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Projeto SIMAGE: Uma Ferramenta de Mudança para Avaliação
da Gestão Estratégica
André PEDRAL Sampaio de Sena,M.Sc.
Universidade do Estado da Bahia - UNEB - Dept. de Ciências Exatas e da Terra – Campus I Estrada das Barreiras, S/N - Narandiba, Salvador / Ba – Brasil – CEP: 40000-000
E-mail: [email protected]
Antônio Carlos MUHANA Moreira,M.Sc.
Universidade do Estado da Bahia - UNEB - Dept. de Ciências Exatas e da Terra – Campus I Estrada das Barreiras, S/N - Narandiba, Salvador / Ba – Brasil – CEP: 40000-000
E-mail: [email protected]
Leonardo ENSSLIN, Phd.
Universidade Federal de Santa Catarina - Dept. de Engenharia de Produção - Lab MCDA
Campus Universitário - Florianópolis - Santa Catarina - CP 476 - CEP 88010-970
E-mail: [email protected]
Resumo
A formação de estratégia tem sido uma preocupação crescente nas últimas duas
décadas dos pesquisadores organizacionais. A área de administração estratégica é um
dos campos mais importantes na produção de estudos da formulação da estratégia
como processo mental. Este artigo se propõe a discutir o projeto de pesquisa SIMAGE,
baseado na construção de uma Case voltada para a mensuração de resultados da
implantação de um Sistema Multicritério de Apoio à Gestão Estratégica em uma
organização. A necessidade desta aplicação tem como objetivo o processo de
aperfeiçoamento do Planejamento Estratégico, buscando, desta forma, a garantia de
alcance do futuro projetado para a organização. Esse estudo, foco deste artigo,
possibilitou o desenvolvimento da 1ª ferramenta avaliativa de uma gestão estratégica
empresarial - SIMAGE.
Palavras-chave: Avaliação, Gestão Estratégica, MCDA-C, SIMAGE
Abstract
The strategy formation has been a growing concern in the organizational researchers'
last two decades. The area of strategic administration is one of the most important
fields in the production of studies of the formulation of the strategy as mental process.
This article intends to discuss the research project SIMAGE, based on the construction
of a Case come back for the measurement of results of the implantation from a Sistema
Multicriteria of Support to the Strategic Administration in an organization. The need of
this application has as objective the process of improvement of the Strategic Planning,
looking for, this way, the warranty of reach of the future projected for the organization.
That study, focus of this article, made possible the development of the 1st tool evaluated
of a business strategic administration - SIMAGE.
Word-key: Evaluation, MCDA-C, SIMAGE, Strategic Administration
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Introdução
A crise do modo de acumulação e do crescimento e conquista do mercado, a partir do
final dos anos 70, provocou uma transformação nas empresas, que buscaram se
reorganizar para conseguir uma adaptabilidade às novas condições e de melhor competir
num mercado cada vez mais exigente e competitivo [1].
A identificação e a avaliação do desempenho estratégico organizacional podem ser
consideradas um problema clássico da área da gestão empresarial. A vantagem
competitiva está no âmago do desempenho das empresas. Logo, as organizações, em
todo o mundo, enfrentam um crescimento mais lento bem como concorrentes internos e
externos que não agem mais como se o mercado em expansão fosse grande o bastante
para todos [40].
Diante disto, surgiram dificuldades para as organizações no tocante à forma de conduzir
a solução de problemas que comprometem a sua sobrevivência ou que dificultam o seu
desenvolvimento. Como suporte a esta condução, muitas abordagens foram
desenvolvidas, objetivando identificar e avaliar a performance estratégica das
organizações.
Mas, apesar de toda a teoria até hoje desenvolvida e pesquisada pelos autores, verificase que todos esses elementos constroem uma problemática ainda maior e mais intensa,
gerando uma série de questionamentos e dúvidas que não foram devidamente
respondidas, ficando na mente do empreendedor perguntas como: Como aferir,
realmente, que os objetivos e metas traçadas estão corretos? As metas estabelecidas
estão sendo cumpridas na sua totalidade? Como avaliar os critérios adotados? Como
estão se comportando meus concorrentes? (ver fig. 1)
Portanto, inicialmente no estudo foi proposto um método para identificação de uma
matriz SWOT, avaliando o perfil estratégico de uma organização junto aos seus valores,
permitindo hierarquizá-los segundo julgamento dos seus dirigentes. A partir desta fase
os estudos aqui publicados, levantaram o histórico da visão do desempenho estratégico,
o uso de metodologias para avaliação deste desempenho, suas vantagens e desvantagens
e a aplicação da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão como suporte para uma
análise SWOT.
A partir desta idéia, este estudo ampliou seus horizontes, o que culminou na construção,
de um software denominado de SIMAGE – Sistema Multicritério de Apoio à Gestão
Estratégica, que com utilização da metodologia multicritério construtivista, permitiu o
aperfeiçoamento do processo aplicativo. Portanto o foco deste artigo se concentra na
apresentação de uma nova alternativa de acompanhamento da gestão estratégica: o
SIMAGE.
Fig. 1. – Perspectivas a serem levadas em conta pelo empreendedor.
Empresário
1. Desempenho Estratégico
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A formação de estratégia e estilos cognitivos tem sido uma preocupação crescente nas
últimas duas décadas dos pesquisadores organizacionais. A área de administração
estratégica é um dos campos mais importantes na produção de estudos da formulação da
estratégia como processo mental. A escola cognitiva enfatiza diversos estudos e
tendências na tomada de decisões organizacionais objetivando compreender e analisar o
pensamento do estrategista, que dá origem às estratégias.
Numa recapitulação histórica pode-se observar que o sentido da avaliação do
desempenho estratégico organizacional foi mudando em vários períodos da história.
Até os anos 50, o sentido mais aceito de avaliação de desempenho esteve determinado
por critérios puramente econômicos e racionalistas [19]. O contexto organizacional
esteve caracterizado pela certeza, estabilidade e a previsibilidade. Neste período, o
desempenho organizacional estava ligado à capacidade de maximizar os lucros.
Entre os anos 60 e 70, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade
pressionaram as organizações a rever os métodos tradicionais de gestão, assim como de
avaliação da gestão organizacional. Novos assuntos como inovação tecnológica e uma
crescente preocupação por questões consideradas estratégicas foram incorporadas à
busca de lucros. Assim, outras dimensões além do lucro passaram também a ser
consideradas na avaliação de desempenho organizacional [33].
Nos anos 90, a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade continuaram marcando o
contexto organizacional, somando-se a isto, a globalização de mercados, a revolução
das comunicações e o comércio eletrônico. Desta forma, o cenário competitivo havia
adquirido características complexas que exigiam decisões organizacionais críticas, a
saber, [17]: Onde realizar investimentos de melhoria? Que mercados atacar? Que
estratégias adotar?
Neste ambiente as organizações precisaram de flexibilidade e adaptabilidade. O
comportamento dos gestores organizacionais passou a ter um caráter decisivo no
posicionamento das organizações em condições competitivas [27]. A razão substantiva
dos gestores, incluindo percepções, valores, cultura, intuição e outros aspectos próprios
da condição humana, passou a ser considerada. Neste cenário, a organização de
aprendizagem surgiu então como um modelo alternativo de organização para responder
a este novo contexto [40]. A identificação e avaliação do desempenho estratégico
passaram a ser tratadas como um problema com características tanto quantitativas como
qualitativas.
Diante deste quadro, este artigo pretende apresentar a construção de uma nova modelo
que permita identificar e avaliar o desempenho estratégico de uma organização, diante
dos seus ambientes interno e externo, bem como em relação ao ambiente concorrencial
potencial. Será enfatizada a descrição dos fatores que compõem os objetivos
estratégicos da empresa, considerando os valores dos seus dirigentes.
2. Os Diversos Meios de Avaliação da Gestão Estratégica
Na literatura existem registros sobre métodos desenvolvidos com o objetivo de
estabelecer ações para direcionar a organização a um futuro sustentável. Estes métodos
são, na verdade, instrumentos que devem apoiar a tomada de decisão, reduzindo a
incidência de erros por ações mal planejadas [29]. Portanto, as metodologias disponíveis
para T tais finalidades são:
Matriz SWOT: surgiu nos anos 60, na escola de Administração Geral da
Harvard Business School, com o objetivo de se reunir o ‘estado interno’ da
organização com suas ‘expectativas externas’. O objetivo era focalizar a
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T
T
T
T
T
T
T
T
T
T
combinação das ‘forças e fraquezas’ de uma organização com as ‘oportunidades
e ameaças’ provenientes do cenário da qual pertencia [27]. Esta permite apenas
uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas [27],
[29], [38], não identificando com segurança as forças e fraquezas da
organização, nem a harmonização entre os objetivos estratégicos, ou seja, a
apreciação do atendimento desses, diante de uma determinada ação, o que é
complementado com a aplicação do MCDA [29].
Estrutura de Estratégia de Andrews: Segundo Andrews, [1], combina-se os
elementos percebidos pela Matriz SWOT com as competências e recursos que
precisam igualar-se às necessidades ambientais [3].
Matriz de Crescimento-Participação BCG: faz parte do planejamento de
portfólio o qual trata da questão de como alocar fundos para os diferentes
negócios de uma empresa diversificada. Logo, essa pode ser caracterizada,
como uma técnica utilizada para marcar as posições relativas das organizações
dentro de um portfólio, possibilitando identificar as líderes [29], [38].
Curva de Experiência: Desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG)
para explicar o preço e o comportamento competitivo em segmentos de
crescimento extremamente rápido [3].
Curva do Ciclo de Vida do Produto: O mais antigo dos conceitos para prever
o curso provável da evolução da indústria é o conhecido ciclo de vida do
produto [33]. Os produtos têm uma vida composta por fases ou estágios, quais
sejam: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Matriz de Portfólio McKinsey: Os dois eixos neste método representam à
atratividade e a força da organização no mercado, respectivamente [33].
Matriz Arthur D. Little (ADL): Esta técnica assemelha-se a anterior [6],
possuindo as mesmas características referentes às suas limitações. Encontrar
uma correlação entre varáveis é uma coisa, assumir a causa e transformá-la em
imperativo é outra [6].
Avaliação da Atratividade de Mercado – Posição do Negócio (Modelo AM
– PN): Menciona-se que este modelo foi imaginado como uma ferramenta de
diagnóstico [6]. Segundo Porter [33], dependendo de onde uma organização
localiza-se na matriz, sua ordem estratégica é investir capital para construir
posições, ou manter-se com um equilíbrio entre a geração de caixa e o seu uso
seletivo, ou colher ou desativar-se.
O Modelo das Cinco Forças de Porter (Porter’s Five Forces Model):
Segundo Mintzberg, [27], o modelo de Porter identifica cinco forças no
ambiente de uma organização que influenciam a concorrência. Dada à gama das
forças externas possíveis, pode-se imaginar que a gama de estratégias possíveis
é um tanto grande [27], dificultando sua avaliação, pois não possui uma
sistemática de hierarquização das forças competitivas.
Matriz de Avaliação e Fatores Externos e Internos (EFE e IFE): apresentase como uma técnica de auxílio à avaliação de informações econômicas,
socioculturais, demográficas, ambientais, políticas, legais, tecnológicas e
competitivas [12].
Matriz de Desempenho Competitivo (CPM): utiliza procedimento semelhante
ao utilizado nas Matrizes EFE e IFE, acrescentando a comparação entre as
organizações concorrentes, considerando que serão obtidas, com esta avaliação,
importantes informações estratégicas [12].
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3. Uma proposta Construtivista Multicritério para o Planejamento Estratégico,
Utilizando a Metodologia MCDA.
A proposta deste trabalho consiste na utilização de uma metodologia multicritério
associada à análise SWOT, que permitirá não só a identificação das forças e fraquezas
da organização, fruto de uma análise criteriosa dos ambientes internos e externos, como
também possibilitará a harmonização e hierarquização dos objetivos estratégicos,
características presentes na abordagem multicritério construtivista. O método proposto
será ilustrado com um estudo de caso, apresentado a seguir.
Inicia-se a proposta da referida abordagem, com a análise dos ambientes interno e
externo à empresa, visando identificar os fatores ambientais considerados estratégicos
para a organização. Nesta fase é necessário levantar o maior número de elementos
possíveis junto aos decisores, pois serão utilizados para a identificação dos verdadeiros
objetivos considerados estratégicos para a empresa.
4. Descrição do Estudo de Caso
4.1 Perfis
♦ Decisores: Atuaram como decisores o diretor administrativo e o diretor de
operações da empresa, responsáveis pela identificação dos Objetivos e Metas do
Plano Estratégico, nos quais está centralizada a Política Estratégica e seus
desdobramentos.
♦ Facilitador: Atuou como facilitador (condutor do processo decisório) um
Mestre em Engenharia de Produção, pesquisador da área da estratégia
organizacional, que objetivou a implantação do Programa de Planejamento
Estratégico da empresa, utilizando uma metodologia MCDA.
♦ Organização: A empresa onde se realiza o estudo de caso é uma Distribuidora
dos Produtos Fleischmann, multinacional de origem americana, pertencente a
Kraft Foods S.A., uma das líderes mundiais na fabricação de produtos
alimentícios. Esta corporação é pioneira na produção de fermento manufaturado
para indústria de panificação, iniciando suas atividades nos Estados Unidos no
ano de 1868. O estudo se dá em uma de suas distribuidoras, responsável pelo
armazenamento e comercialização dos produtos no Estado da Bahia.
4.2 Estruturação do Modelo Multicritério
O propósito central da estruturação é o de estabelecer uma linguagem de debate e
aprendizagem para a promoção do entendimento do contexto decisional onde a situação
problemática se insere, e que demanda ações [15], [29], [36].
Iniciou-se o processo de estruturação da avaliação da gestão estratégica apresentado
neste artigo, através da identificação dos elementos primários de avaliação (EPA's),
utilizando a técnica do ‘brainstorming’ [29], [36] com os decisores. Para tanto, a
abordagem aconteceu de forma empática, visando alcançar os objetivos os quais estes se
propunham. O comprometimento para com a metodologia empregada foi
importantíssimo à medida que não permitiu influências imperativas entre os papéis de
facilitador e decisor.
4.3. O SIMAGE – Aplicação
Após o trabalho iniciado, foi instalado o banco de dados e o software SIMAGE, o que
permitiu a abertura do projeto. Como o sistema trabalha em uma metodologia de
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avaliação de critérios orientados a uma sistemática de data mining, foi possível avaliar
de perto os resultados iniciais e sua evolução.
Figura 2. Tela de entrada do SIMAGE – Identificação de Usuário e Projeto.
4.3.1 Primeiros Passos
Para o prosseguimento do processo de avaliação da gestão estratégica deve-se abrir no
SIMAGE, um projeto, pois este será o meio de interface de entendimento do software
com os diversos decisores. Portanto, permitindo assim, o total acesso a informação e um
controle de cada atividade a ser desenvolvida. (ver fig. 2)
Para construção da gestão estratégica empresarial e sua avaliação é feita a abertura de
um projeto, no qual serão inseridos, os elementos de identificação do projeto e o seu
proprietário máster. (ver fig. 3 e 4)
Figura 3. – Tela de cadastramento dos Projetos.
4.3.2 Definição dos Elementos de Entrada
A proposta da aplicação da metodologia MCDA-C foi colocada como uma opção para que
fique explicitado no Planejamento Estratégico o julgamento dos decisores acerca do
ambiente organizacional onde a empresa esta situada. Para que isso fosse possível, foi
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empregado o jogo de perguntas que servem para identificação dos EPA´s (Elementos
Primários de Avaliação), recomendado pela metodologia.
Estes conceitos foram considerados candidatos a pontos de vista fundamentais (PVF’s),
pois no ambiente do conjunto de todas as ações que compreendem as ações potenciais,
foram destacadas como fundamentais na visão dos decisores para avaliar as ações
estratégicas da organização. Após esta fase, agruparam-se conceitos, direcionando-os a
conjuntos que expressavam uma mesma idéia ou que se localizavam em uma mesma
área de interesse e a partir desse fato é criado o projeto de gestão estratégica (ver fig. 3).
Concluída a etapa de construção e identificação dos EPA’s candidatos a PVF´s, foi
realizada a validação do modelo, de forma a prosseguir para etapa subseqüente. A partir
deste momento, foi realizada a construção da árvore da família de pontos de vista
fundamentais (Ver fig. 4). Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), na visão dos decisores,
estão explicitados segundo as três áreas de interesse originárias dos clusters. Estes FCS
representam as atividades-chave do negócio que precisam ser bem definidas e
trabalhadas para que a empresa atinja seus objetivos [30].
A partir deste processo de agrupamento, realizado externamente ao SIMAGE, é feito o
cadastramento da árvore de valores, taxas de substituição e de seus PVF´s e escalas
respectivamente (ver fig 4 e 6).
Figura 4. – Montagem da Árvore de Valores
A fig. 6 apresenta a estrutura arborescente dos PVF´s do modelo proposto neste
trabalho, que visou atender a Missão estabelecida para a organização no processo de
implantação do Programa de Planejamento Estratégico.
Segundo Ensslin et al. [17], na construção de um critério, duas ferramentas são
necessárias: um descritor e uma função de valor associada a tal descritor. Os descritores
forneceram um melhor entendimento daquilo que representa a preocupação do decisor
ao mensurar uma dimensão do contexto decisório. Já a função de valor proveu as
informações relativas às diferenças de atratividade entre os níveis do descritor. Assim,
este pode ser definido como um conjunto de níveis de impacto que serve como base
para descrever as performances plausíveis das ações potenciais em termos de cada PVF
[17] (ver fig. 5).
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4.4 Avaliação do Modelo Multicritério
4.4.1 Funções de Valor
Visou-se estabelecer um critério de medida que identificasse claramente o PVF,
destacando a escolha dos limites “bom” e “neutro”, onde Bom U é o melhor viável;
Neutro U o pior admissível [17] (ver fig. 5).
Estado de excelência
B
Booom
m
Estado de competitividade
N
Neeeuuttrr
Figura 5 – Identificação dos
níveis de um descritor genérico
Estado de sobrevivência
Para cada Descritor, considerando o critério acima descrito, os decisores decidiram os
limites “bom” e “neutro” sobre os níveis de impacto. Utilizou-se o método Macbeth
(Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique) [4], [17] para
a construção das funções de valor através do uso de julgamentos semânticos [17] (ver
fig. 6).
Os decisores, para cada PVF, fizeram julgamentos sobre a diferença de atratividades
entre os vários níveis de impacto, obedecendo às categorias semânticas propostas no
Macbeth.
Figura 6. – Árvore de Valores
4.4.2 Taxas de Substituição
Para esta fase, utilizou-se o software Macbeth (weights) [4], [17], onde foram
construídas, simultaneamente, a matriz de ordenação e a matriz de julgamento. O
facilitador solicitou que os decisores identificassem o seu grau de preferência entre os
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PVF's e atratividade entre os PV's, ao passar do valor Neutro para o Bom. Este
procedimento foi efetuado para todos os pares.
Executando estas informações no software Macbeth, têm-se as respectivas taxas de
substituição, as quais posteriormente foram levadas para apreciação e validação dos
decisores.
4.5 Determinação do Perfil de Impacto para cada Avaliação
Para realizar esta tarefa foi necessário identificar qual o desempenho da ação potencial
em cada um dos critérios e sub-critérios do modelo [17], que agora representam os
Objetivos Estratégicos da organização, segundo o sistema de valores dos decisores.
Procedeu-se a identificação do perfil de impacto do Desempenho Atual da empresa e do
Desempenho Previsto.
Estes valores serão gerenciados a partir das escalas de valores elaborados pelos
decisores, e lançadas mês-a-mês no sistema, montando um banco de dados sobre o
comportamento da organização (ver fig. 7). Com o projeto aberto os valores são
lançados em cada PVF conforme suas escalas de valores.
Figura 7. – Valores de perfil de impacto para cada avaliação
A figura 8 ilustra o perfil de impacto das ações potenciais para os desempenhos atual e
previsto da organização junto aos seus Objetivos Estratégicos.
Para as possíveis identificações do que, dentro da visão estratégica do negócio, seriam
Pontos Fortes ou Fracos para o ambiente interno, bem como Oportunidades e Ameaças,
para o ambiente externo. Para esta averiguação, foi solicitada pelos decisores uma
pesquisa de mercado onde o seu concorrente potencial foi julgado mediante esses
mesmos critérios de avaliação (ver fig. 9).
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Além dessa visão geral comportamental da empresa, pode-se identificar no ano a
situação comportamental de um PVF específico, mapeando assim, possíveis falhas na
gestão estratégica da empresa (ver fig. 10).
4.6 Análise ambiental da organização
Baseados no resultado comparativo (diferença) entre os níveis de impacto das ações,
junto a cada objetivo estratégico (PVF), são possíveis distinguir a condição da empresa
no mercado em que ela atua. Caso o resultado da avaliação seja positivo, tem-se um
ponto forte ou uma oportunidade, a depender do ambiente o qual o PV pertença (interno
ou externo, respectivamente). Caso o resultado seja negativo, tem-se um ponto fraco ou
ameaça. No caso da obtenção de um mesmo resultado (mesma pontuação) indicar-se-á
uma condição equivalente ou de empate para o PV analisado.
Meta
Situação atual
Concorrente
Figura 8 – Perfil de impacto dos desempenhos atual e previsto da organização
Fazendo uma avaliação individual de cada objetivo estratégico (descritor), podem-se
identificar quais as vantagens e desvantagens em relação à análise ambiental, em função
da posição de cada ação após os julgamentos.
Com esta análise, pode-se hierarquizar (priorizar) as ações que irão impactar com maior
representatividade no alcance da missão da organização, considerando os seus
ambientes interno e externo. Desta forma, a organização pode atacar suas fraquezas
mais significativas, aproveitando, ao mesmo tempo, suas forças explicitadas na
avaliação comparativa.
Em função do espaço disponível neste artigo, é demonstrado nos figuras 11 e 12, a
condição para os PVF's avaliados.
Percebe-se que cada PVF foi decomposto em PVE's (Pontos de Vista Elementares) que,
segundo Ensslin et al [17], permitem uma melhor avaliação da performance das ações
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potenciais no PVF considerado, pois possibilitam uma maior compreensão do que um
PVF pretende levar em conta.
Figura 9 –Mapeamento do ambiente interno e externo da organização
Figura 10 – Perfil de impacto dos desempenhos atual e previsto do PVF Ass. Comercial para 2005
No caso do PVF 2 (Qualidade) da tabela acima, temos: PVE 2.1 (novos produtos) e o
PVE 2.2 (reclamações procedentes de clientes).
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4.7 Impactos na Empresa
A partir da análise comportamental da empresa durante a implantação e sistematização
da Gestão Estratégica do SIMAGE, foi possível analisar, o quadro que se desenhava na
empresa, com mais precisão. Com base nesta estruturação, percebeu-se que o modelo
proposto apresentava uma robustez muito maior do que se presumia anteriormente,
permitindo uma visão global da instituição e da averiguação do que realmente compõem
os seus ambientes internos e externos, determinando com exatidão sua matriz de
SWOT.
Convém ressaltar que, apesar da avaliação global, ser extremamente importante para a
análise da performance de cada etapa considerada. Portanto, não foi o objetivo desse
trabalho, analisar comparativamente, o status da organização, com o intuito de
identificar a melhor ou a pior situação, apenas o de gerar conhecimento sobre o
problema, para que os decisores pudessem decidir com mais confiança qual seria o real
rumo a ser tomado.
Figura 11 – Gráfico Quantitativo Estratégico para 2005
Porém, o foco principal desse trabalho, consistiu em criar as bases de critérios para
melhorar o processo de entendimento sobre a organização e como a gestão estratégica
afeta o negócio, vendo as possíveis limitações e potencialidades de cada um dos
critérios avaliados e, assim, identificar políticas de aperfeiçoamento da empresa como
um todo, definindo assim prioridades de atividades.
Em todas as etapas, de construção do presente modelo de avaliação, prevaleceram os
julgamentos de valor dos decisores; a cada interação, mais conhecimento sobre o
problema em estudo foi gerado e, gradativamente, incorporado às etapas seguintes, o
que serviu de base para construção do software e dos procedimentos orientado ao objeto
para construção do banco de dados [19], [32], [39].
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Figura 12 – Relatório Estratégico para Jul/2005
A aprendizagem dos decisores, com relação ao problema, serviu para conduzir as
alterações em seus juízos de valor, pois, quanto maior o nível de conhecimento
adquirido, maior a possibilidade de avaliar o contexto decisório, sob aspectos antes não
perceptíveis, determinando quais as vertentes que deveriam ser seguidas. Assim, foi
essencial validar o modelo, para que os resultados esperados possuíssem uma
confiabilidade e consistência ainda maior.
Outro aspecto a ser destacado é que, este modelo desenvolvido, constitui-se num
sistema auto-sustentável e flexível, portanto podendo ser revisto constantemente, pelos
decisores, para que novas variáveis possam ser analisadas e controladas. Isto fará com
que esse modelo possa seja melhorado, fazendo, desta forma, com que o
aperfeiçoamento do software seja fato contínuo.
O resultado mais importante e marcante que este projeto pode alcançar, foi que a
empresa, deu um salto de crescimento de 84,8% no seu faturamento, 38,7% nas rotas e
atendimentos a clientes, confrontando-se os resultados de jan - dez/2003 e jan dez/2004.
A intervenção da gestão estratégica do SIMAGE permitiu vislumbrar que pontos ditos
fortes, como rotas e entregas, eram na verdade pontos fracos, o que fez com que os
diretores da empresa centrassem atenção especial, para redirecionar sua frota, aquisição
de novos veículos, combatendo de perto a perda de mercado, que era ocasionada pelo
não cumprimento dos prazos de entrega.
Diante destes fatos, o resultado de cada mês levantado junto ao SIMAGE, permitia aos
decisores, vislumbrar quais os investimentos a serem realizados, planejar novas
sistematizações para cada trimestre e avaliar se as estratégias adotadas estavam surtindo
efeito ou não.
Com a árvore de valores traçada pelo SIMAGE, os diretores da empresa mudaram seu
procedimento de gestão, dando agora ênfase aos problemas de acordo com as
prioridades apresentadas pelo software, não investindo de forma intempestiva em qualquer
ponto fraco que não sofreu suas devidas análises perante o processo aqui desenvolvido.
Recomendações e Considerações Finais
A aplicação do SIMAGE, no planejamento estratégico organizacional vislumbrou novas
possibilidades para ações futuras e a possibilidade do mapeamento de inúmeras
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condicionantes que afetariam os resultados. Como primeira recomendação para a
continuidade deste trabalho, os decisores devem, a cada mudança do cenário
mercadológico (alterações representativas nos sinalizadores) e, consequentemente,
alteração do caminho projetado para o futuro da organização, continuar com um novo
processo de identificação e avaliação dos objetivos estratégicos. Estes objetivos devem
ser identificados, avaliados e julgados conforme metodologia apresentada neste
trabalho, confrontando os resultados com os históricos armazenados no banco de dados.
Faz-se necessário desdobrar para cada UGB (Unidade Gerencial Básica) da empresa as
suas metas setoriais do plano estratégico, aplicando, o SIMAGE para que o processo da
Gestão Estratégica alcance uma dimensão consolidada. Para operacionalização desta
fase, recomenda-se que cada setor da organização, contenha sua árvore de pontos de
vista fundamentais, com os seus respectivos descritores bem definidos. A partir daí,
estabelecidos os seus níveis de impacto e os seus prazos, os descritores passarão a ser
considerados como as metas setoriais estratégicas da organização, consolidando-os no
SIMAGE, gerando um mapa global das condicionantes da organização. Com isso, a
consolidação dos descritores setoriais deverá retratar a realização dos objetivos globais,
identificados para o alcance da visão estabelecida para a organização.
A metodologia MCDA, e utilizada como ferramenta para desenvolvimento do
SIMAGE, deve ser disseminada por toda a empresa, antes do início da implantação da
Gestão Estratégica Empresarial, e do uso do software, para que haja um maior
entendimento sobre o processo multicritério de apoio à decisão. Com este instrumento
de apoio gerencial, as ações implementadas no contexto decisional terão como objetivo
trilhar o caminho estabelecido para o futuro da organização, tornando-a mais forte
diante das turbulências e incertezas presentes no cenário empresarial.
Por ser um software moldável, a cada situação decisional da organização, independente
do número de pessoas envolvidas, pode ser aplicado nas mais variáveis situações
decisórias presente no cotidiano da gestão estratégica de uma empresa, seja de caráter
operacional, administrativo/financeiro ou ambiental. Destacam-se, dentro desta
aplicabilidade, as decisões de maior relevância, pertinentes as ações estabelecidas no
Planejamento Estratégico, ou seja, aquelas que apresentam variáveis de escolha que
podem afetar toda a organização.
Visando testar a congruência do modelo aplicado, com as expectativas dos decisores, foi
utilizada uma adaptação à técnica que contempla a avaliação do modelo proposto [29],
[38], abordando os graus de dificuldade que o tomador de decisão tem em: fornecer as
informações necessárias para montagem do ambiente empresarial virtual; de observar a
utilidade dos resultados gerados pelo método; e buscar por determinar sua utilização no
apoio à tomada de decisão. Estes aspectos devem ser analisados de forma qualitativa,
através de uma entrevista com os decisores.
O uso do SIMAGE, caracterizado pela sua facilidade de relação homem x máquina,
entendido como adequado pelos usuários, poderá apresentar um ambiente virtual da
empresa, atendendo às expectativas no tocante à identificação da postura estratégica da
organização, avaliando-a em função dos ambientes interno e externo. Dessa forma, essa
abordagem possibilitará levar aos envolvidos a oportunidade de aplicarem uma nova
ferramenta de análise e de apoio à decisão, desenvolvendo a disciplina do raciocínio
sistemático, promovendo um maior conhecimento sobre os cenários intra e interorganizacional.
Julga-se que este trabalho apresentou uma nova abordagem para auxiliar o planejamento
estratégico organizacional, apresentando uma nova ferramenta, o SIMAGE, como sendo
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adequada para a identificação e avaliação do perfil estratégico atual, futuro e em relação
ao ambiente concorrencial, permitindo descobrir quais as melhores alternativas
estratégicas potenciais a serem consideradas.
Essa abordagem permitirá que os dirigentes da organização percebam quais as
verdadeiras vantagens e desvantagens competitivas, priorizando as ações que, segundo o
método, impactam com maior representatividade na missão da empresa. Portanto, o
SIMAGE evidenciou-se como um objetivo alcançado, dando o suporte necessário para
que os dirigentes identificarem o que fazer para alcançar o desenvolvimento sustentado
da organização.
Esta visão dará oportunidade de traçar ações mitigadoras para as fraquezas identificadas
com a aplicação do método proposto, bem como o aproveitamento das forças
descobertas após avaliação comparativa do perfil das ações estratégicas da organização.
Com isto, é disponibilizada aos pesquisadores que estudam novas tecnologias de
implantação do planejamento estratégico, uma nova forma de ferramenta.
Um fato relevante a ser considerado, foi à capacidade da ferramenta SIMAGE de
estruturar as situações complexas que envolvem o planejamento de um futuro promissor
e sustentável para uma organização.
O uso do SIMAGE nos permitirá alcançar objetivos importantes, em um estudo de caso,
onde se destaca: Possibilitar, nas mudanças de cenário, alterações do processo decisório
e, consequentemente, mudanças de Diretrizes Estratégicas; Mensurar e priorizar os
fatores considerados relevantes para o desenvolvimento da organização; Observar o
resultado de todas as preferências, percepções e julgamentos dos decisores, em relação
ao contexto decisório; Identificar e quantificar, com clareza e transparência, o resultado
da aplicação da análise SWOT aos objetivos estratégicos, ou seja, os pontos fortes e
fracos internos à organização, bem como às oportunidades e ameaças relativas ao
ambiente concorrencial; Fornecer o suporte necessário para uma análise tanto
quantitativa como qualitativa dos objetivos estratégicos.
Por ser um estudo inicial e teórico, envolvendo uma perspectiva nova de identificação e
avaliação do perfil estratégico organizacional, recomenda-se que o método seja testado
em estudos de casos em outras organizações, visando à efetivação das observações
concluídas neste trabalho.
Vale salientar que, o SIMAGE por si só, não resolve os problemas de gestão estratégica
da organização, ele permite sim, redirecionar a atenção da empresa para pontos préestabelecidos, fazendo com que a análise da informação captada, possa ser direcionada,
sistematizada e avaliada, sobre a ótica dos diretores, fazendo com que esta frase: “Pior
que não ter uma estratégia, é ter uma equivocada”, seja uma verdade inquestionável.
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