorridas. O sucesso deste
método depende além das necessidades desta reunião, da preparação e das
qualificações do instrutor.
‰
Treinamento à distância
É muito utilizado quando os treinandos possuem dificuldades de se
reunir em um mesmo local. Neste caso são elaboradas apostilas e testes cujas
respostas encontram-se no próprio material de estudo.
‰
Internet
A grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro sem levar
em consideração a distância. Citaremos alguns recursos da Internet que facilitará
o aprendizado do treinando: E-mail (o treinando recebe o conteúdo da aula pelo
correio eletrônico e se comunica, com o instrutor), Boletins e Fóruns Eletrônicos,
Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos, tutoriais ou
softwares que o auxiliará no treinamento), Tutoriais Interativos, Conferências em
tempo real, Salas de bate-papo entre outros recursos.
23
‰
No local de trabalho
É utilizado quando o treinamento é aplicado a um público-alvo onde
haja a necessidade de utilização de instrumentos e máquinas existentes somente
no local de trabalho.
A
respeito
desse
treinamento,
McGehee
faz
as
seguintes
considerações: “do ponto de vista da aprendizagem, o método permite ao
treinando praticar naquilo que compreende o seu trabalho real [...] Porém, as
razões econômicas podem não estar conformes ao método. O uso, pelos
treinandos, dos equipamentos e instrumentos da própria produção pode ser tal
que se suponha uma ampla perda econômica” (FONTES, 1980).
2.8.6 - Processos e técnicas
Na fase do planejamento são definidos os métodos de formação. Um
plano de treinamento só poderá produzir bons resultados se houver uma
adequada escolha das formas e técnicas de treinamento. Vários fatores podem
influir na escolha das técnicas, tais como nível dos treinandos, forma de
treinamento, objetivo e duração do curso, recursos humanos e didáticos
disponíveis, etc. A escolha da técnica mais adequada é uma tarefa muito
importante e depende bastante da experiência do administrador de treinamento
(FONTES, 1980).
Não se pode alimentar preconceitos a respeito de nenhum método ou
técnica em especial. Entretanto, uma escolha inteligente e objetiva deve estar
calcada em critérios sólidos e bem definidos. Alguns critérios podem servir como
balizamento para uma escolha mais ajustada à programação; podendo agruparse os diversos critérios em duas categorias (BOOG,1999):
Critérios prioritários, que são aqueles mais imediatamente relacionados
com as atividades de treinamento; sendo eles objetivos instrucionais e população
a ser atendida. Os objetivos instrucionais respondem às seguintes perguntas: o
24
que pretendo ou que mudanças quero que aconteça ao final do treinamento?, que
nível de profundidade quero atingir na conduta do treinamento?. Conforme a
resposta que se queira obter, é preciso adequar o instrumental para que seja
possível alcançar os objetivos. Alguns dos principais objetivos de ordem
instrucional são assimilação de informações; assimilação e aceitação de normas
de
trabalho;
assimilação
de
conhecimentos
teóricos;
assimilação
de
conhecimentos técnicos; aquisição de habilidade técnicas. Cada objetivo exige
um tratamento específico, o que não quer dizer empregar um determinado
método exclusivo para cada objetivo. O sucesso em atingir um ou vários objetivos
assemelhados depende da combinação de diversas técnicas. O importante é
resguardar o princípio da consistência interna, que se baseia na adequação dos
meios ao objetivo a ser alcançado. População a ser atendida, aparentemente, é o
critério mais fácil de ser aplicado, mas, seja como for, é o que mais exige atenção
e cuidados por parte dos agentes de treinamento. Uma metodologia que deu
resultado quando aplicada a um grupo mais exigente pode não surtir efeito e ser
rejeitada em um grupo de pessoas mais simples. O agente de treinamento deve
levar em conta os aspectos: nível de escolaridade; hierarquia; níveis funcionais;
homogeneidade ou heterogeneidade na composição do grupo; cultura; tempo na
organização; expectativa dos treinandos, experiências anteriores de treinamento
(BOOG, 1999).
Critérios gerais, que são critérios que além de afetar decisões relativas
ao treinamento, são comuns a outras atividades da empresa. Sendo os mais
significativos: objetivos da empresa; disponibilidade de tempo; recursos materiais
(local e outros); recursos humanos (quantidade e qualidade); disponibilidade
orçamentária (BOOG, 1999).
As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso,
tempo e local de aplicação (FEULLETTE; 1991):
25
2.8.6.1 - Técnicas de Treinamento quanto ao uso:
Orientados para o conteúdo: desenhadas para a transmissão de
conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais,
instrução programada e instrução assistida por computador;
Orientadas para o processo: desenhadas para mudar atitudes,
desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades
interpessoais. Enfatizam a interação entre os treinandos buscando a mudança de
comportamento ou de atitude mais do que a simples transmissão de
conhecimento cognitivo. Alguns processos são utilizados para desenvolver
relações humanas. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o roleplaying, o treinamento da sensitividade, de grupos, etc.
Mistas: são comumente utilizadas não apenas para transmitir
conteúdos, mas também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para as
técnicas mais orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaemse métodos de conferência, estudos de casos, simulação e jogos e técnicas de
treinamento no cargo.
2.8.6.2 - Técnicas de treinamento quanto ao tempo
Indução ou de integração à empresa: consiste em um treinamento que
visa a ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e
física onde irá trabalhar. Geralmente é realizada pelo seu chefe imediatamente,
por instrutor especializado ou por um colega especialmente encarregado do
assunto.
Treinamento depois do ingresso no trabalho: obedece a uma
programação geral, de modo que o processo de treinamento seja constante e
racional.
26
2.8.6.3 - Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação
No local do trabalho: desenvolve-se enquanto o treinando executa
tarefas envolvidas na produção, no próprio local de trabalho. Não requer
acomodações ou equipamentos especiais. É o mais utilizado, pela sua
praticidade, e apresenta várias modalidades, como admissão de aprendizes a
serem treinados em certos cargos, rodízio de cargos, treinamento em tarefas, etc.
Fora do local de trabalho: geralmente este tipo de treinamento é
suplementar ao treinamento em serviço. Sua principal vantagem é possibilitar a
dedicação do treinando exclusivamente ao treinamento. As principais técnicas são
aulas expositivas, filmes, slides, vídeo-tapes, estudo de casos, discussões em
grupos, dramatização, simulações e jogos, instrução programada, etc.
“Vários fatores do treinamento podem influir na escolha da técnica, tais
como nível do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, duração
dos cursos, recursos humanos e materiais, condições físicas e ambientais”. Para
que a técnica utilizada seja de grande proveito, deverá ser criativamente adaptada
para a realidade local. Vejamos agora quais são as técnicas mais utilizadas
(FONTES, 1980).
2.8.6.4 - Conferências ou palestras
Exposição oral sobre um assunto para um grande número de
participantes, sendo mínima a interação com o palestrante.
2.8.6.5 - Estudos de caso
Os participantes são levados a participarem dando suas opiniões sobre
como solucionar um problema exposto em um caso, que possui características
quase reais.
27
2.8.6.6 - Dramatizações
Os participantes assumem papéis de atores e representam uma
situação determinada, proporcionando a reflexão sobre o tema.
2.8.6.7 - Dinâmica de grupo
É uma atividade que conduz o grupo a um debate sobre o tema central
da dinâmica, bem como, leva o grupo a um processo de mudança. Para o total
aproveitamento da dinâmica o instrutor deverá seguir os seguintes passos:
vivência (as atividades individuais ou em grupo); relato (o início do debate);
processamento (parte em que o instrutor se aprofunda no tema da dinâmica);
generalização (o instrutor estabelece uma relação entre a atividade da dinâmica e
a vida); aplicação (permite compreender o uso desta dinâmica, ou sejam, onde
será aplicada na vida real).
2.8.6.8 - Jogos de empresas
É uma ferramenta onde sua principal função é de simular uma situação
onde os grupos recebem e aceitem um desafio que representem uma ou diversas
funções da organização. Para a realização do jogo é estabelecido um sistema de
pontuação, regras, papéis e cenários. A equipe que terminar com o maior número
de pontos se consagra a vencedora. Em seguida inicia-se a discussão sobre os
pontos principais do jogo.
A última etapa do processo de planejamento consiste na elaboração do
cronograma final, contendo datas, épocas, locais, tipos de eventos, instrutores,
coordenadores e outros dados da programação de treinamento.
Têm-se discutido amplamente a questão de qual fator entre a
hereditariedade e a aprendizagem é o mais importante no desenvolvimento
humano. Os instintos ou impulsos biológicos (fatores hereditários) são
importantes, mas na vida moderna os desejos e necessidades passam a ser
28
bastante influenciadas pela aprendizagem. Os interesses, atitudes e motivações
são fortemente afetados pela aprendizagem.
O processo de aprendizagem é influenciado por diversos fatores, como
por exemplo: pela “lei do efeito”, o indivíduo tende a continuar a resposta que
considera recompensadora e vice-versa; a freqüência dos estímulos influencia
nos padrões de reação, estímulos repetidos tendem a desenvolver padrões
estáveis; a intensidade da recompensa atrai proporcionalmente a atenção do
indivíduo, o espaço de tempo entre o desempenho e a recompensa também afeta
a aprendizagem.
O grau de complexidade das respostas deve ser gradativamente
aumentando, para que o esforço exigido seja aos poucos assimilado pelo
indivíduo. Portanto, para que haja uma aprendizagem satisfatória, faz-se
necessária a observação dos seguintes fatores: motivação; desempenho correto a
ser atingido; avaliação dos resultados; feed back do progresso na aprendizagem;
duração das práticas; quantidade e dificuldades do material a ser aprendido;
organização do material e do esforço do aprendiz.
2.8.7– Recursos didáticos
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as técnicas a
serem utilizadas, o instrutor poderá contar com recursos didáticos que servem
para esclarecer uma demonstração, motivar o grupo para uma reflexão e
favorecer a memorização dos assuntos apresentados. Vejamos agora quais são
os recursos mais conhecidos (FONTES, 1980):
2.8.7.1 - Vídeo cassete/televisor
Servem para reforçar um assunto apresentado ou trazer a tona uma
situação impossível de ser realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado
em consideração, pois um filme ou um documentário muito longo poderá
desmotivar os treinandos.
29
2.8.7.2 - Gravador/Aparelho de som
Utilizado em treinamentos de idiomas, em exercícios de relaxamento
onde podem tocar música ou reproduzir textos gravados.
2.8.7.3 - Cartazes
Ótimo para que os treinandos memorizem os pontos principais do
treinamento, bem como, serve para fixação de imagens.
2.8.7.4 - Retroprojetor/Transparência
Devem ser utilizados para destacar os pontos chaves do conteúdo a
ser abordado. Não convém exagerar na quantidade de informações expostas, e o
número de transparências apresentadas deve ser limitado.
2.8.7.5 - Apostilas
São distribuídas aos treinandos informando o conteúdo do programa de
treinamento.
2.8.7.6 - Quadro negro
Ficam afixados na parede, onde o treinador pode escrever em sua
superfície a íntegra do assunto a ser tratado. Utilizado nas tradicionais salas de
aula.
2.8.7.7 - Flip-chart
Serve para que o treinador destaque os pontos essenciais do assunto a
ser tratado. O fato de rever os pontos a qualquer hora o diferencia totalmente do
quadro negro, que ao ter a mensagem apagada, se torna impossível mostrá-la
sem escreve-la novamente.
30
2.8.7.8 - Computador
Pode ser utilizado como substituto de vários recursos como: quadro,
retroprojetor, televisão entre outros.
2.8.8 - Plano de aula
Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um
plano de aula. Este é um instrumento que irá auxiliar o instrutor na realização do
treinamento. No plano devem conter as seguintes informações: tema central do
treinamento, assuntos a serem abordados, horários, técnicas e recursos didáticos
(FONTES, 1980).
2.8.9 - Tempo e custo
Devemos levar em consideração estes dois fatores antes de
terminarmos a elaboração de um programa de treinamento. O tempo deve ser
determinado a partir das necessidades e características do cliente e do públicoalvo, assim como a importância do tema a ser abordado. O mau planejamento do
tempo pode causar a perda de informações essências no termino do programa.
O custo deve ser levado em consideração, e este deve ser confrontado
com os benefícios que o treinamento irá proporcionar ao cliente. Podemos
identificar como custo os seguintes pontos: salários dos instrutores ou consultores
externos, despesa com local, refeições, passagens, estadias, materiais, entre
outros.
Basicamente, planejar tem como finalidade evitar a improvisação
administrativa, a qual leva ao acaso e à incerteza. Assim, o planejamento é uma
projeção de intenções com base em fatos passados e presentes, selecionando os
objetivos de uma determinada unidade ou de toda a organização, apontando as
diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas propostas (FONTES,
1980).
31
2.9 – Implementação e execução
A execução do treinamento propõe sempre o binômio: instrutor x
aprendiz. Aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da
empresa e que necessitam aprender, ou eventualmente melhorar os seus
conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Instrutores são as pessoas
situadas
em
qualquer
nível
hierárquico
da
empresa,
experientes
ou
especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem os seus
conhecimentos de maneira organizada aos aprendizes (FEULLETTE; 1991).
Assim os aprendizes poderão ser auxiliadores ou chefes ou gerentes,
bem como os instrutores poderão ser auxiliadores ou chefes ou gerentes da
empresa, ou ainda encarregado ou gerente de treinamento.
O treinamento pressupõe uma relação de: instrução x aprendizagem.
Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a
incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Então
aprender é modificar o comportamento em direção àquilo que foi instruído
(FEULLETTE; 1991).
A execução do treinamento dependerá principalmente dos seguintes
fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização,
o treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às
necessidades diagnosticadas ou percebidas; a qualidade do material do
treinamento apresentado, que deve ser cuidadosamente planejado, a fim de
facilitar a execução do treinamento; a cooperação dos chefes e dirigentes da
empresa, todos os chefes devem participar efetivamente da execução do
programa; a qualidade e preparo dos instrutores, os instrutores devem reunir
certas qualidades pessoais e certos requisitos: facilidade no relacionamento
humano, motivação pela função, raciocínio, didática, participação, comunicação
conhecimento da especialidade, experiência no cargo, conhecimento do assunto
e assumir as responsabilidades das funções; a qualidade dos aprendizes influi
substancialmente nos resultados do programa de treinamento (FEULLETTE;
1991).
32
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento,
entramos na fase de execução, que envolve a convocação dos treinandos e a
execução do treinamento propriamente dito.
2.9.1 - Convocação dos treinandos
É muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e
desinteressados, onde o instrutor terá que desfazer toda esta resistência. Isto
acontece porque os treinandos não estão cientes da real importância do
aprendizado contínuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um
funcionário para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que
aguçar a curiosidade do público alvo, e para isso, podemos: deixar de lado
aqueles velhos memorandos e passar a usar um convite ou algo mais atrativo;
procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rápida reunião
com seus superiores; quando iniciar um programa de treinamento diga coisas
agradáveis sobre o grupo, esta atitude fortifica os treinandos; no início do
programa deixe bem claro quais serão os ganhos que os treinandos terão com a
realização deste treinamento (THEODORE, 1997).
2.9.2 - Os instrutores
São aquelas pessoas que irão atuar na transmissão do conteúdo
teórico e prático do programa de treinamento. Para se definir um corpo de
instrutores devemos analisar o currículo dos indicados, para verificarmos se são
adequados para o programa, somente a partir destas análises convocaremos os
instrutores (THEODORE, 1997).
Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor
deverá estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudança. A
atuação deste que poderá garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o
sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas características básicas
para que ele possa obter sucesso na transmissão de conhecimento, tais como:
personalidade (transmitindo segurança); conhecimento do assunto; habilidade
33
para lidar com ambigüidades; motivado para a função; criar vínculo com o público;
liderança: ter influência; habilidade em vender idéias; criativo; empatia (colocar-se
no lugar do outro); ser ético nas relações, nos procedimentos e nas análises
(THEODORE, 1997).
2.10 – Avaliação dos resultados
O que mais importará para a organização é estar ciente do tipo de
retorno que o programa de treinamento irá trazer para a empresa. Portanto, ao
terminar um treinamento devemos avaliá-lo junto com os treinandos e checar
posteriormente se ele trouxe realmente benefícios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja “aumento de
produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na
organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de
outros resultados” (WULF, 1998).
Esta é a etapa final do processo de treinamento, a avaliação deve
considerar dois aspectos principais. Primeiro, encarando o treinamento como um
instrumento da direção, tendo por fim verificar os seus resultados na consecução
dos objetivos da empresa, ou seja, demonstrar se os resultados do treinamento
apresentam relação com a consecução das metas da empresa, através dos
seguintes elementos: até que ponto os programas estão atingindo as
necessidades da empresa; qual a influência do treinamento, em termos globais e
individuais, na promoção profissional; se os objetivos estão sendo conseguidos;
se os empregados estão satisfeitos com o treinamento (FEULLETTE; 1991).
Segundo aspecto, encarando o indivíduo como objeto do treinamento,
busca-se a verificação dos resultados decorrentes das modificações do
comportamento e da atitude dos empregados, ou seja, determinar até que ponto o
treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento
dos empregados. Que poderão ser verificados através: da verificação da reação
dos treinandos aos programas; verificação da opinião dos treinandos após o
34
treinamento; verificação dos resultados do treinamento em relação ao
desempenho dos empregados (FEULLETTE; 1991).
Segundo WULF, 1998, os tipos de avaliações são divididos em
avaliação ao nível organizacional; avaliação ao nível de recursos humanos;
avaliação ao nível das tarefas e operações.
2.10.1 – Avaliação ao nível organizacional
O treinamento deve ter como resultado aumento da eficácia
organizacional;
melhoria
da
imagem
da
empresa;
melhoria
do
clima
organizacional; melhor relacionamento empresa x empregado; aumento da
eficiência, etc.
2.10.2 - Avaliação ao nível de recursos humanos
O treinamento deve ter como resultado aumento das habilidades das
pessoas; mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas; elevação do
conhecimento das pessoas; redução da rotação de pessoal, etc.
2.10.3 - Avaliação ao nível das tarefas e operações
O treinamento deve ter como resultado aumento de produtividade;
melhoria da qualidade dos produtos e serviços; redução do índice de acidentes;
redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos, etc.
O treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de
condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos para a
sobrevivência e crescimento organizacional. No Brasil, os empresários ainda
resistem à idéia de treinar, na fábrica, os seus empregados e parecem temer
investir para treinar pessoal com receio de perdê-lo para a concorrência,
preferindo recrutar no mercado de trabalhadores com alguma experiência e
treinamento (WULF, 1998).
35
Quando se diz que um plano de treinamento foi bom, isso não significa
que ele simplesmente foi bem planejado, bem montado e bem executado, que os
instrutores cumpriram bem sua tarefa, que os treinandos estavam interessados,
que houve suficiente distribuição de material (apostilas)... Um bom programa é,
pois, aquele que contando com todos esses recursos, tenha atingido os
resultados esperados, tanto no que diz respeito à empresa como quanto ao
indivíduo (WULF, 1998).
O aumento da competitividade aliado ao contínuo e assustador avanço
da tecnologia, faz com que as empresas passem a se preocupar com o freqüente
aperfeiçoamento de seus funcionários. Sendo assim, as empresas deverão se
tornar verdadeiros “educandários”, onde o gerente seja o educador, e os seus
funcionários serão os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro sentindo da
educação, que é de desenvolver a capacidade física, intelectual, e moral do ser
humano, levando este a se integrar e interagir com o meio que o cerca, podendo
refletir criticamente sobre as mudanças ocorridas a sua volta e dessa reflexão
tomar uma decisão e rumo a seguir (FEULLETTE; 1991).
Logicamente esta postura não será alcançada de uma hora para outra
nas organizações, cabe aos profissionais de Recursos Humanos e verdadeiros
agentes de mudança, fazer desse princípio uma realidade imprescindível para o
sucesso das empresas. Convém relembrar que o treinamento é um processo
contínuo de aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais com total
apoio da alta gerência.
O responsável pelo programa deve empenhar-se ao máximo para fazer
com que o treinamento se torne um investimento feito pela empresa e que após o
seu término traga reais benefícios para a organização e seus funcionários. A
abrangência do papel do treinamento na empresa moderna não se restringe
apenas em oferecer condição para que o empregado melhor se capacite ou se
desenvolva, mas também, como força capaz de intervir na organização e no
processo produtivo. Só entendendo assim, pode-se dar à empresa o que ela
espera - força capaz de ajudá-la na árdua tarefa de maximizar resultados,
36
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos disponíveis, tornandoos mais eficientes e mais eficazes (FEULLETTE; 1991).
37
3 – UNIDADE EXPERIMENTAL
Todas as mudanças introduzidas nas indústrias atingiram, na essência,
o principal elemento de todas as transformações, ou seja, o homem, passando a
exigir do trabalhador adaptação imediata, maior responsabilidade, maior
autonomia, novos conhecimentos. A experiência de longos anos foi atropelada
pelas inovações, e daí a exigência para que o operador fosse novamente
treinado, orientado e aprendesse a fazer de maneira nova o que já fazia há muitos
anos.
O
trabalho
de
investigação
de
necessidade
de
treinamento,
planejamento do programa de treinamento e execução do treinamento foi
realizado na Indústria D’GUST Massas Alimentícias, localizada em Goiânia, com
o objetivo de melhorar as condições de produção da fábrica, e dos funcionários,
para a realização das tarefas necessárias em todo o processo.
A investigação de necessidade de treinamento começou no dia 30 de
março; logo após a confirmação da necessidade de treinamento fez-se o
planejamento do mesmo, realizando-o nos dias 17 e 18 de abril de 2003.
A empresa necessita de pessoal bem preparado para realizar
corretamente suas tarefas, repetir sistematicamente as operações dentro dos
procedimentos estabelecidos e obter produtos com qualidade. Para isso, estrutura
seu quadro de pessoal, que precisa estar bem treinado e motivado.
38
Na identificação do quadro de pessoal foi registrado, o nome do
empregado, cargo ocupado e turno de trabalho. Após a identificação do pessoal
foi feito um levantamento de necessidades de treinamento, ou seja, viu-se onde
estava a carência dos funcionários, diante do padrão de qualificação necessário,
para a boa execução dos procedimentos produtivos. A identificação das
necessidades de treinamento foi feita através de avaliações de desempenho, ao
nível da análise das operações e tarefas. O meio usado para identificar onde
estava a necessidade de treinamento foi a avaliação do desempenho dos
funcionários, que permitiu descobrir os empregados que vinham executando os
procedimentos abaixo de um nível satisfatório; e os indicadores a posteriori, que
estão relacionados com problemas de produção e problemas de pessoal. Com os
dados em mãos, fez-se um diagnóstico do problema, constatando que o mesmo
poderia ser solucionado com a realização de um treinamento.
A programação do treinamento foi feita assim que se confirmou a
necessidade. Para definir o que seria feito, identificou-se o público-alvo, o objetivo
do treinamento, a definição do tema; a metodologia, técnica e recursos didáticos a
serem usados para transmitir as informações necessárias. Elaborou-se, então, um
plano de aula para que a transmissão do conhecimento fosse completa.
Terminada a fase de elaboração do programa de treinamento, entrouse na fase de execução, que envolveu a convocação dos treinandos e a execução
do treinamento propriamente dito.
39
4 – Resultados e discussão
A metodologia de treinamento apresentada oferece os elementos
básicos para a montagem de um programa de treinamento interno nas empresas
que certamente suportará as ações da empresa para o aperfeiçoamento de seus
trabalhadores e irá torná-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos com
os objetivos da organização. Os passos para a elaboração do programa de
treinamento têm início no levantamento do quadro de pessoal operacional.
Na identificação do quadro de pessoal foi registrado, o nome do
colaborador/empregado, cargo ocupado e turno de trabalho.
Tabela 4.01 – Identificação do quadro de pessoal
IDENTIFICAÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL
Registro
01
02
03
04
Nome
Vera Lúcia
Meireane
Claiton
Fabiano
Cargo
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar de produção
Masseiro
Turno
08 horas
08 horas
08 horas
08 horas
Através da avaliação de desempenho ao nível das operações viu-se a
necessidade da realização de um treinamento na área de higiene pessoal, pois os
funcionários não estavam cumprindo as normas de higiene estabelecidas. Com
40
esse resultado em mãos foi feito, então, uma programação de treinamento, ou
seja, programação do assunto, e como esse seria mostrado aos funcionários
(público-alvo).
Tabela 4.02 – Programa de treinamento
PROGRAMA DE TREINAMENTO
Nome do curso: Higiene pessoal Carga horária: 4 horas.
na Indústria de Alimentos.
Entidade:
Interna
(utilizando População: Todos os funcionários
profissional da própria empresa).
da fábrica (quatro funcionários).
Objetivo: Sanar a falta de higiene pessoal durante o processo
produtivo do alimento.
Conteúdo programático: • Situação de saúde;
• Enfermidades contagiosas;
• Feridas;
• Lavagem das mãos;
• Higiene pessoal;
• Conduta pessoa;l
• Luvas;
• Visitantes;
• Supervisão.
Técnica usada para o treinamento: Dinâmica de grupo.
Recurso didático: Vídeo-cassete, televisor, apostilas.
O treinamento foi realizado na área de alimentação da empresa, onde
se tem uma mesa disponível. Foi passado um filme que aborda as práticas
higiênicas dentro de uma indústria de alimentos, e logo após discutiu-se todos os
itens do conteúdo programático, sendo esclarecida a importância de cada um
deles, acompanhando uma apostila de práticas de higiene (ANEXO 01).
Os resultados foram satisfatórios, tanto para a empresa, que passou a
ter mais segurança da higiene de seu produto, como para os funcionários, que
entenderam o porquê da prática de todos os processos de higiene pessoal
41
necessários durante o processamento de alimentos, e passaram, então, a realizálos corretamente.
A história da higiene do corpo não tem seu início na Idade Média.
Contudo, o incremento da prática e dos utensílios utilizados para sua realização
data do Século XIII, quando a aquamanil ou aquamanila, servia para lavar as
mãos à mesa, uma vez que ainda não existiam os talheres. Contam as
referências mais antigas que a prática da higienização das mãos, antes de ser
considerada como prática higiênica, era demonstração de decência e civilidade.
A lavagem das mãos era uma prática tão predominante que o
comportamento contrário poderia ser interpretado como desonesto. As bacias e
jarros de lavar as mãos eram feitos de materiais como porcelana, barro cozido,
prata, estanho e combinações de ouro e prata. Por isso, eram freqüentemente
mencionados nos ricos inventários da Idade Média.
No início do Século XIX, uma palavra passa a ocupar um lugar inédito:
higiene. Os manuais que tratam de saúde mudam de título. Até então
concentrados no "cuidado" ou na "conservação" da saúde, tornam-se agora
tratados ou manuais de "higiene". Todos definem seu terreno através dessa
denominação antes pouco usual. Higiene já não é o adjetivo que qualifica a saúde
(hygeinos, em grego, significa "o que é são"), mas o conjunto de dispositivos e
saberes que favorecem sua manutenção. Quanto aos textos de higiene, no início
do Século XIX eles passam a ditar algumas renovações de práticas como, por
exemplo, a promoção do uso do sabão.
Enquanto em todo o Oriente, sobretudo entre os muçulmanos, as
abluções do rosto, das mãos, e dos pés eram, há séculos, um ritual obrigatório de
sentido religioso, as sociedades européias fugiram da água e da assepsia até o
Século XIX. Essa mentalidade européia, que durante vários séculos considerou o
corpo como fonte preferencial de pecado, chegou ao Brasil com os colonizadores
portugueses numa época em que nem mesmo a elite tinha adquirido hábitos de
higiene.
42
No Brasil, a história dos hábitos de higiene ainda não foi
sistematicamente escrita. Para sua elaboração, esbarra-se na falta de
publicações específicas brasileiras e na grande dispersão dos objetos e
apetrechos destinados à higiene pessoal. Encontrados de norte a sul do país,
porém pouco cadastrados, incógnitos, muitos deles são desprezados, ignorados
ou simplesmente desconhecidos.
A higiene corporal pode ser definida como: "... a assepsia do corpo
(banho, lavagem rápida das partes íntimas, mãos, rosto, pés e boca), cortes dos
cabelos e unhas, cuidado com a barba, o uso de roupas adequadas, as
instalações hidráulico-sanitárias que propiciam a retirada das águas servidas e
dos dejetos formam o todo que se entende por higiene pessoal, ou seja, os
cuidados individuais ou coletivos que mantêm a saúde do indivíduo". (OLIVEIRA,
1991: 43).
Na higiene, a água é o elemento primordial. Utilizada em seus locais
naturais, nascentes, rios, mares ou captada das formas mais simples às mais
extraordinárias concepções de engenharia hidráulica, é parte integrante e
indispensável do banheiro e dos seus componentes básicos: bacias sanitárias,
bidês, banheiras e complementos.
O banho é indispensável à saúde do corpo, é medida de higiene e
profilaxia, sendo usado para a limpeza do corpo, no fortalecimento de organismos
debilitados, no auxílio à cura de enfermidades e dores de origens várias, como
desintoxicante e como relaxante.
No Brasil, o hábito do banho é também uma herança indígena. Os
índios costumam banhar-se várias vezes ao dia. Essa prática está presente em
vários dos seus rituais, exercendo funções específicas.
43
5 – CONCLUSÃO
Um programa de treinamento envolve algumas etapas que devem ser
seguidas para garantir o sucesso do treinamento, são elas: identificação do
cliente,
levantamento
de
necessidades,
diagnósticos,
elaboração
ou
planejamento, execução e avaliação dos resultados obtidos com o treinamento.
Elas não funcionam isoladas mais sim em conjunto umas com as outras, a falha
em qualquer etapa pode por a perder todo programa. Assim, temos que encarar
cada parte como sendo de vital importância para o sucesso do treinamento e para
pleno alcance dos objetivos estabelecidos.
O treinamento realizado na D’GUST Massas Alimentícias – Higiene
Pessoal na Indústria de Alimentos – teve resultado muito satisfatório, as
mudanças foram observadas logo nos primeiros dias, e os funcionários sempre
diziam: “realmente eu fazia errado!”. Com a elaboração de todo o processo do
treinamento, foi verificada a importância de explicar ao funcionário o porquê
seguir as normas da empresa, sabendo a importância de determinados atos fica
mais fácil praticá-los.
O treinamento foi a melhor maneira de passarmos para todos os
funcionários da empresa a importância da higiene pessoal na produção de
alimentos.
44
Por mais que se enfatizem as inúmeras realizações da área de
treinamento de pessoal, ainda fica a sensação de que o futuro trará imensas
transformações nessa área. As novas aplicações da eletrônica, da transmissão de
informações e do processamento de dados estão criando condições para o
surgimento de tecnologias e de sistemas de treinamento de pessoal nunca
imaginados. Qualquer programa de qualidade em nível nacional, se não quiser
arriscar-se a cair na vala comum das iniciativas fracassadas, tem de encarar a
questão do treinamento de pessoal como matéria prioritária.
O desenvolvimento profissional ganhou mais importância com a
evolução da gestão de empresas do paradigma da administração científica para o
paradigma do trabalho mais autônomo. Isso sinaliza que o indivíduo está mais
próximo de ser reconhecido, dentro da empresa, como sujeito que ele é, pela sua
condição ontológica. Na verdade, essa metamorfose coloca sua indeterminância
como elemento crucial para o seu pleno desenvolvimento, tal como a empresa
necessita dele. Isso significa que a empresa, tendo em vista a preparação de
seus futuros profissionais, deverá investir mais na sua carreira, não entendida
como ascensão na escala de poder porque os níveis hierárquicos estão
diminuindo, mas na estimulação de sua identidade profissional, que é o capital
que ele dispõe para negociar sua inserção no mundo do trabalho já que esse
tende a eliminar a intermedição da burocracia. Nesse sentido, ajudar as pessoas
a construir seu próprio projeto profissional é ajudar a construir o projeto da própria
empresa.
45
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOOG, Gustavo G. Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.
Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo : Makron
Books, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2. ed. São Paulo : Makron
Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. RH na empresa. 3. ed. São Paulo : Atlas, 1988.
FEUILLETTE, Isolde. Recursos Humanos, o novo perfil do treinador. São
Paulo : Nobel, 1991.
FONTES, Lauro Barreto. Manual do Treinamento na Indústria Moderna. 4. ed.
São Paulo : Atlas, 1980. 188p.
THEODORE, Tyssen. Gerente pela primeira
Sobrevivência. São Paulo : Nobel, 1997.
vez
-
Um
manual
de
TOLEDO, Flávio e Milioni, B. Dicionário de Recursos Humanos. 3. ed. São
Paulo : Atlas, 1986.
WULF, Katie. “Tecnologias multiplicam as formas do aprendizado”. RH em
síntese. N. 18, set/out. 1998.
46
AGENCIA Nacional de Vigilância Sanitária. Regulamento Técnico sobre as
condições higiênico-sanitárias e de boas práticas de fabricação para
estabelecimentos produtores/industrializadores de alimentos. Portaria nº
326/SVS/MS de 30 de julho de 1997. Brasil. Disponível em
<http://www.anvisa.gov.br > Acesso em: 26 de abril de 2003.
HIGIENE: Passando as coisas a limpo. Duração de 23 minutos:dublado,
colorido.
47
ANEXOS
48
Anexo 01 - Apostila de Boas Práticas de Higiene.
A higiene nas indústrias de alimentos pode ser definida como sendo o
controle
sistemático
das
condições
ambientais
durante
o
transporte,
armazenamento e processamento de alimentos, de modo que possa prevenir
contra a contaminação por microrganismos, insetos e roedores e outros animais
nocivos, e por substãncias químicas e estranhas.
As práticas de higiene industrial visam basicamente dois aspectos:
preservar a pureza a pureza e potabilidade dos alimentos, preservar a qualidade
microbiológica dos alimentos. Visa, portanto produzir alimentos de boa qualidade,
com a aparência, sabor, frescor e valor nutritivo inalterado e que agrade ao
consumidor. Isso é obtido através de um conjunto de medidas que são
denominadas práticas sanitárias, que evitam deterioração causada por insetos,
contaminações por microrganismos, adulteração dos alimentos por substancias
estranhas. As principais fontes de contaminação em alimentos são: matériaprima, ambiente, equipamentos, embalagens e manuseio (pessoal).
HIGIENE PESSOAL E REQUISITO SANITÁRIO
•
Situação de saúde: a constatação ou suspeita de que o manipulador
apresenta alguma enfermidade ou problema de saúde, até mesmo suspeita de
algum problema que possa causar algum risco de contaminação e que esteja
envolvido com a manipulação direta do alimento, deve comunicar imediatamente
à direção do estabelecimento (supervisor), de sua condição de saúde. As pessoas
que mantêm contatos com alimentos devem submeter-se aos exames médicos e
49
laboratoriais que avaliem a sua condição de saúde antes do início de sua
atividade e/ou periodicamente, após o início das mesmas. O exame médico e
laboratorial dos manipuladores deve ser exigido também em outras ocasiões em
que houver indicação, por razões clínicas ou epidemiológicas.
•
Enfermidades contagiosas: se o funcionário apresentar doenças, como
chagas, diarréias e outras, que possam contaminar o alimento, ou mesmo
problemas de pele, feridas, que possam ser contaminadas por microrganismos
patógenos (que causam doenças) presentes nos alimentos, este deve ser
afastado temporariamente da área de produção.
•
Feridas: se apresentar feridas, cortes ou qualquer machucadura, o funcionário
deve ficar afastado da produção. Em nenhuma ocasião deverá usar curativos,
protetores ou até mesmo luvas, pois o risco de contaminação ainda não estará
eliminado.
•
Lavagem das mãos: toda pessoa que trabalhe numa área de manipulação de
alimentos deve, enquanto em serviço, lavar as mãos de maneira freqüente e
cuidadosa com um agente de limpeza autorizado e com água corrente potável fria
ou fria e quente. Esta pessoa deve lavar as mãos antes do início dos trabalhos,
imediatamente após o uso do sanitário, após a manipulação de material
contaminado e todas as vezes que for necessário. Deve lavar e desinfetar as
mãos imediatamente após a manipulação de qualquer material contaminante que
possa transmitir doenças. Devem ser colocados avisos que indiquem a
obrigatoriedade e a forma correta de lavar as mãos.
Procedimento para lavagem das mãos: os procedimentos são afixados
nas áreas ou locais destinados para essa operação.
1º) molhar as mãos com água potável devidamente tratada;
2º) usar sabonete de preferência líquido;
50
3º) esfregar com sabonete, as mãos, entre os dedos e unhas, incluindo
o antebraço, por aproximadamente 1 (um) minuto;
4º) enxaguar com água corrente;
5º) utilizar uma solução desinfetante;
6º) secar as mãos e o antebraço com papel toalha ou ar quente.
•
Higiene pessoal: toda pessoa que trabalhe em uma área de manipulação de
alimentos deve manter uma higiene pessoal o melhor possível, tomando banhos
diariamente, cuidando da limpeza e do corte dos cabelos, cuidando da higiene
das unhas, que devem ser aparadas, sem uso de esmaltes. No caso dos homens,
também deve-se manter a barba feita e não é aconselhável o uso de bigodes.
Deve ser usada roupa protetora, sapatos adequados, touca protetora. Todos
estes elementos devem ser laváveis, a menos que sejam descartáveis e mantidos
limpos, de acordo com a natureza do trabalho. Durante a manipulação de
matérias-primas e alimentos, devem ser retirados todos os objetos de adorno
pessoal, como anéis, brincos, relógios, entre outros, pois, podem ser causas de
contaminação do produto, além do risco de serem incorporados na linha de
produção (cais no alimento e na embalagem) e de oferecer risco de acidentes.
•
Conduta pessoal: nas áreas de manipulação de alimentos deve ser proibido
todo o ato que possa originar uma contaminação do alimento, como: comer,
fumar, tossir ou outras práticas anti-higiênicas.
•
Luvas: o emprego de luvas na manipulação de alimentos deve obedecer as
perfeitas condições de higiene e limpeza. O uso de luvas não exime o
manipulador da obrigação de lavar as mãos cuidadosamente.
51
•
Visitantes: inclui-se nesta categoria todas as pessoas que não pertençam às
áreas ou setores que manipulam alimentos. Os visitantes devem cumprir as
disposições recomendadas acima.
•
Supervisão: a responsabilidade do cumprimento dos requisitos descritos deve
recair ao supervisor competente.