1
SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA – FAVIP
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM LINHA DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE
NEGÓCIO
TALITA POLIANE DA SILVA OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO DE PESSOAL PARA A ORGANIZAÇÃO:
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARAVILHA MOTOS EM CARUARU- PE
CARUARU/PE
2011
2
TALITA POLIANE DA SILVA OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO DE PESSOAL PARA A ORGANIZAÇÃO:
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARAVILHA MOTOS CARUARU-PE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso
de Administração da Faculdade do Vale do Ipojuca,
como exigência parcial para a obtenção do titulo de
Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Erivam Albuquerque
CARUARU/PE
2011
3
Catalogação na fonte Biblioteca da Faculdade do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE
O484i
Oliveira,
Talita
Poliane
da
Silva.
A importância do treinamento de pessoal para a organização:
estudo de caso na empresa Maravilha Motos em Caruaru-PE / Carlos
Henrique Ribeiro Melo. -- Caruaru : FAVIP, 2011.
51 f.
Orientador(a) : Erivam Anselmo de Albuquerque.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) -Faculdade do Vale do Ipojuca.
Inclui apêndice.
1. Treinamento – Maravilha Motos (Caruru). 2. Mudanças
comportamentais. 3. Rede de computadores. I. Título.
CDU 658[12.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
4
Diretor Superintendente
Luiz de França Leite
Diretor superintendente
Vicente Jorge Espíndola Rodrigues
Diretora executiva
Mauricélia Bezerra Vidal
Diretora acadêmica
Mauricélia Bezerra Vidal
Coordenador do curso de administração
Júlio Cesar de Santana Goncalves
5
TALITA POLIANE DA SILVA OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO DE PESSOAL PARA A ORGANIZAÇÃO:
ESTUDO DE CASO NA EMPRESA MARAVILHA MOTOS CARUARU - PE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
Curso de Administração da Faculdade do Vale do
Ipojuca, como exigência parcial para a obtenção do
titulo de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Erivam Albuquerque
Aprovado em: ____/____/____
_______________________________________
Prof. Esp. Erivam Anselmo de Albuquerque - FAVIP
_______________________________
Profa. Solange Barros – FAVIP
_______________________________
Profa. Marcella Mignac – FAVIP
CARUARU/PE
2011
6
Dedico este trabalho aos meus
pais, minha irmã e a todos da
minha família, que estiveram ao
meu
lado
nesta
trajetória,
torcendo pela minha vitória: a
concretização desse trabalho.
7
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todas as pessoas, que direto ou indiretamente, me ajudaram a
realizar esse trabalho.
A nosso Deus, que sem sua forte presença, nada seria possível, por sempre
esta ao meu lado, me iluminando e dando forças nos momentos que achei tão difícil
percorrer essa trajetória, quando teve dias que achei que não seria capaz, mas que
no meu interior existia uma pessoa com determinação e muita perseverança, vindas
de muitas graças recebidas, com a certeza que um dia esse momento iria chegar.
Aos meus pais Lizete e Heleno, que sempre me apoiaram e me ajudaram
para que conseguisse realizar esse objetivo e compartilharam comigo os momentos
difíceis e de felicidade.
A minha querida irmã, que na correria do nosso dia a dia, sempre esteve ao
meu lado, me ajudando em algumas atividades que sempre eu atrasava ou deixava
de fazer.
Ao meu namorado Valdeilson que sempre esteve ao meu lado, incentivando a
realização desse trabalho e pela compreensão nos momentos que estive ausente.
As minhas inesquecíveis amigas: Fernanda, Fabíola e Renata, pela a
amizade que construímos e por todos os momentos que passamos juntas.
A todos que fazem parte da Maravilha Motos, que direto e indiretamente,
contribuíram também para realização desse trabalho.
Ao orientador, Erivam Anselmo, pela sua recepção, atenção e orientação
durante todo caminho, sempre nos motivando.
A todos os familiares, que acreditaram em mim e fizeram parte dessa história,
muito obrigado.
8
RESUMO
O treinamento é uma ferramenta estratégica para o desenvolvimento de uma
empresa, aperfeiçoa continuamente os conhecimentos, as habilidades e aptidões
dos funcionários, tornando-os pessoas mais qualificadas para desempenhar suas
atividades dentro da organização. Esta pesquisa constitui uma análise sobre a
Importância do treinamento de pessoal para organização, baseada em conceitos
acadêmicos, observando a prática na organização, identificando os treinamentos
realizados nos setores que fizeram parte da pesquisa e quais as necessidades de
treinamentos dos funcionários. Utilizando-se de uma pesquisa exploratória e
descritiva e a coleta de dados foi realizada através de um questionário e uma
entrevista. Verificou-se que, a empresa busca a qualificação de seus profissionais,
para oferecer um padrão de qualidade na prestação de serviço.
Palavra - chave: Treinamento, mudanças comportamentais, profissional.
9
ABSTRACT
Training is a strategic tool for developing a company continuously improves the
knowledge, skills and abilities of employees, making it the most qualified people to
perform their activities within the organization. This research is an analysis of the
importance of staff training to organization, based on academic concepts, observing
the practice in the organization, identifying the training carried out in sectors that
were part of the research and what the training needs of employees. Using an
exploratory and descriptive research and data collection was conducted through a
questionnaire and an interview. It was found that the company seeks the qualification
of its professionals, to provide a standard of quality in service delivery
Keyword: training, behavioral changes, professional
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxo da avaliação no treinamento ................................................................... 18
Figura 2 - Treinamento como um sistema ......................................................................... 21
Figura 3 - Tela Treinamento de Vendas ............................................................................ 42
Figura 4 - Tela Treinamento de Vendas ............................................................................ 43
Figura 5 - Tela Trilhas de Treinamento .............................................................................. 43
Figura 6 - Tela Treinamento Pós Venda ............................................................................ 44
Figura 7 - Tela Treinamento LMS ....................................................................................... 45
Figura 8 - Tela Treinamento Administrativo Consórcio ................................................... 46
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero dos funcionários ................................................................................... 29
Gráfico 2 - Faixa etária dos funcionários ........................................................................... 30
Gráfico 3 - Grau de instrução dos funcionários ................................................................ 30
Gráfico 4 - Funções dos funcionários ................................................................................. 31
Gráfico 5 - Tempo de serviço............................................................................................... 32
Gráfico 6 - Setor que o funcionário trabalha ..................................................................... 32
Gráfico 7 - Realização de treinamento ............................................................................... 33
Gráfico 8 - Dificuldade para realização de tarefas ........................................................... 34
Gráfico 9 - Fator importante para execução das atividade ............................................. 34
Gráfico 10 - Necessidade de treinamento ......................................................................... 35
Gráfico 11 - Definição de treinamento ................................................................................ 36
Gráfico 12 - Tempo para aplicar treinamento ................................................................... 36
Gráfico 13 - Treinamentos realizados (setor consórcio) ................................................. 37
Gráfico 14 - Treinamentos realizados (setor oficina) ....................................................... 38
Gráfico 15 - Treinamentos realizados (setor oficina) ....................................................... 39
Gráfico 16 - Treinamentos realizados (setor administrativo) .......................................... 39
Gráfico 17 - Treinamentos realizados (setor de vendas-financiamento) ...................... 40
Gráfico 18 - Treinamentos realizados (supervisores de vendas de consórcio)........... 41
9
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................... 10
1. Introdução ............................................................................................................. 10
1.1 Objetivos .......................................................................................................... 11
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................ 11
1.1.2. objetivos específicos .................................................................................... 11
1.2 Justificativa ...................................................................................................... 11
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................... 13
2. Definição de treinamento....................................................................................... 13
2.1 Objetivos do treinamento..................................................................................... 13
2.2 Etapas do treinamento ........................................................................................ 14
2.3 Benefícios do treinamento ................................................................................... 18
2.4 Mudanças comportamentais através do treinamento .......................................... 20
2.5 Ciclo do treinamento ........................................................................................... 20
2.6 Método PROPER para o treinamento referente ao trabalho. .............................. 21
2.7 Critérios para avaliação do treinamento .............................................................. 22
2.8 Treinamento E – Learning ................................................................................... 24
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA ............................................................................... 25
3 Classificação da pesquisa ...................................................................................... 25
3.1 Quanto aos fins ................................................................................................... 25
3.2 Quanto aos meios ............................................................................................... 25
3.3 Forma de abordagem .......................................................................................... 25
3.4 Instrumento de coleta de dados .......................................................................... 26
3.5 Locus e sujeitos de pesquisa .............................................................................. 26
CAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................... 27
4.1 Caracterização da empresa ................................................................................ 27
4.2 Resultados da pesquisa ...................................................................................... 29
4.2.1 Treinamento Setor- Vendas de Veículos Novos ........................................... 41
4.2.2 Treinamento Setor - Oficina .......................................................................... 44
4.2.3 Treinamento Setor – Administrativo Consórcio ............................................. 45
4.2.4 – Entrevista ................................................................................................... 46
CAPITULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................. 47
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 49
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO ............................................................................... 50
APÊNDICE B: ENTREVISTA .................................................................................... 55
10
CAPÍTULO 1 – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1. Introdução
Em um mundo instável e competitivo, muitas empresas precisam estar
constantemente preparadas para os desafios da inovação e da concorrência. E
como diferencial competitivo, o capital humano, é algo vital para sobrevivência da
organização. Por isso, um dos caminhos a ser percorrido utilizando diferentes
mecanismos e ferramentas é o do treinamento, que envolve a transmissão de
conhecimentos
específicos
relacionados
ao
trabalho,
desenvolvimento
de
habilidades e atitudes frente a aspectos da organização.
O treinamento agrega valor às pessoas, à organização, enriquece o patrimônio
humano da empresa e o capital intelectual das organizações.
Esta pesquisa busca enfatizar a importância do treinamento para organização,
contribuindo para o entendimento de conceitos da área de atuação, como seus
objetivos, etapas, benefícios e o ciclo do treinamento. E para empresa, tem como
importância, a transformação do aprendizado, em desenvolvimento contínuo,
enriquecendo o capital humano com resultados satisfatórios, melhorando as atitudes
de cada um, para serem pessoas proativas, inovadoras e que melhorem o trabalho
em equipe, pois é assim que todos podem alcançar resultados positivos.
Neste contexto esta pesquisa busca identificar quais as contribuições que o
treinamento pode proporcionar para a empresa Maravilha Motos em Caruaru –
PE?
11
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Avaliar o processo de treinamentos de pessoal, conhecendo o planejamento e
o objetivo da Maravilha Motos.
1.1.2. Objetivos específicos
a) Descrever o perfil dos colaboradores da empresa Maravilha Motos em
Caruaru-PE;
b) Analisar/ Registrar as propostas de treinamentos executados na empresa,
apontando os aspectos positivos e negativos do processo;
c) Identificar as necessidades de treinamento para os colaboradores tomando
por base as características de cada setor da empresa;
1.2 Justificativa
Esta pesquisa busca demonstrar como uma equipe treinada pode trazer um
importante retorno para organização como também os colaboradores estarão mais
qualificados, preparados constantemente para os desafios do dia-a-dia, pois em
meio a tantas mudanças dentro do ambiente organizacional e conseqüentemente o
aumento das exigências pela qualificação do profissional, as organizações precisam
buscar um maior desenvolvimento dos seus colaboradores, através da realização de
treinamentos, incentivando – os a auto desenvolver, buscando seu próprio meio de
reciclagem, aperfeiçoando suas habilidades e seus conhecimentos.
O interesse pelo tema surgiu, após a empresa tomar algumas atitudes
inovadoras relacionada a qualificação dos colaboradores, pois aproximadamente a
dois anos foi criado o Centro de Treinamento e Desenvolvimento na empresa, com a
12
coordenação do controller e a responsável pelo departamento de Recursos
Humanos, onde juntos, com a autorização da diretoria, elaboraram um planejamento
de treinamento de pessoal e que no decorrer do ano, iniciaram a realização de
treinamentos, obtendo resultados positivos, equipe motivada e cada vez mais
qualificados.
Esse processo quando implementado nas organizações, torna-se mais
competitivo, que certamente resultará em ganhos maiores e em especial o
comportamento de seus colaboradores é transformado para a obtenção de
resultados reais e satisfatórios.
Apenas informações, através de emails ou comunicados internos não é o
suficiente para manter os colaboradores bem informados e preparados, é necessário
treinamentos, a prática, para que estejam capacitados a desempenhar suas funções.
Para Academia, esta pesquisa servirá como fonte de pesquisa de conclusão de
curso e a mesma poderá utilizar o conteúdo em benefício próprio, para perfeiçoar a
prática de treinamentos na instituição.
13
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2. Definição de treinamento
Segundo Chiavenato (2002, p.497) treinamento é o processo educacional de
curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos. Ao conceito de Marras (2000, p.145) treinamento é um processo de
assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua
otimização no trabalho.
Diante os conceitos citados verifica-se que o treinamento é um processo de
extrema importância para organização, além de preparar as pessoas, traz resultados
positivos para empresa, envolvendo todo conjunto em busca de um único objetivo.
Uma equipe bem treinada, além de oferecer um excelente atendimento, fideliza os
clientes, caracteriza-se sobretudo como uma equipe motivada, fiel e comprometida
aos objetivos e planejamentos da empresa.
Segundo Chiavenato (1999, p.294),
a conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.
Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um
meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de
trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente
passou-se a ampliar o conceito considerando o treinamento um meio para
alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido
estendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve
ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem-se mais
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim o treinamento é uma fonte
de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os
resultados do negócio.
2.1 Objetivos do treinamento
Segundo Chiavenato (2002, p.498) os principais objetivos do treinamento são:

preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas de cargo;
14

proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não
apenas e seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais
a pessoa pode ser considerada;

mudar a atitude das pessoas, seja criar um clima mais satisfatório entre
empregados, aumentar lhes a motivação e torná-las mais receptivas às
técnicas de supervisão e gerência.
Percebe-se que os objetivos citados tem o propósito de preparar todo pessoal,
para que possam cada vez mais serem melhores nas suas atitudes que
comprometem o cargo ao qual exerçam, mas também, para os cargos que um dia
possam vim exercer, dentro de um ambiente propício e colaborador para
crescimento.
Os objetivos são, essencialmente, o núcleo central de todo o plano de trabalho
bem elaborado, refletindo nas mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do
mercado em que empresa atua.
2.2 Etapas do treinamento

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
Como fase inicial, o LNT é o primeiro passo no processo de treinamento, pelo
qual detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências na função que o
pessoal exercem. E em alguns casos essa carência tem origem no próprio
recrutamento e seleção do pessoal, levando a organização a implementar ações de
treinamento para sanar as carências e desenvolver o perfil de cada funcionário.
E como o treinamento não é um processo que tenha fim, pois o mundo
competitivo está sempre em mudanças, o LNT está presente de forma constante na
organização para diagnosticar em tempo hábil toda e qualquer mudança que se fizer
necessária.
Enfatiza Gil (2001) que o diagnóstico das necessidades de treinamento pode
ser definido como o processo que tem como objetivo identificar as carências de
indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos
15
objetivos organizacionais. Colaborando com esse pensamento, Boog (2006) ressalta
que a necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o nível de
eficiência desejada. Ou seja, essa primeira etapa é diagnosticar quais são as reais
necessidades de se fazer um treinamento, e ainda, saber se o treinamento a ser
realizado irá suprir de fato as necessidades que o originou. O levantamento de
necessidades de treinamento deve ser baseado em informações relevantes. Cabe
ao responsável de linha de frente perceber os problemas provocados pela carência
de treinamento na organização.
Os principais meios utilizados para o LNT são: avaliação de desempenho,
observação, questionários, solicitações de supervisores e gerentes, reuniões
interdepartamentais, modificação de trabalho e análise de cargos.
Para Chiavenato (1999, p.300) o levantamento de necessidades de
treinamento pode ser feito em quatro níveis de análises, como:
 Análise organizacional: a partir de do diagnóstico de toda organização,
para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos
que o treinamento deve atender.
 Análise dos recursos humanos: conhecendo o perfil das pessoas,
determina
quais
comportamentos,
atitudes,
conhecimentos
e
competências necessários para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização.
 Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e
especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas
e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos.
 Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser
utilizados como critério para avaliação da eficiência e eficácia do programa
de treinamento.

Programação de treinamento para atender às necessidades;
16
Realizado o diagnóstico do treinamento, é a vez de prescrever os meios que
serão tratados para sanar as necessidades apresentadas. O LNT deve fornecer as
seguintes informações para que seja feito a programação de treinamento:
O QUE DEVE ser ensinado?
QUEM deve aprender ?
QUANDO deve ser ensinado ?
ONDE deve ser ensinado?
COMO se deve ensinar ?
QUEM deve ensinar ?
A partir desse questionário, com suas devidas respostas, ou seja, a empresa
decide o conteúdo que será colocado em prática através do treinamento, quem
serão os treinandos, em que período poderá ser realizado, em que local físico, quais
métodos e recursos serão utilizados e quem será o treinador ou instrutor, dará inicio
a programação do treinamento.
A programação do treinamento é uma decorrência do diagnóstico das
necessidades de treinamento.

Implementação e execução;
Entende-se que a execução do treinamento é a aplicação prática do
treinamento,
após
todo
processo
de
levantamento
das
necessidades
e
planejamento. Segundo Marras (2000, p. 157) “a execução é a aplicação prática
daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de
aprendizagem detectadas na organização.”
Com relação, ao treinador e os treinandos, Gil (1994, p.78) comenta que: “a
execução do treinamento centra-se na relação instrutor- treinando.

Avaliação de resultados;
17
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos,
considerando os seguintes aspectos:

Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no
comportamento dos empregados; e

Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação como o alcance
das metas da empresa.
Para Chiavenato (1999, p.307) alguns dados podem nos ajudar a avaliar os
resultados do treinamento:
 Dados concretos: economias de custo, melhorias da qualidade, economia
de tempo e satisfação dos funcionários.
 Medidas
de
resultados:
clientes
atendidos,
tarefas
completadas,
produtividade, processos completados e dinheiro aplicado.
 Exemplos de economias de custo: custos variáveis, custos fixos, projetos
de redução de custos, custos operacionais e custos administrativos.
 Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: índices de erros e de
refugos, volume de retrabalho, porcentagem de tarefas bem sucedidas,
variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.
 Possibilidades de economias de tempo: tempo para completar um projeto,
tempo de processamento, tempo de supervisão, tempo de equilíbrio para
novos funcionários, tempo de treinamento, eficiência e dias de tempo
perdido.
Segundo Marras (2000, p. 159) a avaliação de treinamento tem por finalidade
aferir os resultados conseguidos comparativamente aquilo que foi projetado e
esperado pela organização. É visto que para organização é fundamental saber o
retorno que o programa de treinamento trouxe para empresa, se as metas sugeridas
foram alcançadas, pois caso as metas não seja alcançadas, as etapas de
treinamento deverão ser revistas e o treinamento novamente realizado, para
conclusão real das necessidades.
18
Toledo e Milioni (1986, p. 89) fazem o seguinte comentário:
Ao investir em treinamento espera-se que haja aumento de produtividade,
mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na organização,
redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros
resultados.
É possível observar na figura 1 o Fluxo da avaliação no treinamento, que no
primeiro, a avaliação é realizada após a aplicação do pré – teste; no segundo, uma
nova avaliação deve ser feita, após a aplicação do módulo de treinamento,
possibilitando uma análise comparativa entre os resultados antes e depois do
evento.
Figura 1 - Fluxo da avaliação no treinamento
Fonte: MARRAS (2000)
2.3 Benefícios do treinamento
De acordo com Carvalho; Nascimento (2000, p.156), em termos de segmentos
empresariais, o processo de treinamento proporciona os seguintes benefícios:
2.3.1 Quanto ao mercado de trabalho
19
o
Definição das características e atribuições dos empregados ;
o
Racionalização dos métodos de formação e aperfeiçoamento de
colaboradores;
o
Melhoria dos padrões profissionais treinados;
2.3.2 Quanto ao pessoal em serviço
o
Melhor aproveitamento das aptidões dos empregados;
o
Maior estabilidade de mão de obra;
o
Estímulo ao espírito de emulação e fortalecimento da confiança no
mérito como processo normal da melhoria funcional;
o
Dignificação do trabalho e elevação do ambiente moral da empresa;
2.3.3 Quanto à empresa como um todo
o
Aprimoramento dos produtos ou serviços produzidos;
o
Maiores possibilidades de ampliação ou transformação dos programas
de trabalho ;
o
Disponibilidade para os opostos de gerência e supervisão imediata
dentro da própria organização ;
o
Melhores condições de adaptação aos progressos da tecnologia
industrial;
o
Economia de custos pela eliminação dos erros na execução do
trabalho;
o
Condições de competitividade mais vantajosa dada a capacidade de
oferecer melhores produtos e serviços;
20
o
Maior segurança econômica, em virtude da maior estabilidade de
pessoal;
o
Diminuição acentuada dos acidentes e do desperdício pela melhorias
técnicas de trabalho.
2.4 Mudanças comportamentais através do treinamento
O processo de treinamento promove mudanças comportamentais, de acordo
com Chiavenato (1999, p. 295), são elas as seguintes mudanças:
o
Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a
organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e
regulamentos e seus clientes.
o
Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar para execução e
operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas.
o
Desenvolver/
modificar
comportamentos:
mudança
de
atitudes
negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e externos.
o
Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar
as pessoas a pensar em termos globais e amplos.
2.5 Ciclo do treinamento
Seja qual for o treinamento aplicado a determinada área, para determinada
função ou cargo, este processo terá um ciclo a ser seguido e este se renova a cada
vez que repete o processo de treinamento. Para Chiavenato (2002, p.499) o ciclo
segue a seguinte sequência descrito na figura 2.
21
Figura 2 - Treinamento como um sistema
Fonte: CHIAVENATO (2002)
o Entradas (inputs) como treinandos, recursos organizacionais, informações,
habilidades etc.
o Processamento ou operação (throughputs) como processos de aprendizagem
individual, o programa de treinamento etc.
o Saídas (outputs) como pessoal habilitado, sucesso ou eficácia organizacional
etc.
o Retroação (feedback) como avaliação dos procedimentos e resultados do
treinamento através de meios informais ou de pesquisas sistemáticas.
2.6 Método PROPER para o treinamento referente ao trabalho.
Um dos métodos utilizados na realização de treinamentos é o PROPER que
segundo Bohlander e Snell (2009, p.264) tem a seguinte orientação:
 Preparar - decidir o que precisa ser ensinado aos funcionários. Identificar as
etapas do treinamento, ou seja, que seqüência seguir.
 Reafirmar- saber sobre as experiências dos funcionários e adequá-las
conforme for necessário. Tentar deixa-los interessados, relaxados e
motivados para aprender.
22
 Orientar- mostrar aos funcionários o modo correto de realizar o trabalho e
explicar por que deve ser feito desse modo. Mostrar a relação desse trabalho
com um outro.
 Proceder- quando os funcionários estiverem prontos, permitir que eles tente
fazer o trabalho para que possam praticar e obter orientações sobre os
aspectos mais difíceis. Primeiro, forneça ajuda e assistência e, depois, deixe
que eles prossigam.
 Examinar- avalie o desempenho dos funcionários e os questione sobre como,
por que, quando e onde eles deveriam ter feito algo específico. Corrija os
erros, repita as instruções que foram dadas.
 Reforçar e revisar- elogie, incentive e dê um feedback sobre como o
empregado está se saindo. Continue a conversar com ele e demonstre
confiança no trabalho que está sendo realizado.
2.7 Critérios para avaliação do treinamento
De acordo com Bohlander e Snell (2009, p.278) há quatro critérios básicos para
avaliar o treinamento: (1) reações, (2) aprendizado, (3) comportamento e (4)
resultados.
Critério 1: Reações – os treinandos satisfeitos terão mais probabilidade de
concentrar-se nos princípios do treinamento e utilizar as informações no trabalho. De
outro modo, a insatisfação com o treinamento relacionado ao trabalho contribui para
a baixa satisfação do funcionário com o seu trabalho. O participantes podem
proporcionar insights para o conteúdo e as técnicas que acharam mais úteis.
Podemos incluir as seguintes perguntas nesse critério:
o Quais eram seus objetivos de aprendizagem para este programa ?
o Você os atingiu?
o Você gostou deste programa?
23
o Você o recomendaria aos outros que têm metas de aprendizagem
semelhantes?
o Que sugestões você tem para aprimorar o programa?
o A empresa deve continuar a oferecê-lo?
Critério 2 : Aprendizado - saber se os participantes realmente aprenderam alguma
coisa é fundamental. Os testes de conhecimentos e habilidades efetuados antes de
iniciar um programa de treinamento oferecem resultados que podem ser aferidos
novamente após o treinamento para determinar se houve aprimoramento.
Critério 3 : Comportamento – de acordo com medidas das reações e do
aprendizado do funcionário, o programa de treinamento pode ter resultados
positivos, mas muito do que se aprende nunca é aplicado no trabalho, os treinandos
podem não demonstrar mudança de comportamento.
Para maximizar a transferência do treinamento, diz respeito a aplicação
efetiva dos princípios aprendidos ao que é exigido no trabalho, pode ser adotado as
seguintes abordagens:
o Apresentar elementos idênticos: quando as condições no programa de
treinamento se aproximam daquelas do trabalho, o processo de transferência
de treinamento é mais facilitada.
o Focalizar princípios gerais: essa abordagem ajuda os treinandos a aplicarem
os principais pontos aprendidos a condições variáveis no emprego
o Estabelecer clima propício para transferência : neste caso o gerente deve
assegurar que o ambiente de trabalho apóia, reforça e recompensa o
funcionário para aplicar as novas habilidades ou conhecimentos.
o Dar aos funcionários estratégias de transferência: os gerentes devem
fornecer aos treinandos estratégias e táticas para lidar com seu ambiente de
transferência, ajudando os funcionários a ganhar mais controle, de modo a
manter os comportamentos aprendidos.
24
Critério 4: Resultados ou Retorno do Investimento
O retorno do investimento (RDI) se refere aos benefícios derivados do
treinamento relativos aos custos gerados. Como benefícios podemos citar: maiores
rendimentos obtidos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, redução de
custos, clientes mais satisfeitos, maior satisfação com o trabalho e menor
rotatividade de funcionários.
2.8 Treinamento E – Learning
Segundo Bohlander e Snell (2009, p.270) o e- learning (aprendizado
eletrônico) abrange uma ampla variedade de aplicações, como TPC (treinamento
por computador) e na web, e também em salas de aulas virtuais, além de incluir o
fornecimento de conteúdo por internet, intranets e extranets, fitas de áudio, fitas de
vídeo, satélites e transmissões interativos, TV,DVD e CD-ROM.
Através do E-learning, as empresas levam o treinamento até seus
funcionários, podendo ser revisado rapidamente, de uma maneira mais eficiente e com
a melhor relação custo-benefício, como também permiti aos funcionários personalizar
seu aprendizado, em horários e locais desejados.
Para realização do treinamento é necessário investimento a nível de
qualidade e facilidade de acesso a internet, pois para que o treinamento chegue até os
funcionários, internos ou externos, é necessário que os funcionários internos possam
se conectar por meio de uma veloz conexão corporativa com a internet e para os que
trabalham externos, utilizem modems sem fio, para que tenham condições de acessar
o material de treinamento.
Na empresa pesquisada, alguns departamentos já realizam treinamentos elearning, a Honda está cada vez mais investindo nessa tecnologia e exigindo a
participação de todas as concessionárias a nível nacional, buscando aperfeiçoar todos
que representam a marca. Atualmente os departamentos que já usufruem dessa
tecnologia são: departamento de vendas de veículos novos, oficina e administrativo do
consórcio.
25
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA
3 Classificação da pesquisa
3.1 Quanto aos fins
A pesquisa se caracterizou quantos aos fins, como sendo exploratória, de
acordo com Baptista (2007, p.168)
“a análise exploratória de dados é utilizada para organizar, medir, analisar e
apresentar os dados referentes às variáveis de uma pesquisa, informando
sobre sua distribuição, tendências, variabilidade e explicando informações
subjacentes ao fenômeno estudado” (baptista ,2007, p. 168).
Como também, foi uma pesquisa descritiva, pois segundo Barros (1986), “é
aquela em que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem
manipulá-los. Procura descobrir a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua natureza,
características, causas, relações e conexões com outros fenômenos .”
3.2 Quanto aos meios
A pesquisa se deu também como bibliográfica, porque para a fundamentação
teórica – metodológica do trabalho recorreu ao uso de material acessível ao público
em geral, como livros, internet e artigos já publicados sobre o assunto em questão. A
pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias, segundo Lakatos e Marconi (1991),
envolve toda a bibliografia já tornada pública com relação ao tema estudado, e tem
como finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito
sobre o assunto.
Foi um estudo de caso, por tratar da observação e descrição do processo de
treinamento na Maravilha Motos Caruaru – PE. Segundo Chizzotti (1995, p. 102),
estudo de caso “é a pesquisa para coleta e registro de dados de um ou vários casos,
para organizar um relatório ordenado e crítico ou avaliar analiticamente a
experiência com o objetivo de tomar decisões ou propor ação transformadora.”
3.3 Forma de abordagem
Para realização da pesquisa foi adotado como forma de abordagem a pesquisa
de cunho qualitativa, segundo Triviños (1987), esse método analisa as práticas nas
organizações.
26
A pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos
estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados,
envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e
processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação
estudada, procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva
dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo (GODOY,
1995, p.58).
Como também foi adotado o caráter de pesquisa quantitativo, para Roesch
(1996) tem o propósito no projeto de obter informações sobre determinada
população, pois busca medir alguma coisa de forma objetiva, o quantitativo é o
observável e o mensurável, ou seja, significa quantificar dados na forma de coleta de
informações. O método quantitativo foi empregado neste trabalho para quantificar os
dados coletados através do questionário que foram aplicados aos funcionários da
empresa em estudo.
3.4 Instrumento de coleta de dados
Foi utilizado o método da observação na organização. Segundo Gil (1994), “a
observação nada mais é que o uso dos sentidos com vistas a adquirir os
conhecimentos necessários para o cotidiano”. É a partir da observação que se
consegue obter informações sobre uma dada realidade, possibilitando o registro e a
análise de fatos e fenômenos.
Foi aplicado o questionário para 44 funcionários da empresa, que fazem parte
do setor comercial, oficina e administrativo, onde foi abordado o perfil do
funcionários, sugestões sobre treinamento e os treinamentos que já os funcionários
participaram e quais necessidades. E a entrevista com responsável pelo setor de
Recursos Humanos da empresa.
3.5 Locus e sujeitos de pesquisa
A pesquisa foi realizada na empresa Maravilha Motos em Caruaru – PE, com
44 funcionários da empresa, porém o quadro de funcionários é composto por 104
pessoas.
27
CAPÍTULO 4- APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização da empresa
NOME DA EMPRESA: MARAVILHA MOTOS LTDA
RAZÃO SOCIAL: MARAVILHA MOTOS LTDA
FORMA JURÍDICA: MARAVILHA MOTOS LTDA
NATUREZA DA EMPRESA: Comercio varejista de motocicletas, motonetas, peças e
serviços.
LOCALIZAÇÃO: Rua Visconde de Inhaúma, 1030 - Maurício de Nassau – Caruaru
PE
RAMO DE ATIVIDADE PRINCIPAL: Comercio Varejista.
ATIVIDADES E SERVIÇOS AGREGADOS: Pós-Venda, Oficina mecânica, Peças,
Contratos de CNH.
NOME PELO QUAL É MAIS CONHECIDA: Maravilha Motos (HONDA)
DATA DA CONSTITUIÇÃO: 20/10-1998 (MATRIZ)
INÍCIO DAS OPERAÇÕES: 17/08/2007 (FILIAL CARUARU)
.
A Maravilha Motos Ltda. teve início em 1998 quando dois irmãos e
empresários, LEONARDO E LUCIANA MARANHÃO, sob o compromisso do gestor
Carlos Koblitz, adquiriram, com autorização da MOTO HONDA DA AMAZÔNIA, a
bandeira HONDA de outra concessionária na cidade de Recife-PE. Na época,
substituindo, então, no mercado a concessionária MOTORVIA. Desde o início os
empresários tiveram como modelo de gestão a profissionalização de seus
funcionários, a satisfação dos seus serviços, objetivando, assim, criar um diferencial
que contribuísse para o melhor desempenho em um mercado multi-atendido e com
forte concorrência de outras marcas.
Logo após o funcionamento da matriz, foi autorizada a abertura de uma filial da
cidade do Cabo de Santo Agostino, permanecendo até meados de 2005, quando a
mesma foi substituída pela filial Jiquiá.
No início de 2004, confirmando o interesse de crescimento de seus negócios
com a Honda, os mesmos empresários adquiriram as bandeiras da Dimave e da
Montmotos respectivamente no estado da Paraíba. Foi iniciada, no mesmo ano, uma
operação comercial nessa região que resgatou em pouco tempo a liderança da
Marca Honda e reduziu a participação no mercado dos concorrentes a índice abaixo
28
das médias nacionais.
Tais investimentos ousados foram importantíssimos para uma reorganização
estrutural da empresa, pois o grupo passava a ter a responsabilidade de gerenciar
empresas distantes com culturas distintas. Daí houve, ainda, mais a necessidade da
implantação de uma gestão mais estruturada.
Com isso, foram alterados os sistemas, reavaliados as operações internas, a
forma de gestão, as análises de relatórios, novas necessidades de informações, a
comunicação entre as lojas, etc.
Em meados de 2007, concretizando mais um planejamento da diretoria com o
processo de expansão, foi autorizado a abertura de mais uma filial na cidade de
Caruaru, sendo considerada mais uma vitória do grupo pela forma de trabalho,
qualidade o que faz e gerenciamento das operações.
A empresa Maravilha Motos, comercializa produtos (Motocicletas Nacionais,
Quadriciclos, Contratos do Consorcio Nacional Honda, Peças e Acessórios, Serviços
Pós-Venda) para todas as regiões e cidades autorizadas através da área demarcada
para a concessionária. Toda essa estrutura comercial tem como suporte uma equipe
administrativa pronta para ajudar em tudo que for necessário. Ainda há uma equipe
de CAL CENTER para verificar a qualidade dos atendimentos dos departamentos.
Este procedimento atinge hoje muitos clientes devidamente cadastrados, em que a
empresa busca a conquista e a manutenção de relacionamento próximo,
caminhando para aumentar ainda mais seu espaço junto ao mercado.
MISSÃO: Promover a satisfação do cliente mediante a excelência na
comercialização e manutenção de motocicletas, objetivando o diferencial no
atendimento, a melhoria contínua, o aumento de rentabilidade da empresa e o bemestar da comunidade envolvida.
VISÃO: Ser concessionária modelo por excelência no atendimento, preferida
pelos clientes e referência para o mercado, comprometida com o crescimento, com a
criatividade e com a inovação.
VALORES: Veracidade, Respeito ás pessoas, Respeito ao meio ambiente,
Solidariedade, Harmonia, Compromisso, Transparência.
29
4.2 Resultados da pesquisa
Este capítulo apresenta os dados coletados na pesquisa realizada através de
um questionário aplicado para os funcionários da Maravilha Motos, com a
participação de 44 funcionários representando 30% da população de funcionários da
empresa, no período de outubro.
A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil dos funcionários da
empresa. O gráfico 1 apresenta o gênero dos funcionários da empresa.
Gênero
22,73%
masculino
feminino
77,27%
Gráfico 1 - Gênero dos funcionários
Fonte: Elaboração própria (2011)
De acordo com o gráfico 1, os funcionários que participaram da pesquisa
77,27% são do sexo masculino e 22,73% são do sexo feminino.
A faixa etária dos funcionários é destacado no gráfico 2.
30
Faixa etária
0,00%
23,26%
27,91%
18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
mais de 45 anos
48,84%
Gráfico 2 - Faixa etária dos funcionários
Fonte: Elaboração própria (2011)
Conforme o gráfico 2, a
faixa etária dos funcionários da empresa que
corresponde a 48,84% esta entre 26 a 35 anos e os demais entre 18 a 45 anos
distribuído entre 27,91% e 23,26%.
O gráfico 3 destaca o grau de instrução dos funcionários.
Grau de instrução
4,44%
17,78%
ensino médio
superior completo
superior incompleto
11,11%
ensino técnico
66,67%
Gráfico 3 - Grau de instrução dos funcionários
Fonte: Elaboração própria (2011)
Verifica-se o gráfico 3 que 66,67% dos funcionários da empresa concluíram o
ensino médio; 17,18% superior incompleto ; 11,11% superior completo e os demais
o ensino técnico.
31
E para projeto de 2012 a empresa tem planos de firmar convênios com
Faculdades, para que seus funcionários tenham a oportunidade de ingressar na
sociedade universitária, adquirindo mais conhecimento, qualificação e estejam
preparados para os desafios e exigências do dia a dia ou até mesmo para função
que exercem.
O gráfico 4 destaca as funções dos funcionários.
Função
vendedor externo
4,55%
2,27%
vendedor interno
6,82%
coordenadora
supervisor de vendas
15,91%
supervisor oficina
50,00%
0,00%
supervisor peças
mecanico
2,27%
11,36%
4,55%
garantista
recepcionista
auxiliar administrativo
2,27%
Gráfico 4 - Funções dos funcionários
Fonte: Elaboração própria (2011)
Observa-se no gráfico 4 que 50% dos funcionários exercem a função de
vendedores externos (consórcio) e é do trabalho de cada um, que a empresa hoje
tem 50% share do mercado em vendas de consórcio; 11,36% corresponde a função
de vendedores internos que vendem o produto: motocicleta, através de
financiamento, á vista, cartão de crédito ou consórcio terceiro, e os demais exercem
a função de coordenadora do setor vendas, supervisor de vendas, supervisor de
oficina, mecânicos, garantista, recepcionista e administrativa.
O Tempo de serviço dos funcionários está destacado no gráfico 5.
32
Tempo de serviço
23,26%
menos de 1 ano
de 1 a 2 anos
51,16%
mais de 2 anos
25,58%
Gráfico 5 - Tempo de serviço
Fonte: Elaboração própria (2011)
Conforme destaque, a empresa tem 51,16% que trabalham há mais de 2 anos
na empresa e os demais entre 1 a 2 anos com 25,58% e menos de 1 ano com
23,26%. A empresa por ter 4 anos no mercado tem uma grande parte dos
funcionários desde de sua inauguração e os demais contratados se deu devido ao
crescimento da empresa, e em alguns casos, por substituição.
O gráfico 6 mostra o setor que o funcionário trabalha.
Setor
9,09%
0,00%
comercial
financeiro
25,00%
oficina
peças
0,00%
65,91%
administrativo
Gráfico 6 - Setor que o funcionário trabalha
Fonte: Elaboração própria (2011)
De acordo com o gráfico 6, no setor comercial trabalham 65,91% dos
funcionários da empresa; 25% trabalham no setor de oficina e os demais no setor
administrativo. O foco maior da empresa é no setor comercial, na comercialização
33
da motocicleta, seja através do consórcio ou financiamento, por isso é o setor que
tem mais pessoas trabalhando.
O gráfico 7 mostra se para o funcionário exercer a função, a empresa realizou
treinamento.
Realização de treinamento
2,27% 9,09%
sim, em tempo necessário
sim, em tempo insuficiente
não
88,64%
Gráfico 7 - Realização de treinamento
Fonte: Elaboração própria (2011)
Como resultado apresentado, 88,64% dos funcionários participaram de
treinamento em tempo necessário para aquisição de conhecimento para executar a
função para qual foi admitido; 2,27 % participaram de treinamento, porém o tempo
não foi suficiente e os demais iniciaram suas atividades exercendo a função sem
treinamento
34
O gráfico 8 apresenta quais as dificuldades que os funcionários tem para
realização das tarefas.
Dificuldades para realização de tarefas
13,95%
4,65%
acúmulo de tarefas
0,00%
inovação no ambiente
falta de treinamento
13,95%
outro motivo
não existe dificuldades
67,44%
Gráfico 8 - Dificuldade para realização de tarefas
Fonte: Elaboração própria (2011)
Observa-se através do gráfico 8 que para 67,44% dos funcionários não existe
dificuldades para realização das tarefas do dia a dia, os demais funcionários
responderam que o acúmulo de tarefas, inovação no ambiente e outros motivos
como: colaboração da equipe, decisão centralizada, comunicação interna e
inadimplência são motivos que dificultam a realização das tarefas.
Com relação aos fatores importantes para execução das tarefas o gráfico 9
mostra a percepção dos funcionários.
Fator importante para execução das atividades
27,91%
cursos técnicos
reuniões internas
treinamentos
55,81%
16,28%
Gráfico 9 - Fator importante para execução das atividade
Fonte: Elaboração própria (2011)
35
Conforme representado no gráfico 9, o treinamento é o fator mais importante
para execução das atividades e os demais sendo cursos técnicos e reuniões internas.
E para complementar, o gráfico 10 destaca a opinião dos funcionários sobre a
necessidade da realização de treinamentos.
O treinamento é necessário
0,00%
não
sim
100,00%
Gráfico 10 - Necessidade de treinamento
Fonte: Elaboração própria (2011)
A necessidade de treinamento para que o funcionário desempenhe melhor sua
função corresponde a 100% e alguns funcionários responderam o porque da
necessidade, como por ex.: capacita o profissional, o funcionário adquiri segurança e
agilidade nas tarefas, conhecimento do produto, inovações, amplia os conhecimentos,
renovação dos conhecimentos, clientes mais exigentes.
36
Como melhor definição de treinamento o gráfico 11 destaca a opinião dos
funcionários
Definição de treinamento
0,00%
0,00%
perda de tempo
40,91%
não é necessário
amplia o CHA
59,09%
qualificação do funcionário
Gráfico 11 - Definição de treinamento
Fonte: Elaboração própria (2011)
Segundo o gráfico 11, para 59,09% dos funcionários definem treinamento
como processo que amplia o CHA (conhecimento, habilidade e aptidão) do
funcionário e para os demais treinamento é o processo de qualificação do
funcionário.
O gráfico 12 mostra o resultado quando se é necessário aplicar o treinamento.
Tempo necessário para aplicar treinamento
a cada 6 meses
15,00%
37,50%
quando há mudanças
administrativas
a cada 2 meses
22,50%
anualmente
25,00%
Gráfico 12 - Tempo para aplicar treinamento
Fonte: Elaboração própria (2011)
37
Com relação ao gráfico 12, o tempo necessário para aplicar treinamento é a
cada 6 meses para 37,50% dos funcionários , para 25% quando há mudanças
administrativas e para os demais a cada 2 meses e anualmente.
O gráfico 13 relaciona os treinamentos realizados no setor de vendas de
consórcio.
Treinamentos realizados
18,39%
24,14%
conhecendo o produto
quem conhece, vende
atendimento ao cliente
qualidade no atendimento
20,69%
17,24%
procedimentos da empresa
19,54%
Gráfico 13 - Treinamentos realizados (setor consórcio)
Fonte: Elaboração própria (2011)
Neste gráfico 13, percebe-se que a equipe de vendas do setor de consórcio
apenas um funcionário não participou do treinamento conhecendo o produto, a
empresa teve 24,14% dos funcionários treinados, e os demais treinamentos: quem
conhece vende, atendimento ao cliente, qualidade no atendimento ainda existe
vendedores que não foram treinados, com variações de 17,24% a 20,69%, destacando
17,24% que é o treinamento para conhecer os procedimentos da empresa, que nem
todos os funcionário participaram, e que é de extrema importância para que conheçam
todos os procedimentos, normas e política da empresa ao qual foram admitidos.
Com relação aos treinamentos realizados pelo o setor da oficina, mecânicos e
montador de motocicleta, o gráfico 14 destaca quais foram realizados com suas
respectivas porcentagem.
38
Treinamentos realizados
0,00%
0,00%
mecânica básica
0,00%
20,00%
chassi - nivel 1
20,00%
chassi - nivel 2
elétrica- nive 1
elétrica - nivel 2
10,00%
10,00%
motor- nivel 1
motor- nivel 2
20,00%
20,00%
atendimento ao cliente
procedimentos da empresa
Gráfico 14 - Treinamentos realizados (setor oficina)
Fonte: Elaboração própria (2011)
O gráfico 14 apresenta os resultados quanto aos treinamentos realizados para
equipe do setor da oficina, mecânicos e montador de motocicleta, onde 20% da equipe
de onze funcionários realizaram o treinamento de mecânica básica assim como
também treinamento sobre chassi nível 2, elétrica nível 1 e motor nível 2, os demais
com uma porcentagem abaixo de 20% ou ainda não realizaram os treinamentos.
Todos esses treinamentos são exigidos pela Honda, onde a mesma
disponibiliza o calendário para as concessionárias inscreverem seus funcionários e
durante duas vezes ao ano, a concessionária é inspecionada e umas das exigências
são os treinamentos realizados pela equipe.
Porém um treinamento essencial, que é sobre os procedimentos da empresa,
a equipe não foi treinada ou não está ciente que existe os procedimentos ao qual a
empresa exige que seja cumprido e notificado na realização das atividades.
No gráfico 15, apresenta os resultados dos treinamentos realizados pela
equipe do setor da oficina, sendo recepcionistas e garantista.
39
Treinamentos realizados
12,50%
25,00%
consultor de serviço
mecanica básica
garantia
25,00%
atendimento ao cliente
12,50%
procedimentos da empresa
25,00%
Gráfico 15 - Treinamentos realizados (setor oficina)
Fonte: Elaboração própria (2011)
Observa-se que no gráfico 15, os recepcionistas e garantista do setor da
oficina, estão com 75% dos treinamentos realizados, com apenas dois treinamentos
incompletos, o de mecânica básica e procedimentos da empresa.
O gráfico16, detalha os treinamentos do setor administrativo do consórcio.
Treinamentos realizados
27,27%
36,36%
conhecendo o produto
qualidade no atendimento
vendas de seguros
procedimentos da empresa
9,09%
27,27%
Gráfico 16 - Treinamentos realizados (setor administrativo)
Fonte: Elaboração própria (2011)
Os treinamentos realizados pelo setor administrativo, descrito no gráfico 16,
correspondem a 36,36% da equipe participativa do treinamento Conhecendo o produto,
40
sendo que existe um déficit no treinamento de Vendas de seguro, com apenas 9,09%
da equipe treinada. Os demais treinamentos: Qualidade no atendimento e
Procedimentos da empresa com 27,27%.
No setor de vendas – financiamento de motocicletas, o gráfico 17 representa
os treinamentos que foram realizados com a equipe.
Treinamentos realizados
26,32%
26,32%
Quem conhece, vende
vendas de seguros
atendimento ao cliente
procedimentos da empresa
21,05%
26,32%
Gráfico 17 - Treinamentos realizados (setor de vendas-financiamento)
Fonte: Elaboração própria (2011)
Observa-se no gráfico 17, que a participação da equipe do setor de vendas de
financiamento é bem representativa nos treinamentos realizados, apenas 5,27% da
equipe não participou do treinamento de Atendimento ao cliente, os demais 26, 32%
participaram dos treinamentos: Quem conhece, vende; Vendas de seguros e
Procedimentos da empresa.
O gráfico 18 apresenta o resultado do questionário aplicado relacionado aos
treinamentos realizados pelos supervisores de vendas do setor de consórcio.
41
Treinamentos realizados
10,00%
20,00%
conhecendo o produto
desenvolvendo lideranças
20,00%
atribuições - Honda e Empresa
atendimento ao cliente
20,00%
20,00%
10,00%
procedimentos da empresa
outros
Gráfico 18 - Treinamentos realizados (supervisores de vendas de consórcio)
Fonte: Elaboração própria (2011)
Observa-se no gráfico 18, que os treinamentos realizados pelos supervisores
de vendas do setor de consórcio, apenas um treinamento específico um dos
supervisores não participaram, os demais treinamentos participaram e outros como:
Superando objeções apenas um deles participaram
4.2.1 Treinamento Setor- Vendas de Veículos Novos
Para o departamento de vendas de veículos novos, a Honda disponibiliza o site:
www.treinamentodevendashonda.com.br, para que os vendedores tenham acesso a
matéria sobre cada produto, ou seja, cada modelo de motocicleta, vídeos, simulações
de vendas, apresentação do produto, comparativos com
produtos concorrentes,
atualizações e avaliações. O objetivo é qualificar os profissionais da rede para que os
mesmos estejam cada dia mais capacitados e preparados para os desafios e
constantes mudanças no mercado. Para cada categoria de modelo, existe uma trilha a
ser percorrida e para que chegue ao ponto final, passa por todos os conteúdos
disponíveis, realizando a avaliação. Ao final, é realizado uma reunião de fechamento,
comandada pelo gestor e monitor de treinamento indicado no site, é considerado um
momento para revisão do conteúdo, troca de informações e aprendizado. Em seguida,
é gerado os certificados para cada participante, ou seja, para os funcionários que
participaram da etapa do treinamento. E como incentivo, a Honda tem como
42
planejamento o PROHONDA, que será um vestibular para os profissionais de vendas
2011, com premiações para os melhores qualificados, a data prevista para essa
avaliação será dia 22 de janeiro de 2012.
A figura 3 apresenta a primeira tela de acesso ao site.
Figura 3 - Tela Treinamento de Vendas
Fonte: site: www.treinamentodevendashonda.com.br
A figura 4 corresponde aos aplicativos disponíveis no site, como: trilhas de
treinamento e reuniões de fechamento.
43
Figura 4 - Tela Treinamento de Vendas
Fonte: site: www.treinamentodevendashonda.com.br
A figura 5 mostra detalhadamente a sequência das trilhas de treinamento.
Figura 5 - Tela Trilhas de Treinamento
Fonte: site: www.treinamentodevendashonda.com.br
44
4.2.2 Treinamento Setor - Oficina
Para o departamento da oficina, todos que formam a equipe técnica (
mecânicos) e administrativo (recepcionista, garantista e supervisor), tem acesso aos
treinamentos através do site: www.hondaposvenda.com.br, o “Programa Best Quality”
que é uma iniciativa de caráter motivacional da Moto Honda da Amazônia Ltda., que
visa estimular e disseminar o conhecimento e o aprimoramento das atividades
desenvolvidas em serviços pós-venda, através de assuntos voltados ao
apoio de
informações: boletins técnicos , circulares, treinamentos, atividades e avaliações. As
avaliações geram pontuação e premiações para equipe e concessionária, são
realizadas através de fases, que no final da avaliação atingindo uma porcentagem de
80% na última fase a equipe participa da avaliação final para concorrer as premiações
e a concessionária ao certificado “Best Quality ”.
A figura 6 apresenta a tela inicial do site, mostrando o aviso das atividades Best
Quality 2011.
Figura 6 - Tela Treinamento Pós Venda
Fonte: site: www.hondaposvenda.com.br
O LMS (Learning Management System) é o site de treinamento específico para
o pós venda (oficina), acessando o site: www.lmshonda.com.br, toda equipe tem
45
acesso a conteúdos sobre novas tecnologias das motocicletas, projeto 5S’s, cursos
administrativos e técnicos, tendo como objetivo aprimorar e disseminar o conhecimento
técnico da equipe pós venda, de forma planejada tratando das necessidades de cada
colaborador.
Na figura 7, apresenta a tela inicial do site: www.lmshonda.com.br
Figura 7 - Tela Treinamento LMS
Fonte: site: www.lmshonda.com.br
4.2.3 Treinamento Setor – Administrativo Consórcio
Para o departamento administrativo do consórcio, o funcionário tem acesso ao
treinamento, através do site www.portalhsf.com.br/treinamento, que tem como objetivo
aprimorar e avaliar os conhecimentos da equipe, em busca de melhoria continua e
desenvolvimento dos perfis para função.
46
A figura 8 tem como tela inicial do treinamento com os ícones detalhados, assim
como: avaliações online.
Figura 8 - Tela Treinamento Administrativo Consórcio
Fonte: site: www.portalhsf.com.br/treinamento
Atualmente, para os funcionários participarem de treinamentos presenciais é
pré-requisito ter realizado os treinamentos e-learning disponíveis para o departamento,
caso contrário, não é permitido a participação.
4.2.4 – Entrevista
A entrevista foi realizada com a responsável do setor de Recursos Humanos,
Márcia Cabral, da empresa Maravilha Motos, foi realizado 8 perguntas, como: o que
levou a empresa criar o Centro de Treinamento e Desenvolvimento, qual é o objetivo
da empresa ao realizar treinamentos, qual o planejamento anual da empresa para
realização de treinamentos, quais são os meios mais utilizados pela empresa para o
levantamentos das necessidades de treinamento entre outras perguntas. A entrevista
foi satisfatória e contribuiu para os resultados da pesquisa.
47
CAPITULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Buscou-se nesta pesquisa aprimorar os conhecimentos sobre a importância do
treinamento de pessoal, podendo perceber a importância do processo para
organização e para as pessoas que nela convivem.
Com relação a análise dos treinamentos que foram realizados na organização para
cada setor, percebe-se que a grande maioria dos funcionários exercem sua função
após terem sido treinados e que a própria Honda incentiva o processo, para
capacitação e qualificação dos profissionais. Com relação as dificuldades apresentadas
para realização das tarefas a maioria
dos funcionários afirmam não ter nenhuma
dificuldade, porém acredito que independente da função e do tempo que exerçam,
existe dificuldades no cotidiano, que no entanto sendo tratadas com intuito de
resolução podem vim a deixar de existir em um determinado momento, portanto essa
deve ser a maneira que os funcionários se comportam sempre em busca da resolução
das dificuldades, por isso devem ter respondido que não existe dificuldades. Para que o
funcionário desempenhe melhor suas atividades, o treinamento é de extrema
importância, definindo – o como processo que amplia o conhecimento, habilidade e
aptidão de todos que participam, sendo necessário ser realizado a cada seis meses.
Como detalhes dos treinamentos realizados, o departamento de vendas de
consórcio, a equipe é participativa aos treinamentos, sendo que é necessário realizar
com maior ênfase o treinamento sobre os procedimentos da empresa assim como
também para o setor da oficina. O setor de vendas também tem uma representação
significativa na participação de treinamentos assim como o administrativos do
consórcio, com destaque a esse último setor, o treinamento de vendas de seguros foi o
qual poucos participaram do treinamento. Porém a empresa, neste mês de novembro,
realizou o treinamento e todos que formam o setor participaram, mudando assim, o
quadro de deficiência apresentado no inicio da pesquisa.
Com o investimento no processo de treinamento, a empresa tem alcançado bons
resultados, melhorias na produtividade, qualidade nos serviços e uma equipe de
profissionais preparados. Hoje com quatro anos de atuação na cidade de Caruaru – PE
e região, a empresa conquistou 51% do mercado.
E um método utilizado pela empresa para aferir as necessidades de treinamento e
consequentemente fazer o seu planejamento é o da avaliação de desempenho que
48
este ano foi realizado no mês de setembro, para que em 2012 possam traçar quais
treinamentos serão realizados de acordo com as necessidades identificadas.
Conclui-se que a organização em estudo está voltada para qualificação dos
funcionários, com objetivo de motivá-los e torna-los cada vez mais capacitados e
preparados para atender as exigências do mercado.
49
REFERÊNCIAS
BARROS, Adil Jesus Paes de. Lehfeld, Neide Aparecida de Souza.Fundamentos
de Metodologia: Um guia para a iniciação científica. Mc Graw - Hill, São Paulo,
1986.
BOOG, Gustavo; BOOG, Madalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006
BOHLANDER,George; SNELL Scott. Administração de Recursos Humanos. São
Paulo: Cengage Learning, 2009
CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de
Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Pioneira.
CHIAVENATO, Gestão de Pessoas : O novo papel do recursos humanos nas
organizações. Ed.Campus. Rio de Janeiro : Campus, 1999.
___________, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002
CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em ciências humanas e sociais. 2. ed. São Paulo:
Cortez, 1995.
GIL, Antônio C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1994.
GODOY, A. S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. In:
Revista de Administração de Empresas. São Paulo: v.35, n.2, p. 57-63, abril 1995.
LAKATOS, E.M.; MARCONI, M.A. Fundamentos de metodologia científica. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 1991
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do operacional
ao Estagiário.3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
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ROESCH, Sylvia M.A. Projetos de estágio do curso de administração: guia para
pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas,
1996.
50
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO
O Questionário aplicado foi divido em 5 partes (setor de vendas de consórcio, setor
de vendas de financiamento, setor de consórcio – administrativo, supervisor de
vendas e setor oficina) sendo que, em todas verifica-se também o perfil do
funcionário da empresa.
1. Qual seu perfil ?

sexo:
( ) masculino

( ) feminino
idade:
( ) de 18 anos a 25 anos;
( ) de 26 anos a 35 anos;
( ) de 36 anos a 45 anos;
( ) mais de 45 anos;

grau de instrução:
( ) ensino médio;
( ) ensino superior (completo);
( ) ensino superior ( incompleto);
( ) ensino técnico;

função: __________________________________
2. Tempo de serviço:
( ) menos de 1 ano ;
( ) de 1 a 2 anos ;
( ) mais de 2 anos ;
51
3. Qual setor você trabalha :
( ) setor comercial ;
( ) setor financeiro;
( ) setor oficina;
( ) setor de peças
( ) setor administrativo ;
4. Para exercer sua função, a empresa realizou treinamento ?
( ) sim, o tempo necessário para aquisição de conhecimento;
( ) sim, mas o tempo não foi suficiente;
( ) não, iniciei exercendo a função sem treinamento;
5. Quais as dificuldades para realizar as atividades do dia a dia ?
( ) acúmulo de tarefas ;
( ) inovação no ambiente de trabalho;
( ) falta de treinamento;
( ) outro motivo; Qual ? _______________________________
( ) não existe dificuldades
6. Qual fator mais importante para execução das suas atividades?
( ) investir em cursos técnicos;
( ) participar das reuniões internas;
( ) participar de treinamentos internos ;
52
7.Na sua opinião, o treinamento é necessário para que o funcionário desempenhe
melhor sua função?
( ) não ;
( ) sim ;
porque ? __________________________________________________
8. Na sua opinião, o treinamento é : (marque apenas 1 opção)
( ) perda de tempo;
( ) não é necessário, pois no dia a dia o funcionário aprende a executar as
atividades;
( ) amplia o CHA ( conhecimento, habilidade e aptidão ) do funcionário;
( ) é essencial para qualificação do funcionário;
9. Quando se é necessário aplicar o treinamento?
( ) a cada 6 meses ;
( ) quando há mudança nas rotinas administrativas;
( ) a cada 2 meses ;
( ) anual, apenas para reciclagem
53
SETOR DE VENDAS – CONSÓRCIO
1. - Para exercer a função de vendedor externo, quais treinamentos você
participou?
a-( ) conhecendo o produto- Consórcio Nacional Honda;
b-( ) quem conhece, vende ;
c-( ) atendimento ao cliente ;
d-( ) qualidade no atendimento;
e-( ) procedimentos da empresa ;
SETOR DE OFICINA
2. Para exercer a função de mecânico quais
treinamentos você participou ?
a-( ) mecânica básica;
b-( ) chassi (nivel 1);
c-( ) chassi ( nivel 2);
d-( ) elétrica (nivel 1) ;
e-( ) elétrica ( nivel 2);
f-( ) motor ( nivel 1);
g-( ) motor (nivel 2);
h-( ) atendimento ao cliente;
i-( ) procedimentos da empresa ;
3. Para exercer a função de recepcionista ou garantista quais treinamentos você
participou?
a-( ) consultor de serviço;
b-( ) mecanica básica;
c-( ) garantia;
d-( ) atendimento ao cliente;
e-( ) procedimentos da empresa
54
SETOR DE CONSÓRCIO – ADMINISTRATIVO
4. Para exercer a função administrativo de CNH, quais treinamentos você
participou?
( ) conhecendo o produto Consórcio Nacional Honda ;
( ) qualidade no atendimento;
( ) vendas de seguros – honda;
( ) procedimentos da empresa ;
SETOR DE VENDAS – FINANCIAMENTO
5. Para exercer a função de vendedor interno, quais treinamentos você participou?
( ) quem conhece, vende;
( ) atendimento ao cliente;
( ) vendas de seguros – honda;
( ) procedimentos da empresa;
SUPERVISOR DE VENDAS
1. Para exercer a função de supervisor de vendas do Consórcio Nacional Honda
você participou de quais treinamentos ?
a-( ) conhecendo o produto Consórcio Nacional Honda ;
b-( ) desenvolvendo lideranças;
c-( ) atribuições - Honda e Maravilha Motos ;
d-( ) atendimento ao cliente;
e-( ) procedimentos da empresa;
f-( ) outros, quais :_____________________________
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APÊNDICE B: ENTREVISTA
A entrevista foi realizada com a responsável do setor de Recursos Humanos, Márcia
Cabral, que trabalha na empresa há 2 anos .
1) O que levou a empresa criar o Centro de Treinamento e
Desenvolvimento ( CTD )?
R/ Com a implantação do RH, percebeu-se a necessidade de um espaço físico
para promovermos treinamentos para nossos funcionários.
2) Qual é o objetivo da empresa ao realizar treinamentos para os
funcionários?
R/ Acreditamos que somente através da capacitação dos nossos funcionários
conseguiremos aumentar a satisfação dos nossos clientes internos e externos, pois,
estes estarão sendo atendidos por profissionais habilitados para suas atividades.
3) Qual o planejamento anual da empresa para realização de treinamentos
em 2011?
R/ Através das avaliações de desempenho realizadas anualmente, identificamos
junto aos gestores quais são as necessidades de cada funcionário. Uma vez
recebido todos os formulários de avaliação dos funcionários , o RH faz uma
tabulação dos resultados e, prepara o plano de treinamento focado nestas
necessidades. Este material é levado a diretoria que analisará para uma possível
autorização. Alguns treinamentos não previstos no início de cada ano, podem ser
inseridos no plano de treinamento de acordo com as necessidades identificadas
durante todo o ano.
4) Os treinamentos realizados na empresa supriram as necessidades
originadas?
R/ Sim
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5) Quais são os meios mais utilizados pela empresa para o levantamento
das necessidades de treinamento?
R/ Além da avaliação de desempenho, as entrevistas com os gestores.
6) A empresa tem a prática de aferir se o treinamento produziu as
modificações desejadas?
R/ Estamos em fase de implantação através da AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA.
7) Existem evidências na empresa, positivas e negativas, para os
treinamentos que foram realizados?
R/ Os treinamentos oferecidos pela Honda , são avaliados constantemente
através de avaliações que através das pontuações, podem aprovar ou não
os
participantes. No caso dos demais treinamentos, como citei anteriormente o processo
de avaliação está em fase de implantação.
8) Com a prática de treinamento na empresa, há melhoria dos padrões
profissionais e maior estabilidade de mão de obra?
R/ Sim